KommunKompassen VADSTENA KOMMUN 2017 ANALYS AV. Utvärderare Josephine Härdin, SKL Karolina Dahlblom, Landstinget Kalmar

Transkript

1 KommunKompassen ANALYS AV VADSTENA KOMMUN 2017 Utvärderare Josephine Härdin, SKL Karolina Dahlblom, Landstinget Kalmar

2 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Innehåll 1 Vad är Kommunkompassen? Vadstena kommun i förhållande till Kommunkompassen: Sammanfattande genomgång 4 3 Detaljerad genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden... 5 Område 1 Offentlighet och demokrati... 6 Område 2 Tillgänglighet och brukarorientering... 9 Område 3 Politisk styrning och kontroll Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation Område 5 Resultat och effektivitet Område 6 Kommunen som arbetsgivare personalpolitik Område 7 Verksamhetsutveckling Område 8 Kommunen som samhällsbyggare Översikt av poängfördelning Kortfakta om Vadstena kommun... 32

3 Sveriges Kommuner och Landsting (32) 1 Vad är Kommunkompassen? Kommunkompassen är ett verktyg för utvärdering och analys av kommuners sätt att arbeta. Verktyget togs fram i mitten av 1990-talet av Oslo Universitet i samverkan med Åbo Akademi och Kommunenes Sentralforbund i Norge. Det har använts i ett flertal kommuner i samtliga nordiska länder. Sveriges Kommuner och Landsting använder verktyget sedan år Kommunkompassen reviderades år 2010 för att kunna fånga upp nya viktiga utvecklingstrender som påverkar den offentliga sektorn. Revideringen har gjorts tillsammans med KS (Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon) i Norge, KL (Kommunernes Landsforening) i Danmark, KREVI (Det kommunale och regionale evalueringsinstitut) i Danmark samt Oslo Universitet (professor Harald Baldersheim) och Agder Universitet (professor Morten Øgård). Kommunkompassen analyserar en kommun utifrån samspelet mellan det politiska systemet kommunernas förmedling av tjänster kommunen som arbetsplats utvecklingen av lokalsamhället. Kommunkompassen utvärderar inte verksamhetens resultat utan sättet att leda den och sättet att samspela i organisationen. Vid en utvärdering inhämtar utvärderarna information från tre källor: Intervjuer Officiella dokument Kommunens hemsida. Resultatet sammanställs i en rapport som innehåller en poängbedömning och en kvalitativ beskrivning av hur kommunen fungerar. Bedömningarna görs med utgångspunkt från åtta huvudområden. Varje huvudområde består av flera delområden inom vilka ett antal frågor belyses. Bedömningen görs mot bakgrund av teorier med betoning på mål- och resultatstyrning, decentralisering och medborgar- respektive brukarorientering. De åtta huvudområdena är: Offentlighet och demokrati Tillgänglighet och brukarorientering Politisk styrning och kontroll Ledarskap, ansvar och delegation Resultat och effektivitet Kommunen som arbetsgivare - personalpolitik Verksamhetsutveckling Kommunen som samhällsbyggare. En kommun som utvärderas med hjälp av Kommunkompassen får som resultat värdefull information om både styrkor och förbättringsområden. För att kunna få inspiration till förbättringar, hänvisas i rapporten till kommuner som kan ses som förebilder inom olika områden. Till utpekade förbättringsområden blir det naturligt att koppla handlingsplaner för förändring. Många kommuner väljer sedan att efter några års arbete genomföra en förnyad utvärdering med hjälp av kommunkompassen för att på så sätt få sina förbättringsinsatser bekräftade.

4 Sveriges Kommuner och Landsting (32) 2 Vadstena kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattande genomgång Utvärderingen Utvärderingen av Vadstena kommun genomfördes i april 2017 och var kommunens första utvärdering enligt Kommunkompassens kriterier. Utvärderingsgruppen har studerat dokument, granskat kommunens hemsida, intranät och genomfört intervjuer med ett 20-tal personer i organisationen. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter. Sammanfattning av resultat Nedan visas Vadstenas totalpoäng samt poängfördelningen per område. 100 Vadstena kommun p

5 Sveriges Kommuner och Landsting (32) I nedanstående diagram illustreras Vadstenas profil som den framstår utifrån Kommunkompassens poängberäkning. Som referens visas ett medelvärde av kommuner som utvärderats sedan 2010 enligt Kommunkompassen. Observera att kommunens resultat inte är direkt jämförbart med kommuner som utvärderats före år Om man vill göra en ungefärlig sådan jämförelse så visar erfarenheten att man kan lägga på poäng till det resultat som nu erhållits. I diagrammet nedan görs jämförelsen med kommuner som utvärderats fr.o.m Offentlighet och demokrati Ständiga förbättringar 8. Kommun som samhällsbyggare Brukarfokus, tillgänglighet och bemötande 3. Politisk styrning och kontroll 6. Kommunen som arbetsgivare personalpolitik 4. Ledarskap, ansvar och delegation 5. Resultat och effektivitet Vadstena 2017 Genomsnitt Jämförelser Alla svenska utvärderingar finns tillgängliga på Sveriges Kommuner och Landstings hemsida Här finns även ett sökverktyg för att hitta bland annat goda exempel från olika kommuner.

6 Sveriges Kommuner och Landsting (32) 3 Detaljerad genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden Område 1 Offentlighet och demokrati Rubriker Strategi for demokratiutveckling och information Information till medborgare Dialog och medborgarmedverkan Etik motverkan av korruption Poäng 43 Allmänt En kommun är en politiskt styrd organisation och det är politikernas ansvar att ta till sig Vadstenabornas åsikter kring vad kommunen skall göra under en mandatperiod. Det handlar då inte bara om att förvalta det valprogram som man har haft i anslutning till senaste kommunalval, utan det handlar i mångt och mycket om att göra medborgarna delaktiga i de beslutsprocesser som sker i kommunen. I detta sammanhang gäller då både att vara lyhörd och öppen för diskussion innan beslut skall tas och om att sprida information om beslut som fattats. Det handlar i grund och botten om det demokratiska perspektivet som är grundläggande för den offentliga sektorn. Det kan göras på olika sätt. Dels kan politiken arbeta aktivt genom sitt partiarbete, dels kan man via kommunorganisationen arbeta med information och öppna upp för möjligheten att påverka de processer som sker i kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Det är det senare perspektivet som utvärderas i detta kriterium. Partiarbetet som av många politiker lyfter fram som det viktigaste demokratiska arbetet kan av förklarliga skäl inte utvärderas i Kommunkompassen, då detta ligger utanför kommunorganisationen. Strategi for demokratiutveckling och information I nuläget har Vadstena inte någon tydlig strategi för hur man vill utveckla demokratiarbetet. Ett av kommunens fyra övergripande mål handlar om demokrati och hållbarhet. I den gällande årsplanen handlar åtaganden kopplade till detta om utveckling av e-tjänster. Det finns ett antal ambitioner kring demokratiutveckling och att vara transparent mot invånarna. Exempel på detta är öppna nämndsmöten, möjligheter att lämna medborgarförslag, frågestund i fullmäktige och arbetet med att fånga medborgarnas åsikter i utveckling av varumärket Vadstena. Demokratifrågan skulle kunna stärkas genom att man samlar de instrument man vill arbeta med i en strategi som återspeglas i gällande årsplan. Området skulle kunna stärkas genom snabbare svarstider, tydligare kontaktvägar till folkvalda politiker och att kommunicera verksamheternas resultat via exempelvis medborgardialog. Vadstena har en gällande kommunikationsplan tagen i kommunstyrelsen för den återstående mandatperioden. Planen innehåller mål, strategi, ansvarsfördelning, målgrupper, kanaler och hur den skall följas upp. Den är skriven efter den gällande treårsplanen men har ingen tydlig koppling in i kommunens övergripande målstruktur utan innehåller egna kommunövergripande vis-

