ETT FRAMGÅNGSRIKT HELSINGBORG. Riktlinjer mål- och resultatstyrning balanserad styrning

Transkript

1 ETT FRAMGÅNGSRIKT HELSINGBORG Riktlinjer mål- och resultatstyrning balanserad styrning

2

3 Innehåll Förord 4 Läsanvisning 4 Helsingborgs vision 5 Balanserad styrning stadens styrmodell 7 Mål- och resultatstyrning 8 Målkedjan mål på olika nivåer 9 Planering och uppföljning 9 Stadens planeringsprocess för mål och ekonomi 10 Stadens uppföljningsprocess för mål och ekonomi 11 Styrkort 13 Stadens styrkort 13 Nämndstyrkort 13 Verksamhetsstyrkort 13 Planering och uppföljning av verksamhetsstyrkort 14 Medarbetarens uppdrag och personliga mål 15 Komponenterna i styrkortet 16 Nämndens vision och verksamhetsidé 16 Verksamhetens uppdrag 16 Perspektiv 16 Mål 16 SMARTA mål 17 Måluppfyllelse 17 Tjänstegaranti 18 Strategi 18 Mätetal, målvärde och utfall 18 Aktiviteter 19 Roller i styrkortsarbetet 20 Systemstödet Stratsys 22 Kontaktuppgifter 22 3

4 Förord Vår nya, långsiktiga vision beskriver hur livet i staden ska se ut om 20 till 30 år och ger en gemensam riktning för stadens utveckling. Visionen är vägledande för stadens styrning och ska inspirera, engagera och utmana oss att utveckla våra verksamheter. Vi ska som en aktör medverka till att Helsingborg långsiktigt blir en skapande, pulserande, global, gemensam och balanserad stad. Helsingborg är staden för dig som vill något. Helsingborgs stad styrs utifrån visionen, mål och strategier. Stadens nämnder och styrelser ansvarar för att bedriva en effektiv och ändamålsenlig verksamhet inom sitt uppdrag, utifrån de politiska mål, riktlinjer och ekonomiska förutsättningar som fastställts för verksamheten. I ditt uppdrag som chef i Helsingborgs stad ska du se till att den politiska viljeyttringen når ut i verksamheten genom mål- och resultatstyrning. Balanserad styrning är stadens styrmodell som vägleder oss att sätta mål utifrån olika perspektiv. Dessa mål syftar till att ge ökad nytta till våra medborgare och motivera verksamheten till förbättringsarbete. Styrkort är ett verktyg som på ett strukturerat sätt knyter stadens vision och övergripande mål till verksamhetens uppdrag, mål och aktiviteter. I vår styrmodell finns två viktiga begrepp målkedjan och SMARTA mål. I din roll som chef ansvar du för att mål- och resultatstyrningen fungerar i din verksamhet. Det innebär att dina medarbetare har god kunskap om stadens styrmodell, verksamhetens uppdrag och mål samt att medarbetarens uppdrag och mål är överenskomna i en medarbetarplan. Styrkortsarbetet inom din verksamhet kännetecknas av engagemang och delaktighet vid verksamhetsplanering och uppföljning. Tillsammans skapar vi ett framgångsrikt mål- och resultatstyrningsarbete som leder till ökad nytta för våra medborgare! Palle Lundberg Stadsdirektör Ulf Krabisch Ekonomidirektör Läsanvisning Riktlinjen har till syfte att beskriva stadens målstyrningsmodell balanserad styrning med betoning på styrkortsarbetet. Riktlinjerna ska ge en struktur för och stödja arbetet med framtagande och uppföljning av styrkort enligt styrmodellen. Dokumentet riktar sig i första hand till stadens chefer. 4

5 Helsingborgs vision Helsingborg är staden för dig som vill något. År 2035 ska Helsingborg vara den skapande, pulserande, globala, gemensamma och balanserade staden för människor och företag. I november 2012 beslutade ett enigt kommunfullmäktige om en ny, gemensam och långsiktig vision för Helsingborg. En riktning mot framtiden. Vi vet vad vi vill med vår stad, vad vi siktar mot: En spännande, attraktiv och hållbar plats en magnet för kreativitet och kompetens. Visionen handlar om en hel stad och dess framtid. Framtiden börjar här. Framtiden börjar nu. Framtiden börjar med dig. Helsingborg är staden som vill. Helsingborg är staden för dig som vill något. Vår nya vision ska hjälpa oss att bygga ett socialt, ekonomiskt och miljömässigt hållbart Helsingborg. Visionen ger en viktig inriktning hur framtidens Helsingborg ska utvecklas och den ska både inspirera och instruera. Syftet med Helsingborgs vision är uppdelat i ett internt och externt perspektiv. Det interna syftet är att visionen ska förena och ge riktning för utvecklingen av koncernen Helsingborgs verksamheter. Helsingborgs stad är en viktig aktör för att påverka förutsättningarna och utvecklingen av Helsingborg. Det externa syftet är att engagera och inspirera till utveckling av platsen Helsingborg. Helsingborgare, andra aktörer, privatpersoner och andra kommuner ska veta vilka ambitioner som finns i Helsingborg. Visionen innehåller fem prioriterade områden: Den skapande staden Hos oss finns idéer, talanger och förebilder. Vi har den bästa skolan för varje barn och det bästa klimatet för entreprenörer. Här finns möjligheterna för de som vill skapa, bygga, förändra, uppleva och utvecklas. I Helsingborg finns samverkan mellan forskning, näringsliv, kultur och skola. Här finns ett kreativt centrum med universitetet som motor. Här sker utbyten och samarbeten som får spännande saker att hända. Här är vi delaktiga i stadens utveckling och här bestämmer vi över våra liv. Helsingborg är staden för människor som vill något. 5

