Utvärdering Handbok Svensk Planerings- och Ledningsmetod (SPL) under DAGNY 2014 (D14)

Transkript

1 Sida 1 Utvärdering Handbok Svensk Planerings- och Ledningsmetod (SPL) under DAGNY 2014 (D14) Ulrica Pettersson MVI/LVA Utvärderingen sker som stöd till FM i samverkan mellan militära stabsinstruktörer (STI) och akademisk kompetens. Utvärderingen fokuseras till Fas 5 Genomförande, på operativ ledningsnivå (kapitel 6 s. 181 i SPL). Vidare sker utvärderingen inom ramen för FoT Den Militära Professionen. Utvärderingen genomförs med ett lärande och utvecklande perspektiv. Syftet med utvärderingen är att utarbeta förslag som förbättrar SPL och underlättar implementering i FM, så att den stödjer både INSS och går att nyttja i FHS undervisning. Utvärderingen innehåller endast öppen information.

2 Sida 2 Innehåll 1 Dagny Strategiska förhållanden SPL är en generell metod för ledning av operationer Genomförandefasen Utvärdering Metod Resultat Referenser SWECCIS påverkan på SPL Bemanning COPD vs. SPL Begrepp och Definitioner Verkansprocessen Militärstrategisk nivå Taktisk nivå Regional ledning Exempel som stödjer metodbeskrivningen Pedagogik i stabsrytmen Ledning av stabsarbetet Genomförandeledningens olika tidsperspektiv Uppföljning Commanders Update Brief (CUB) Stöd till koordineringprocessen Möten genomförda utanför SPL processen Värdering av förändringar Operationsvärderingens roll i beslutscykeln Tröskelvärden vid operationsvärdering Planer med kortare utsträckning ger agilitet Bedömande vid genomförande Övnings- och träningsmålsättningar under D Slutsatser och rekommendationer... 32

3 Sida 3 1 Dagny D14 ingår i en serie av numera årliga ledningsövningar. Utveckling av ledningsförmågan är ett av C INSATS prioriterade områden. Syftet med D14 är att öva operativ och taktisk ledning, samt att öva stabens förmåga att samverka med civila aktörer. Därutöver skall den militärstrategiska nivån ges tillfälle att utveckla sina arbetsformer, genom att delta i övningen som responscell. Övningen är en lärande(formell) övning som primärt fokuserar på Insatsledningens interna och externa processer. D14 är också en del av målet att återta förmågan till försvar mot väpnat angrepp (nationellt försvar). 1.1 Strategiska förhållanden För övningen gäller att insatsorganisation 2014 är intagen. Tillgängligheten på personal och materiel är 100%. Övningen utspelar sig juni 2014, vilket innebär att datum måste löpande korrigeras. Torsdag 13 nov 2014 i verkligheten är torsdag 13 juni 2014 i spelet, även fastän 13 juni var en fredag. 2 SPL är en generell metod för ledning av operationer 2 SPL är en utveckling av Swedish application of NATO Comprehensive Operations Planning Directive (SWE COPD) och metoden har således används tidigare under annat namn. Militär insatsledning syftar till att inrikta och samordna insatser för att lösa uppdrag givna av regeringen. Det vill säga den ledning som krävs för att krigsförbanden ska skapa de effekter som tilldelade uppdrag och uppgifter kräver. Ledning utövas av utsedda chefer med befogenhet att leda andra. Att inrikta är att bestämma vad som ska åstadkommas och att avgöra vilket förfaringssätt som säkrast leder till eftersökt tillstånd. Chefer inriktar verksamheten genom att sätta upp mål och riktlinjer. Detta förutsätter en förståelse för vad som skall åstadkommas och varför; samt en förståelse för vad som är möjligt att göra med de resurser som står till buds. Inriktningen formulerar chefers avsikt med operationen och uttrycks exempelvis med beslut i stort och riktlinjer. Att samordna är att optimera nyttjandet av resurser i tid och rum så att uppsatta mål kan nås på avsett sätt. Samordning sker antingen genom att samverka med självständiga och sidoordnade aktörer eller genom att styra underlydande med uppdrag och/eller uppgift (-er). Alla uppdrag och uppgifter formaliseras som order även om de har definierats genom dialog. Ledning i sig består av fyra huvudaktiviteter och två stödjande aktiviteter enligt nedanstående bild. 1 Dagny 2014, FM :20 bilaga 1 2 Handbok Svensk planerings-och ledningsmetod (SPL), s. 12

4 Sida Genomförandefasen Syftet med fas 5 - Genomförande är att kontinuerligt inrikta och samordna operationen för att nå uppställda operativa mål och lösa erhållet uppdrag. Genomförande av en operation på operativ ledningsnivå innebär att leda genomförandet för att lösa eget uppdrag. Utgångspunkten är den inriktning och grundläggande samordning som beskrivs i en fastställd operationsplan (OPLAN). Ledning av en operations genomförande innebär kontinuerlig uppföljning och värdering för att kunna bedöma om operationen ska bibehålla beslutad inriktning eller om den behöver ominriktas för att lösa uppdraget. Dessutom hjälper uppföljning och värdering till för att bedöma vilket behov av samordning (koordinering) som krävs för att bibehålla beslutad inriktning. Uppdrag Rapporter Värdering Inriktning Uppföljning Samordning Uppdrag Rapporter Figur 1 Generell beskrivning av ledningsprocessen Ledning under genomförande av en operation innebär följande huvudaktiviteter: o o o o Uppföljning av läget (vad har hänt?) Operationsvärdering (Vad innebär läget för uppdraget? Behov av ominriktning? Behov av samordning?) Inrikta operationen (vid behov ominrikta, omfall) Samordna genomförandet

