Vägledning Att få rätt saker att hända. Verksamhetsstyrning i statliga myndigheter ESV 2014:49

Transkript

1 Vägledning Att få rätt saker att hända Verksamhetsstyrning i statliga myndigheter ESV 2014:49

2 ESV:s vägledningar beskriver tillvägagångssätt, belyser olika alternativ och ger ökad kunskap och rekommendationer som leder till bättre beslutsunderlag och därigenom effektivare verksamhet. Publikationen kan laddas ner som tillgänglig PDF och beställas från Beställningar kan även göras via: Ekonomistyrningsverket, Publikationsservice Box 45316, Stockholm ISBN: Copyright: ESV Författare: Ulla Duell och Susanna Hammarberg Layout: Elisabeth Hermansson-Zamani Omslag: fotograf Erik Cronberg Tryckeri: TMG Tabergs, Taberg 2014

3 Vägledning Att få rätt saker att hända Verksamhetsstyrning i statliga myndigheter

4 Förord 4 att få rätt saker att hända

5 Förord Inspiration för en effektivare styrning av verksamheten Behovet av en väl fungerande verksamhetsstyrning är känt för de flesta av oss. Den krävs för att vi i myndigheterna ska kunna nå ett bra resultat. Ekonomistyrningsverket (ESV) har tidigare publicerat en inspirationsbok inom området: Verksamhetsstyrning ger resultat (ESV 2006:26). Boken du nu håller i din hand kan ses som en utveckling av den förra. Här tar vi ett vidare grepp och ser till hela verksamhetsstyrningen inom en myndighet, där ekonomistyrningen är en del. När vi i olika sammanhang möter myndigheter har vi sett ett behov av stöd när det gäller styrningen inom en myndighet. ESV ser en väl fungerande intern styrning som en förutsättning för en effektiv verksamhet. ESV vill tacka de myndigheter som med praktiska exempel bidragit till att konkretisera boken. Vi riktar ett särskilt stort tack till Kronfogden, Skatteverket, Trafikverket, Länsstyrelsen Västra Götaland, Polismyndigheten i Gävleborg och Försäkringskassan. Tack också till Niklas Lundblad på SLU och Lena Häll Eriksson och Lena Bengtsson Malmeblad på SMHI som bidragit till boken i intervjuform. Ett särskilt tack till Jan Lindvall på Uppsala universitet, Birgitta Södergren på Institutet för Personal- och Företagsutveckling (IPF), Eva Wittbom vid Akademin för ekonomistyrning i staten vid Stockholms universitet och Johan Quist på Karlstads universitet som i ett inledningsskede bidragit med värdefulla synpunkter. Denna ESV skrift är framtagen av Ulla Duell och Susanna Hammarberg. Under arbetets gång har många bidragit med sin kunskap och delat med sig av sina erfarenheter inom området. Vi tackar för alla värdefulla uppslag! Mats Wikström Generaldirektör att få rätt saker att hända 5

6 Innehåll 6 att få rätt saker att hända

7 Innehåll Kapitel 1 Inledning och bokens upplägg 11 Verksamhetsstyrning att få rätt saker att hända 12 Hjälp att hitta de egna svaren 12 Vem är du som läser? 14 Kapitel 2 Kapitel 3 Se sammanhanget Myndigheterna är delar av koncernen staten 17 Den svenska förvaltningsmodellen fristående myndigheter och ett relativt litet Regeringskansli 18 Myndigheterna länkas samman i en gemensam budgetprocess 19 Riksdagen och regeringen följer upp hur förvaltningen fungerar 21 Det är något särskilt att leda och organisera offentlig sektor 22 Valet av styrmodell utgår från verksamhetens uppdrag 25 Vilka är förutsättningarna? 26 Myndigheterna kan ha tre olika ledningsformer 27 Utnämningsmakten regeringens starkaste styrmedel? 27 Myndigheter kan ha uppgifter av olika karaktär 31 Olika uppgifter styrs på olika sätt 33 Myndighetens storlek och geografiska placering påverkar också förutsättningarna för styrningen 36 liksom myndighetens finanseringsform 36 Se på er myndighets uppdrag som en del i den statliga koncernen och det offentliga åtagandet 38 Kapitel 4 Förstå styrmodellen Styrmodellen lägger grunden för den dagliga styrningen 43 Vilka delar ingår i en styrmodell? 44 Vad är en effektiv styrning? 45 att få rätt saker att hända 7