6 Den pulserande staden Hos oss finns lust och lekfullhet, busighet och allvar. Här uppstår möten, stora och små, där människor växer tillsammans. Här finns trygga stadsrum, vackra parker och roliga evenemang. Här lever alla delar av staden. I Helsingborg finns aktiviteter och upplevelser för alla åldrar. Här finns pulserande stadsliv, aktivt idrotts- och föreningsliv och internationellt uppmärksammad kultur. Här trivs både det fria kulturlivet och de etablerade aktörerna. Här finns samspel och mångfald. Helsingborg är det naturliga valet för kreativitet, affärer och turism. Den gemensamma staden Hos oss finns gemenskap, jämlikhet och tolerans. Här finns lika möjligheter för alla människor. Här finns vård och omsorg för alla. I Helsingborg har vi inflytande över stadens utveckling och tar ett gemensamt ansvar för vår stad. Här finns hållbar tillväxt och hållbart byggande. Vi har spännande boendemiljöer och uppmärksammad arkitektur. Här finns ett hem för alla smaker och behov. Hos oss finns stolthet, trygghet och samhörighet, här är det lätt att trivas. I Helsingborg finns det goda livet. Den globala staden Hos oss finns nyfikenhet, öppenhet och framtidstro. Vi är navet i norra öresundsregionen som är uppkopplad och sammankopplad med omvärlden. Här är världen alltid nära och närvarande. I Helsingborg finns smart infrastruktur, här är avstånden korta och kollektivtrafiken en förebild. Här finns en höghastighetsbana och nära kontakt med Danmark genom en fast förbindelse till Helsingör. Här finns hållbara transportsystem, avancerade godsflöden och en konkurrenskraftig hamn. Hos oss finns det moderna livet och det globala perspektivet. Helsingborg är ett föredöme för andra städer. Den balanserade staden Hos oss finns insikt om samberoendet mellan människa och natur. Vi tar ansvar för hur vi använder våra energikällor och naturresurser. Här är vi på god väg mot ett hållbart ekologiskt fotavtryck vi lever inte över jordens tillgångar. I Helsingborg finns ett unikt och vackert läge. Här finns staden, havet och landsbygden. Här finns stillhet och puls, tradition och nytänkande, historia och framtid. Här finns närproduktion och småskalighet, smarta klimatanpassningar samt hållbara miljö- och energisatsningar. Här är vattnet rent och luften lätt att andas. Allt i Helsingborg görs med social, miljömässig och ekonomisk hållbarhet i fokus här är det enkelt att göra kloka val. Tabell 1: Visionens fem prioriterade områden 6

7 Balanserad styrning stadens styrmodell Balanserad styrning är stadens gemensamma styrmodell för mål- och resultatstyrning och innebär att alla nämnder/styrelser och dess verksamheter i Helsingborgs stad har fastställt mål som leder mot stadens vision och övergripande mål. Stadens styrning leder till att den politiska viljeyttringen genomsyrar organisationen och därmed låter de demokratiska krafterna verka. Styrmodellen ger möjligheter till ett förtroendefullt samspel mellan politiker och verksamhet samt öppnar upp för dialog - dels inom stadens organisation men även med dem som verksamheterna externt riktar sig mot. Balanserad styrning innebär att prioriterade och mätbara mål formuleras inom olika perspektiv. Detta för att hitta en balans i styrningen av våra verksamheter samt för att komplettera den traditionella ekonomiska uppföljningen med mätningar utifrån andra perspektiv än de ekonomiska. Ordet perspektiv ingår i grundmodellen för balanserad styrning som Robert S Kaplan och David P Norton introducerade. Helsingborgs stad har fyra perspektiv: medborgare, ekonomi, organisation och framtid. Medborgare Hur vi uppfyller medborgarnas förväntningar och behov Ekonomi Hur vi använder resurserna på bästa sätt utifrån uppdraget Organisation Hur vi utformar arbetssätt och processer för att på bästa sätt tillgodose medborgares behov utifrån uppdraget Framtid Hur vi utvecklar verksamheten långsiktigt för att möta de förändringar och förutsättningar som vi står inför Tabell 2: Helsingborgs stads fyra perspektiv inom balanserad styrning 7

