2012 års organisationsbedömning

Transkript

1 2012 års organisationsbedömning Organisationens namn: Högkommissarien för de mänskliga rättigheternas kontor/office of the High Commissioner for Human Rights (OHCHR) Ansvarig handläggare/ departement: Måns Molander, UD-FMR Namn samt organisationstillhörighet på deltagare i beredningen: UD-FMR; Måns Molander, Christine Nilsson, UD-MU; Anna Wrange, UD-UP; Karin Seydlitz, Rep. Genève; Anna Jakenberg Brinck, Sida; Charlotta Bredberg Generell information, inkl. finansiell data Enligt generalförsamlingens uppdrag har Högkommissarien för de mänskliga rättigheterna (OHCHR) det huvudsakliga ansvaret för FN:s arbete för de mänskliga rättigheterna. Kontoret söker härvidlag bl a uppmärksamma det internationella samfundet på utvecklingen för de mänskliga rättigheterna i världen, förstärka FN-systemets arbete på området, föra dialog med enskilda stater och underlätta för tekniskt samarbete på området. OHCHR har också mandat att integrera mänskliga rättigheter i arbetet som utförs av andra FN-organ. OHCHR:s mandat omfattar i huvudsak tre områden: normativt arbete, övervakning av efterlevnaden av mänskliga rättigheter samt implementering av mänskliga rättigheter i fält. OHCHR bistår FN:s råd för mänskliga rättigheter, FN:s övervakningskommittéer och FN:s specialrapportörer för mänskliga rättigheter med expertis och administrativt stöd. OHCHR fältverksamhet förekommer i form av nationella och regionala kontor, som komponenter i fredsmissioner samt genom rådgivare för mänskliga rättigheter till FN:s landteam. OHCHR har en central roll i FN:s arbete med att integrera mänskliga rättigheter i hela FN:s verksamhet, inte minst inom utvecklingssamarbetet och i arbetet med milleniemålen. Organisationsbedömningen har delvis en inriktning på den operativa fältverksamheten, särskilt vid bedömningen av extern effektivitet, men stora delar av bedömningen kan tillämpas på hela kontoret. OHCHR har såsom del av FN-sekretariatet ingen styrelse. Kontorets arbete leds av Högkommissarien för mänskliga rättigheter, vars uppdrag har fastställts av generalförsamlingen i resolution 48/141 från Utöver löpande bilaterala kontakter för Sverige en dialog med organisationen om dess arbete genom en samrådsgrupp tillsammans med andra stater som är givare till organisationen. OHCHR:s årliga budget finansieras dels genom FN:s reguljära budget, vilken står för ca 35 procent av kontorets verksamhet, dels av frivilliga bidrag. Sverige har stött OHCHR sedan det grundades Det frivilliga, årligen återkommande bidraget hanteras av Sida enligt regeringens strategi för globala ämnesstrategiska utvecklingsinsatser uppgick Sveriges bidrag till ca 80 mkr, vilket gör Sverige till den idag tredje största bidragsgivaren till OHCHR efter Nederländerna och USA. 1

2 A. Sammanfattande bedömning för relevans X Mycket relevant Relevant Inte relevant Med utgångspunkt från bedömningen av relevans (avsnitt A i annexet) redogör för organisationens relevans. I den mån en bedömning tidigare gjorts av organisationen, kommentera viktigare förändringar): Den sammanfattade bedömningen är att OHCHR är en såväl mycket relevant som central aktör inom mänskliga rättighetsområdet både i ett utrikes- och utvecklingsperspektiv. Organisationen är aktiv inom sex av åtta relevansområden och inom två av tre tematiska prioriteringar för Sveriges utvecklingssamarbete. OHCHR:s mandat omfattar inte ekonomisk tillväxt men främjande av de mänskliga rättigheterna, såväl de medborgerliga och politiska som de ekonomiska, social och kulturella rättigheterna kan ha en tillväxtfrämjande påverkan. Kontoret har ökat ansträngningarna inom jämställdhetsområdet de senaste åren, vilket har resulterat i att ett nytt ramverk för jämställdhetsfrågorna (policy och strategi) nu finns på plats. Ramverket behöver nu genomföras för att man ska kunna bedöma effekterna i praktiken. B. Sammanfattande bedömning för intern effektivitet Mycket låg Låg X Acceptabel God Hög Mycket hög Med utgångspunkt från bedömningen av intern effektivitet (avsnitt B i annexet) redogör för organisationens interna effektivitet. I den mån en bedömning tidigare gjorts av organisationen, kommentera viktigare förändringar: Vad gäller styrning lyder OHCHR under generalförsamlingen och dess organ som bl. a. diskuterar och beslutar om en strategiskt plan och budget för OHCHR. Den övergripande bedömningen är att det tidigare har saknats viktiga styrinstrument inom organisationen, men att det nu pågår ett omfattande arbete med att skapa ändamålsenliga strukturer för organisations-, personal-, och managementfrågor (Resultbased Management, RBM). RBMuppföljningssystemet (PMS) ska ha rullats ut i hela organisationen vid slutet av Det är därför för tidigt att i nuläget göra en välgrundad bedömning av hur effektivt och ändamålsenligt systemet är. Det sätt som PMS är uppbyggt på pekar dock på att det skulle kunna bidra till en systematisk uppföljning av uppnådda resultat i enlighet med uppställda mål. OHCHR står också inför ett läge där den del av budgeten som utgörs utav de frivilliga bidragen ifrån givarländerna har minskat. Detta kombinerat med att OHCHR har fått alltmer arbetsuppgifter från MR-rådet, blivit mer synlig i den övriga FN-familjen och därmed fått en ökad arbetsbelastning, kommer att ställa stora krav på att prioritera resurser och arbetskraft samt att uppnå hög kostnadseffektivitet. Inför 2013 är det av särskild vikt att kontoret lyckas prioritera och anpassa sin verksamhet efter tillgängliga resurser. OHCHR omfattas av FN:s regler för ansvarighet. Det finns dock ingen tydlig FN-policy för vilken information som ska offentliggöras och vilka sekretessbestämmelser som gäller. Årsrapporterna finns tillgängliga på OHCHR:s hemsida. OHCHR omfattas av FN:s regler om korruption och andra typer av oegentligheter, inklusive policy för meddelarskydd. FN:s etikkontor utövar översyn av OHCHR, FN:s utredningsfunktion, under OIOS, utreder misstänkta fall av korruption eller andra oegentligheter och FN:s interna rättssystem kan ta upp fall av oegentligheter till rättslig prövning samt lösa tvister. Såväl den interna (OIOS) som den externa (BoA) revisionen är oberoende från OHCHR. Management response till genomförda utvärderingar och granskningar behöver stärkas. Det förefaller inte vara någon 2 systematisk uppföljning som leder till att utvärderingarna har någon större inverkan på planeringsarbetet.