7 Sveriges Kommuner och Landsting (32) ionära budskap. I den fortsatta utvecklingen av kommunens styrning är det väsentligt att kommunens strategiska planer svarar upp mot kommunens övergripande ambitioner och att de är politiskt förankrade i enlighet med kommunens nuvarande styrsystem. Information till medborgarna Kallelser, handlingar och protokoll från kommunens politiska möten i nämnden och kommunfullmäktige är enkelt att hitta via webben för den medborgare som önskar. Kommunen arbetar aktivt med pressreleaser. Ett sätt att stärka engagemanget kan vara att sammanställa kortare information kring ärenden som skall tas upp och nyttja sociala medier för detta ändamål. Utvärderarna uppfattar satsningen på Vadstena play som att innehålla just en sådan ambition på sikt. I dagsläget hittar man här information om arbeten som redan är beslutade och ska genomföras. Även satsningen på verksamhetsinformation via Instagram kan användas för att väcka intresse för och bjuda in till dialog. Tidningen Nyfiken på Vadstena som utkommer två gånger per år är också en kanal där kommunen själv äger innehållet och som kan användas för att väcka nyfikenhet och bjuda in till dialog i centrala beslutsprocesser. Kommunfullmäktige är öppet för allmänheten men websänds inte. Det skulle kunna vara ett sätt att skapa möjlighet för den som inte kan närvara på exakt mötestid eller har fysiska hinder att delta. I övrigt innehåller kommunikationsplanen medvetna val om vilka kanaler man vill använda till vilka målgrupper. Några kommuner som arbetar med kortversioner kring beslutade resultat till sina invånare är Upplands Väsby med sina snabbreferat på webben samt Eskilstuna som beskriver fattade beslut på ett enkelt sätt via podden Pin-Point Eskilstuna. Information om resultat På Vadstenas websida Hit går dina skattepengar kan Vadstenabon få veta hur skattemedlen fördelas mellan olika verksamheter. I övrigt är det inte lätt att få veta vilken nivå på tjänster kommunens verksamheter levererar eller hur de står sig i förhållande till andra. Det finns länkar till Öppna jämförelser, jämförelsedatabasen och Kommunens Kvalitet i Korthet. Resultaten står därmed okommenterade och används heller inte i målsättning i kommunens verksamheter. I stort sett samtliga verksamheter säger sig arbeta med brukarundersökningar men dessa hittas inte på hemsidan. Även dessa bör vid publicering kommenteras och resultaten verksamheterna avser att styra på återfinnas i politiskt beslutade planer och uppföljningar. En idé skulle kunna vara att göra ett enklare bokslut i form av populärversion där en mix av intressanta resultat presenteras ur ett medborgarperspektiv utifrån de egna målen. Upplands Väsby är en kommun som arbetar med interaktiv årsredovisning. Revisionen gör ett antal utvärderingar av verksamhet varje år, men inga rapporter har publicerats på webben efter Utvärderarna har inte heller fått en bild av att resultaten i dessa rapporter tas om hand på ett systematiskt sätt och får effekt ute i verksamheterna. Under 2015 rapporterades om bristande ledning- och styrning både för socialförvaltningen och skolan. Även dessa resultat är okommenterade. Det skulle kunna vara av intresse för Vadstenabon att följa hur ansvariga politiker följer resultaten och arbetar med frågorna från rapporterna. Socialförvaltningens verksamheter har varit föremål för en större extern utredning sedan dess. Vadstena har tidigare gjort SCBs medborgarundersökning men resultaten återfinns inte på hemsidan.

8 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Medborgardialog och deltagande Vadstenas kommunikationsplan handlar i huvudsak om hur kommunen skall nå ut med olika typer av information och mindre om hur en dialog med invånarna kan ske. I kommunen finns kanaler och målgrupper identifierade och det handlar mer om att identifiera i vilka frågor man önskar ett medborgarinflytande och att sen använda kanalerna på ett annat sätt. Vadstena har till exempel ett rikt föreningsliv som strategiskt kan nyttjas som remissorgan i olika frågor. Ett exempel på där de har bjudits in är i det aktuella arbetet med Varumärket Vadstena. Som nämnts tidigare har Vadstena öppna nämndsmöten, möjligheter att lämna medborgarförslag, frågestund i fullmäktige och ambitioner med att fånga medborgarnas åsikter i utveckling av varumärket Vadstena. Kommunen saknar dock ett förtroendemannaregister eller en sammanställd presentation av de folkvalda. I stället hänvisas till partiernas hemsidor vilket inte är tillfredsställande ur en demokratisk synvinkel. Varumärkesarbetet har lockat ett stort antal deltagare från bland annat näringslivet och metoden att bjuda in grupper för dialog kring utveckling kan systematiseras och återanvändas. Resultatet av arbetet finns på hemsidan. Exempel på kommuner som arbetar väl med medborgardialog är Grästorps med sin medborgarpanel och Helsingborgs bussturer för dialog med ungdomar. Motverka korruption Introduktionsmaterialet till nyanställda innehåller avsnitt om såväl etik som mutor och jäv, men utvärderarna får uppfattningen att detta dokument inte alltid används vid introduktionen. Vadstena kommuns nämnder bedriver internkontroll och kommunen har en policy mot mutor och jäv som dock inte följts upp. Ett strategiskt arbete som säkrar ett etiskt förhållningssätt saknas liksom rutiner för var anställda eller medborgare skall vända sig med misstankar om oegentligheter, utan att själva bli utsatta för besvärliga situationer. Styrkor Strategisk plan för kommunikation Dagordningar, handlingar och protokoll lättillgängliga på hemsidan Egen tidning 2 ggr/år Varumärkesbyggandet Växande Vadstena kanal för information och dialog Kanaler finns för medborgardialog, frågestund, medborgarförslag, öppna möten Policy mot mutor och jäv och etikavsnitt i introduktion Förbättringsmöjligheter Strategisk plan för demokratiutveckling Öka intresset för politiska möten och deltagande i beslutsprocesser. Websänt kommunfullmäktige Synliggörande av brukarundersökningar Medborgarundersökningar Synliga jämförelser Revisionsrapporter synliga Råd Kontaktuppgifter till folkvalda Tydliga rutiner vid misstanke om oegentligheter

9 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Område 2 Tillgänglighet och brukarorientering Rubriker Strategi för brukarorientering Tillgänglighet och bemötande Information om service och tjänster Valfrihet Brukarundersökningar Deklarationer och synpunkts-/klagomålshantering Allmänt Poäng 41 Med brukarorientering avses att kommunen ska ha ett gemensamt förhållningssätt till sina brukare. Hög tillgänglighet och ett gott bemötande är vikta delar i ett sådant förhållningssätt. Att vara tydlig när det gäller information om vad brukarna kan förvänta sig i form av tjänster är ytterligare en viktig aspekt. Många gånger beror missnöje hos brukare på att man från verksamheten inte klargjort för brukarna vad kommunens tjänster skall innehålla. Förväntad kvalitet motsvarar då ibland inte levererad kvalitet vilket skapar missnöjda föräldrar, vårdtagare, klienter, m.m. Tydlig information om tjänster och möjlighet för brukarna att tycka till om de tjänster som utförs brukar leda till en större andel nöjda brukare. Strategi för brukarorientering Vadstena har idag ingen tydlig övergripande strategi för brukarorientering. Visionen Livsmiljön för dig med dess kommunövergripande mål riktar sig i första hand mot invånare och den personalpolitiska policyn lyfter inte heller vilka kommunorganisationen egentligen finns till för. Verksamheterna arbetar med frågan men på olika sätt. Ett gott exempel internt är samhällsbyggnadsförvaltningens arbete med att utveckla förhållningssättet till att vara ett möjlighetskontor och ett myndighetskontor. Socialförvaltningens värdegrundsarbete får ta stor plats i den egna organisationen. Västerås är en kommun där devisen Alltid bästa möjliga möten återfinns i styrningen genom flertalet styrdokument och aktiviteter. Tillgänglighet och bemötande Tillgänglighetsfrågan finns som ett aktuellt utvecklingsarbete, till exempel i form av utveckling av e-tjänster där också medborgarna har möjlighet att komma med förslag på nya sådana. Kommunens e-tjänster har idag karaktären av blanketter som kan fyllas, skrivas ut och skickas in. Här pågår ett utvecklingsarbete för att skapa fler och helt digitaliserade processer. Kommunen har gjort en servicemätning vid flera tillfällen men säger sig självt ännu inte arbetat med resultaten. Ett gemensamt arbete med värdskap är genomfört på chefsnivå och planerat på medarbetarnivå.