8 Mål- och resultatstyrning Mål- och resultatstyrning betyder förenklat att stadens styrs utifrån de mål som sätts upp och de resultat som uppnås. Arbetet med mål- och resultatstyrning åskådliggörs i styrkort för staden, nämnder, styrelser och verksamheter. De olika styrkorten och komponenterna som dessa består av förklaras närmare i kapitlet Styrkort. Helsingborgs vision är vägledande i vår mål- och resultatstyrning. Den ska inspirera, engagera och utmana oss att formulera mål, strategier och aktiviteter som utvecklar våra verksamheter. Målen beskriver, precis som visionen, ett önskvärt framtida tillstånd men i ett kortare perspektiv. Målprogrammet är stadens övergripande måldokument för mandatperioden. Målprogrammet beskriver den politiska majoritetens viljeinriktning för hur Helsingborg ska uppfattas och vad den kommunala organisationen ska eftersträva och genomföra under mandatperioden. Utifrån målprogrammet skapas stadens styrkort och bolagens ägardirektiv. Helsingborgs vision (25 år) Målprogram (4 år) Stadens styrkort (4 år) Bolagens ägardirektiv (4 år) Nämndens styrkort (1 år) Styrelsens affärsplan (1 år) Verksamhetens styrkort (1 år) Verksamhetsplan (1 år) Medarbetarens uppdrag och mål (1 år) Medarbetarens uppdrag och mål (1 år) Figur 1: Stadens interna styrning kopplat till visionen Stadens styrkort är sedan utgångspunkten i framtagande av nämndstyrkort för respektive nämnd/styrelse. Verksamheten skapar sedan verksamhetsstyrkort utifrån nämndens/ styrelsens prioriterade mål. Vid medarbetarsamtalet formuleras medarbetarens uppdrag och personliga mål utifrån verksamhetsstyrkortets uppdrag och mål. Medarbetarens kompetens i det dagliga arbetet bidrar därmed till att förverkliga stadens vision och övergripande mål. 8

9 Målkedjan mål på olika nivåer Målkedjan i mål- och resultatstyrningen innebär att staden har mål på olika nivåer och att det uppstår en kedja av händelser som gemensamt bidrar till att vi gör rätt saker. Målkedjan ska garantera att den politiska viljeyttringen når hela vägen ut i verksamheten. Stadens mål Nämndens mål Verksamhetens mål Medarbetarens mål Stadens styrkort Övergripande, tvärsektoriella mål utifrån målprogrammet Nämndens styrkort Övergripande mål utifrån stadens mål Verksamhetsstyrkort Konkreta mål utifrån nämndens mål Medarbetarplan Personliga mål utifrån uppdraget och verksamhetens mål Figur 2: Målkedjan - mål på olika nivåer Kvalitetssäkringen av målkedjan är därför ett mycket viktigt steg i målstyrningsarbetet och innebär att: Tjänstemän tydliggör målkedjan mellan stadens styrkort och nämndstyrkortet inför ett politiskt beslut av styrkort i nämnd/styrelse Verksamhetsstyrkort (verksamhets-, avdelnings- och/eller enhetsnivå) och dess justeringar godkänns av överordnad chef En medarbetarplan med koppling till verksamhetsstyrkortet (verksamhets-, avdelnings- och/eller enhetsnivå) upprättas och undertecknas av chef och medarbetare vid medarbetarsamtalet Målkedjan betyder att mål vanligtvis kopplas till målnivån ovanför, exempelvis nämndens mål kopplas till stadens mål. Ibland kan målkedjan innebära att vissa mål kopplas direkt mellan exempelvis verksamhetens mål och stadens mål. Planering och uppföljning Mål- och resultatstyrningen i Helsingborgs stad är integrerad i planerings- och uppföljningsprocessen för mål och ekonomi. Det innebär att de mål och aktiviteter som formuleras måste tas hänsyn till vid den ekonomiska planeringen och uppföljningen och tvärt om. Rapportering och uppföljning av stadens mål- och resultatstyrning sker i systemstödet Stratsys. 9