5 Sida 5 3 Utvärdering Utvärderingen av SPL har initierats av SC INSS och sker i samverkan mellan militära stabsinstruktörer (STI) och akademisk kompetens. Syftet med utvärderingen är att utarbeta förslag som förbättrar och implementerar SPL i FM, så att den stödjer både INSS och går att nyttja i FHS undervisning. Utvärderingen ska genomföras med ett lärande och utvecklande perspektiv. Utvärderingen görs också för att stödja framtida utveckling av SPL, så att den ligger i linje med dagens allt mer komplexa insatsmiljö. Denna kontext karaktiserats bland annat av kravet på agilitet, definierat som the capability to successfully effect, cope with and/or exploit changes in circumstances 3 eller the synergistic combination of robustness, resilience, responsiveness, flexibility, innovation, and adaptation. 4 Endast öppen information behandlas i utvärderingen. 3.1 Metod Varje STI har observerat och dokumenterat material med hjälp av frågeformulär med riktade/specifika mot sin befattning. Analyserat material har också samlats in med hjälp av EVAL, med frågeformulär av mera allmän karaktär Presentation av utvärderingen innehåller i första hand observationer vilka följer INSS stabstrytm (se figur nedan) men också observationer av mera generell karaktär. Värdering Lägesbeskrivning Op.värd. möte Operativ innebörd DUC Rapporter DUC Värdering JOC CUB C INSATS Operativa diskussion Rapport till ÖB Värdering till ÖB Uppdrag till DUC Order, planer, direktiv SC Koord.möte Arbetsledning Stabsavd Uppdrag från ÖB Order, planer, direktiv Bedömanden Utarbetar underlag Beslut JCB C INSATS Ledn.grp JAT Justera JCB WG Samordna/ Koordinera JOPG Inrikta FragO JCO Planer - Omfall - Ny OPLAN IOWG JECB Und.Säk. beredning Funkt.möte Figur 2 INSS stabsrytm 3 NATO (SAS-085), Final report on C2 Agility, NATO (SAS-065), NATO NEC C2: Maturity Model. Washington: CCRP Publications, 2010.

6 Sida 6 4 Resultat SPL nyttjades i stor omfattning under D14 med ett förhållandevis gott resultat, dock finns det en del som bör beaktas och handteras, enligt nedanstående punkter. Resultaten redovisas löpande, dessa bör givetvis diskuteras med INSS och innan åtgärdsplan ifylles och SPL uppdateras eller andra åtgärder genomförs. Resultaten redovisas under rubrikerna observation, diskussion och avslutas med förslag till åtgärd. Det finns ett flertal observationer som inte utgör underlag för utveckling av text och bild i SPL. Dock påverkar de processerna och bör handteras, i form av avdömning, t.ex. utbildning. 4.1 Referenser SPL innehåller inga referenser. ÖB och FHS rektor skriver i PM Framtida Officersutbildning från redan på sidan 1 att utbildning ska ta sin utgångspunkt i forskning och beprövad erfarenhet. Detta är inte svårt men förpliktar oss att referera var vi har hämtat information från. Referenser till centrala definitioner bör refereras t.ex. MSD, OPD, PerP13 osv, för att förtydliga var begrepp är hämtade och vad de står för. Detta skulle också bidra till att det finns och bevaras en spårbarhet samt ett ensande i begreppsanvändningen mellan SPL och andra FM Doktriner/handböcker/reglementen. Begreppen bör synkas mot Operativa doktrinen, nya MSD samt arbetet med NOMEN OP. Denna kommentar är inte specifik för fas 5, det gäller hela dokumentet. Åtgärda referenser i Bilaga H, Termer och Begrepp

7 Sida SWECCIS påverkan på SPL Bristande kunskaper i SWECCIS påverkar förmågan att leda (indirekt SPL processen) och medför att vissa processer i SPL blir svårjobbade. T.ex. kan det ta tid att hitta dokument i systemen mm. SPL och ledning av operationer är beroende av ett väl fungerande informationssystem som stödjer ledning. Då SWECCIS är ett specifikt system som kanske ska ersättas av TORBORG eller något annat system så bör inte ledningsmetoden fastna i detta. Vid övning bör stabens personal utbildas och tränas på både vald ledningsmetod (SPL) och valt informationssystem (SWECCIS). Metod och teknikstöd bör utvecklas i harmoni eftersom tekniken ska stödja metoden och att metoden kan göras mer effektiv på grund av teknikutveckling. Graden av koppling mellan teknik och metod kan diskuteras. En lös koppling torde göra hela systemet mer flexibelt men ett visst ömsesidigt beroende kan aldrig undvikas. En generell syn på informationsledning bör inarbetas i SPL kapitel 3. Detta är främst en utbildningsfråga gällande SWECCIS och bör endast hanteras på ett övergripande plan vid fortsatt arbete med SPL men de som arbetar med nya ledningssystem bör ta hänsyn till SPL. En framtida SPL bör beakta den tekniska utvecklingens möjligheter. En generell beskrivning av informationshantering bör inarbetas i SPL kapitel Bemanning SPL-processen, tenderar att påverkas av bemanningen då vissa funktioner inte klarar av att vidmakthålla kapacitet nattetid. Behovet av att leda dygnet runt behöver analyseras då det ställer speciella krav på bemanningen. Vidare är det viktigt att bemanningen motsvarar de kompetenskrav som beskrivs i SPL.