3 C. Sammanfattande bedömning för extern effektivitet Mycket låg Låg Acceptabel God X Hög Mycket hög Med utgångspunkt från bedömningen av extern effektivitet (avsnitt C i annexet) redogör för organisationens externa effektivitet. I den mån en bedömning tidigare gjorts av organisationen, kommentera viktigare förändringar: Den sammanfattade bedömningen är att OHCHR:s insatser på landnivå ger positiva resultat inom dess prioriterade och tematiska verksamhetsområden. OHCHR bedöms vara en uppskattad aktör ute i fält av bl.a. det civila samhället och samarbetar nära med regeringar och andra FN-aktörer. OHCHR:s närvaro är numera brett accepterad och den svenska bedömningen är att organisationen fyller en strategisk roll i många länder. Det sammanfattande intrycket är att OHCHR uppnår biståndseffektivitet i fält. Det finns dock en viss oro att de resultat som uppnås och redovisas till stor del är beroende av en fortsatt jämn extern finansiering, vilket medför att biståndseffektiviteten påverkas om finansieringen minskar. Högkommissarien för mänskliga rättigheter har mandat att koordinera FN-systemets aktiviteter för mänskliga rättigheter och för att mänskliga rättigheter integreras i FN:s verksamhet. OHCHR samarbetar med och fungerar som sekretariat till FN:s råd för mänskliga rättigheter, konventionskommittéerna och andra mänskliga rättighetsmekanismer; till exempel tematiska och landspecifika specialrapportörer. Etablerandet av OHCHRs kontor i New York och tillsättandet av Assistant Secretary-General för Human Rights har lett till ökad koordinering med övriga delar av FN-sekretariatet och ökad dialog med FN:s medlemsländer inom ramen för generalförsamlingen och säkerhetsrådet samt samarbete med övriga New York-baserade FN-organ. OHCHR deltar i utarbetandet av FN-gemensamma positioner i förhållande till Rio+20, post 2015 MDGs-agendan och översynen av FN:s operationella biståndsverksamhet. Development Group Human Rights Mainstreaming Mechanism (UNDG-HRM) leds av OHCHR tillsammans med ett annat FN-organ (årlig rotation). Syftet är ökad FN-koordinering och koherens på global, regional och nationell nivå, integrering av mänskliga rättigheter i FN:s operationella biståndsverksamhet och påverkansarbete samt stöd till FN:s landteam och Resident Co-ordinator-funktionen (RC). OHCHR bidrar med mänskliga rättighetskomponenter till FN:s fredsmissioner och med rådgivare till UNCT och stöd till Resident Co-ordinators och Humanitarian Co-ordinators. Inter-Agency Standing Committee (IASC) är huvudorganet för koordinering mellan humanitära aktörer. OHCHR är inte medlem i IASC men s.k. standing invitee. New York-kontoret representerar OHCHR i Executive Committee on Humanitarian Affairs (ECHA). ECHA ser över FN:s humanitära policyer och verksamhet utifrån ett politiskt-, fredsbevarande-, säkerhets- och mänskliga rättighetsperspektiv. I humanitära eller andra kriser leder eller deltar OHCHR i undersökningsdelegationer (Fact-finding Missions) eller oberoende undersökningskommissioner (Independent Commissions of Inquiry). På landnivå finns exempel på att OHCHR varit samordnare för skyddsklustret inom ramen för den humanitära samordningen. OHCHR är även engagerat i program under FN:s fredsbyggandefond. OHCHR ger kapacitetsstöd till nationella myndigheter och arbetar nära nationella institutioner för mänskliga rättigheter och civilsamhällets organisationer. Relationerna till värdländernas regeringar och myndigheter har ibland varit problematiska, 3

4 gäller bland annat Kambodja, Nepal, Somalia och Uganda. På landnivå deltar OHCHR i fastställande av FN:s ramverk för utvecklingssamarbete (UN Development Assistance Framework), vilka anpassas till nationella utvecklingsplaner. Vidare deltar OHCHR i koordinering av sektorstöd, främst i förhållande till rättsväsendet, och ingår i annan koordingering, till exempel tematiska arbetsgrupper på både nationell och lokal nivå (vissa givarledda). OHCHR deltar i FN-gemensam programmering och rapportering. OHCHR deltar även i koordinering av Universal Periodic Review-processer på landnivå. D. Trender/tendenser rörande relevans, intern och/eller extern effektivitet Redogör för trender och tendenser. Har organisationen under de tre senaste åren förändrats i positiv eller negativ riktning vad gäller relevans och/eller intern respektive extern effektivitet. I den mån en svensk organisationsbedömning har gjorts av organisationen tidigare, ska ett tydligt avstamp tas ifrån denna. OHCHR är motorn och skelettet i upprätthållande och utvecklande av det internationella MRsystemet. Dess roll i fält och inom FN-systemet förväntas fortsatt att vara av hög betydelse. OHCHR har de senaste åren arbetat för en ökad mål- och resultatstyrning (Result Based Management, RBM) i sin verksamhet, som utgör grunden för en ny resultatkultur inom organisationen. RBM-arbetet är, tillsammans med påtryckningar från givarländer, främst ett resultat av beslutet av FN:s generalförsamling 2005 att på fem år fördubbla resurserna till OHCHR och verksamheten har därför nyligen kommit ut ur en kraftig expansionsfas. Den övergripande bedömningen är att det tidigare har saknats viktiga styrinstrument på området, men att det nu alltså pågår ett omfattande arbete med att skapa ändamålsenliga strukturer för organisations-, personal-, och managementfrågor. Som har nämnts tidigare står OHCHR också inför ett läge där den del av budgeten som utgörs utav de frivilliga bidragen ifrån givarländerna har minskat. Detta kombinerat med att OHCHR har fått alltmer arbetsuppgifter från MR-rådet, blivit mer synlig i den övriga FN-familjen och därmed fått en ökad arbetsbelastning, kommer att ställa stora krav på att prioritera resurser och arbetskraft samt att uppnå hög kostnadseffektivitet. Inför 2013 är det av särskild vikt att kontoret lyckas prioritera och anpassa sin verksamhet efter tillgängliga resurser. Aktiviteterna i MENA-regionen, som en uppföljning av den arabiska våren, innebar också ökade krav på flexibilitet och en bred kompetens inom OHCHR. E. Rekommendationer till organisationen Redogör för förslag på åtgärder för organisationen. Åtgärderna bör presenteras för att Sverige enklare ska kunna använda resultatet från bedömningen och påverka organisationerna i linje mot stärkt relevans och effektivitet. Denna del ska alltså bidra till att göra bedömningen till ett mer användbart påverkansverktyg gentemot organisationen. OHCHR måste utveckla ett hållbart system för resurshushållning och kostnadseffektivitet inkluderat planering och prioriteringar i förhållande till förväntade tillgängliga resurser ( contingency planning ). Detta är särskilt angeläget inför OHCHR bör se över möjligheten att utveckla RBM-systemet (Result Based Management) för att få en bättre helhetsbild över kontorets kostnader, detta genom att exempelvis 4