8 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7 En förutsättning är att styrningen på organisationsoch individnivå hänger samman 45 Strategin är grunden 49 Styrformen anger styrningens form och riktning 57 Resultatstyrning med vertikalt fokus tittar på resultat för olika delar 58 Resultatstyrning med horisontellt fokus tittar på verksamhetens värde för kunden 59 Regler och policyer beslutas av olika nivåer i systemet 60 Värderingar handlar om organisationens identitet 61 En kombination av styrformer är vanligast 62 Många olika styrmedel ska samverka i en helhet 65 Organisatoriska styrmedel fastställ ansvar och roller i organisationen 68 Vilka regler och policyer ska ni ha i organisationen? 71 Arbetsgivarpolitiska styrmedel handlar om att få alla att dra åt samma håll 73 Syftet med kommunikationen styr hur den bör utformas 79 Planering och uppföljning som styrmedel 82 Man måste veta vad man ska ha verktygslådan till 93 Stoppa rätt verktyg i verktygslådan 94 Internredovisning kopplar ihop ekonomi och verksamhet 95 Systemstöd för verksamhetens behov 100 Analysera verksamhetens resultat 101 Processinriktad styrning går på tvärs 108 Kapitel 8 Bli operativ Den årliga planerings- och uppföljningsprocessen 113 En process som sträcker sig över en treårscykel 114 Styrning att få rätt saker att hända 115 Årlig planering sker stegvis ett år i förväg att få rätt saker att hända

9 Kapitel 9 Exempel på planerings- och uppföljningsprocess 118 Första steget i den årliga cykeln det strategiska arbetet 119 Andra steget operativ planering 121 Tredje steget formulera en verksamhetsplan 125 Exempel på två styrmodeller 127 Styrmodell 1 Balanserat styrkort 128 Styrmodell 2 Systembaserad styrning 133 Kapitel 10 Avslut Verksamhetsstyrning är att få rätt saker att hända 139 Referenser 143 Lagar och regler 144 att få rätt saker att hända 9

10 Kapitel 1 10 att få rätt saker att hända

11 Inledning och bokens upplägg att få rätt saker att hända 11

12 1. Inledning och bokens upplägg Verksamhetsstyrning att få rätt saker att hända Styrning är ett ord som många pratar om i statlig verksamhet. Men vad menar vi när vi talar om styrning? En vanlig definition är att det är samtliga åtgärder som ledningen på olika nivåer i en myndighet använder för att uppnå ett visst resultat. Den typen av styrning kallar ESV verksamhetsstyrning 1 och det handlar då om att få rätt saker att hända i verksamheten genom att driva insatser och beteenden i myndigheten i en viss önskad riktning. Det dunkelt sagda är det dunkelt tänkta sade den svenska poeten Esaias Tegner redan för 200 år sedan. Det är något som går att överföra även till verksamhetsstyrning. Inom verksamhetsstyrning måste man veta vad man vill, och beskriva det på ett tydligt sätt. Det handlar om att tränga ner på djupet och fånga det sätt som passar den egna organisationen. Hur gör man det? ESV:s erfarenhet är att det är viktigt att ni inom myndigheten diskuterar hur ni kan uppnå resultat i organisationen och hur de olika styrmedlen förhåller sig till helheten och varandra. Även kostnaden för att införa en ny styrmodell bör finnas med i övervägandet. Hjälp att hitta de egna svaren Med den här skriften vill vi ge exempel på hur ni kan tänka kring den interna styrningen inom er myndighet. Därför har vi valt att dela in boken följande delar: Efter det inledande kapitlet, beskriver vi det sammanhang och generella förutsättningar som gäller för alla svenska statliga myndigheter (kapitel 2 och 3). Vi beskriver koncernen staten och hur den fungerar. Vi presenterar också tankar om ledarskap, olika verksamhetstyper och sådant som är av generell och strukturell betydelse för alla myndigheter. 1 ESV 2006:26, Verksamhetsstyrning ger resultat, Stockholm. 12 att få rätt saker att hända