10 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Som utvärderare kan vi inte se att tillgänglighet och bemötande lyfts som viktiga förhållningssätt vid annonsering efter ny arbetskraft utan annonseringen skiljer sig åt från annons till annons. Bemötande finns däremot som aspekt i lönekriterierna som dock inte används av alla. Kommunen rekommenderas också att hitta belöningssystem för anställda som utmärker sig positivt gällande tillgänglighet och bemötande. Information om service och tjänster Kommunen har en hemsida som utvärderas på flera sätt, bland annat genom SKLs Information till alla. Den har bland annat översättningstjänst, lyssnafunktion och texten kan anpassas i storlek. Hemsidan innehåller en del inaktuellt material, och vid utvärderingstillfället saknas jämförelsetjänster. Några kommuner som arbetar med fungerande jämförelsetjänster är Karlstad och Sollentuna. Vadstena har även lanserat en hemsida kallat Växande Vadstena där kommunen anger att man kan läsa om alla aktuella projekt för bostadsbyggande, utveckling av den kommunala servicen och försköning av stadsmiljön. Här presenteras nyheter som återfinns på kommunens ordinarie hemsida. Här finns till exempel skolresultat som du inte hittar på kommunens ordinarie hemsida. Det är oklart för utvärderarna hur dessa hemsidor relaterar till varandra och vilken sida som skall uppfylla vilket syfte. Förutom att den som söker kontakt med kommunen kan ha svårt att hitta önskad information, genererar möjligen detta upplägg dubbelarbete. Medborgarservice i kommunhuset är en utveckling av tidigare reception och har flera ingångar även digitalt. Den är dock inte öppet utanför kontorstid och det går inte på hemsidan att se vilka ärenden du kan få hjälp med här direkt. Brukarundersökningar Kommunen arbetar med brukarundersökningar i alla verksamheter men har på sina håll problem med svarsfrekvensen. Utvärderarna kunde vid utvärderingstillfället inte hitta någon brukarundersökning på webben eller se att resultaten eller åtgärder utifrån dessa återkopplas till de som svarat. Någon förvaltning anger att undersökningen presenteras som nyhet på webben men det går inte att hitta via sökmotorn och det förfaringssättet gör också att det är svårt att hitta resultaten i efterhand. Resultaten går till den egna nämnden men man gör inga jämförelser mellan verksamheter i kommunen eller använder dem för målsättning i nya planer. Jämförelser görs inom ramen för Öppna jämförelser. Andra metoder för att undersöka kundnöjdhet förekommer men inte systematiserat. Systemför service-/kvalitetsdeklarationer och synpunkts- /klagomålshantering Kommunen har inget gemensamt sätt att tydliggöra vilka resultatförväntningar brukarna kan ha på kommunens verksamheter. Servicegarantier finns inom delar av socialtjänstens område i syfte att tydliggöra resultatförväntningar och skapa fokus på den enskilde men det är inga garantier i den meningen att kompensation utlovas om servicenivån uteblir. Vadstena kommun har ett gemensamt system för synpunktshantering och rutinen delas ut till alla nyanställda. Svar utlovas inom fjorton dagar och systemet genererar ett femtiotal synpunkter årligen. Det är upp till den enskilda förvaltningen att sen avgöra hur lång en utredning kan bli. Gemensam hantering är efterfrågad i organisationen.

11 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Styrkor Värdsskapsutbildning till chefer Återkommande mätningar av tillgänglighet och bemötande Regelbunden utvärdering av hemsidan på flera sätt Tillgodoser behov av information för de med specifika behov Medborgarservice (kan utvecklas/stärkas) E-tjänster Brukarundersökningar görs i nästan alla verksamheter System för synpunktshantering Förbättringsmöjligheter Strategi för brukarfokus Tillgänglighet och bemötande som centrala värden att uppmärksamma i ex. utbildning, rekrytering, introduktion, löneutveckling Möjlighet att jämföra enheter Helt digitaliserade e-tjänster Använda resultaten av brukarundersökningar, jämför mellan enheter, mellan verksamheter och utanför kommunen i syfte att utveckla Andra metoder för brukardialog Publicera brukarundersökningar Servicegarantier eller liknande i hela organisationen Premiera de som utmärker sig positivt kring tillgänglighet och bemötande

12 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Område 3 Politisk styrning och kontroll Rubriker System för styrning och uppföljning Politiska mål Uppföljning och rapportering Ansvarsfördelning politiker/tjänstemän Samspel och dialog Poäng 42 Allmänt I en kommun beställer politiken genomförandet av ett uppdrag av en utförarorganisation. Det kan vara de egna förvaltningarna eller en/flera externa utförare. Detta uppdrag ska spegla den politiska majoritetens vilja när det gäller att utveckla och fördela service till kommuninvånarna. Den modell som de flesta använder för att förtydliga detta uppdrag är någon form av målstyrning. Hur denna modell är utformad i svenska kommuner varierar däremot i stor omfattning. För att samspelet mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen i kommunen skall fungera, krävs att roller och ansvar för de olika funktionerna har klargjorts. Vid upphandling av tjänster från externa utförare bör denna spegla kommunens övergripande mål. System för styrning/uppföljning Under 2017 använder Vadstena en ny modell för att ta fram mål- och resursplan (MRP) till Arbetet hålls ihop med gemensamma strategidagar och ett syntesseminarium på våren samt strategidagar på hösten. Analysrapporterna inför uppstarten har tagits fram för varje nämnd samt ett antal verksamheter och innehåller nuläge, omvärld, utmaningar, behov, effektiviseringar och slutsatser. En ny styrmodell är beställd men den som finns för närvarande beskriver en röd tråd mellan övergripande mål, politiska prioriteringar och strategiska mål på fullmäktigenivå, processmål för kommunstyrelsen och från detta nedbrutna åtaganden på nämnds och verksamhetsnivå. Enheterna gör inte egna verksamhetsplaner. Vadstenas vision Livsmiljön för dig skall bytas ut. En gemensam vision som styr är efterfrågad och välkommen i organisationen. Även en gemensam värdegrund är under framtagande. Den ska baseras på ledorden mod, medskapande och mervärde. Inledningsvis har man genomfört en gemensam värdsskapsutbildning för chefer. Ett arbete med att sy ihop organisationen genom cheferna är därmed inlett och tanken är att motsvarande kunskap skall ges på medarbetarnivå när detta är genomfört. En kommun som involverat medborgarna i framtagande av vision och också gjort en satsning på modigt ledarskap och modigt medarbetarskap och som går att hämta inspiration ifrån är Eskilstuna kommun. Tydliga politiska mål Vadstena kommun har idag fyra kommunövergripande mål; växande Vadstena, ekologiskt hållbart, demokrati och inflytande samt god hushållning med resurser. Dessa återfinns i årsplanerna de senaste åren men processmålen har bytts ut och indikatorer har kommit och gått. I nämndernas verksamhetsplaner för 2017 finns målsatta indikatorer och koppling till gällande processmål. Målen anses inte tillräckligt styrande i organisationen och den interna kritiken gäller