5 inkludera personalkostnader i PMS-systemet (Performance Monitoring System). OHCHR behöver stärka Management Response av de utvärderingar och revisioner som gjorts och eftersträva att rekommendationerna genomförs. Det är angeläget att utvärderingarna påverkar organisationens kommande planering. Största möjliga transparens efterfrågas i detta arbete. OHCHR bör se över hur ändamålsenligt Senior Management Team är, givet dess storlek, när det kommer till att fatta nödvändiga beslut om prioriteringar och effektiviseringar. Med hänsyn tagen till OHCHR:s känsliga mandat bör kontoret sträva efter ökad öppenhet och mer lättillgänglig information. För att öka genomslaget för OHCHR:s mandat bör OHCHR i ännu större utsträckning satsa resurser på att mänskliga rättigheter genomgående integreras i hela FN:s verksamhet. OHCHR uppmanas att öka erfarenhetsutbytet med andra delar av sekretariatet, t ex OCHA, och därigenom kunna dra lärdomar om t ex finansieringsmodeller. 5

6 ANNEX: Indikatorer för bedömning A. Relevanta mål Introduktion: Nedan görs en bedömning av hur relevanta organisationens målsättningar är för svenskt vidkommande. Avsikten är delvis att bedöma hur organisationens mål förhåller sig till vart och ett av huvuddragen för Sveriges politik för global utveckling 1 och målet för Sveriges humanitära bistånd. Dessutom avslutas relevans avsnittet med fyra mer övergripande frågor om relevans som behandlar organisationens fokus kring Sveriges tre tematiska prioriteringar för utvecklingssamarbetet, organisationens roll i den internationella biståndsarkitekturen, organisationens fokus på fattigdomsbekämpning samt organisationens eventuella roll för andra politikområden. För varje huvuddrag finns utrymme, Kommentarer, att kort redogöra för den bedömning som gjorts, d.v.s. ge förklaringar till bedömningarna och orsaker till att en organisation eventuellt inte lever upp till ett bedömningskriterium, alternativt inte går att bedöma. Glöm inte att ange källor och referenser! Använd den input som kommer in från fältet vad gäller organisationens relevans. OBS det är högst osannolikt att en organisations målsättningar är relevanta inom alla områden. För vissa starkt nischade organisationer kan det t.o.m. vara så att organisationen endast är, och bara ska vara, relevant inom ett specifikt område. Det är således fullt möjligt att en organisation inte bedöms möta några kriterier på ett flertal indikatorer (huvuddrag), men ändå anses vara mycket relevant för Sverige. I den avslutande summeringen förtydligas vilken typ av organisation det är (organisation med brett utvecklingsmandat, nischorganisation, huvudsakligen humanitär organisation etc.) och i ljuset av det ges en bedömning av dess relevans för svenskt vidkommande, med fokus på utvecklingssamarbetet och den humanitära verksamheten. Det är i huvudsak denna text som förs in på motsvarande plats i sammanfattningen. Inputen från fältet kan med fördel även användas vid bedömningen av relevansen. i) Respekt för de Mänskliga Rättigheterna a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1, UO7, kap Kommentarer (max 150 ord): Organisationens huvuduppgift är att främja och skydda de mänskliga rättigheterna samt att samordna FN:s arbete på området. Arbetet är fokuserat på normgivning, övervakning av efterlevnad och dialog och rådgivning till och med FN:s 1 Huvuddraget Globala gemensamma nyttigheter finns inte med eftersom detta i huvudsak täcks av huvuddraget Klimat och miljö. 6

7 medlemsländer, samt att samordna FN:s verksamhet inom MR-området Använda källor och referenser: OMP ii) Demokrati och God Samhällsstyrning a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap Kommentarer (max 150 ord): En av fyra tematiska prioriteringar syftar till att motverka straffrihet och stärka rättsstatsprincipen, staters ansvarstagande och demokratisk utveckling, vilket ofta sker i nära samverkan med andra aktörer. Det är en integrerad del av främjandet av de mänskliga rättigheterna. Använda källor och referenser: OMP iii) Jämställdhet mellan kvinnor och män a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap Kommentarer (max 150 ord): Efter en intern utvärdering av OHCHR:s jämställdhetsarbete som gjordes 2010 har organisationen tagit fram en jämställdhetspolicy. För att operationalisera policyn har kontoret under 2012 antagit en handlingsplan som nu ska genomföras. Inom den tematiska prioriteringen diskriminering är diskriminering mot kvinnor och flickor samt jämställdhet en viktig fråga som organisationen arbetar med. Organisationen fokuserar bl.a. på lagstiftning och policyutveckling genom kapacitetsutveckling, liksom stöd till nationella MR-institutioner. Ökad jämställdhet finns också med som ett nytt mål för kontoret (Global Management Output) för perioden , vilket syftar till att jämställdhet ska integreras i organisationens alla policyer, program och processer. En extern utvärdering av jämställdhetspolicyn kommer att genomföras efter fyra år. Använda källor och referenser: OMP , Gender Equality Policy 2011 iv) Hållbart nyttjande av naturresurserna och omsorg om miljön a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap

8 Bedöms möta följande kriterier: Kommentarer (max 150 ord): Organisationen berörs i mer begränsad utsträckning av frågan i sitt arbete. Enligt Sidas miljökonsekvensbedömning finns stor medvetenhet inom organisationen om koppling mellan mänskliga rättigheter såsom rätten till vatten, hälsa etc och klimatförändringar. Man anser att koppling till miljöfrågor i övrigt är mindre tydlig. Finns en rad interna miljörelaterade policyer kring energianvändning, resor etc. Organisationens kärnverksamhet påverkar inte miljö och klimat negativt. Använda källor och referenser: OMP , Miljökonsekvensbedömning gjord av SIDAs helpdesk för miljöfrågor v) Ekonomisk tillväxt a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap Bedöms möta följande kriterier: Kommentarer (max 150 ord): Fattigdomsminskning liksom ekonomiska och sociala rättigheterna handlar indirekt om ekonomisk tillväxt, men ekonomisk tillväxt som sådan är inget som organisationen fokuserar på. Använda källor och referenser: OMP vi) Social utveckling och trygghet a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap Kommentarer (max 150 ord): Fattigdom och ekonomiska, sociala och kulturella rättigheter är ett av organisationens tematiska områden. Organisationen har utvecklat sin kompetens på området och bidrar aktivt med verktyg och kompetensutveckling till regeringar och civilsamhällesorganisationer avseende integrering av en rättighetsfokus på utvecklingsplaner och fattigdomsstrategier, policyer och budgetar. Använda källor och referenser: OMP vii) Konflikthantering a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom 8

9 området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap Kommentarer (max 150 ord): Försvar av mänskliga rättigheter i konfliktsituationer, våld och otrygghet är ett tematiskt område i nuvarande OMP. Fokus ligger på interna och internationella konflikter, humanitära kriser och skydd av MR i länder där olika typer av våld inkl. terrorism, förekommer. Ett rättighetsbaserat förhållningssätt med fokus på mänsklig säkerhet är organisationens förhållningssätt. GMO5 (Global Management Output) syftar till att öka effektiviteten i fältverksamheten och det omfattar bl.a. arbete att utveckla rapid respons aktiviteter i krissituationer och samarbete med Department of Peacekeeping Operations (DPKO). Använda källor och referenser: OMP viii) Humanitär verksamhet a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens målsättningar insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området (Policy för Sveriges humanitära bistånd UF2010/39010/SP) Bedöms möta följande kriterier: Kommentarer (max 150 ord): Organisationen jobbar inte med humanitärt verksamhet i sig men arbetar aktivt för att säkerställa att mänskliga rättigheter integreras i humanitära program liksom i FNs fredsbevarande missioner och program. Mänskliga rättigheter i humanitära situationer är ett viktigt arbete för OHCHR men organisationen uppfyller inte kriterierna för a, b, el c som de är formulerade. Använda källor och referenser: OMP Summering och slutkommentarer avsnitt A 1) Hur många av de tjugofyra bedömningskriterierna uppnås? Svar: 15 2) Kommentarer till bedömningar gjorda under Relevanta mål (max 200 ord): OHCHR är en mycket relevant organisation som har ett unikt mandat inom FN att främja och skydda de mänskliga rättigheterna samt att samordna FN:s arbete på området. Organisationen uppfyller samtliga kriterier inom de relevansområden där de är aktiva. Undantagen är ekonomisk tillväxt, humanitär verksamhet och hållbart utnyttjande av naturresurserna och omsorg om miljön där organisationens mandat och verksamhet är mer indirekt men där man ändå kan se att främjande av mänskliga rättigheter kan ha positiv inverkan även på dessa område. En hel del görs inom dessa relevansområden också som ökar relevansen av organisationen och utfallet beror delvis på hur bedömningskriterierna är formulerade. Tex måste organisationen i hög utsträckning jobba med frågorna i verksamheten för att uppfylla ett av kriterierna. På jämställdhetsområdet har det gjorts en hel del sedan senaste organisationsbedömningen tex har man efter en intern utvärdering utarbetat en jämställdhetspolicy och handlingsplan. Vad gäller miljöfrågor och hållbart nyttjande av naturresurser finns det anledning att tro att det området kommer bli mer relevant för organisationen framöver. Övriga överväganden för bedömning av relevans Kommentera organisationens relevans i förhållande till regeringens tre tematiska 9

10 prioriteringar, demokrati och mänskliga rättigheter, miljö och klimat samt jämställdhet. Kommentar: Organisationen är högst relevant i förhållande till två av regeringens tematiska prioriteringar; demokrati och mänskliga rättigheter samt jämställdhet. Relevansen i förhållande till den tematiska prioriteringen miljö och klimat är däremot begränsad. Organisationens relevans i den internationella biståndsarkitekturen, dess tydliga, kritiska och kompletterande roll i den internationella biståndsarkitekturen. Kommentar: OHCHR är relevant i den internationella biståndsarkitekturen och fyller en tydlig roll och kompletterar övriga biståndsgivare så som exempelvis UNDP. Vänligen kommentera organisationens inriktning på fattigdomsbekämpning, fokus på de fattigaste länderna och på vilka sätt, annat än ovan nämnt, som organisationen bidrar till genomförandet av Milleniemålen. Kommentar: Det finns en nära koppling mellan fattigdom och brist på demokrati och respekt för mänskliga rättigheter. Även om Milleniemålen inte uttryckligen omfattar mänskliga rättigheter är sex av de åtta milleniemålen omedelbart hänförliga till mänskliga rättigheter, vilket gör att de är högst relevanta för organisationens arbete. OHCHR har ett globalt mandat men givet att de mänskliga rättigheterna är odelbara och ömsesidigt förstärkande, dvs att stärkande av de medborgerliga och politiska rättigheter också stärker skyddet för ekonomiska, sociala och kulturella rättigheter och ovan nämnda koppling mellan fattigdom, brist på demokrati och brist på respekt för mänskliga rättigheter och organisationens arbete med rätten till utveckling har organisationen ett ansvar att också fokusera på fattiga länder. Dock är det respekt för de mänskliga rättigheterna snarare än fattigdomen i sig som är utgångspunkten för organisationens arbete. I den mån organisationen är viktig för genomförandet av målen för andra politikområden, vänligen ange vilka och på vilket sätt organisationen bidrar till genomförandet av dessa. Kommentar: OHCHR är främst relevant för genomförandet av utrikes- och utvecklingspolitiken. Summerande bedömning av organisationens relevans Summering av organisationens relevans: OHCHR är en såväl relevant som central aktör inom mänskliga rättighetsområdet både i ett utrikes- och utvecklingsperspektiv. Organisationen är aktiv inom sex av åtta relevansområden och inom två av tre tematiska prioriteringar för Sveriges utvecklingssamarbete. OHCHR:s mandat omfattar inte ekonomisk tillväxt men främjande av de mänskliga rättigheterna kan ha en tillväxtfrämjande påverkan. Kontoret har ökat ansträngningarna inom jämställdhetsområdet de senaste åren, vilket har resulterat i att ett nytt ramverk för jämställdhetsfrågorna (policy och strategi) nu finns på plats. 10