10 Stadens planeringsprocess för mål och ekonomi Stadens planeringsprocess för mål och ekonomi innefattar att både skapa prioriterade och mätbara mål samt inom föreslagen ekonomisk tilldelning fastställa budget. 6. Nämndsbeslut avseende kompletta nämndstyrkort och internbudget 7. Kommunfullmäktigebeslut av styrkort för staden, nämnder och styrelser 8. Fastställda verksamhetsstyrkort (Uppdrag, mål, mätetal och målvärden) Okt Nov Dec Jan Feb Mar 1. Planeringsanvisningar för mål och ekonomi till nämnder och styrelser Stadens styrkort (mål och strategier) Trend- och omvärldsanalys Förslag på ekonomisk tilldelning (drift och investeringsutrymme) 5. Verksamhetens planeringsprocess för mål och ekonomi påbörjas Sep Aug Jul Jun Maj Apr 2. Nämndsbeslutat förslag avseende mål och ekonomi från nämnder och styrelser Nämndstyrkort (mål och strategier) Drift- och investeringsbudget 3. Dialog om mål och ekonomi (kommunstyrelsen, nämnder och styrelser) 4. Kommunfullmäktigebeslut avseende mål och ekonomi för staden, nämnder och styrelser Figur 3: Stadens planeringsprocess för mål och ekonomi Planeringsprocessen för staden inleds i november med en trend- och omvärldsanalys utifrån viktiga förändringar i omvärlden och trender. Trend- och omvärldsanalysen är ett planeringsunderlag med syftet att lyfta fram vilka trender och utmaningar som påverkar Helsingborg på kort och långsikt. Utifrån gemensamma grundantaganden om vad som påverkar Helsingborgs utveckling, ska analysen användas för vidare dialog och analys inom respektive nämnd och styrelse. I februari skickas stadens övergripande planeringsanvisningar för mål och ekonomi till stadens nämnder och styrelser. Utifrån planeringsanvisningarna arbetar nämnder och styrelser under våren fram förslag som presenterar vilka mål och strategier som nämnden/styrelsen avser arbeta utifrån samt de ekonomiska förutsättningarna (drift- och investeringsbudget). I slutet av april bjuder den politiska ledningen in respektive nämnd och styrelse till en stadsövergripande dialog kring omvärld, mål och ekonomi. Kommunstyrelsen arbetar sedan fram ett förslag avseende mål och ekonomi för hela staden. 10

11 I juni beslutar kommunfullmäktige vilka mål och vilken ekonomisk tilldelning som gäller för stadens nämnder och styrelser samt för staden som helhet. I verksamhetsplaneringen under hösten kompletteras nämnders och styrelsers övergripande styrkort med målens mätetal och målvärden samt verksamhetens mål och internbudget fastställs. I december beslutar nämnden/styrelsen om fullständiga nämndstyrkort (mål, mätetal och målvärden) samt internbudget. Kommunfullmäktige beslutar om fullständiga nämndstyrkort i januari. Kompletta verksamhetsstyrkort för år 2013 fastställs i förvaltningarna den 15 februari Stadens uppföljningsprocess för mål och ekonomi Stadens uppföljningsprocess för mål och ekonomi innebär att de prioriterade och mätbara målen och det ekonomiska utfallet följs upp och analyseras. Stadens styrkort och respektive nämndstyrkort följs upp tre gånger per år, dels i två tertialrapporter och dels i samband med årsbokslutet. I samband med att nämnder och styrelser följer upp mål och ekonomi vid respektive tertial sker en uppföljning av verksamhetsstyrkorten. 6. Anvisningar för årsbokslut och årsredovisning Årsbokslut avseende mål och ekonomi för nämnder, styrelser och verksamhet 5. Kommunfullmäktigebeslut om stadens tertialbokslut Nov Dec Jan Feb 7. Årsbokslut och årsredovisning Uppföljning av nämnders, styrelsers och verksamhets mål och ekonomi Okt Mar 4. Tertialbokslut mål och ekonomi per 31 augusti Uppföljning av nämnders, styrelsers och verksamhets mål och ekonomi Sep Aug 3. Anvisningar för tertialbokslut Tertialuppföljning avseende mål och ekonomi för nämnder, styrelser och verksamhet Jul Jun Maj Apr 1. Anvisningar för tertialrapport Tertialuppföljning avseende mål och ekonomi för nämnder, styrelser och verksamhet 8. Kommunfullmäktigebeslut om stadens årsredovisning 2. Tertialrapport mål och ekonomi per 30 april Uppföljning av nämnders, styrelsers och verksamhets mål och ekonomi Figur 4: Stadens uppföljningsprocess för mål och ekonomi 11