13 Sveriges Kommuner och Landsting (32) främst att det har varit svårt att översätta den övergripande nivån till kärnverksamhet. De resultat från till exempel Kommunens kvalitet i korthet samt Öppna jämförelser som presenterats har möjligen diskuterats men ej landat in i styrkedjan och målsatts och styrning på effektivitet saknas. Undantaget är utbildningssektorn där analysmaterialet till årets strategidagar visar att en del jämförelsematerial från databasen som används och målsatts. Kommunens ambitioner saknas i bolagens ägardirektiv och även här är ett arbete inlett med att skapa både fler bolag samt att sy ihop Vadstenas styrning i det man kallar koncernhuset. Arbetet med resursfördelning är beskrivet i styrsystemet och justeringar görs för demografiska förändringar med hjälp av standardkostnad. Den ram som ligger till grund för fördelningen skall sedan kunna justeras utifrån politiska satsningar eller riktade besparingar. Sambandet mellan resursfördelning och prioriteringar har ändå upplevts svagt. Kommunen har dock ett begränsat antal mål och utvärderarna uppmanar kommunen att även i det fortsatta arbetet att hålla antalet mål till en greppbar nivå. Uppföljning och rapportering Nämnderna får ekonomiredovisning från förvaltningarna tio gånger per år med fördjupningar gällande måluppfyllelse i april, augusti samt i årsredovisningen. Organisationen vittnar om ett starkt ekonomifokus i arbetet med uppföljning och att verksamheternas övriga resultat har varit dåligt efterfrågade på politisk nivå. I april följs enbart ekonomin upp medan processmålen finns med i delårsrapporten i augusti. Konsekvenser av rapporterade avvikelser saknas till stor del och har lett till fortsatt avvikelse under resten av året. Med en tryggare resursfördelningsmodell där målen också är tydligare är det också lättare att utkräva efterlevelse. Den årsredovisning från 2015 som utvärderarna haft tillgång till redovisar ändå på ett strukturerat sätt de målsatta ambitioner som funnits för året kopplat till de övergripande målen och utfall med trend. Ett utvecklingsarbete är att systematisera jämförelse- och analysarbetet kring verksamheternas resultat för att möjliggöra målsättning av ambitioner från politiskt håll i samtliga verksamheter. Jämförelsearbetet kan utvecklas inom kommunen, gentemot andra kommuner, privata aktörer men även helt andra typer av organisationer. Bolagssidan har idag ett eget arbete med uppföljning och kommunens mål återspeglas inte i deras årsredovisning. Revisionernas arbete kan också systematiseras till att bli ett arbete för utveckling av verksamheterna. Ansvarsfördelning och roller mellan politiker/tjänstemän Tjänstemannaorganisationen uppfattar att delegationen är både tydlig och ger den frihet inom delegationens ram som är avsett. Kommunchefen är chef över samtliga förvaltningschefer vilket möjliggör organisationens utveckling tydligare än om inte så var fallet. Ansvarsfördelningen mellan politiker och tjänstemän fungerar idag väl men rollerna har varit ett problem. Den utbildning till förtroendevalda som säkerställs efter och mellan valen kan utökas både i innehåll och frekvens för att stärka rollfördelningen i framtiden. Kommunen har själv identifierat ett behov av mer utbildning för att ytterligare dra isär politikernas vad och tjänstemännens hur. I avsaknad av politiskt strategiskt ställningstagande i frågor upplever tjänstemännen att de emellanåt har fått bli för politiska i sitt styre. Det gäller till exempel organisationen som arbetsgivare.

14 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Samspel och dialog Att tydliggöra allas uppdrag är avgörande för att kunna utvärdera om man sedan har lyckats. Antagna mål och åtaganden behöver diskuteras för att säkerställa att det som verkligen avses också är det som tolkas och blir gjort beskrivs som ett mellanår där de tidigare budgetoch uppföljningsdialogerna stöps om till den nya mål- och resursplaneprocessen. Kommunen har nyligen genomfört en strategidag där samtliga nämnder fått redovisa sitt nuläge och framtida behov. Det är första året som det görs på detta sätt och strukturerna skiljer sig något åt mellan redovisningarna. Organisationen vittnar om att det upplevs som en nystart och ser positivt på hur forum för dialog mellan politiker och tjänstemän skall utvecklas vidare för att stärka den gemensamma målbilden och styrningen. Varje nämnd besöker sina verksamheter utifrån egna behov för att säkerställa tillräcklig kunskap och insyn. De hittills ostrukturerade besöken har avtagit i frekvens till förmån för att styra kunskapsinhämtningen via cheferna på nämndsmöten. Det ger också möjlighet för fler att höra samma sak. Här gäller det att hitta en fruktbar balans och att systematisera besöken i verksamheterna i framtiden med tydliga syften för att kunna fatta strategiska beslut. Vadstena har inte genomfört någon enkät till politikerna för att utveckla stödet till de förtroendevalda. Örebro och Strängnäs är kommuner som på olika sätt undersöker nöjdhet hos politiken och gör förbättringar utifrån resultaten. Styrkor Begränsat antal mål Rapportering till politiken Tydlig delegation Rollfördelningen politik-tjänstemän En högsta chef på tjänstemannasidan Forum för strategisk dialog politik tjänstemän Omvärldsbevakning samt sammanfattning i en syntesrapport Förbättringsmöjligheter Helhetssyn, gemensam vision och styrning ända ut till medarbetaren Värdegrund med brukarfokus Tydliga accepterade politiska mätbara mål vars resultat analyseras och jämförs Koncernstyrning Fördelad budget utifrån ambitionsnivåer Synligt och styrande revisionsarbete Politikutbildning Nöjdhetsundersökning till politiken

15 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation Rubriker Strategi för ledarskap, ansvar och delegation Enheternas ansvar Tvärsektoriellt samarbete Personligt ansvar och uppdrag för chefer Kommunledningens kommunikation Ledarutveckling Poäng 33 Allmänt I svenska kommuner uppstår ibland en kraftmätning mellan på ena sidan de centrala funktionerna med kommunfullmäktige och kommunstyrelsen och på andra sidan facknämnderna. Detta återspeglas ofta även inom förvaltningsorganisationen där förvaltningsövergripande anslag kring ekonomi-, personal- och utvecklingssystem ställs mot förvaltningsspecifika system. Samma mönster återfinns inom respektive förvaltning när det gäller fördelning av frihet och ansvar mellan förvaltningsledning och de olika resultatenheterna. Det optimala är att hitta en fruktbar balans mellan central ledning och lokal frihet under ansvar. Strategi för ledarskap, ansvar och delegation Den personalpolitiska policyn antagen 2016 innehåller ett mindre stycke riktat mot ledar- och medarbetarskap. I övrigt hänvisas till gällande delegationsordningar och cheferna i kommunen har inget gemensamt beskrivet uppdrag kring ledarskapet eller hur det ska följas upp. En checklista för chefsintroduktion finns men det är oklart om den används och den innehåller inte några gemensamma delar kring kommunens värderingar. I analysrapporten inför mål- och resursplan 2018 lyfter socialförvaltningen utmaningen att det finns chefer som har tillsvidareanställda samt vikarier att ansvara för. Vadstena behöver ställa sig frågan om det är en riktig strategi för att kunna bedriva ett ändamålsenligt chefs- och ledarskap med de framtida ambitioner man nu tar fram. Resultatenheternas ansvar Kommunens enheter har ansvar för att själva fördela kostnader till olika poster inom givna ramar. När det gäller att själva rekrytera personal, inrätta/avveckla befattningar och göra organisatoriska förändringar så upplevs delegationerna tydliga. Inga verksamheter har dock möjlighet att föra över- och underskott mellan olika budgetår och därmed arbeta mer långsiktigt. Tvärsektoriellt samarbete Det finns inga sammanställningar över kommunens pågående projektarbeten. I kommunens kvalitetshandbok finns en mall för projekt men den är inte känd eller använd i organisationen. Delar av organisationen använder egna mallar som uppges innehålla mål, resurser, tidsplanering, roller mm. Kommunen har inte heller någon gemensam sammanställning över processer. Delar av organisationen har kartlagt och arbetar med processer i dagligt arbete och i introduktion av medarbetare, men saknar förvaltningsorganisation för processerna. Saknas förvaltningsorganisation är