11 B. Intern effektivitet Avsnittet om intern effektivitet handlar om att bedöma hur pass väl riggad organisationen är internt för att i slutändan kunna leverera goda resultat (dvs. ha god extern effektivitet). Bedömningen av den interna effektiviteten är uppdelad på tre frågeområden; Strukturella faktorer, Resultatstyrning, planering och uppföljning, samt Transparens, revision och upphandling. Det finns ett fält för eventuella kommentarer under varje fråga. Här finns det framförallt möjlighet att kommentera kring huruvida de system/policys som finns på plats de facto fungerar i praktiken. I slutet av varje frågeområde finns dessutom en ruta för Kommentar där antalet uppnådda bedömningskriterier summeras och det ges möjlighet att förtydliga och kommentera de bedömningar som gjorts. I de fall där en bedömning gjorts tidigare år, är det viktigt att lyfta fram förändringar i antal uppfyllda kriterier. Och, kom ihåg - det är inte minst för Din framtida efterträdare viktigt att ange vilka källor som använts för bedömningen. I de fall en MOPAN bedömning av organisationen genomförts de senaste åren bör resultatet av denna användas i nedanstående avsnitt. B1: Strukturella faktorer Introduktion: En väl fungerande organisation har en operativ ledning och styrelse som anses legitim och fungerar väl. Rollfördelningen dem emellan är tydlig och upprätthålls. Därtill ska det finnas en ändamålsenlig organisationsstruktur över hela linjen, som möjliggör ett effektivt agerande även i fält. Den typ av organisationer som det i allmänhet handlar om är starkt kunskapsbaserade och dess främsta tillgång är personalen. En väl fungerande personalpolitik är därför av stor vikt. i) Styrelsestrukturen fyller en viktig strategisk roll inom organisationen a) Styrelsen, eller motsvarande, för en konstruktiv dialog kring strategiska styrfrågor b) Styrelsen, eller motsvarande, tar beslut som har operationella konsekvenser c) Styrelsen, eller motsvarande, är ett instrument för ansvarsutkrävande av den exekutiva ledningen Bedöms möta följande kriterier: Inte relevant Använda källor och referenser: FN:s generalförsamlings resolution 48/141, OHCHR:s årsredovisning 2010 Kommentar: OHCHR är en del av FN-sekretariatet och har ingen styrelse. Storleken på andelen av FN:s ordinarie budget bestäms av FN:s generalförsamling. Ett tvåårigt s.k. strategiskt ramverk antas av ECOSOC efter förhandling i FN:s kommitté for Programming and Coordination (CPC). I praktiken utövas strategisk styrning av Högkommissarien själv. Frivilliga bidrag utgör ca 70 % av budgeten. Vad gäller det svenska bidraget har Sverige en dialog med kontoret om resurseffektivitet, organisation, management och styrfrågor. ii) Den exekutiva ledningen leder organisationen på ett effektivt sätt a) Den exekutiva ledningen har en tydlig roll och uppdrag b) Den exekutiva ledningens agerande får genomslag i organisationen 11

12 c) Den exekutiva ledningen har både personalens och styrelsens förtroende Bedöms möta följande kriterier: a, b Använda källor och referenser: Utvärdering av OIOS A/64/203/Corr 1 samt Generalförsamlingens framstegsrapport A/66/74, samtal m företrädare för organisationen Kommentar: Den exekutiva ledningen utövas av ett Senior Management Team, (SMT) som träffas veckovis och består av OHCHR:s högre chefer. Ett s.k. Programme and Budget Review Board (PBRB) träffas månadsvis, granskar kontorets ekonomiska situation och lämnar förslag till Högkommissarien på åtgärder som rör planering och budgetering. Enligt samtal med företrädare för organisationen och den bredare FN-medlemskretsen finns ett förtroende för den exekutiva ledningen i frågor som rör inriktning och innehåll i verksamheten, men däremot finns frågetecken vad gäller management och resurshushållning. OHCHR lanserade 2009 ett Organizational Effectiveness Programme (OEP) som svar på en av OIOS utvärderingar, vilket bland annat har lett till att åtgärder inom management, internkommunikation och översyn av centrala arbetsprocesser nu har inkluderats i OHCHR:s verksamhetsmål för iii) Organisationsstrukturen är väl anpassad efter verksamheten a) Det finns en dokumenterad och tydlig delegationsordning mellan huvudkontor och fältkontor (avseende beslutsmandat, operativ ledning etc.) b) Beslutsdelegering mellan huvudkontor och fältkontor är rimlig utifrån verksamhetens behov c) Finansiella resurser är i huvudsak allokerade i enlighet med land-, sektor-, och tematiska prioriteringar Använda källor och referenser: OMP , utvärdering av OIOS 1 april 2011 (AE2010/331/02) Kommentar: OHCHR har en stor variation på fältnärvaron, i form av nationella och regionala kontor, som komponenter i fredsmissioner samt genom rådgivare för mänskliga rättigheter till FN:s landteam. Relationen mellan huvudkontor och fältkontor ser därför olika ut mellan de ca 50 olika länder som OHCHR finns representerat i. I OIOS utvärdering från 2011 av OHCHR:s avdelning för fältverksamhet konstateras att strukturen är relevant för uppdraget men att bland annat roller och ansvar behöver klargöras. Genomförande av rapportens rekommendationer pågår. iv) Det finns en väl fungerande personalpolitik a) Rekrytering, inklusive befordran, av personal sker baserat på kompetens och erfarenhet, enligt ett transparent system b) Medarbetarenkäter eller liknande genomförs och följs upp regelbundet c) Organisationen har en fungerande jämställdhets- och/eller mångfaldsplan (policy) Använda källor och referenser: Utvärdering av OIOS A/64/201 om Human Resources Management Kommentar: Frågan om rekrytering har granskats av flera utvärderingar. Det finns tydliga riktlinjer och bedömningen är överlag att rekrytering sker på ett rättvist och konkurrensutsatt 12