13 Det följande avsnittet, kapitel 4, hjälper er att förstå en styrmodell och dess olika delar: Styrformen, eller formerna, som är den kompass organisationen utgår ifrån i sina strategiska vägval fastställer vilken riktning verksamheten ska ha. Styrmedlen som är de relativt fasta strukturer som utformas utifrån vilket behov myndigheten har av styrning. Det handlar om organisation, arbetsgivarpolitik, former för planering och uppföljning strukturer som tar tid att forma och sätta sig i organisationen. Styrverktygen som är den mest praktiska nivån av styrningen är verktyg som på ett eller annat sätt inverkar på en medarbetares vardagliga arbete. För att kunna stoppa rätt verktyg i verktygslådan måste ni veta vad ni ska ha lådan till. Det vill säga att ha tänkt igenom vad som är verksamhetens uppgift, karaktär och vilken eller vilka styrformer som passar bäst. Bild 1. Styrmodell Styrmedel Styrverktyg STYRMODELL Styrform Vi har valt att illustrera styrmodellen som ett klot där samtliga punkter styrform, -medel och -verktyg förhåller sig till klotets centrum, det vill säga styrmodellen. Vi vill visa att det handlar om att skapa en harmoni eller ett välljud mellan punkterna vid användandet. Syftet med kapitel 5 till 7 som behandlar styrmodellen är att visa på vikten av att de olika delarna i verksamhetsstyrningen talar samma språk och sänder ut samma budskap. Kapitlen kan hjälpa er att skapa en bild även av de delar i verksamhetsstyrningen som ni inte arbetar med dagligen och att reflektera över hur myndighetens styrmodell ser ut i dagsläget och hur den skulle kunna utvecklas. I kapitel 8 blir vi mer operativa. Vi tar med oss vad som tagits upp att få rätt saker att hända 13

14 i tidigare kapitel, tillämpar i en årlig planerings- och uppföljningsprocess och försöker ge exempel på hur ni kan tänka kring designen av den årliga processen inom er myndighet. I kapitel 9 presenterar vi två modeller som många svenska myndigheter använt som utgångspunkt när de utformat sin styrmodell: balanserat styrkort och systembaserad styrning. Tanken med det kapitlet är att sprida exempel för att inspirera er att fundera över er egen styrmodell. När du har läst boken har du säkert många funderingar om hur ni kan gå vidare på er egen myndighet och titta på er styrning. Vi har därför ställt samman några frågor som ni kan använda er av som stöd i en sådan process. Frågorna är knutna till bokens olika teman men kan naturligtvis användas i den ordning som passar er. Vi ger också tips om var ni kan läsa mer. Vi värderar inte exemplen som ingår i boken. De ska ses som ett exempel bland många. Avsikten är inte att presentera en modell som passar alla, utan ett exempel som ni förhoppningsvis kan inspireras av. Vem är du som läser? Boken vänder sig främst till controllers och administrativa chefer men även till andra som är intresserade av styrfrågor inom myndigheten. Du kanske har lång erfarenhet från controllerarbete i privat sektor men staten är ny för dig. Kanske arbetar du med utvecklingsfrågor inom en myndighet och vill få en bättre förståelse för hur styrning fungerar. Vi tror också att du som arbetar med myndighetsstyrning i Regeringskansliet kan ha behållning av boken om du vill ha en inblick i förutsättningarna för verksamhetsstyrning vid en myndighet. 14 att få rätt saker att hända