12 Tertialrapport mål och ekonomi per 30 april Den första tertialuppföljningen görs efter årets första fyra månader och innehåller uppföljning och analys av stadens, nämnders/styrelsers och verksamheternas styrkort samt ekonomiskt periodutfall och helårsprognos. Uppföljningen, prognosen och analysen ger en indikation till tjänstemän och politiker om hur verksamheten fungerar såväl verksamhetsmässigt som ekonomiskt. Stadens tertialrapport presenteras för kommunstyrelsen och kommunfullmäktige som ett informationsärende. Tertialbokslut mål och ekonomi per 31 augusti Efter åtta månader upprättar staden det officiella delårsbokslutet. Tertialbokslutet innehåller såväl uppföljning och analys av styrkorten som utfall och helårsprognos avseende det ekonomiska resultatet. Stadsrevisionen gör en övergripande granskning av samtliga nämnder och styrelser vid delårsbokslutet. Stadens tertialbokslut beslutas i kommunfullmäktige. Årsbokslut mål och ekonomi och årsredovisning per 31 december Uppföljningsprocessen avslutas med ett årsbokslut och en årsredovisning. Årsbokslutet innehåller såväl uppföljning och analys av styrkorten som helårsutfall avseende det ekonomiska resultatet. Årsredovisningen behandlar stadsövergripande analyser och beskrivningar på hur det gått för staden. Redovisningen redogör för utfall och analyser av nämndstyrkorten och fokuserar likt tidigare rapporteringar både på måluppfyllelsen (grönt, gult, rött) samt det ekonomiska utfallet. Publikationen fastställs av kommunfullmäktige i april. 12

13 Styrkort Styrkort är ett måldokument som visar vilka mål, mätetal och målvärden som prioriteras. Staden har tre nivåer av styrkort; stadens styrkort, nämndstyrkort och verksamhetsstyrkort. Styrkorten bygger på en helhetssyn och en balans mellan verksamhet och ekonomi samt mellan kortsiktiga och långsiktiga mål. Genom att kontinuerligt mäta och följa upp resultaten framkommer vilka åtgärder och aktiviteter som behöver vidtas för att förbättra verksamheten. Stadens styrkort Kommunfullmäktige fastställde den 14 december 2010 ett målprogram för stadens verksamheter. Målprogrammet är utgångspunkten i framtagande av stadens övergripande styrkort. De mål som finns i stadens övergripande styrkort är tvärsektoriella mål som alla nämnder och styrelser ska arbeta mot. Stadens verksamheter måste samverka och ibland involvera externa aktörer. Stadens styrkort innehåller politiskt beslutade mål generellt på fyra år (långsiktiga mål), men kan justeras årligen. Nämndstyrkort Stadens nämnder/styrelser har ett övergripande styrkort per nämnd/styrelse. Nämndstyrkortet innehåller politiskt beslutade mål på ett år, men med ett treårsperspektiv beträffande mätetalens målvärden (både kort- och långsiktiga mål). Nämndstyrkorten arbetas fram med utgångspunkt i stadens styrkort och kan årligen justeras. Tjänstemän tar fram underlag till nämnden/styrelsen. Dessa underlag processas av nämnden/styrelsen vilket resulterar i ett nämndstyrkort. Verksamhetsstyrkort Utifrån stadens styrkort, nämndstyrkortet och verksamhetens uppdrag skapas verksamhetsstyrkort (verksamhets-, avdelnings- och/eller enhetsnivå). Det innebär att de prioriterade mål som verksamheten identifierar har sin utgångspunkt i nämndstyrkortet och uppdraget. Syftet med verksamhetsstyrkorten är att få målen mer konkreta. Målen riskerar i annat fall att hamna på en alltför övergripande nivå, vilket försvårar för den enskilda verksamheten/avdelningen/enheten och medarbetaren att se hur det egna arbetet bidrar till att målen uppfylls. Förvaltningar över 50 medarbetare ska ha minst ett verksamhetsstyrkort per huvudverksamhet. Verksamhetsstyrkorten är ettåriga och är inte politiskt beslutade. Chefen är ägare till verksamhetsstyrkortet och fastställer därmed målen i styrkortet. Varje verksamhetsstyrkort ska godkännas av överordnad chef för att kvalitetssäkra att målen är SMARTA (specifika, mätbara, accepterade, reallistiskta, tidsatta och ambitiösa) och att målkedjan är säkerställd. Medarbetarna medverkar och påverkar hur målen uppnås genom de aktiviteter som skapas i verksamhetsstyrkorten utifrån uppsatta mål. 13