13 sätt. Ett problem har utgjorts av utdragna perioder för tillsättningar av lediga tjänster, vilket har lett till långa vakanser. OHCHR har i linje med FN-sekretariatet har en målsättning för om 64 dagar för kontorets handläggning av tillsättningsärenden (att jämföra med snittet 241 dagar ). En kontorsövergripande medarbetarundersökning görs vartannat år. Vissa enheter utvärderar mer regelbundet sin verksamhet. Efter en utvärdering av OHCHRs jämställdhetsarbete som gjordes 2011 har organisationen tagit fram en jämställdhetspolicy. För att operationalisera policyn har kontoret under 2012 antagit en handlingsplan som nu ska genomföras. Under perioden har OHCHR ett nytt mål (Global Management Output) att jämställdhet ska integreras i organisationens alla policyer, program och processer. En extern utvärdering av jämställdhetspolicyn ska genomföras efter fyra år. Summering och slutkommentar avsnitt B1 1) Hur många av de tolv bedömningskriterierna uppnås? Svar: 8 2) Kommentarer till bedömningar gjorda under strukturella faktorer (max 200 ord): OHCHR är en del av FN:s sekretariat och därmed tillämpas en rad rutiner, policys och föreskrifter som gäller för hela sekretariatet. Utifrån de givna ramarna har OHCHR lyckats uppnå viss delegering från sekretariatet avseende finansiella frågor och rekrytering av personal. Vad gäller styrning lyder OHCHR under generalförsamlingen och dess organ som bl. a. diskuterar och beslutar om en strategiskt plan och budget för OHCHR. Med bakgrund av att OHCHR därför inte har en styrelse, är färre av bedömningskriterierna uppfyllda under detta avsnitt. Mot bakgrund av beslutet av FN:s generalförsamling 2005 att på fem år fördubbla resurserna till OHCHR har verksamheten nyligen kommit ut ur en kraftig expansionsfas. Den övergripande bedömningen är att det tidigare har saknats viktiga styrinstrument på området, men att det nu pågår ett omfattande arbete med att skapa ändamålsenliga strukturer för organisations-, personal-, och managementfrågor. B2: Resultatstyrning och utvärdering Introduktion: God resultatstyrning innebär att organisationen har ett tydligt system, med bl.a. utvärderingsprogram och rutiner, där operativa och strategiska målsättningar följs upp systematiskt och löpande i alla delar av verksamheten. Erfarenheter från utvärderingar tas tillvara och integreras i verksamhetens löpande planering och utveckling. Den löpande uppföljningen sker utifrån resultatindikatorer och/eller key performance indicators (KPI). i) Organisationen har ett fungerande resultatbaserat system för att planera och styra insatser a) Det finns ett dokumenterat system/rutiner på plats för att planera, följa upp och styra insatser, samt mäta de resultat som uppnås b) Resultat och effektindikatorer (indikatorer som speglar kvalitativa förändringar) mäts systematiskt över tid för att följa upp måluppfyllelse inom huvudsakliga verksamhetsområden c) Information från uppföljningssystem presenteras löpande till den exekutiva ledningen och styrelsen 13

14 Använda källor och referenser: OMP , PPMES presentation av PMS-systemet i februari 2012, samtal m företrädare för organisationen Kommentar: OHCHR har de senaste åren stärkt resultatstyrningen av sin verksamhet och arbetar nu med att införa det skräddarsydda uppföljningssystem som utarbetats, det sk Performance Management System (PMS). Hittills, maj 2012, har PMS införts i 19 av c:a 50 närvaron i fält. Planen är att PMS ska ha rullats ut i hela organisationen vid slutet av Det är därför för tidigt för en välgrundad bedömning. Det sätt som PMS är uppbyggt på pekar dock på en systematik. PMS är evidensbaserat och mäter utfallet av aktiviteter. Resultaten utgör underlag för PBRB (Programme, Budget and Review Board) vid behov av revideringar av de årliga arbetsplanerna och landprogrammen vilket görs vid en halvtidsuppföljning. Förslag som presenteras till PBRB (den instans som ska godkänna alla projekt och program) godkänns endast om de bidrar till OHCHR:s strategiska mål. OHCHR har infört en årlig planeringsvecka då alla fältkontor samlas i högkvarteret i Genève för avstämning av aktiviteterna som planerades inför följande år baserades på de mål som har identifierats för verksamheten. Målhierarkin är uppbyggd med utgångspunkt i de sex övergripande tematiska prioriteringarna, dessa har sedan ett antal mål (expected accomplishments) knutna till sig. Måluppfyllnaden mäts med indikatorer. Managementområdet har egna mål (sk global management outputs) med tillhörande indikatorer. PBRB får månatligen rapporter om det finansiella läget och vakansläget. Intrycket var att det fanns ett element av naming and shaming i sammanhanget (dvs i PRBR:s genomgång av månatliga finansiella rapporter) som sporrade till bättre koherens och efterlevnad av uppsatta mål. Det förefaller som om den exekutiva ledningen regelbundet får del av information från uppföljningssystemen. ii) Information från resultatbaserade system används aktivt i planering, styrning och utveckling av verksamheten a) Analys av utvecklingsmönster och graden av måluppfyllelse har inverkan på planering av löpande och framtida aktiviteter och insatser b) Analys av utvecklingsmönster och graden av måluppfyllelse har inverkan på beslut om budgetallokeringar c) Uppföljning av resultat utgör en del av medarbetarsamtal/utvecklingssamtal Bedöms möta följande kriterier: a, b, (c) Använda källor och referenser: OMP 2012/13, HK Pillays presentation av Organisational Management Plan, samtal med företrädare för OHCHR Kommentar: OHCHR har ett unikt mandat och vill gärna framhålla att man inte formulerar sina mål och prioriteringar endast med utgångspunkt för vilka resultat som kan uppnås, utan kan också välja att engagera sig i viktiga MR-områden även om kortsiktiga resultat inte är sannolika. Målhierarkin beskrevs i avs B2 i). Särskilda strategier tas fram för de tematiska prioriteringarna. Strategierna är desamma som för SMP, men har granskats och justerats i enighet med de lärdomar man gjort då strategierna implementerades första gången och de stora förändringarna som har skett globalt. Det faktum att Senior Management Team (SMT) inbegriper alla på chefsnivå gör att effektivitet och ändamålsenlighet bör ifrågasättas. SMT ansvarar bl a för beslut om prioriteringar och effektiviseringar. SMT:s storlek hänförs Högkommissariens demokratiska ledarstil, samt att det ska öka transparensen. OHCHR:s möjligheter att påverka budgeten är begränsat. Den andel man får från FN:s reguljära budget täcker 30-40% av OHCHR:s kostnader, men 14