15 att få rätt saker att hända 15

16 Se sammanhanget Kapitel 2 16 att få rätt saker att hända

17 Myndigheterna är delar av koncernen staten att få rätt saker att hända 17

18 2. Myndigheterna är delar av koncernen staten Ur Regeringsformen 1 kap. Statsskickets grunder: All offentlig makt i Sverige utgår från folket med respekt för alla människors lika värde och för den enskilda människans frihet och värdighet. främja en hållbar utveckling som leder till en god miljö för innevarande och kommande generationer. verka för att demokratins idéer blir vägledande. alla människor ska uppnå delaktighet och jämlikhet barns rätt tas tillvara motverka diskriminering All offentlig makt utgår från folket. Myndigheternas uppgift är att genomföra och förverkliga regeringens politik. Till sitt förfogande har myndigheterna de offentliga medel som fördelas i statsbudgeten. Att varje myndighet är en del av staten betyder att de omfattas av det gemensamma regelverk som gäller för statens verksamhet. Det omfattar såväl resurstilldelning och redovisning som regler för viktiga demokratiska principer. Det ställer särskilda krav på alla som arbetar i staten men också för hur statlig verksamhet kan styras. I det här kapitlet går vi igenom grunderna i den statliga förvaltningsmodellen inklusive den statliga budgetprocessen och den statliga värdegrunden. Det kan ni använda som utgångspunkt i arbetet med att utveckla myndighetens styrmodell. Den svenska förvaltningsmodellen fristående myndigheter och ett relativt litet Regeringskansli Den statliga förvaltningen består av ett stort antal myndigheter och statliga bolag som lyder under regeringen. Myndigheternas uppgift är att genomföra och förverkliga regeringens politik. Till sin hjälp att styra förvaltningen har regeringen en myndighet Regeringskansliet som är indelad i olika departement. Regeringen lyder under riksdagen, och styrningen av förvaltningen regleras i regeringsformen och i de övriga grundlagarna. Det finns även andra lagar som styr förvaltningen en del är generella som exempelvis budgetlagen och förvaltningslagen, andra är specifika för särskilda verksamheter (exempelvis socialförsäkringen). Riksdagen har också ställt sig bakom regeringens förvaltningspolitiska mål: En innovativ och samverkande statsförvaltning som är rättssäker och effektiv, har väl utvecklad kvalitet, service och tillgänglighet och 18 att få rätt saker att hända

19 som därigenom bidrar till Sveriges utveckling och ett effektivt EU-arbete. 2 Det finns också andra mål som riksdagen har beslutat ska gälla för statsförvaltningen, bland annat inom jämställdhets- och miljöområdet. Den svenska förvaltningsmodellen kännetecknas av en långtgående delegering och en långt driven decentralisering av beslutsfattande och befogenheter till myndigheterna. Modellen bygger på synsättet att de som är närmast verksamheten också har bäst kunskap om hur den bör bedrivas. I en internationell jämförelse har svenska statliga myndigheter relativt stor frihet gentemot regeringen, och departementen är resursmässigt små i förhållande till myndigheterna. Som vi kan läsa i regeringsformen är det regeringens uppgift att styra riket. Detta regleras i lagar som riksdagen fattat men också i förordningar som regeringen själv beslutar om och som reglerar hur regeringen styr myndigheterna. Det finns generella förordningar som gäller för samtliga myndigheter där myndighetsförordningen är central. Varje myndighet har också en instruktion, där regeringen anger vilka uppgifter som myndigheten har. Regeringen styr förvaltningen genom mål- och resultatstyrning och resurstilldelning. Andra styrformer som regeringen använder är utnämningsmakten (att utse generaldirektörer, styrelser och andra befattningar på myndigheterna) och organisation av verksamheten. För viss verksamhet utformar regeringen särskilda strategier och mål. Det kan handla om verksamhet där flera myndigheter berörs av samma område, exempelvis migrations- och tillväxtområdet. Då utformas mål och strategier som flera myndigheter berörs av och som bara kan uppnås genom samverkan. Myndigheterna länkas samman i en gemensam budgetprocess Den statliga budgetprocessen regleras översiktligt i regeringsformen, riksdagsordningen och närmare i budgetlagen samt det ekonomiad- forts. ur Regeringsformen 1 kap. Statsskickets grunder: Riksdagen är folkets främsta företrädare. Riksdagen stiftar lag, beslutar om skatt till staten och bestämmer hur statens medel ska användas granskar rikets styrelse och förvaltning. Regeringen styr riket. Den är ansvarig inför riksdagen. I riket finns kommuner på lokal och regional nivå. Domstolar samt förvaltningsmyndigheter och andra som fullgör offentliga förvaltningsuppgifter ska i sin verksamhet beakta allas likhet inför lagen samt iaktta saklighet och opartiskhet. 2 Bet. 2009/10:FiU38, Offentlig förvaltning för demokrati, delaktighet och tillväxt, Stockholm. att få rätt saker att hända 19