14 Styrkort - Vårdboende Uppdrag: Vi ska skapa en omsorg som alla helsingborgare är trygga med, förstår och är stolta över Perspektiv Verksamhetens mål Mätetal Målvärde Utfall Aktiviteter Medborgare Våra kunder och deras Andel kunder med fullgod Minst 54% närstående ska vara dokumentation 70% trygga med boendet Ge möjlighet för grundutbildning, workshops och dokumentationsstuga Ge förutsättningar så att delaktigheten för de boende säkras Våra kunder och deras närstående ska vara nöjda med våra tjänster Andel nöjda kunder Andel kunder som är nöjda med maten och måltidssituationen Minst 95% Minst 85% 89% Att aktivt arbeta med värdegrundsfrågor Att ge förutsättningar för att utveckla och förbättra matråd Framtid Ökad kvalitet i omsorgen Antal genomförda förbättringsprojekt enligt genombrottsmetodiken 14 st 14 st Förbättra och säkerställa kvaliteten genom att utveckla kvalitetsledningssystemet Figur 5: Exempel på verksamhetsstyrkort. Exemplet visar endast delar av de två perspektiven Medborgare och Framtid Vad utmärker ett bra verksamhetsstyrkort? Ett väl utformat styrkort förmedlar vad som är prioriterat i en verksamhet. Styrkortet ska vara styrande, det vill säga vara ledande i förändrings- och förbättringsarbetet i förvaltningen. Det måste finnas en koppling mellan mål och de aktiviteter som utförs. Styrkortet är ett hjälpmedel i dialogen om hur verksamheten bedrivs och utvecklas. Arbetsplatsträffar/verksamhetsmöten och medarbetarsamtal är grunden till att skapa dialog om den uppsatta målsättningen så att verksamheten gör rätt saker. Planering och uppföljning av verksamhetsstyrkort Framtagande av verksamhetsstyrkort sker i samband med verksamhetsplaneringen under hösten. Chefen fastställer ett komplett verksamhetsstyrkort i januari innehållande verksamhetens uppdrag, mål, mätetal, målvärden och aktiviteter. (2013 fastställs verksamhetsstyrkorten senast den 15 februari med anledning av Helsingborgs nya vision.) Medarbetarna bidrar i verksamhetsplaneringen när måldiskussioner genomförs. Forumet för styrkortsarbetet 14

15 är arbetsplatsträffarna/verksamhetsmötena enligt samverkansavtalets struktur (information, samtal, beslut). Ledarskap som öppnar upp för engagemang utgör grunden i ett framgångsrikt styrkortsarbete med delaktiga och motiverade medarbetare. Uppföljning av verksamhetsstyrkort rapporteras tertialvis som ett informationsärende till nämnd/styrelse. Verksamheten och medarbetarna informeras om utfallet på arbetsplatsträffar och/eller vid verksamhetsmöten. Vid uppföljningstillfällena är det viktigt att medarbetarna ges möjlighet att analysera och föra en dialog kring vilka framgångsfaktorerna har varit, vilka åtgärder som kan vidtas för att uppnå målvärdet och om rätt aktiviteter har prioriterats. Medarbetarens uppdrag och personliga mål Medarbetarsamtalet är en strukturerad dialog kring bland annat målen för verksamheten och medarbetarens ansvar. I medarbetarsamtalet tydliggörs uppdrag och förväntningar utifrån styrkort och identifierade aktiviteter i dialog. Som en del i detta upprättas en medarbetarplan för varje medarbetare. Medarbetarplanen är en överenskommelse mellan medarbetare och chef i syfte att utveckla och förbättra verksamheten. Medarbetarplanen tydliggör medarbetarens uppdrag, mål och utvecklingsområden och utgör ett underlag för återkoppling och bedömning av medarbetarens prestation i samband med lönesamtalet. Medarbetarplan Uppdrag Datum: Namn Mål Utvecklingsområde Aktivitet (vad och hur) Ansvarig Tidsram Medarbetare Chef Figur 6: Helsingborgs stads mall för upprättande av medarbetarplan Utveckling av medarbetarskap och ledarskap går hand i hand och att utvecklas tillsammans är en förutsättning för att kunna möta framtidens utmaningar. Stadens medarbetar- och ledarpolicy ger riktning för utveckling av medarbetarskapet och ledarskapet och är ett stöd i att genomföra sitt uppdrag och nå uppsatta mål. 15