8 Sida 8 Rätt person bör skickas till rätt möten. C J2, C J3 och C J5 är nyckelspelare som måste vara med vid formella möten. Brister i bemanning kan vara brister i utbildning. Dessutom så var inte INSS fullt bemannad under övningen så allt för långtgående slutsatser kan inte dras efter en övning. Alla stabsofficerare bör behärska både operationskonst och den ledningsprocess som beskrivs i SPL. Se över bemanning så att den avsedda metoden kan tillämpas. Utbilda alla officerare så att de är allmänt användbara och kan metoden som beskrivs i SPL. SPL bör bättre beskriva hur arbete dygnet runt ska fungera. 4.4 COPD vs. SPL SPL skiljer sig till del från NATO COPD. En fråga som behöver belysas är huruvida förändringar av större slag påverkar, möjligheten att upprätthålla kunskaper i NATOs COPD och SPL samtidigt. Detta berör främst de officerare som deltar i både nationell och internationell verksamhet. Även utbildning av planeringsmetod vid FHS och internt inom FM påverkas om dessa två planeringsmetoder inte överensstämmer. Behöver Sverige ha hela NATO:s koncept när det gäller planering eller skulle det gynna FM att ha en egen planeringsprocess med stora avvikelser från COPD i form av SPL? Om vi ska kunna verka tillsammans med NATO eller länder som ingår i NATO så är interoperabiliteten viktig. Därför finns det stora fördelar om SPL så långt som möjligt följer NATO:s SPL. Sverige kan inte följa NATO:s metoder fullt ut då det är Sveriges riksdag som beslutar om vilka insatser som vi ska delta och i vilken omfattning istället för NAC. Dessutom är NATO:s staber på operativ ledningsnivå betydligt större än INSS. Vidare har Sverige ett kulturellt arv som vi inte bör släppa allt för lätt. Sverige har traditionellt starka myndigheter och tillämpar uppdragstaktik. Detta bör återspeglas i vald ledningsmetod. SPL bör så långt det är möjligt följa NATO:s metod men omhänderta nationella perspektiv. Utvärderingen förordar således att nuvarande inriktning fullföljs. SPL bör så långt det är möjligt följa

9 Sida 9 NATO:s metod men omhänderta nationella perspektiv. Följ NATO:s fortsatta utveckling av planerings metoder. Nya NATO COPD kommer om ca 1,5 år och då behöver detta ses över. 4.5 Begrepp och Definitioner Planeringselementens hierarki saknar en svensk översättning av NATO:s begrepp action. I SPL går vi direkt från effekt till uppgift. Effekter kan uppnås genom actions som kan lösas av flera förband vilka ges olika uppgifter. Denna dynamik återspeglas inte i SPL då mellanledet action inte finns. Nedanstående bild visar skillnaden mellan planeringselementens hierarki i NATO COPD och SPL. NATO COPD End State SPL Slutläge Strategic Objectives Operational Objectives Militärstrategiska Mål Operativa Mål Decisive Conditions Effect Delmål Effekt Action Task Uppgift Figur 3 Planeringselementens hierarki Som synes i ovanstående bild saknar SPL motsvarigheten till planeringselementet action. NATO COPD har följande definition på action: Actions are defined generically as [t]he process of doing something to achieve an aim. For the purposes of the COPD, an action can also be thought of as the process of engaging any instrument at an appropriate level in the engagement space in order to create (a) specific effect(s) in support of an objective.

10 Sida 10 För att åstadkomma effekt kan flera actions behöva genomföras och vidare så kan flera förband behöva utföra uppgifter för att en action ska kunna betraktas som utförd. Ex. för att skydda flank i syfte att nå effekten egen rörlighet kan flera enheter behöva utföra uppgifter. Såsom verkansprocessen beskrivs i Stående order för Nationellt Försvar (SOFI NAT) så används begreppet metod för action. Det är således med en metod som en viss effekt kan erhållas. Utarbeta ett förslag svenskt begrepp för NATO:s action. Kan vara insats, åtgärd, stridsåtgärd eller handling. Detta begrepp kan genomföras genom uppgifter som ges till olika förband. Ensa begreppet med verkansprocessen. 4.6 Verkansprocessen Verkansprocessen är bristfälligt beskriven i SPL. Verkansprocessen kan ses som ett verktyg för att snabbt uppnå önskade effekter vid genomförande av en operation. Dock får inte verkansprocessen ses som en egen process som lever ett eget liv vid sidan om ordinarie ledningsprocess. Förtydliga verkansprocessen i SPL enligt stående order för insatser (SOFI NAT) i samverkan med övlt Thomas Hultmark, INSS J3. Verkansprocessens sex nedanstående steg måste tydligt integreras i SPL såväl vad avser planering och genomförande på alla ledningsnivåer.

11 Sida 11 Figur 4 Verkansprocessens sex steg Logiken mellan OPLAN och verkan kan beskrivas enligt nedanstående tabell: Verkansprocessen Steg 1 Steg 2 Steg 3 Chefens vilja från OPLAN Vad? Hur? Vem? Önskad effekt 1:1 Mål A Metod I Resurs A Uppgift Metod II Resurs B Uppgift Operativ målsättning A Delmål 1 Önskad effekt 1:2 Mål B Metod I Resurs V Uppgift Mål C Metod I Resurs D+A Uppgift Metod I Resurs A+B Uppgift Mål D Metod II Resurs C Uppgift Bestäm vad som ska uppnås som resultat av actions Bestäm prioriterade mål som måste påverkas för att stödja chefens vilja Bestäm vilka actions som krävs för att ge önskad effekt Bestäm vilka resurser som ska genomföra actions mot målet med önskad effekt. Ge uppgifter till avdelade resurser/funktion. Begreppen för verkansprocessen bör ensas med SPL. Metod i ovanstående bild kan vara action enligt tidigare resonemang.

12 Sida Militärstrategisk nivå Fas 5 Genomförande för militärstrategisk nivå är inte fullt ut beskriven i SPL. Militärstrategisk nivå behöver utöva ledning vid genomförande av operation och då särskilt vid genomförande av nationellt försvar. Skillnaden mellan vad som görs vid militärstrategisk- och operativ ledning bör tydliggöras. Utarbeta metod för genomförandeledning för militärstrategisk nivå i samverkan med LEDS, MUST, PROD och INS. 4.8 Taktisk nivå Taktisk nivå är inte beskriven i SPL Taktisk nivå är väsentlig för både planering och genomförande av operationer då denna nivå leder de flesta förbanden. Skillnaden mellan vad som görs vid operativ- och taktisk ledning bör tydliggöras. Då det är stora skillnader mellan de olika försvarsgrenarna vad avser ledning så bör både en generell beskrivning av taktisk ledning författas och en mer detaljerad beskrivning för armé-, marin- och flygtaktisk ledning. Taktisk nivå ingår i INSATS och bör därför regleras, åtminstone vad gäller gränsytor mellan Operativ och Taktisk nivå. Frågan om när och hur taktiska OPLANer godkänns är väsentlig för en sammanhållen ledningsmetod och bör redas ut.