20 ministrativa regelverket. Riksdagen beslutar om statens budget efter förslag från regeringen. Anslag och inkomster (avgiftsintäkter) får inte användas på annat sätt än vad riksdagen bestämt. Regeringen får inte utan att riksdagen medgett det ta upp lån eller göra andra ekonomiska åtaganden för staten. För hela staten finns även ett gemensamt finanspolitiskt ramverk som bland annat ska säkerställa en långsiktig hållbarhet i de offentliga finanserna. Här regleras bland annat det så kallade överskottsmålet, det vill säga att det offentliga finansiella sparandet ska visa ett överskott på 1% av BNP över en konjunkturcykel. Det finns också ett utgiftstak för staten vilket innebär att i budgetprocessen ska utgiftsförslagen rymmas inom ett beslutat tak för respektive år, vilket beslutas tre år i förväg. Om prognoser under året visar att utgiftstaket överskrids måste regeringen vidta åtgärder för att det inte ska ske. Detta betyder att en väl fungerande ekonomistyrning i staten är en förutsättning för att nå finanspolitikens övergripande mål. Formerna för hur regeringens mål- och resultatstyrning av myndigheterna hänger samman med den statliga årliga budgetprocessen illustreras nedan. Bild 2. Den statliga budgetprocessen 3 DEC JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEC Riksdag Beredning av budget Beredning av politikens inriktning Beslut om politikens inriktning Beslut om utgiftstak och utgiftsramar Beslut om anslag Regering Budgetberedning Beredning inför Budgetpropositionen Prognoser Vårpropositionen Budgetproposition Beslut om regleringsbrev Myndigheter Årsredovisning + Budgetunderlag Regleringsbrev 3 Regeringskansliet Fi , Den statliga budgetprocessen, Stockholm: Davidssons tryckeri, att få rätt saker att hända

21 När regeringen lämnar den ekonomiska vårpropositionen eller budgetpropositionen till riksdagen är det kulmen på ett arbete som pågår på Finansdepartementet och övriga departement året om. Innan dess ska prognoser sammanställas, utgiftsområden beräknas och förhandlas om, och en mängd beslut fattas. Riksdagen arbetar å sin sida med att behandla de inkomna propositionerna, och fattar vid årets slut beslut om utgiftstak, ramar för utgiftsområden, statens inkomster och anslag i statsbudgeten. Som underlag för regeringens förslag till budget använder den myndigheternas årsredovisningar, delårsrapporter och budgetunderlag. Till budgetprocessen kopplas också myndighetsdialogen som är ett möte mellan ansvarig minister eller dennes statssekreterare och myndighetens generaldirektör då man samtalar om verksamheten både om det som varit och om framtiden. Regeringens budgetförslag grundar sig alltså i en uppföljning av myndigheternas uppnådda resultat under det gångna budgetåret och inriktning inför kommande budgetår. När riksdagen har beslutat om statens budget så utformar regeringen myndigheternas årliga regleringsbrev där myndigheterna får besked om tilldelat anslag och eventuella villkor, särskilda uppdrag med mera. Av budgetlagen (2011:203) 1 kap. 3 framgår att: I statens verksamhet ska hög effektivitet eftersträvas och god hushållning iakttas. Riksdagen och regeringen följer upp hur förvaltningen fungerar Riksdagen följer upp regeringens styrning av riket genom konstitutionsutskottets granskning av statsrådens tjänsteutövning och regeringsärendenas handläggning, interpellationer och frågor till regeringen samt Riksdagens ombudsmäns och Riksrevisionens verksamhet. Riksrevisionens uppdrag är att granska vad statens pengar går till och hur effektivt de används. Syftet med Riksrevisionens granskningar är att bidra till demokratisk insyn, god resursanvändning och en effektiv förvaltning i staten. 4 Regeringen använder också Riksrevisionens årliga granskningar 4 Riksrevisionens verksamhet regleras i Regeringsformen (13 kap. 7 och 9 ), lag (2002:1022) om statlig revision m. m. samt lag (2002:1023) med instruktion för Riksrevisionen. att få rätt saker att hända 21