16 Komponenterna i styrkortet I detta kapitel kommer samtliga komponenter i ett styrkort förklaras. Vilka komponenter som ingår i vilken styrkortsnivå visas i tabellen nedan. Styrkortets komponenter Stadens styrkort (nivå 1) Nämndstyrkort (nivå 2) Verksamhetsstyrkort (nivå 3) Vision Ja Ja Nej Verksamhetsidé Ja Ja Nej Uppdrag Nej Nej Ja Perspektiv Ja Ja Ja Mål Ja Ja Ja Strategi Ja Ja Nej Mätetal Ja Ja Ja Målvärde Ja Ja Ja Aktivitet Nej Nej Ja Tabell 3: Styrkortets komponenter per styrkortsnivå Nämndens vision och verksamhetsidé Respektive nämndstyrkort innehåller nämndens vision och verksamhetsidé. Nämndens vision är tänkt att vara den samlade inspirationen för nämndens/styrelsens organisation och ska vara direkt kopplad till Helsingborgs vision finns inte någon koppling mellan nämndens vision och Helsingborgs nya vision. I planeringsanvisningarna för mål- och ekonomi 2014 kommer det framgå hur Helsingborgs nya vision och nämndens/styrelsens vision ska fungera gemensamt. Verksamhetsidén ska beskriva och klargöra organisationens primära huvuduppgifter och vara relaterad till samt sträva mot nämndens vision. Den visar på samspelet mellan de tjänster som en organisation tillhandahåller, det värde som dessa skapar för de kunder som organisationen är till för samt de resurser organisationen ställer till förfogande. Verksamhetens uppdrag Uppdragsbeskrivningen ska kortfattat beskriva vad verksamheten ska utföra och för vem. Överordnad chef formulerar ett tydligt uppdrag. Uppdraget anges på verksamhetsstyrkortet. Perspektiv Modellen balanserad styrning innebär att verksamheten värderas utifrån fyra perspektiv: medborgare, ekonomi, organisation och framtid. Mål Målformuleringarna i styrkortet pekar ut vad den politiska ledningen (stadens styrkort och nämndstyrkort) eller chefen (verksamhetsstyrkort) vill att verksamheten ska uppnå vid en 16

17 viss tidpunkt. Målen ska utformas så det utifrån den samlade bilden ska vara möjligt att bilda sig en uppfattning om vad som är det viktigaste för organisationen, det vill säga tydliggör prioriteringarna. Formuleringen av målen ska uttrycka en strävan efter ett önskat framtida tillstånd. Det ska finnas minst ett mål per perspektiv på samtliga styrkortsnivåer. SMARTA mål Målen i styrkorten ska vara SMARTA. Det innebär att målen är så specifika att vi vet vad vi ska uppnå och formuleringen är lätt att kommunicera, att de är mätbara så att vi kan se måluppfyllelsen, att de är accepterade av alla som är involverade, att de är realistiska och går att genomföra, att de är tidsatta samt att de är ambitiösa. Specifikt Mätbart Accepterat Realistiskt Tidsatt Ambitiöst Tabell 4: SMARTA mål Ett mål som är specifikt och tydligt är enklare att förstå. Exakt vad vill vi nå? Gör målformuleringen så konkret som möjligt. Varje mål ska vara mätbart minst en gång per år. Det gör att vi vet när vi har nått målet. Det ska vara tydligt för alla vad målet innebär och att det är möjligt att ta sig dit, det vill säga vara accepterat av alla som berörs av målet. Målet ska vara genomförbart. Vi ska uppleva att det är rimligt, det vill säga att det ska vara realistiskt att uppnå målet med de resurser och den kompetens och tid vi har. När ska målet vara nått? Realistisk tidpunkt när målen kan uppfyllas. Målet ska vara ambitiöst och utmanande så att det skapar ett engagemang i organisationen. Målet ska kräva förbättringar Måluppfyllelse Bedömning av måluppfyllelse görs genom symboler med färgerna grönt, gult och rött. Symbol Beskrivning Grönt: Utfallet stämmer överens med uppsatt mål och är uppfyllt. Gult: Resultatet är inte helt uppnått jämfört med uppsatt mål Rött: Inga/begränsade framsteg är påvisade för att uppnå uppsatt mål Vitt: Mätningen är inte genomförd Grad av måluppfyllelse Måluppfyllelse 100 % eller mer Måluppfyllelse 91 % till 99 % Måluppfyllelse 90 % eller lägre -- Tabell 5: Färgsymboler för måluppfyllelse 17