16 Sveriges Kommuner och Landsting (32) risken att processer snart blir inaktuella och att det dagliga arbetet åter utvecklas vid sidan om den tänkta styrningen. Utökat tvärsektoriellt arbete för ökat kundfokus och effektivisering är efterfrågad i analysrapporterna bland annat av arbetsmarknadsförvaltningen. Personligt ansvar och uppdrag för chefer Chefskontrakt förekommer inte i Vadstena. Det personliga uppdraget beskrivs ligga i genomförande av gällande verksamhetsplan och det nedtecknade årliga uppdragen. Det finns inga aktuella resultat från arbetslivsundersökningar gällande upplevt chefs- och ledarskap att stödja sig på. Det finns ingen systematik eller regelbundenhet i hur man uppmärksammar chefer och ledare som lyckas väl och som skulle kunna inspirera andra. Utvecklingsområdet är identifierat och arbete pågår centralt för att stärka arbetet kring chefens uppdrag. Kommunledningens kommunikation Då kommunen saknar både intranät och samverkansavtal är det en kritisk fråga hur chefer säkerställer att antagna mål och medarbetarnas gemensamma ansvar förankras i organisationen. Kommunikation sker dels via personalmöten och dels via mail. Kommunstyrelsens beslut skickas i kortformat ut till förvaltningschefer och de som anmält intresse. Kommunens chefer är dock inte mer än ett trettiotal och den geografiska närheten till varandra gör att kommunikationsvägarna upplevs korta och smidiga. Att sprida ett gemensamt förhållningssätt och löpande information som nu kring det gemensamma värdskapet går betydligt fortare genom personliga möten och dialog än i stora kommuner. Här skulle man också kunna använda digitalt stöd och kommunen planerar att utse interna ambassadörer på sikt. Ett gott exempel på värdegrundsarbete via filmatiseringar har genomförts av Kalmar Läns Landsting. Cheferna vittnar om att stöd finns att få både från HR och företagshälsovård om man skulle stöta på patrull av något slag i sin chefsuppdrag. Då företagshälsovården handlats upp vid flera tillfällen har dock inte alla klart för sig vilket företag som gäller. Ledarutveckling Kommunen planerar ett utvecklingsprogram riktat till chefer med åtta heldagsutbildningar under ett år samt möjlighet till coaching som planeras starta andra halvan av Kommunen har under åren köpt in sig på andra kommuners ledarskapsutbildningar med enstaka platser. Det har även getts potentiella ledare möjlighet att delta, men utan samordning i kommunen som helhet. De forum för chefer som funnits tidigare har haft karaktären av utbildning och information. Dialog kring utmaningar i chefs- och ledarskap har främst skett på den egna förvaltningen. Inför framtiden är det viktigt att det finns forum för dialog för detta på kommunövergripande nivå för att säkerställa en gemensam vision, värdegrund och vad organisationen vill med sitt ledarskap.

17 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Styrkor Frihet att disponera resurser & rekrytera Kända delegationsordningar Chefsstöd vid problem Forum att diskutera ledarskap & chefsutmaningar, egna och externa nätverk Köp av traineeplatser Förbättringsmöjligheter Strategi för ledarskap Under- & överskottshantering mellan år Projektstyrning och sammanställningar Processtyrning och sammanställningar Chefkontrakt/förväntningar och chefutvärderingar Uppmärksamma goda ledarprestationer Spridning av mål och uppdrag Kommunledning som förebilder

18 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Område 5 Resultat och effektivitet Rubriker Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling Kostnader och resultat i budgetprocessen Arbetsprocesser, uppföljning och kontroll Kommunikation kring resurser och resultat Jämförelser Extern samverkan Poäng 33 Allmänt Området kontroll och rapportering avser framförallt det arbete som sker inom förvaltningsorganisationen avseende uppföljning av verksamhet. Det gäller då inte bara den ekonomiska uppföljningen, utan även verksamhetsuppföljning avseende volym, kvalitet, m.m. Man kan våga sig på att säga att just uppgiften att koppla ihop ekonomistyrning med verksamhetsstyrning och därmed också uppföljning av detsamma, är den stora utmaning som svenska kommuner står inför. Det handlar i grunden om att kunna mäta resultat och effektivitet. Vad får jag för tjänst och vilken kvalitet innehåller denna tjänst i relation till vad den kostar? Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling Vadstena kommun har inte varit tillfreds med den styrmodell som gällt hittills. En ny styrmodell är beställd och skall implementeras. Målet med den nya modellen är enligt beställningen bättre styrbarhet, ökad effektivitet samt stärkt identitet och legitimitet. I årsredovisningen från 2015 kan man utläsa utfall i verksamheterna utifrån i huvudsak levererade volymer samt kostnader. Kommunen deltar i arbete med nyckeltal genom Kommuners kvalitet i korthet samt Öppna jämförelser men har inte implementerat effektivitetsmått i gällande verksamhetsplaner ännu. Utvärderarna bedömer att Vadstena har stor möjlighet att uppnå målen med den nya styrmodellen i samverkan med den planeringsprocess med material och dialoger som nu ligger till grund för mål- och resursplan Kostnader och resultat i budgetprocessen Vadstena är en minde kommun med få konkurrerande enheter internt. Avsaknad av konkurrens gör att resursfördelning per elev, hemtjänsttagare etcetera inte flyttas mellan enheter och inte är en drivande faktor för utveckling. Kommunen har inslag av nollbudgetverksamhet i form av kostenheten. Arbetsprocesser, uppföljning och kontroll Nämndernas verksamhetsplaner bryts inte ner på enhetsnivå. Med brist på tydlighet i uppdrag och målsatta nyckeltal är det i huvudsak ekonomi som följs upp. Avvikelsehan-

19 Sveriges Kommuner och Landsting (32) teringen utifrån de planer som finns genererar inte några direkta konsekvenser. Avvikelsehanteringen på individnivå sägs fungera väl och internkontrollarbetet berör såväl ekonomi som kvalitativa aspekter av verksamheten. Kommunikation kring resurser och resultat Cheferna är nöjda med de verksamhetssystem som finns att följa ekonomi men önskar sig bättre möjlighet att följa utfall avseende personal. Någon sammanhållet system för uppföljning finns ej. Hur resultat, analys och åtgärder diskuteras mellan chefer och sedan kommuniceras vidare till anställda skiljer sig åt. Kommungemensamma dagordningar för arbetsplatsträffar finns inte. Mål och resultat på enhetsnivå bör hela tiden kommuniceras och diskuteras, så att fokus ligger på att leverera bättre tjänster. Det bör finnas en röd tråd i styrningen som påverkar längst ute i linjen hos de som levererar tjänster. Delaktighet och förståelse hos den enskilda medarbetaren är en nyckel och kan fås genom dialog kring mål och resultat samt ett ledarskap som stödjer detta. Ett ekonomisystem som verkar tillsammans med verksamhetssystem där resultat redovisas, kan vara ett viktigt stöd för att kommunicera resursförbrukning och resultat till alla. Det är idag inte helt lätt för cheferna i organisationen att följa sin egna utveckling med tillräckligt täta intervaller för att justera avvikelser. Jämförelser Cheferna har olika formationer av nätverk som stödjer utvecklingen av sina verksamheter men en del upplever brist på kontinuitet i dessa. Det är dock upp till varje chef att delta och vilka man jämför sig med. Kommunen har i flera år lämnat resultat till jämförelsearbetena i Kommunens kvalitet i korthet. Det pågår diskussioner kring vilka kommuner man främst skall jämföra sig med och att tydliggöra syftet med jämförelsen till att gå från konstaterande av resultat till att använda best practice för utveckling. Äldreomsorgen har nyligen genomlysts på grund av ökade kostnader jämfört med andra. Här har man också tittat på framtida behov i verksamheterna. De som har enheter att jämföra sig med internt gör detta i viss utsträckning och goda exempel kan lyftas i dessa sammanhang. Utvärderarna uppfattar att kommunen inte har någon vana att jämföra sig gentemot privata aktörer. Extern samverkan Kommunen gör en del tillsammans med andra för att kunna erbjuda en bredare och effektivare verksamhet. Gemensamma nämnder finns med Motala för vatten- och avfallsfrågor samt överförmyndarverksamhet. Samverkan finns i olika konstellationer kring gymnasieskolan, räddningstjänst, alkoholinläggning, upphandling, MAS, bredband, e-tjänstutveckling, energi- och klimatrådgivning och växel. Kommunen säger sig sakna en strukturerad dialog kring styrning, utveckling och uppföljning av samarbeten. Utökad samverkan för att möjliggöra stärkt kompetens lyfts bland annat av socialförvaltningens analysrapport inför vårens strategidag. Det finns även exempel på samverkan med frivilligsektorn kring samarbete som förbättrar tjänsterna, till exempel väntjänst, promenadgrupper och arbete i hamnen. Systematik saknas dock.