22 av myndigheternas årsredovisning i sin uppföljning. Riksrevisionens årliga revision bedömer om myndigheternas redovisning är tillförlitlig och räkenskaperna rättvisande samt om myndigheterna följer gällande föreskrifter och särskilda beslut. Justitiekanslern är regeringens högste juridiska rådgivare och Justitieombudsmannen är riksdagens högste ombudsman. Justitiekanslern ska värna integriteten och yttrandefriheten samt rättssäkerheten i den offentliga verksamheten. Det är den myndighet under regeringen som bland annat har till uppgift att utöva tillsyn att statliga myndigheter under regeringen efterlever lagar och andra skyldigheter. Därutöver har regeringen till sitt förfogande kommittéväsendet och de särskilda utvärderingar som görs på uppdrag av regeringen av bland annat Statskontoret. Det är något särskilt att leda och organisera offentlig sektor För alla statsanställda finns en gemensam värdegrund som är den grundläggande utgångspunkten för vår yrkesroll som tjänstemän i staten. Demokrati är den överordnande principen och folket är våra uppdragsgivare. Verksamheten ska, som framgår av regeringsformen, utövas under lagarna och utgår från saklighet, opartiskhet och allas likhet inför lagen. Offentlig förvaltning styrs också av lagar som ska bidra till öppenhet och insyn i verksamheten, exempelvis offentlighetsprincipen, yttrandefriheten och meddelarfriheten. Värderingarna är samlade i sex principer, som stödjer oss i våra vägval och ska vara centrala i beslut och handling. Vi som jobbar för staten måste vara medvetna om och följa dessa sex principer. Demokrati. All offentlig makt utgår från folket. Legalitet. Den offentliga makten utövas under lagarna. Objektivitet, saklighet och likabehandling. Alla är lika inför lagen. Myndigheter och domstolar ska behandla alla lika. Fri åsiktsbildning. Den svenska folkstyrelsen bygger på fri åsiktsbildning. 22 att få rätt saker att hända

23 Respekt. Den offentliga makten ska utövas med respekt för människors frihet och lika värde. Effektivitet och service. Verksamheten ska bedrivas så billigt och med så hög kvalitet som möjligt med givna resurser. 5 5 Regeringen S , Den gemensamma värdegrunden för de statsanställda, Stockholm, Elanders, att få rätt saker att hända 23