13 Sida 13 Gränsytan mellan operativ- och taktisk ledningsnivå omfattar även med frågan om antalet DUC till C INSATS. Utarbeta metod för taktisk ledning som harmoniserar med operativ ledning i samverkan med de taktiska staberna. 4.9 Regional ledning Regional ledning är inte beskriven i SPL Regional ledning är väsentlig för både planering och genomförande av operationer då denna nivå leder hemvärnsförband över hela riket samt genomför lokal samverkan. Ledningsförhållanden mellan taktisk och regional stab får inte skilja så att utbyte av förband mellan dessa enheter försvåras. Skillnaden mellan vad som görs vid operativ- och regional ledning bör tydliggöras. Utarbeta metod för regional ledning som harmoniserar med operativ ledning i samverkan med militärregionerna Exempel som stödjer metodbeskrivningen SPL innehåller få exempel från ledning av nationellt försvar. Det är lättare att tillämpa beskrivna ledningsmetoder om det finns exempel som man kan tilllämpa. Exempel för både stabiliseringsoperationer och nationellt försvar är viktiga.

14 Utarbeta exempel för hur de beskrivna metoderna kan nyttjas vid nationellt försvar. Detta kan också kopplas vidare till rubriken COPD vs. SPL. Sida Pedagogik i stabsrytmen SPL stabsrytm har annan färgsättning och orientering av möten än den generella ledningsprocessen. Den generella ledningsprocessen beskrivs enigt nedanstående bild. Uppdrag Rapporter Värdering Inriktning Uppföljning Samordning Uppdrag Rapporter Figur 5 Generell ledningsprocess I nuvarande SPL beskrivs INSS stabsrytm enligt nedanstående bild.

15 Sida 15 Lägesbeskrivning Värdering Op.värd. möte Operativ innebörd DUC Rapporter DUC Värdering C INSATS Operativa diskussion Rapport till ÖB Värdering till ÖB JOC CUB Uppdrag till DUC Order, planer, direktiv SC Koord.möte Arbetsledning Stabsavd Uppdrag från ÖB Order, planer, direktiv Bedömanden Utarbetar underlag Beslut JCB C INSATS Ledn.grp JAT Justera JCB WG Samordna/ Koordinera JOPG Inrikta FragO JCO Planer - Omfall - Ny OPLAN IOWG JECB Und.Säk. beredning Funkt.möte Figur 6 INSS stabsrytm Det skulle vara lättare att förstå stabsrytmen om den har samma färgsättning och orientering som den generella ledningsprocessen. Nyttja nedanstående bild för att illustrera INSS stabsrytm. Rapport till ÖB Värdering till ÖB Uppdrag från ÖB Anvisningar Utmaningar Möjligheter SC Koord.möte C INS Operationsvärdering Arbetslednings Inriktning (Bedömanden) Planer JOPG - Omfall - Ny OPLAN Utarbetar underlag IOWG Operativ innebörd Samordning (Planering) JCB WG JCO JECB Funktionsvis värdering J1-J9 Operationsvärderingsmöte Lägesbeskrivning CUB JOC Uppföljning Samordning JAT FragO C INS Beslutsmöte Beslut ULB Funkt. möte DUC Rapporter DUC Värdering Uppdrag till DUC Order, planer, direktiv Figur 7 ny bild över INSS stabsrytm Aktiviteterna uppföljning, operationsvärdering, inriktning och samordning har samma färgsättning och orientering som i illustrationen av den generella ledningsprocessen.

16 Sida Ledning av stabsarbetet SPL beskriver inte hur stabschef och avdelningschefer ska leda stabsarbetet. Vidare beskrivs inte förhållandet mellan ledare för olika stabsövergripande arbetsgrupper som t.ex. JOPG-ledare och avdelningschef. Ledning av stabens processer är viktiga för att få staben att fungera. Ett exempel på detta är stabschefens och avdelningschefernas uppgiftsliggare som bör användas för uppföljning av utdelade uppgifter. Vid stabsövergripande arbetsgrupper är det lite oklart till vem som ledaren för dessa arbetsgrupper rapporterar. JOPG-ledaren rapporterar först till C J5 för att därefter rapportera till C INSATS. Samma förhållanden gäller för JCB WG (rapport till C J3) och operationsvärderingsmötet (rapport till C J5). Det finns för- och nackdelar med att först rapportera till avdelningschef respektive att direkt rapportera till C INSATS. När t.ex. JOPG-ledaren rapporterar bedömandets innehåll direkt till C INSATS så får C INSATS en mer direkt påverkan på bedömandena. Detsamma gäller t.ex. operationsvärderingsmötet. Vidare är formen för genomförande av dessa möten viktig. Genomförs mötet som ett beslutsmöte bör förstås allt vara synkat så att det inte uppstår någon diskussion under mötet. Ett exempel på ett sådant möte är C INSATS beslutsmöte (JCB). Om mötet ska öppna för operativa diskussioner så bör mötet vara tillåtande i sin karaktär så att alla inbjuds att lämna synpunkter. Detta gör att C INSATS får en bild över operationens dynamik och komplexitet och då bättre förstår både vad som väljs och vad som väljs bort vid ett beslut. Går dessa stabsövergripande arbetsgrupper via avdelningschefer får C INSATS mindre direktrapporter men å andra sidan kan det som rapporteras till C INSATS vara bättre koordinerat i staben. Beskriv i SPL hur stabens processer leds. Utveckla beskrivning av stabschefens- och avdelningschefernas roll. Vid C INSATS operationsvärdering och vid SC koordineringsmöte bör det skrivas att uppgifter och fördelning av dessa skall dokumenteras i en uppgiftsliggare (tasker).