20 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Styrkor Dialogforum för resultat Samverkan för att dela kostnader och effektivisera Samverkan med frivilligkrafter för att öka kvaliteten på tjänsterna Förbättringsmöjligheter Resultatstyrning Effektivitetsutveckling Resursfördelning utifrån tilldelad resurs Avvikelsehantering alla nivåer BI (Business Intelligence) stöd

21 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Område 6 Kommunen som arbetsgivare personalpolitik Rubriker Personalstrategi Rekrytering Kompetens- och medarbetarutveckling Individuell lönesättning Arbetsmiljöarbete Mångfald Poäng 36 Allmänt I ett framtidsperspektiv är en stark och tydlig personalpolitik som lyfter fram och stärker de olika personalgrupperna i kommunen av största vikt. Svenska kommuner står inför stora nyrekryteringsbehov på grund av bl.a. omfattande pensionsavgångar. Eftersom den offentliga sektorn har problem med att konkurrera om attraktiva yrkesgrupper med löner, måste man skapa arbetsplatser som dels attraherar ny personal, dels stimulerar befintlig personal att stanna och utvecklas. Personalstrategi Den personalpolitiska policyn från november 2016 innehåller avsnitt kring personal- och kompetensförsörjning, ledar- och medarbetarskap, arbetsmiljö och hälsa (frisktal), jämlikhet, jämställdhet och mångfald samt lönepolitik. Avsnitten är förhållandevis korta och kräver genomarbetning och dialog för att sätta sig i organisationen men är en tydlig markering att de personalpolitiska frågorna i framtiden avses att hållas ihop. Vad begreppet Attraktiv arbetsgivare skall betyda för den som är anställd är ännu otydligt men intervjugrupperna ser positivt på arbetet med den nya HR-strategin ARUBA (Attrahera, Rekrytera, Utveckla Behålla, Avveckla) och den personalpolitiska visionen Arbetsmiljön för dig. Det kommer vara väsentligt att hålla den nya personalpolicyn levande. Ett sätt att stärka genomslaget och arbeta vidare för att vara en attraktiv arbetsgivare kan vara att involvera de fackliga organisationerna mer. Rekrytering HR har själva identifierat utmaningen att ta fram och förankra en personal- och kompetensförsörjningsplan under Gemensamma arbetssätt för rekrytering är under framtagande. Kompetensbaserad rekrytering nämns som begrepp men är inte känt i alla led. Som rekryterande organisation finns några få förmåner som exempelvis friskvårdsbidrag, men de upplevs inte vara konkurrenskraftiga och kommunen har haft både en oönskat hög personalomsättning och svårt att rekrytera vissa kompetenser. Cheferna lämnar in behovsunderlag årligen men är inte säkra på vad som händer med uppgifterna. En intressant satsning att följa är hur erbjudandet med 6,5 timmes arbetsdag för den svårrekryterade gruppen socialsekreterare kommer slå. Mer än 10 % av kommunens anställda är

22 Sveriges Kommuner och Landsting (32) idag över 60 år och det finns goda möjligheter att arbeta in nya rutiner om kommunen lyckas locka till sig önskad arbetskraft under de nästkommande åren. Kompetens- och medarbetarutveckling HR har själva identifierat utmaningen att hitta ett systemstöd för att kartlägga kompetenser i organisationen. Det finns ingen samlad bild av kompetensutvecklingsbehov i kommunen. Däremot vittnar cheferna om att det finns med i utvecklingssamtalen, att resurser för kompetensutveckling finns till viss del och att man även tittar på web-utbildningar och bredvidgång som alternativ. Ett medarbetarutvecklingsprogram är planerat efter ledarskapsprogrammet. Medarbetarsamtal genomförs och den mall som finns i kommunen används. Ett problem är att det inte alltid mynnar ut i individuella medarbetarplaner. Flera vittnar om samtal som sker i grupp och samtal i hopslagna med lönesamtal vilket skapar otydlighet. När det gäller kartläggning och genomförande av kompetensutveckling i hela kommunen, kan Örebro vara ett gott exempel att titta på. Individuell lönesättning Den senaste lönekartläggningen genomfördes för några år sedan och har enligt cheferna inte genererat i önskvärt resultat, men skillnader i lönebildning redovisas i årsredovisning. Ny lönekartläggning är planerad med stöd av extern konsult. Gemensamma lönekriterier finns men flera chefer använder egna baserade på lokala värdegrunder. Det är oklart om den enskilde medarbetaren kan utläsa på vilka grunder den nya lönen satts. De intervjuade grupperna är inte heller de på de klara med på vilka grunder och vilka som egentligen prioriteras i lönerevisionen. Lönesamtalen är som tidigare sagts i flera fall hopslagna med medarbetarsamtalen vilket skapar otydlighet i om de genomförts eller inte. Det finns inga aktuella resultat från medarbetarundersökningar som kan bekräfta eller dementera uppgifterna. Arbetsmiljöarbete Kommunens arbetsmiljöarbete är inte systematiserat och det var flera år sedan man genomförde någon arbetsmiljöundersökning. Resultaten av dessa användes heller inte för utvecklingsarbete. Nu är en ny undersökning planerad och den är välkommen och efterfrågad. Kommunen behöver även andra sätt att fånga eventuella behov gällande arbetsmiljö och också visa att resultaten används. Kommuner som arbetar med intressanta metoder för att utveckla arbetsmiljön är Nacka och Karlstad. Mångfald Mångfald och jämställdhet finns definierat i jämställdhetsplanen som gäller Den innehåller mål och aktiviteter och där tydliggörs ansvaren för politiken, cheferna, medarbetarna och HR-arbetet. Det står också hur den är tänkt att följas upp och genomföras i samverkan med arbetstagarorganisationer för att nå jämställda löner. Planen är inte känd i organisationen. Vadstena utbildar för närvarande HR-resurser för att kunna arbeta med jämställdhet och mångfald inom Linköping och Norrköpings program Vinna-vinna. I övrigt finns inget gemensamt arbete kring att öka mångfalden eller använda mångfald som resurs i organisationen utan behov har lösts lokalt. Ett gemensamt system för kompetenskartläggning som tidigare nämnts är efterfrågat.

23 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Styrkor Personalpolicy Friskvårdsbidrag Medarbetarsamtal Lönesamtal Resurser för kompetensutveckling Lönekriterier (men se till att de är kända) Förbättringsmöjligheter Samordnad rekrytering Konkurrensfördelar, attraktiv arbetsgivare Kompetensförsörjningsstrategi Individuella planer Medarbetarutvecklingsprogram Lönekartläggningar som ger effekt Systematiska medarbetarundersökningar och andra metoder att bedöma arbetsmiljön Öka mångfalden, och utnyttja resursen

24 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Område 7 Verksamhetsutveckling Rubriker Strategiskt kvalitetsarbete Verktyg för kvalitets-/verksamhetsutveckling Lärande genom omvärldsspaning och samverkan Kreativitet och innovationer IT-stöd Poäng 42 Allmänt Inom näringslivet har det sedan mitten av 1900-talet funnits ett otal olika system för att bedriva kvalitetsarbete. Kvalitetsarbete är i de flesta fall synonymt med att på ett strukturerat sätt arbeta för att skapa kontinuerliga förbättringar i en verksamhet. TQM, EFQM, ISO, SIQ, BS, LEAN är alla standards eller system för detta kontinuerliga förbättringsarbete. I den kommunala världen har oftast kvalitetsarbete förekommit som enskilda öar knutna till vissa verksamheter. Ett identifierbar mönster under senare år är att flera kommuner börjar ta fram övergripande system för att effektivisera och förbättra sin verksamhet. Dessa system är då oftast egenutvecklade modeller för förbättringsarbete som ibland innehåller delar av de system som nämns ovan. En framgångsfaktor för ett fungerande kvalitetsarbete är att det system som används, tydligt länkar till kommunens styr- och uppföljningssystem. Strategiskt kvalitetsarbete Samordningen av Vadstenas kvalitetsarbete är idag otydligt. Centrala resurser saknas för att samordna arbetet då ansvarig idag tillika är både kanslichef och biträdande kommunchef. Kommunen har en kvalitetshandbok vars ägandeskap och efterlevnad genom ett nätverk för närvarande är i pausläge. I den står att alla anställda ansvarar för att arbeta med kvalitet och den innehåller förslag på metoder för att utveckla verksamheterna. Här hittar man också hur den övergripande styrningen är tänkt att hänga ihop ända ut på medarbetarnivå, en bild som bör återfinnas i styrsystemet. Det är utvärderarnas rekommendation att innehållet i så hög utsträckning som möjligt i framtiden återfinns i styrsystemet och att rollerna mellan chefer och utvecklare klargörs i likhet med det som finns presenterat i handboken. Metoder och verktyg för kvalitets-/verksamhetsutveckling Förutom internkontrollen som fungerar likartat i kommunen så arbetar förvaltningarna med egna valda metoder för kvalitetsutveckling. På individnivå för kommunens brukare fungerar avvikelsehanteringen bra men när det gäller beslutade åtgärder på organisatorisk nivå följs de inte alltid upp. Återkoppling till medarbetare av åtgärder i förhållande till avvikelser är inte systematiserat. Flera stommar finns att bygga på som synpunktshanteringssystemet, några kartlagda processer och förekomst av servicedeklarationer. Utvärderarnas bedömning är att det också är viktigt att fortsätta arbetet med att mäta och beskriva vilken kvalitet man egentligen levererar i de olika verksamheterna. Vidare är det viktigt att öka mätbarheten för att kunna styra på den kvalitetsnivå som då blir möjlig att beställa från politiken.