24 Se sammanhanget Kapitel 3 24 att få rätt saker att hända

25 Valet av styrmodell utgår från verksamhetens uppdrag att få rätt saker att hända 25

26 3. Valet av styrmodell utgår från verksamhetens uppdrag Förvaltningslagen (1986:223), myndighetsförordningen (2007:515) och förordningen (2000:605) om årsredovisning och budgetunderlag utgör ramverket som anger förutsättningarna för myndigheterna att organisera, styra och följa upp verksamheten. Vissa myndigheter omfattas dessutom av internrevisionsförordningen (2006:1228) samt förordningen (2007:603) om intern styrning och kontroll. De övergripande ramarna för myndighetens verksamhet sätts av regeringen och det generella regelverk som gäller för statliga myndigheter. Regeringen beslutar om myndighetens ledningsform och vem som ska styra myndigheten. Givet detta har myndigheten frihet att själva välja hur verksamheten ska styras internt. En viktig uppgift för myndighetens ledning är att utifrån regeringens styrning leda medarbetarna mot det övergripande gemensamma syftet med verksamheten. Hur detta ska göras måste anpassas till de förutsättningar som gäller just för den aktuella verksamheten. Dessa förutsättningar är avgörande för valet av styrmodell. I det här kapitlet tittar vi närmare på dessa grundläggande frågor. Vilka är förutsättningarna? För att verksamhetsstyrningen ska bli effektiv måste den byggas utifrån den enskilda myndighetens specifika förutsättningar och behov. Vissa externa krav är givna och påverkar i hög grad hur myndigheten kan utforma sin styrning. Det handlar exempelvis om hur tydligt myndighetens uppdrag är formulerat i instruktion och regleringsbrev och balansen mellan tilldelade resurser och uttalade ambitioner för verksamheten. Verksamhetsstyrningen inom myndigheten ska vara i linje med riksdagen och regeringens styrning men också ta hänsyn till krav från såväl medborgare som regelverk. Vilken styrmodell som passar för verksamheten hänger alltså ihop med vilken typ av verksamhet som organisationen bedriver, hur uppdraget från regeringen ser ut, vilka resurser man har till sitt förfogande, vilka förväntningar som ställs från dem som verksamheten är till för och därmed vilka styrbehov som ledningen har. 26 att få rätt saker att hända

27 Myndigheterna kan ha tre olika ledningsformer Av myndighetsförordningen framgår att det finns tre myndighetsformer och därmed tre sätt att organisera en myndighets ledning på: myndighetschef (enrådighetsmyndighet), styrelse (styrelsemyndighet) eller nämnd (nämndmyndighet). Verksamhetens art, politiska prioriteringar och regeringens behov av att styra ska vara utgångspunkter vid regeringens val av ledningsform för myndigheten. 6 Enrådighet med insynsråd har blivit den vanligaste ledningsformen. 7 Oavsett ledningsform är det med myndighetschefen som regeringen och Regeringskansliet har sina löpande kontakter. 8 Oavsett ledningsform är det viktigt för myndigheten att ledningen får en tydlig instruktion om syfte och uppdrag från regeringen. Utnämningsmakten regeringens starkaste styrmedel? Myndigheterna är ett av regeringens viktigaste instrument för att genomföra sin politik, och utnämningsmakten, det vill säga tillsättandet av högsta chefen, är ett sätt för regeringen att styra myndigheten. Kanske är det regeringens starkaste styrmedel? Enligt regeringsformen ska man vid beslut om statliga anställningar endast ta hänsyn till sakliga grunder såsom förtjänst och skicklighet. Flertalet myndighetschefer har tidsbegränsade anställningar. I normalfallet är anställningstiden sex år med möjlighet till förlängning ytterligare tre år. Utöver instruktion och regleringsbrev kan myndighetschefen också få ett muntligt uppdrag från regeringen som gäller styrningen av myndigheten. Hur tydligt uppdraget är formulerat varierar. Myndigheter som hanterar stora resurser eller som har en medborgarnära verksam- 6 Regeringskansliet, Effektiv styrelse Vägledning för statliga myndighetsstyrelser, Stockholm, Edita, Statskontoret 2014:4, Myndigheternas ledningsformer en kartläggning och analys, Stockholm. 8 Ibid. att få rätt saker att hända 27