17 Beskriv uppgiftsliggarens roll vid uppföljning av stabens arbetsuppgifter. Sida 17 Se över och beskriv rutin för kallelser till extra insatta möten, så att alla berörda får den och får den i tid. Eller se till att innehållet handteras på de möten som finns i SPL. Överväg om det bör skrivas något kort om mötessekreterare i SPL i syfte att ge transparens i beslutskedjan. Utveckla tillsammans med INSS SC och avdelningschefer en syn på hur stabsövergripande arbetsgrupper ska rapportera och skriv ner det tydligt i SPL. Beskriv hur mötena ska genomföras om de är ett beslutsmöte eller om det är ett möte som ska inbjuda till operativ diskussion Genomförandeledningens olika tidsperspektiv Det kan vara svårt att på operativ nivå leda pågående verksamhet samtidigt som planering för kommande verksamhet och bedömande för inriktning på längre sikt genomförs. SPL beskriver inte dessa tre tidsperspektiv tillräckligt tydligt. Det finns dock en övergripande beskrivning i Doktrinbilaga Ledning av operationer (DbiLOp) sid 43. C J5 ansvarar för långsiktig planering medan C J3 som är operationsledare leder kommande- och pågående verksamhet. Om en operation sträcker sig över en längre tidsperiod är det viktigt att kunna leda såväl pågående verksamhet som kommande verksamhet och dessutom inrikta operationen på längre sikt. Det finns alltså behov av att lyfta diskussionen och föredra betydelsen på lång sikt. Det finns således inte utrymme att beskriva vad respektive J1-9 eller TS gör eller avser göra (att återge vad som sas på Op.värd. mötet) på C INSATS operationsvärdering. C INSATS är i behov av underlag för att kunna ta beslut vilka påverkar operationen på ca 3 dygns sikt. Exempel på är om 3P kan förväntas komma inom beräknad tid eller om omfallsplanering måste påbörjas. Olika befattningshavare bör ha olika ansvar.

18 Sida 18 Värdering Uppföljning C INS Inriktning Samordning OpL J3 Plan Verklighet/ Rapporter JOC Kullen Osäkerheter J5 Plan/ Order Fakta Antaganden Tid Figur 8 Ledningens tidsperspektiv Ledning definieras som att inrikta och samordna verksamhet för att uppnå uppställda mål och den är beroende av uppföljning av läget och en värdering av vad läget innebär för huruvida genomförandet av planen leder mot uppställda mål. Läget för pågående verksamhet följs upp genom rapporter medan den kommande verksamheten inriktas och samordnas av planer och order. Mellan pågående och kommande verksamhet ligger en kulle med osäkerheter. Alla planer bygger på antaganden avseende det man är osäker på för att kunna leda verksamheten mot uppsatta mål. JOC och taktiska chefer följer upp och leder pågående verksamhet hitom kullen. J5 utarbetar värderar lägets innebörd på sikt (bortom kullen ) och utarbetar alternativa planer för att inrikta verksamheten på längre sikt (bortom kullen ). Mellan dessa står C J3 Plan och operationsledaren (OpL). Om OpL halkar ner för mycket i pågående verksamhet (hitom kullen ) så kan styrning av denna påverka menligt för kommande verksamhet och möjligheten att nå målen. Om OpL halkar ner för mycket i kommande verksamhet (bortom kullen ) så riskerar också pågående verksamhet att få leva sitt eget liv och därmed inte per automatik bädda för kommande verksamhet. Insatschefen (C INS) ansvarar förstås för hela operationen som omfattar såväl pågående- som kommande verksamhet och att inrikta verksamheten på sikt.

19 Sida 19 Beskriv tidsperspektivets påverkan på ledning av operationen tydligare men tidsätt inte ansvaret. Vidare bör begreppen Inrikta och Samordna kvarhållas där JOPG utarbetar handlingsalternativ för alternativa nya inriktningar medan JCB WG utarbetar förslag till samordning av kommande verksamhet. Återinför begreppen som komplement till inriktning, samordning, uppföljning och värdering: Pågående verksamhet Kommande verksamhet Inriktning på längre sikt Denna indelning kan förändras utgående från operationens intensitet och bedömda utsträckning i tid. Ta fram mall för och beskriv tidslinjal i SPL, i syfte att användas under föredragning i t.ex. CUB, C INSATS operationsvärdering och C INSATS Beslutsmöte. Denna ska belysa och ge C INSATS en klar överblick över hans handlingsfrihet (möjlighet och begränsningar) och när beslut måste fattas för att undvika kulmination eller för att nyttja uppkomna möjligheter Uppföljning Metoder för uppföljning är inte fullt ut beskriven i SPL. Figur 96, s 185; Organisation vi ledning av pågående verksamhet behöver ritas om, så att rapporter, återrapportering o FRAGO kommer i hierarkisk linje för att öka förståelsen. Uppföljning följer ofta givna körscheman/mallar och kan därför med fördel beskrivas på ett tydligt sätt. Vid utbildning på skolor underskattas ofta uppföljningens betydelse medan stor kraft läggs på planering. Om inte uppföljningen visar på förändringar mellan verklighet och planerad verksamhet så finns inget att varken värdera eller planera.

20 Sida 20 Beskriv en metod för uppföljning i samverkan med INSS J3 JOC. Ny bild enligt nedan. Avdelningar J J J J J J J Avdelningsrepresentanter JOC Uppföljning Samordning DUC Rapporter DUC Värdering Uppdrag till DUC Order, planer, direktiv, återrapporter Figur 9 JOC uppföljning Ordrar såsom FragO för att styra verksamheten distribueras till DUC av JOC. DUC skickar sina rapporter för att beskriva hur väl de löser ställda uppgifter till JOC. Återrapporter till DUC för att besvara frågor som de ställt i sina rapporter skickas ut av JOC.