15 uppgår inte till mer än knappa 3% av FN:s reguljära budget. Detta trots att MR utgör en av FN:s tre pelare. Fältkontoren finansieras i stort sett uteslutande genom frivilliga bidrag, och medel kan inte flyttas mellan fonder som får öronmärkta medel. Det medför att man saknar möjlighet att internt överbrygga finansieringsgap, vilket tycks medföra att man inte fullt ut kan prioritera bland de uppdrag som ges. Där man har denna möjlighet (inom management och vilka mål som sätts främst) är intrycket att så inte sker i någon större utsträckning. Här bör betonas erfarenhetsutbyte och lärdomar från andra delar av sekretariatet, tex OCHA. Sådant sker inte men bör uppmanas till. iii) Resultatbaserad rapportering från verksamheten är fullgod a) Rapportering från verksamheten, t.ex. årsrapporter, tematiska rapporter innehåller redovisning av uppnådda resultat och effekter b) Rapportering från verksamheten redovisar förhållandet mellan använda resurser och uppnådda resultat c) Rapportering från verksamheten sprids såväl aktivt som systematiskt till finansiärer, partners och andra intressenter Använda källor och referenser: OHCHR årsrapport 2010, 2011, OMP 2012/13, HK Pillays presentation av Organisational Management Plan, PPMES presentation av PMSsystemet i februari 2012 Kommentar: PMS mäter aktiviteter, och det finns kostnadsplaner för aktiviteterna, som i sin tur ska bidra till att uppfylla uppsatta mål. Där ingår dock inte personalkostnaderna. Dessa är i sin tur kopplade till ett program och det är på denna nivå som personalkostnader redovisas (vilka utgör 70% av organisationens kostnader). Rapportering sprids aktivt, främst genom de heltäckande årsrapporterna. OHCHR har även en omfattande publicering på sin hemsida. HK har även återkommande briefingar i MR-rådet. Dock skulle OHCHR kunna bli bättre på att arrangera öppna briefingar om aktiviteter i ett specifikt land eller om särskilt tema. Förutom att det skulle bidra till ökad informationsspridning om OHCHR:s verksamhet, så vore det även värdefullt för att motverka de transparensinitiativ som tas med jämna mellanrum i MR-rådet av olika länder. Målet med dessa initiativ är att öka MRrådets insyn i och styrning av OHCHR, vilket vore mycket negativt för organisationens oberoende och därmed deras trovärdighet. Med större transparens och informationsspridning skulle många av argumenten från initiativtagarna överbevisas. Man har även ett särskilt mål om att sprida information och öka medvetenheten om OHCHR:s verksamhet och resultatet av densamma. iv) Organisationen har ett oberoende och väl fungerande utvärderingssystem a) Det finns tydliga riktlinjer för utvärderingsverksamheten b) Det finns en tydlig mekanism för hur utvärderingarnas resultat ska tillvaratas för att förbättra verksamheten c) Utvärderingsinstansen är oberoende Bedöms möta följande kriterier: a Använda källor och referenser: Underlag från OHCHR 15

16 Kommentar: OHCHR är en del av FN-sekretariatet och följer där framtagna riktlinjer. Internt så genomförs fältbesök av Program Support and Management Services och Fältavdelningen för att granska aktiviteter ur både substantiva och administrativa perspektiv. OHCHR har också en egen utvärderingsplan och som en del av denna beställdes en utvärdering av hur väl OHCHR lyckas stödja MR-mekanismer vilken genomfördes i september-december Management response till genomförda utvärderingar och granskningar behöver stärkas. Det förefaller inte vara någon systematisk uppföljning som leder till att utvärderingarna har någon större inverkan på planeringsarbetet. OHCHR:s interna utvärdering består främst av enkätundersökningar och bedöms av kontoret självt som beroende. Summering och slutkommentar avsnitt B2 1) Hur många av de tolv bedömningskriterierna uppnås? Svar: 10 2) Kommentarer till bedömningar gjorda under Resultatstyrning, uppföljning och utvärdering (max 200 ord): RBM-uppföljningssystemet PMS ska ha rullats ut i hela organisationen vid slutet av Det är därför för tidigt i nuläget att kunna göra en välgrundad bedömning av hur effektivt och ändamålsenligt det är. Det sätt som PMS är uppbyggt på pekar dock på att det skulle bidra till en systematisk uppföljning av uppnådda resultat i enlighet med uppställda mål. Det faktum att Senior Management Team (SMT) inbegriper alla på chefsnivå gör att effektivitet och ändamålsenlighet bör ifrågasättas. SMT ansvarar bl a för beslut om prioriteringar och effektiviseringar. OHCHR skulle kunna bli bättre på att arrangera öppna briefingar om aktiviteter i ett specifikt land eller om särskilt tema. Management response till genomförda utvärderingar och granskningar behöver stärkas. Det förefaller inte vara någon systematisk uppföljning som leder till att utvärderingarna har någon större inverkan på planeringsarbetet. B3: Transparens, revision och upphandling Introduktion: Som stöd för en öppen och väl fungerande organisation krävs en hög grad av insyn och öppenhet för kritik. Transparens, revision och upphandling fokuserar på organisationens offentliggörande av information och öppenhet i kommunikation, samt möjlighet till insyn för organisationens intressenter. Detta gäller både information som organisationen själv producerar och hantering av extern information med relevans för organisationens verksamhet (t.ex. revisionsrapporter och peer reviews.). i) Dokumentation för verksamheten är offentligt tillgänglig 16