28 het hamnar vanligtvis högre upp på den politiska agendan och då formuleras oftare ett tydligt uppdrag. 9 Hur myndighetschefen väljer att styra myndigheten hänger också samman med det ledarskap som hon har eller vill utveckla i den specifika myndigheten. För att inte organisationen ska styras på ett otydligt sätt är det viktigt att det individuella ledarskapet kopplas till myndighetens styrmodell. Det är viktigt att komma ihåg att chefskap och ledarskap finns på många nivåer i myndigheten. Generaldirektören har en viktig roll men chefskapet inom myndigheten är alltid viktigt oavsett på vilken nivå man befinner sig i organisationen. Ledarskap och chefskap är olika saker intervju med ledarskapsexpert Niklas Lundblad Niklas Lundblad har 20 års erfarenhet av chefs- och ledarutveckling som forskare, kursledare och föreläsare och är i dag chef för Gruppen för hållbart akademiskt ledarskap vid Sveriges lantbruksuniversitet (SLU). Hur kan man se på chefskap och ledarskap? Chefsrollen är en formell position som man får sig tilldelad uppifrån och med den många gånger ett tydligt uppdrag. Chefskapet adresserar en sorts helhet med ansvar för verksamhet, personal och ekonomi. Ledarrollen är något som man förtjänar eller erövrar och i förlängningen får underifrån och handlar mer om en relation än en position. Relationen formar ledarskapet. Fenomenet ledarskap måste förstås i relation till medarbetarskapet eftersom det krävs följare för att ledarskap ska kunna uppstå. Medarbetarskapet är med andra ord viktigt för ledaren. Det handlar i all verksamhet, och i kunskapsintensiv verksamhet i synnerhet, om att som ledare förstå vad det är som driver människorna i den här organisationen för att sedan kunna formulera hur jag som ledare kan skapa mening för medarbetarna så att de förstår sammanhanget och riktningen i verksamheten och för att de ska ha möjligheter att utvecklas i sina enskilda roller. En chef kan också vara ledare men det är inte alltid så. Man bör alltså fokusera både på chefskap och på ledarskap. 9 Asplind, Jan, Generaldirektör I rikets tjänst på politikens villkor, Artéa Förlag AB, att få rätt saker att hända

29 Vad ingår i uppdraget att leda en verksamhet? Att leda en verksamhet handlar om att som chef ha ett helhetsperspektiv med de olika ansvarsområden som följer av den rollen, till exempel för ekonomi och arbetsmiljö. Man ska också ha en strategi, det vill säga en bild av vart man vill i ett framtidsperspektiv, var man är i relation till vart man vill komma och hur man tänker sig att komma fram till målen. Det senare handlar givetvis om en förmåga att göra prioriteringar för att nå målen. Vilka råd har du till en ny chef? Någon klok person har sagt att om du ska kunna leda andra så behöver du kunna leda dig själv. För att leda dig själv måste du känna dig själv hyggligt väl. Vilka värderingar och drivkrafter har du exempelvis? Den första utmaningen du står inför påminner om den rolltolkning en duktig skådespelare gör inför en ny rollprestation. Du behöver kliva in i din nya roll ta den i besittning och anpassa rollen efter dig själv så att den kan bli autentisk, trovärdig och kraftfull. Du behöver också förstå logiken och helheten i det organisatoriska system du ska verka i som chef. Varför finns organisationen, vart är den på väg, vad går arbetet ut på och vilket är din rolls/ditt uppdrags betydelse och bidrag i denna organisatoriska helhet? Mitt råd är att prata med medarbetarna först, det är egentligen där det börjar. Ställ dig frågan: Vad driver människorna på det här stället? Vad är det som ligger bakom att man har valt att arbeta här? Börja bygga relationen till dem och kom överens om gemensamma spelregler. Begreppet organisation kommer från grekiskans organon som betyder verktyg. Organisationen är det verktyg jag har för att uppnå det jag vill. Tänk en regissör som kommer ny till en ensemble. I regel kommer regissören med en färdig vision om vad den vill uppnå. Men en bra regissör börjar ju med att tala med skådespelarna. Personalen är, som bekant, den viktigaste resursen och därför är det viktigt att medvetet arbeta med det som motiverar dem. Hur kan jag som chef bidra till att deras jobb upplevs som meningsfullt och utvecklande? Hur kan jag skapa frihet inom ramar? Det handlar om att ta vara på den samlade klokskap som finns, prata med fler än bara avdelningscheferna. Vandra runt, sitt med i olika möten, runt fikabord: få en känsla för vilken kultur som finns på det här stället. Det betyder naturligtvis inte att chefen inte ska ha en egen vilja. Efter ett tag måste man fatta beslut om en riktning. Alla kommer inte att bli förtjusta men där måste du som chef göra ett vägval. Vad är viktigt för ett fungerande chefs- och ledarskap? Ofta brister det i att man inte upplever sig ha tid till, eller tar sig tid till de strategiska verksamhetsfrågorna. Man hamnar ofta i ett alltför kortsiktigt att få rätt saker att hända 29