21 Sida Commanders Update Brief (CUB) CUB skulle behöva beskrivas bättre i SPL, exempelvis vilka som föredrar och vad som skall föredras liksom SC roll. CUB ger en sammanfattande lägesbeskrivning för att informera både insatschefen och staben. Vid CUB bör det framgå om DUC löser sina uppgifter och om några förändringar i läget som innebär nya möjligheter eller begränsningar har identifierats. CUB är en av grunderna för operationsvärdering och bör då visa stridens dynamik från vad som har uppnåtts till bedömning av vad som ska göras de närmaste 48 timmarna. NATO COPD har döpt om CUB till Situation Awareness Brief (SAB) vilket tydligare beskriver vad mötet innehåller, nämligen en presentation av stabens lägesuppfattning. Utarbeta metod för CUB i samverkan med INSS J3 JOC. Förtydliga text och beskriv detta som ett av processtegen på s 185. Beskrivningen bör förtydliga hur CUB kan belysa stridens dynamik. Exempel mallar för föredragning på CUB kan med fördel tas fram och läggas som bilagor i SPL (Detta gäller främst i utbildningssyfte). Lägg till CUB i Figur 95 Process fas 5 genomförande enligt nedanstående bild.

22 Sida 22 Militärstrategisk ledningsnivå ÖB Operativ ledningsnivå C INSATS Taktisk ledningsnivå FMO MILSTRA Koncept Orientering Operativ verksamhet Uppföljning (Lägesinformation) CUB Stödjande verksamhet Rapporter Hemställan OPLAN/OPO JCO Operationsvärdering Samverkan FragO C INSATS Operativa diskussion SC Koordinering Bedömande -JOPG (Inrikta) -JCBWG (Samordna) -JAT (Justera) Rapporter C INSATS beslutsmöte OPO JCO Hemställan Delgivning FragO Orientering Figur 10 Fas 5 genomförande 4.16 Stöd till koordineringprocessen När de gäller möten, IOWG, JECB, ULB (tidigare DARB), som utarbetar underlag till stöd för koordineringsprocessen fattas dokumentation i SPL. Då dessa möten kan avropas är en del av processen och bör beskrivas. Vidare bör varje mötes syfte och önskade resultat beskrivas i SPL. IOWG, JECB och ULB beskrivs och förklaras i SPL Möten genomförda utanför SPL processen

23 Sida 23 Det genomfördes extra inlagda möten t.ex. AGIL (tidigare JIMB) som idag inte finns i den ordinarie SPL processen. Möten av denna art bör antingen föras in i SPL eller så bör det som avhandlas tas med under något(ra) av de redan existerande mötena i SPL. Åtgärda i SPL i form av nytillfört möte eller utökat redan befintligt möte, beroende på beslut Värdering av förändringar I SPL beskrivs inte hur identifierade förändringar i operationsmiljön kan värderas. Små förändringar i operationsmiljön kan betyda mycket för en operations framgång. Upptäckt av förändringar och värdering av vad dessa förändringar kan betyda för operationen i termer av möjligheter och begränsningar är en grundläggande förutsättning för agila (se inledning s.4) insatser. För att inrikta och samordna krävs en godtagbar lägesbild. Enligt SPL sker uppföljning genom att ta emot rapporter från DUC och uppdatera och delge lägesinformation. I övningens startskede skedde ingen förändring i lägesbilden, däremot försöktes det byggas upp en lägesbild och skapa lägesförståelse. För att lägesbilden ska få den plats den förtjänar i stabens arbete så är det viktigt att utarbeta förslag på vad en operativ lägesbild ska innehålla och sedan hur det ska representeras. Lägesbilden bör kunna spegla dynamik och ge möjlighet att upptäcka förändringar.

24 Sida 24 Utarbeta ett förslag till metod för hur identifiering av förändringar och förändringsvärdering kan medvetandegöras. Nyttja gärna resultat från forskning i samverkan med officerares praktiska erfarenhet. Beskriv tydligare i kapitel 4 behovet av uppmärksamhet av hur verkligheten förändras Utarbeta ett förslag till vad en operativ lägesbild ska innehålla och hur det ska representeras Operationsvärderingens roll i beslutscykeln Under övningen har det visat sig att operationsvärdering mycket riktigt görs på flera nivåer; JOC uppgiftsvärdering, J3 Plan resultatvärdering och J5 Uppdragsvärdering som sedan vägs samman vid INSS operationsvärderingsmöte för att presenteras vid C INS operationsvärdering. SPL beskriver den övergripande ledningsprocessen för inriktning, samordning, uppföljning och värdering. Uppdrag Rapporter Värdering Inriktning Uppföljning Samordning Uppdrag Rapporter Figur 11 Ledningsprocessen

25 Sida 25 SPL beskriver dock inte de mindre och snabbare beslutscyklerna som vi observerat inom ramen för JOC Dir- och C J3/Opl mandat. Om endast den yttre beslutscykeln med C INSATS operationsvärdering och C INSATS beslutsmöte beskrivs i SPL kan den operativa ledningen bli mindre agil och därmed missa möjligheter att ta initiativ tillräckligt snabbt. Om de kortare beslutscyklerna inte kopplas tydligt till C INSATS yttre beslutscykel så riskerar den operativa ledningen att förlora sin inriktning. Lägg till en beskrivning i SPL som visar sammanhanget mellan både C INSATS yttre beslutscykel och C J3/Opl samt JOC DIR kortare beslutscykler enligt nedanstående bild. Värdering Opvärd möte C INS Operations -värdering SC Koord möte Inriktning JOPG J5 Uppdragsvärdering C J5 Opvärd JOPG Kärna J3 Effektvärdering C J3/Opled Opvärd Samordning JCB WG JOC Uppgiftsvärdering JOC Dir Opvärd J3 Plan JAT JOC Uppföljning JOC officer Efterfråga info Uppgifter? Förändringar? JOC Dir Beslut C J3/Opled Chefsberedn C INS Beslutsmöte FragO FragO JCO/Omfall Figur 12 INSS beslutscykler Efter JOC uppföljning av läget så genomför JOC en värdering av vilka av DUC uppgifter som löses och vilka som inte löses eller försenas. JOC värderar vad det uppfattade läget innebär för operationens pågående verksamhet. JOC DIR kan inom ramen för sitt mandat besluta om uppstart av JAT eller en mindre FragO-planering för att justera operationen. De av JOC DIR beslutade planeringarna återredovisas direkt till JOC DIR som kan fastställa och aktivera föreslagen FragO.