17 a) Det finns ett system/regelverk på plats för hur, när och vilken information som ska offentliggöras b) Dokumentation, inklusive information angående administrationen av organisationen tex. löner, görs i allmänhet offentlig och hemligstämplas inte i onödan c) Relevant offentlig dokumentation är både lättillgänglig och överskådlig, t.ex. via Internet Bedöms möta följande kriterier: c Använda källor och referenser: Kommentar: OHCHR som en del av FN-sekretariatet omfattas OHCHR av FN:s regler för ansvarighet. Det finns dock ingen tydlig policy för vilken information som ska offentliggöras och vilka sekretessbestämmelser som gäller. Högkommissarien för mänskliga rättigheter rapporterar till FN:s generalsekreterare och generalförsamling. OHCHRs strategiska plan och årsrapporterna finns tillgängliga på OHCHRs hemsida. Landrapporteringen ingår i den generiska årsrapporten. OHCHR är inte part till International Aid Transparency Initiative, vilket skulle öka tillgängligheten till OHCHR:s statistik och information om avslutade, pågående och planerade insatser. ii) Det finns rutiner inom organisationen för att identifiera, följa upp och beivra fall av korruption a) Det finns en klar och tydlig policy avseende korruption i organisationen eller andra typer av oegentligheter b) Det finns en whistle blower funktion 2, eller motsvarande, installerad c) Det finns procedurer/rutiner på plats för att beivra oegentligheter Använda källor och referenser: FN-stadgan artikel 101 paragraf 3; A/RES/60/1, ST/SGB/2005/21; ST/SGB/2007/11; A/RES/60/246; A/RES/60/248; A/RES/60/254; A/RES/61/261; JIU/REP/2010/3; JIU/REP/2010/4; JIU/REP/2011/7; A/RES/48/218B; ST/SGB/273. Kommentar: FN-sekretariatets etikkontor etablerades 2006 och sedan 2009 har FN ett nytt internt oberoende rättssystem. Generalsekreteraren har mandat att vidta disciplinära åtgärder. Etik-funktionen rapporterar årligen till FN:s generalsekreterare som i sin tur rapporterar till FN:s generalförsamling. Generalsekreteraren kan inte ändra i rapporten. Chefen för FNsekretariatets etikkontor leder också arbetet i FN:s etikkommitté (består av cheferna för samtliga FN-organs etikfunktioner). Kommittén har mandat att upprätta enhetlig FNstandard och policyer avseende korruption och andra oegentligheter. Det finns även en utredningsfunktion som lyder under Office of Internal Oversight Services (OIOS). Sedan 2005 finns en policy för meddelarskydd. iii) Revisionssystemet är pålitligt och effektivt 2 Även kallat meddelarskydd, dvs. ett system som möjliggör att oegentligheter inom organisationen kan rapporteras anonymt direkt till ledning eller annan ansvarig 17

18 a) Inte bara den externa utan även den interna revisionen är oberoende b) Ledningen använder aktivt resultat från såväl interna som externa revisioner för att styra och förbättra verksamheten c) Revisionsresultat görs offentligt tillgängliga utan onödiga dröjsmål Använda källor och referenser: Generalförsamlingens resolutioner A/RES/48/218 B; A/RES/54/244; A/RES/59/272; A/RES/64/259; A/RES/64/263; A/RES/31/192; JIU/REP/2011/5. Kommentar: Board of Auditors (BoA) genomför extern revision. BoA tillsätts av och rapporterar till generalförsamlingen. Medlemmarna i BoA är riksrevisorer från FN:s medlemsländer. Även Joint Inspection Unit (JIU) genomför extern revision. JIU består av maximalt 11 revisorer utsedda i sin personliga kapacitet av generalförsamlingen. Office of Internal Oversight Services (OIOS) ansvarar för intern revision, inklusive av styrning, riskhantering och kontroll, utvärdering av intern och extern effektivitet samt utredning av oegentligheter. Chefen för OIOS tillsätts av FN:s generalsekreterare efter konsultation med FN:s medlemsstater och beslut i FN:s generalförsamling. OIOS lyder under generalsekreteraren men agerar oberoende och kan ta beslut att genomföra revisioner, rapportera direkt till generalförsamlingen och tillsätta personal (upp till D2-nivå). Generalförsamlingen (femte utskottet) gör regelbundna översyner av OIOS. OIOS har den senaste tiden bland annat granskat OHCHR:s fältverksamhet och tekniska stöd samt stöd till fredsbevarande missioner. BoA-, JIU- och OIOS-rapporter finns tillgängliga på FN:s hemsida. Genomförande av rekommendationer följs upp kvartalsvis. OHCHR har inte något ramverk för ansvarstagande- och utkrävande utöver det generella FN-ramverket. FN:s ramverk finns tillgängligt på FN:s hemsida dock inte på OHCHR:s. iv) Organisationens upphandling är transparent och konkurrensneutral a) Det finns ett regelverk för upphandlingar till såväl huvudkontor som fältkontor b) Information från organisationens egna upphandlingar offentliggörs efter avslutat ärende (t.ex. vinnande leverantör, poängsättning etc.) c) Det finns fungerande system för klagomål på plats, samt vägledning för leverantörer hur klagomål inlämnas. Använda källor och referenser: UN Procurement Manual; ST/SGB/2003/7 Kommentar: OHCHR följer FN:s finansiella regelverk och regler för upphandling av varor och tjänster. FN har en webb-sida (UN Global Marketplace) där leverantörer kan registrera sig för att på så vis ha möjlighet att delta i internationella upphandlingar inom FN. FN tar ut en medlemsavgift för att registrera profiler. Webb-sidan matchar upphandlingar med leverantörernas kompetens. Även de som förlorar en upphandling får information om resultatet av upphandlingen. Klagomål kan rapporteras till Award Review Board och till Office of Internal Audit. FN:s olika organ, inklusive OHCHR som en del av sekretariatet och UN Office at Geneva (UNOG), finns representerade på webb-sidan. Upphandlingen för UNOG sköts av Purchase and Transportation Section. Ansträngningar pågår för att förenkla och harmonisera de Genève-baserade FN-organens upphandlingar. Syftet med 18