25 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Kommunen använder externa revisioner/utvärderingar för att skaffa sig en nulägesbild över hur man ligger till, exempelvis kommunkompassen som görs första gången SCBs medborgarundersökning har genomförts flertalet gånger. Utmaningen är att använda resultaten för utveckling, systematisera sitt arbete och också involvera brukarna i kvalitetsutveckling i enlighet med den nya visionens tanke om medskapande. Lärande och utveckling genom omvärldsspaning och samverkan Nätverk finns för flera funktioner men vissa säger sig sakna denna möjlighet, och syftet är inte alltid tydligt riktat mot kvalitetsutveckling av tjänster. Några chefer anger att prenumerationer på nyhetsblad från t ex boverket, SKL, socialstyrelsen med flera ger viktig input om aktuella nyheter. Det finns exempel på koppling till forskningsprojekt för att utveckla verksamheterna inom exempelvis äldreomsorgen men det är ingen uttalad ambition från kommunens sida utan har uppstått mer slumpartat. Flera verksamheter tar också emot studenter för praktik vilket ger koppling till aktuell forskning. Kommunen söker bra exempel och gör studiebesök för att lära av andra. Kreativitet och innovationer Området kreativitet och innovationer är ofta ett eftersatt område för kommuner. De chefer utvärderarna träffar har olika bilder av möjligheterna att stödja goda initiativ hos medarbetare. Det förekommer idélådor, krukor och annat mer eller mindre givande och systematiserat. Kreativitet och innovationer bör kunna stimuleras på fler sätt, genom att kommunen hittar vägar för att fånga upp alla goda och kreativa idéer, stödja utvecklingen av det som kommer fram, samt implementera de goda idéerna i hela organisationen. Det handlar då inte bara om att informera utan att arbeta systematiskt så att det blir en obligatorisk del i arbetet med kvalitetsutveckling. För att ytterligare stödja arbetet finns exempel på flera kommuner som stimulerar medarbetare som gjort särskilt goda utvecklingsinsatser via någon form av pris. En kommun att titta på vad gäller möjligheten med att få fram och stödja nytänkande är Eskilstuna kommuns arbete med Modiga Idéer. Styrkor Strategi för kvalitetsarbete Avvikelsehantering på individnivå Söker best practice Extern granskning Brukarråd i syfte att utveckla tjänsterna Förbättringsmöjligheter Systematik kring ständiga förbättringar och avvikelsehantering på alla nivåer Samverkan i nätverk och med forskning i syfte att öka kvaliteten på tjänsterna Systematik kring att fånga upp och stödja utveckling av goda idéer från anställda Sprida goda exempel internt

26 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Område 8 Kommunen som samhällsbyggare Rubriker Strategier för samhällsbyggande Samarbete med civilsamhället Samarbete med kulturlivet Stöd till näringslivet Internationella kontakter Hållbar utveckling Poäng 51 Allmänt I kommunens roll som samhällsbyggare är samarbetet med lokalsamhället i form av förenings-, kultur- och näringsliv en viktig uppgift. Likaså att upprätthålla samverkan på regional, nationell och internationell nivå. Kommunen har en viktig roll att fungera som katalysator för att olika verksamheter i den geografiska kommunen skall fungera tillsammans för att skapa attraktivitet, tillväxt och en hållbar utveckling. Strategier för samhällsbyggande Vadstena har en policy samt riktlinjer för bidrag till idéburen och ideell sektor. De kommunala bidragen syftar till att stärka Vadstena som kulturstad och fritidskommun samt att stärka medmänskliga aktiviteter. En mångfald av nätverk, aktörer, verksamheter samt aktiviteter skall gynnas. En kulturstrategi ska tas fram. Vadstena kommun är medlem och bidragsgivare till Vision Vadstena ekonomiska förening som samlar näringsliv, handel och turism i syfte att bidra till samhällsbyggnadsprocessen. Kommunen bildade själva i början på 2017 Vadstena turism- och näringsliv AB med uppdrag att samordna och samverka för att leda, driva och utveckla turism, besöksnäring och näringsliv. Kommunen har ingen strategi för internationellt arbete men en vänortspolicy är under framtagande. Kommunen har aktiviteter inom området hållbar utveckling men inget samlat grepp. Trygg- och säkerhetsarbete finns baserat på de kris- och säkerhetsdokument som Länsstyrelsen ställer krav på. Samarbete med civilsamhället Vadstena har liksom många andra kommuner ett uppbyggt system för ekonomiskt stöd till föreningsverksamhet. Reglerna för både idrott, kultur eller andra aktiviteter finns föredömligt samlade i policyn med tillhörande riktlinjer för bidrag till idéburen och ideell sektor. Ju fler aktiviteter desto mer bidrag. Arrangemangsbidrag kan sökas vid fyra tillfällen årligen och återrapportering krävs. Stimulans- och utvecklingsbidrag till enstaka projektidéer kan sökas löpande dock inte av enskilda personer. Lokalbidrag kan sökas för att täcka hela eller delar av drift. Kommunen lånar också ut egna lokaler för aktiviteter på förfrågan, antingen subventionerat eller fritt.

27 Sveriges Kommuner och Landsting (32) Dialogen med civilsamhället sker främst vid behov, exempelvis med pensionärsföreningar kring mellanboende vilket i sin tur ledde till en boendeutredning. Vadstena driver anhörigcirkel i samverkan med Svenska kyrkan och nyttjar den ekonomiska föreningen Koop M som utför diverse fixartjänster. Vadstenas kulturskola täcker in både musik, dans och kulturområdet. Kommunen samarbetar med Visit Östergötland för att bredda kulturutbudet och arrangerar årligen utställningar på Vadstena slott. Stöd till näringslivet Vadstena turism- och näringsliv AB är kommunens nav sedan 2017 för arbete gentemot näringslivet. Bolaget är ett resultat av identifierade behov av samverkan mellan kommun och näringsliv. Där finns en handel- och näringslivslots och arbete pågår med att undersöka hur kommunen bäst kan stödja näringslivet i framtiden. På nyföretagarcentrum Västra Östergötland kan du få rådgivning och utbildning om du vill starta företag. Region Östergötland erbjuder stöd till företag i kris. Nyligen genomfördes workshops med föreningsliv och näringsliv kring platsvarumärket Vadstena. Resultatet skall tillsammans med enkäter, intervjuer och trendanalyser identifiera Vadstenas styrkor och ge en önskad framtidsbild i syfte att möjliggöra tydligare marknadsföring. Kommunen har arbetat i nätverk med företagen men arbetar idag mer med frukostmöten, seminarier, lunchträffar etcetera då nätverken blev glest besökta. Det har funnits tillväxtteam ihop med ALMI och kommunen förmedlar studentarbeten via universiteten. Kommunen har tillsammans med Motala och Ödeshög haft medel från tillväxtverket för att skapa hållbar produktutveckling. Regional samverkan och satsningar på att stärka företagandet i Östergötland sker inom nätverket East Sweden. Internationella kontakter En vänortspolicy är underframtagande. Vadstena har vänorter i de Nordiska länderna samt i Lettland och värdskapet roterar idag mellan länderna. Syfte kopplat till verksamhetsutveckling ur strategisk synvinkel saknas idag. I övrigt är det medlemskapet i East Sweden Business Region det som ibland skapar internationella utvecklingsimpulser. Här har också insatser gjorts tidigare för att marknadsföra orten för företag, turism och bostadsort. Exempel som pågått är arbetet med Food Valley gällande djurproduktion och spannmål. EU-ansökningar görs via tillväxtverket men i dagsläget finns inga pågående projekt. En kommun som kan vara intressant att titta på gällande avsatta pengar för internationaliseringsbidrag i syfte att utveckla alla kommunens verksamheter är Sollentuna. Hållbar utveckling Pågående artinventeringar till grund för framtida bevarandeplaner är ett exempel på arbete som skall leda fram till kommunens nya naturvårdprogram. Arbete med energieffektivisering pågår till viss del i kommunens egna verksamheter. Kommunen har en energi- och klimatrådgivare och en översiktsplan som till vissa delar täcker in miljöoch energifrågor. I planarbetet har man också arbetat med trygghetsaspekter som gångstråk och