26 Sida 26 JOC Uppgiftsvärdering JOC Uppföljning JOC Dir Opvärd Justera pågående verksamhet JAT JOC Dir Beslut Figur 13 JOC Dir beslutscykel J3 Plan värderar resultatet av läget. Vad innebär läget för operationens kommande verksamhet. Behöver operationen justeras eller koordineras? C J3/Opled kan inom ramen för sitt mandat besluta om bedömande för koordinering av J3 Plan eller justering av operationen genom en JAT. Ska bedömande för koordinering ske inom ramen av JCB WG så bör rekommendationen lyftas till C INSATS operationsvärdering eftersom JCB WG drar resurser från hela INSS. De av C J3/Opled beordrade planeringarna vid redovisas vid C J3/Opled Chefsberedning där de kan fastställas och aktiveras. J3 Effektvärdering C J3/Opled Opvärd Koordinera/justera kommande verksamhet J3 Plan JAT C J3/Opled Chefsberedn Figur 14 Operationsledarens beslutscykel J5 värderar lägets innebörd för uppdraget. Vad innebär läget för operationen på längre sikt? Kan operationen behöva ominriktas på sikt? C J5 kan starta bedömanden för att få olika alternativa omfall belysta. Ska en JOPG startas så bör rekommendationen lyftas till C INSATS operationsvärdering eftersom JOPG drar resurser från hela INSS.

27 Sida 27 J5 Uppdragsvärdering C J5 Opvärd JOPG Kärna Alt inriktningar Längre sikt Figur 15 Planeringschefens beslutscykel 4.20 Tröskelvärden vid operationsvärdering Det tar mycket stabsarbetskraft att värdera och mäta tröskelvärden vid uppgiftsvärdering (MoP) och resultatvärdering (MoE). RAND har också i sin rapport 5, uppmärksammat svårigheten med att kvantifiera mätvärden. Då mätning av tröskelvärden upptar så stor tid av staben så riskerar operationsvärderingen att tappa i värde. Det finns risk att tröskelvärdena ersätter de egentliga målen som ska värderas. Detta kan jämföras med kritiken av polisens användning av tröskelvärden för att mäta sin effektivitet. Vi föreslår att tröskelvärden ersätts av frågor som ska besvaras av operationsvärderingen. Övergripande frågor som operationsvärderingen ska besvara är: - Håller planen (Löses ställda uppgifter? Når vi önskade effekter och mål?)? - Vilka konsekvenser får uppfattat läge för uppgiftens lösande (möjligheter och utmaningar)? - Vilka planeringsåtgärder behöver vidtas? Operationsvärderingen delas därefter upp i uppgiftsvärdering, förändringsvärdering, resultatvärdering och uppdragsvärdering. 5 Connable, B. (2012). Embracing the Fog of War. Assessment and Metrics in Counterinsurgency. Santa Monica, CA: RAND Corporation

28 Sida 28 Uppgiftsvärderingens frågor: - Hur väl löser DUC sina uppgifter? o Ja men försenad xx dagar Förändringsvärdering: - Vilka förändringar avseende möjlighetsrummet (uppdrag/uppgift, tid, resurser, legala begränsningar, terräng och fiendens handlingsmöjligheter) kan identifieras? - Vad innebär ovanstående förändringar i möjlighetsrummet för egna handlingsmöjligheter? - Leder förändringarna i möjlighetsrummet att någon av chefens avgörande informationsbehov (CCIR) är på väg att besvaras? Resultatvärdering: - Ger ställda/genomförda uppgifter önskat resultat? - Bör uppgifter ändras eller läggas till för att nå önskade effekter? - Når vi önskade delmål? - När bedöms önskade delmål uppnås? - Bör önskade effekter omformuleras för att nå önskade delmål? - Bör DUC uppgifter ändras för att nå önskade delmål? Uppdragsvärdering: - Leder operationen till önskat slutläge? - Leder operationen till önskade operativa mål? - Bör delmål omformuleras för att nå önskade operativa mål? - Bör effekter omformuleras för att nå önskade operativa mål? - Bör DUC uppgifter ändras för att nå önskade operativa mål? 4.21 Planer med kortare utsträckning ger agilitet En operationsplan som sträcker sig från mobilisering via försvar av Sverige till fred och nationell handlingsfrihet riskerar att snabbt bli inaktuell beroende på att den bygger på så många osäkra antaganden. Vid nationellt försvar är det en eventuell angripare som bestämmer när och var han ska angripa samt med vilka mål, medel och metoder detta görs. För att kunna möta en motståndare som initialt har detta initiativ måste vårt försvar vara agilt. För att uppnå agilitet är det viktigt med fördefinierade beslutspunkter för alternativa omfall eller deloperationer.