18 Utvärdering av måluppfyllelse görs för att granska verksamhetsresultaten från olika utgångspunkter. Detta utgör i sin tur underlag för analyser och ställningstagande. Utvärderingen av måluppfyllelsen är en grund för fortsatt utveckling och ständig förbättring. Tjänstegaranti Tjänstegarantin utgör en deklaration av vilken servicegrad och kvalitetsnivå invånare kan förvänta sig inom vissa områden av stadens verksamhet. Syftet med garantierna är främst att skapa förtroende för medborgarna genom att tydliggöra tjänsterna och garantera en viss nivå samt att åtgärda de brister som uppstår i verksamheten. Tjänstegarantier ska ingå i nämnders styrkort och redovisas som ett mål inom perspektivet medborgare. Till målet om tjänstegarantier måste det finnas minst ett mätetal. Det är också möjligt att mäta målet med ett mätetal där utfallet utgörs av medelvärdet av samtliga tjänstegarantier. Styrkortet ska innehålla de prioriterade områdena för aktuellt verksamhetsår. Det innebär att ett nämndstyrkort inte nödvändigtvis innehåller samtliga tjänstegarantier som nämnden garanterat invånarna. Oavsett styrkortets innehåll är det nämndens ansvar att följa upp samtliga tjänstegarantier. Strategi Stadens styrkort och respektive nämndstyrkort ska innehålla en strategi för varje mål. En strategi är en beskrivning av hur nämnden/styrelsen har tänkt arbeta för att infria målet (jämför begreppet aktivitet som beskriver vad som ska göras för att uppnå målet, se rubrik Aktiviteter). Strategin kan till exempel skildra vilka verksamheter som nämnden/styrelsen tänker fokusera på och vilka styrkor och förbättringsområden som identifierats. Strategin bör vara: Övergripande Förståelig Mätetal, målvärde och utfall För att närmare definiera vad som ska uppnås och för att kunna bedöma måluppfyllelsen, ska varje mål i styrkortet innehålla minst ett mätetal och ett målvärde. Mätetalens syfte är att möjliggöra en bedömning av hur väl ett mål har uppfyllts. Målvärden visar vad som ska uppnås under perioden, det vill säga vad målsättningen är. Resultatet beskrivs i form av ett utfall. Mätetal Vissa mål kan vara så innehållsrika att de behöver mätas på flera sätt med flera mätetal för att det ska vara möjligt att göra en bedömning om de uppfyllts eller inte. Dessa mätningar kan sedan bilda grunden för en analys av vad som behöver förändras i verksamheten. Inför varje nytt verksamhetsår ses mätetal och målvärden över. Om dessa inte längre är relevanta tas de bort och kan ersättas av nya mätetal eller målvärden. 18

19 Mätetal ska vara: Tydligt formulerade Tydligt kopplade till målet Möjliga att mäta minst en gång per år Målvärde Målvärden kan fastställas på många olika sätt. Ett vanligt sätt är ständig förbättring, det vill säga respektive utfall förbättras från gång till gång. Ett annat tillvägagångssätt är att sätta ett målvärde som relaterar till omvärlden. Det är av vikt att uppsatta målvärden är realistiska för perioden. För lågt satta värden kan göra att organisationen inte prioriterar området eftersom måluppfyllelsen kan infrias utan särskild ansträngning. För högt satta målvärden kan i sin tur medföra att organisationen upplever att det är mindre meningsfullt att försöka uppnå målvärdet om de upplevs som omöjliga att infria. Målvärden innebär svaret på frågan var lägger vi ribban? och de ska vara: Realistiska Visa på ambitionen Utfall Utfallet beskriver det resultat som uppnåtts för respektive mätetal och värderas gentemot fastställt målvärde. Utifrån denna relation beskrivs måluppfyllelsen via en färgmarkering, där grönt avser uppfylld måluppfyllelse medan rött visar på ofullständig måluppfyllelse. Aktiviteter Aktiviteter är avgränsade och tydliga handlingar som planeras och genomförs löpande under året för att förbättra en verksamhets måluppfyllelse. Aktiviteter kopplas till respektive mål och varje mål ska ha minst en aktivitet vid fastställandet av verksamhetsstyrkortet. Av varje aktivitet ska det framgå en beskrivning av vad som ska göras, vem som är ansvarig, vem som är utförare, när aktiviteten startar och slutar samt status (ej påbörjad, pågående, avslutad). Aktiviteterna i styrkortet har fokus på vad som kan förbättras och utvecklas i verksamheten. Det innebär att aktiviteter som fungerar bra i det dagliga arbetet inte bör finnas med i verksamhetsstyrkortet. 19

20 Roller i styrkortsarbetet I stadens styrmodell finns grundläggande roller för att säkerställa och utveckla det interna styrkortsarbetet. Chefens roll är central i verksamhetens styrkortsarbete. Det är chefen som ansvarar för att mål- och resultatstyrningen fungerar inom verksamheten. Medarbetarnas engagemang är en förutsättning för att uppnå goda resultat och medarbetarna ska vara involverade i planering och uppföljning av styrkort. Som stöd till chefen finns rollerna styrkortssamordnare och styrkortshandledare. Dialog Stöd Medarbetare Samverkan Chef Utbildning Engagemang Engagemang Styrkortssamordnare Styrkortshandledare K O M M U N I K A T I O N Figur 7: Roller i styrkortsarbetet Chefen ansvarar för att: Mål- och resultatstyrningen fungerar inom verksamheten Målkedjan är kvalitetssäkrad Målen är SMARTA Aktiviteter tas fram löpande för att nå målen Kontinuerligt följa upp målen och aktiviteterna Analysera och rapportera måluppfyllelse (utfall, kommentar etcetera) i samband med tertialbokslut och årsbokslut Tillsammans med medarbetaren koppla medarbetarens uppdrag och mål till styrkortsmålen och verksamhetens uppdrag 20