28 Sveriges Kommuner och Landsting (32) belysning. Vadstena har goda resultat i trygghetsmätningar till skillnad från många andra kommuner. Kommunen informerar på hemsidan om att BRÅ-samordnaren är kontaktperson vid misstänkt våldsbejakande extremism. Föreningsbidragen styrs så att mångfald skall gynnas genom att man ställer krav på att bidragstagaren skall Utgå från demokratiska värden. Verka i enlighet med likställighetsprincipen. Beakta diskrimineringslagstiftningen. Meningen är att alla oavsett kön, ålder, etnisk tillhörighet eller religion ska känna sig välkommen att delta. En viktning kan ske så att en aktör eller förening får ett högre bidrag ett år för att de övergripande målen ska nås. För ungdomsaktiviteter gäller att de ska arbeta mot användning av droger. Ett tecken på att kommunen menar allvar är att avgiften till kulturskolan nyligen är sänkt för att möjliggöra för fler att delta. Avfallshantering sköts i gemensam nämnd med Motala, som sköter drift och underhåll. Verksamheten är miljöcertifierad och har enligt Avfall Sverige Östergötlands bästa och Sveriges femte bästa hantering utifrån miljöaspekter och kundnöjdhet. Styrkor Strategi för samverkan med frivilligkrafter och föreningsliv Föreningsbidrag som styrmedel Näringslivsstrategi Strategi för säkerhet och beredskap Stöd till aktörer som vill stärka lokalsamhället Kulturskola med brett utbud Kulturarrangemang Lokaler kulturliv Utvecklat näringslivslots Stöd till nyföretagande Trygg kommun, social hållbarhet Tydligt arbete mot våldsbejakande extremism Förbättringsmöjligheter Strategi för internationellt arbete Strategi för hållbar utveckling Forum för samverkan med civilsamhället Aktivt söka hjälp från frivilliga Samarbete med företag för att utveckla lokalsamhället Samverkan egen verksamhet och näringsliv Samverkan för att dra nytta av internationell potential Ökat fokus på miljön gällande utsläpp, energieffektivisering, mångfald, avfall. Externt och internt. Utbildning och system.

29 Sveriges Kommuner och Landsting (32) 4. Översikt av poängfördelning Nedanstående tabeller visar Vadstena kommuns resultat fördelat på delfrågor inom respektive område. 1. Offentlighet och demokrati Uppnått Max Procent 1.1 Finns en plan/strategi for demokratiutveckling och information? % 1.2 Informeras invånarna om aktuella frågor i politiken? % 1.3 Informeras invånare om resultat? % 1.4 Främjas invånardialog och deltagande? % 1.5 Etik - Hur skapas tillit genom hög etisk standard? % % 2. Tillgänglighet och brukarorientering Uppnått Max Procent 2.1 Finns det en kommunövergripande strategi för brukarfokus? % 2.2 Hur arbetar kommunen med tillgänglighet och bemötande? % 2.3 Hur Informerar kommunen om service och tjänster? % 2.4 Hur arbetar kommunen med brukarundersökningar? % 2.5 Hur arbetar kommunen med att förtydliga tjänsternas innehåll samt synpunkts- och klagomålshantering för medborgare/brukare? % % 3. Politisk styrning och kontroll Uppnått Max Procent 3.1 Genomsyras hela organisationen av ett helhetstänkande avseende styrning/uppföljning? % 3.2 Styrs kommunen av tydliga politiska mål? % 3.3 Rapporterar förvaltningen till den politiska nivån och har politikerna möjlighet att utöva tillsyn över förvaltningen? % 3.4 Finns det en tydlig delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå? % 3.5 Finns det en ömsesidig förståelse av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän? % %

30 Sveriges Kommuner och Landsting (32) 4. Ledarskap, ansvar och delegation Uppnått Max Procent 4.1 Finns kommunövergripande strategi för ledarskap, ansvar och delegation? % 4.2 Vilket ansvar har resultatenheterna för budget, personal och organisation? % 4.3 Beskrivs inriktning och ansvar för tvärsektoriellt samarbete? % 4.4 Tydliggörs det personliga uppdraget för alla chefer i organisationen? % 4.5 Sker central ledning för underställda avdelningar/enheter? % 4.6 Bedriver kommunens ledarutveckling? % % 5. Resultat och effektivitet Uppnått Max Procent 5.1 Finns en strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling? % 5.2 Tydliggör kommunen sambandet mellan kostnader och resultat i budgetprocessen? % 5.3 Arbetar kommunen med utveckling uppföljning och kontroll? % 5.4 Kommuniceras och förs strategiska diskussioner kring resurser och resultat? % 5.5 Används jämförelser aktivt som ett led i serviceutveckling och effektivisering? % 5.6 Sker extern samverkan för att stärka serviceutbudet och öka effektivitet? % % 6. Kommunen som arbetsgivare - personalpolitik Uppnått Max Procent 6.1 Finns en kommunövergripande personalstrategi? % 6.2 Tillvaratas befintliga och hur rekryteras nya medarbetare? Kommunen som attraktiv arbetsgivare %

31 Sveriges Kommuner och Landsting (32) 6.3 Läggs stor vikt på kompetens- och medarbetarutveckling? % 6.4 Sker individuell lönesättning och belöning av goda prestationer? % 6.5 Arbetar kommunen med medarbetarundersökningar? % 6.6 Arbetar kommunen med mångfald, (etnicitet, kulturellt och kön)? % % 7. Ständiga förbättringar Uppnått Max Procent 7.1 Finns en strategi för ständiga förbättringar? % 7.2 Arbetar verksamheterna med analys av avvikelser, brister och problem? % 7.3 Sker extern omvärldsspaning och samverkan för att förbättra kvaliteten på tjänsterna? % 7.4 Finns metoder för att förbättra kvaliteten på tjänsterna? % 7.5 Arbetar kommunen med kreativitet och förbättringar? % % 8. Kommunen som samhällsbyggare Uppnått Max Procent 8.1 Finns övergripande planer/strategier för samhällsbyggande? % 8.2 Samverkar kommunen med aktörer inom civilsamhället kring utveckling av lokalsamhället? % 8.3 Samverkar kommunen med kulturlivet? % 8.4 Vilken är kommunens roll i utveckling av näringslivet? % 8.5 Arbetar kommunen med internationella kontakter? % 8.6 Arbetar kommunen med miljöfrågor? % 8.7 Hur främjas social hållbarhet? % %

32 Sveriges Kommuner och Landsting (32) 5 Kortfakta om Vadstena kommun Kommungrupp enligt SKL:s definition Mindre städer/tätorter och landsbygdskommuner Folkmängd 31/ Folkökning/minskning % Antal anställda 557 Partier som ingår i styret efter valet 2014 S, Konsensus Vadstena