29 När det råder stora osäkerheter om framtiden så finns det fördelar med operationsplaner som inte sträcker sig ända till det önskade slutläget. Sida 29 FHS forskning 6 visar att det är svårt att få chefer/staber att påbörja omfallsplanering och framförallt att lämna sin fastställda plan. Detta gör att man ofta håller fast vid planen för länge och därmed inte anpassar genomförandet efter nya förhållanden. Ett sätt för att åstadkomma agil ledning är att tydligare utveckla omfall enligt nedanstående bild: 2 5 Skydda Hindra funktioner Skydda 4 Bryt styrketillväxt C Avvärj VA 3 Bekämpa överskeppning B 1 Avvisa kränkningar A Hävda TI Figur 16 Operativ design med omfall Om delmålet avvisa kränkningar inte lyckas så nås beslutspunkt A och operationen övergår till att bekämpa överskeppning i syfte att avvärja väpnat angrepp. Lyckas inte bekämpningen av överskeppning så nås beslutspunkt B och operationen övergår till att bryta motståndarens fortsatta styrketillväxt. Vidare kan planer utvecklas efter hand som operationen genomförs enligt nedanstående bild: 6 Brehmer B., Thunholm, P. (2011). C2 after contact with the adversary Execution of military operations as dynamic decision making, (paper 091). Proceedings to 16 th International Command and Control Research and Technology Symposium: Collective C2 in Multinational Civil-Military Operations, June 22-24, Quebec, Canada. Command and Control Research Program (CCRP), Washington, D.C. Thunholm, P. (2008) Militär Genomförandeledning Hur kan staber bli mer adaptiva? Årsrapport i projekt Planeringmetodik, FHS Skrivelse 1081/7:41. Thunholm, P. (2009) Experimentrapport - Hur man förbereder sig för adaptiv militär genomförandeledning. Experimentrapport i projekt Planeringmetodik, FHS Skrivelse 681/2009:3.

30 Sida 30 Fas 1 Problemram DM DM Slutläge Oönskade förhållanden DM DM DM Mål Önskat förhållande Oönskade förhållanden DM DM DM DM Mål Önskat förhållande Oönskade förhållanden Oönskade förhållanden DM DM DM DM Mål Önskat förhållande Önskat förhållande DM Figur 17 Operativ design med lösare planering för senare skeden Den inledande fasen planeras sekventiellt medan operationens fortsättning har en lösare planering. I de kommande faserna kan tentativa delmål sättas upp men inte sättas i sekvens eftersom lägets utveckling måste få styra i vilken ordning som delmålen bör uppnås. Vidare så kan man dela upp en traditionell operationsplan som går från ax till limpa i mindre operationer eller deloperationer vilket då inbjuder till agilitet. Under genomförandet av en inledande operation värderar staben vilken, av några alternativa operationer, som ska ta vid när den inledande har avslutats. Detta kan illustreras i nedanstående bild: Militärstrategisk försvarsplan Operation Avskräcka Operation Avvärj A Operation Fördröj A Operation Bryt A Önskat Slutläge Operation Avvärj B Operation Skydda Figur 18 Alternativa operationer eller deloperationer En militärstrategisk försvarsplan kan innehålla ett antal olika operationer eller deloperationer med olika förutsättningar.

31 De röda stjärnorna är beslutspunkter för val av igångsättande av nästa operation. Sida 31 Om Operation Avskräcka misslyckas så finns två alternativa operationer för avvärja. Dessa kan bero på vad motståndaren gör men också på om vi ska genomföra operationen på egen hand eller om vi får stöd av tredje part. Om vald Operation Avvärj misslyckas så finns nya alternativa operationer att välja mellan. Detta synsätt torde ge försvarsplanen en ökad agilitet. För att ytterligare öka agiliteten så bör omfallsplanering löpande ske inom varje operation som genomförs. Inarbeta metod för att nyttja alternativa operationer i SPL. Beskriv kontinuerlig omfallsplanering tydligare i SPL Bedömande vid genomförande Bedömande för kommande verksamhet och inriktning på längre sikt vid genomförande är inte fullt ut beskriven i SPL. Det är viktigt att beskriva skillnader mellan bedömande/planering inför en insats när gott om tid står till förfogande och bedömande/planering under en insats när besluts måste fattas i rätt tid för att effekt ska kunna erhållas. Nuvarande bild som beskriver bedömande/planering under genomförande verkar vara tillräcklig men texten kan utvecklas. J5 bör kontinuerligt arbeta med alternativa bedömanden under ett genomförande för att öka insatsens agilitet. Förtydliga metod för planering under genomförande i samverkan med INSS J5 och J3 Plan.

32 Sida Övnings- och träningsmålsättningar under D14 I och med användandet av SPL under D14 (genoförande fas 5), stödjs ett flertal av övnings- och träningsmålsättningar. I första hand de fyra följande: o o o o Öva operativ ledning i enlighet med egen SOP, inom ramen för en gemensam operation, så att samordnad strid möjliggörs. Genomför planering och ledning av gemensamma operationer med verkansprocessen i fokus. Genomför rapportering och informationsdelgivning i enlighet med SOP så att en gemensam lägesbild erhålls. Förse staben och chefen med nödvändigt beslutsunderlag i rätt tid och presentera det så att motståndarens möjligheter och svagheter blir tydliga för chefen. 5 Slutsatser och rekommendationer Utvärderingen visar att det SPL överlag följdes och användes som det var tänkt under D14. Det finns flera goda exempel, där SPL har följs och är ett stöd för att få processen att fungera. Det har konstaterats att det finns ett tydligt sammanhang mellan möten och processer. Dock är det inte helt tydligt vad varje möte ska behandla utan detta kan förtydligas i SPL. Det finns utvecklingsbehov för att förbättre/förtydliga processerna i SPL, vilket har beskrivits tidigare i dokumentet. SPL kan användas under kurser avseende operativ ledning vid FHS. Utbildningen bör dock revideras i den takt SPL utvecklas fram till att den fastställs. Alla STI har under hela övningen varit behjälpliga med att få de övade att följa SPL. Liknande stöd bör ges vid kommande övningsverksamhet där SPL används. Det vore dock fördelaktigt och behövligt att hållas en SPL Refresh utbildning för de STI som deltar.

33 Sida 33 SPL bör i fortsättning utvärderas ytterligare och i syfte att förbättra såväl handboken som utbildningen och ytterst vår ledningsförmåga.