Slutet på en familjedynasti, MoDo

Transkript

1 Appendix Sida 214 Appendix 1 av Frans Kempe Slutet på en familjedynasti, MoDo minnen och reflektioner Tre generationer Kempar år 1969 : Frans (19 år ), pappa Stig och farfar Carl Bakgrund MoDo firade sitt hundraårsjubileum som aktiebolag år och var då ett av de äldsta familjedominerade bolagen på Stockholmsbörsen. Pompa och ståt uteblev inte av blygsamhet utan snarare på grund av dåliga finanser och svag lönsamhet. MoDo var inne i en period av stora investeringar, inbrytningar på nya marknader och inom nya produktområden. Man hade dragit på sig en hög skuldbörda och led av dålig lönsamhet. Det berodde bland annat på den svaga prisutvecklingen på huvudprodukten massa. MoDo skulle integrera verksamheten framåt i värdekedjan finpapper och konsumentprodukter för att komma närmare slutkunderna. Denna väg bekymrade finansiärerna som mest fäste blicken på bolagets svaga balansräkning och den höga finansiella risknivån. Det gjorde dock inte Matts 214 APPENDIX 1 Carlgren, MoDos och familjen Kempe-Carlgrens starke man sedan när han efterträdde min farfar, Carl Kempe, som styrelsens ordförande. Matts Carlgren såg denna väg som den enda möjliga och väntade att bolaget i sinom tid skulle få hjälp av en efterlängtad konjunkturuppgång. Konkursen stod kanske inte precis för dörren, men det var inte långt ifrån. Matts hade is imagen och sov gott om nätterna. Andra fick oroa sig, både inom och utanför MoDo. Att kunna ha is i magen och att inte oroa sig när andra vacklade och började falla till föga var nog en av Matts Carlgrens starkaste sidor. Han var synnerligen viljestark och genomförde sina idéer och visioner men hade samtidigt en omtanke om de personer som kunde komma i kläm. För mig var han en speciell blandning av både strateg och entreprenör. Strategen kunde vänta, vänta länge på rätt tillfälle och entreprenören klippte till blixtsnabbt, även om organisationen inte var beredd. Det fick ordna sig senare. Han var något av en ensamvarg, gick sina egna vägar och kopplade på både charm och övertygande resonemang när han vill ha sin vilja igenom. Matts Carlgren hade en otrolig förmåga att fokusera på ljusglimtarna i mörkret, att hänga upp humöret på positiva saker när problem hopade sig, och han litade på sin tur. Han kom nog allra bäst till sin rätt i mindre sällskap och trots att han var något av en asket var han generös och tolerant mot sina vänner och gäster. När rätt tillfälle gavs, i naturen eller på ett kontor eller i en salong kunde han blomma ut och vara en humoristisk och underhållande historieberättare. När jag på kvällen tänkt igenom min arbetsdag och konstaterat att jag gjort vad jag har kunnat under dagen så sover jag gott, oavsett onda eller

2 Appendix Sida 215 goda tider. Du kan inte göra annat än ditt bästa sedan får det bära eller brista. Nya krafter behövs till nästa dag och då är det ingen idé att oroa sig under natten. Ungefär så förklarade Matts Carlgren flera år senare sin inställning till arbete och sömn. Konjunkturen vände och MoDo överlevde. Aktien åkte under sjuttiotalet upp och ner, som en jojo, på börsen. En härlig spekulationsaktie för den som hade is i magen och rätt timing. Den nya divisionen MoDoPaper växte med frenesi, MoDo Konsumentprodukter utvecklades bland annat genom förvärvet av Stille Werner och MoDo Kemi hade avyttrats. Skulderna växte dock och att räntorna kunde betalas berodde på cykliskt hög intjäningsförmåga, mycket tack vare konjunkturuppgångar och devalveringar. Från sjuttiotalets början träffades Matts Carlgren och jag en gång per år ute på hans slott Brandalsund, med tiden blev mötena tätare. Vi pratade om MoDo och familjen dess historia, interna stridigheter, framtid och visioner. Matts hade i sin ungdom börjat som småföretagare, så även jag. Det var visserligen två generationer emellan oss men, men det kändes som om vi hade mycket gemensamt. Vi ville båda tidigt stå på egna ben. Hans satsningar var en blandad kompott och kanske inte alltid så lyckosamma. Vi konstaterade att denna form av livets skola var synnerligen utvecklande och gav erfarenheter som man ofta inte kunde få på annat sätt. Under dessa samtal diskuterade vi hur MoDos framtid skulle kunna te sig och hur produktpaletten skulle utformas. MoDo var alltför konjunkturkänsligt med avsalumassa som bas, hade låg självförsörjningsgrad vad gällde skog och rädda banker som inte förstod affärer. Redan då fanns Iggesund och Holmens Bruk med i diskussionerna som eftertraktade mål och förebilder. Matts Carlgren ville redan då att MoDo skulle expandera internationellt och ha flera ben att stå på. Han ville att MoDo skulle bli ett ledande skogsföretag för att på lång sikt kunna överleva och utvecklas. Familjen Kempe har haft som tradition att ha en familjerevisor som, liksom ordinarie revisorn, valdes på bolagsstämman. Familjerevisorn hade vid sidan om det ordinarie revisionsuppdraget uppgiften att se till att familjemedlemmarna i företagets ledning skötte sig. Matts hade tidigare haft denna post. Under slutet av sjuttiotalet valdes jag in som revisorssuppleant för att några år senare bli vald till ordinarie revisor som den första familjemedlemmen som hade revision som yrke. In i strukturstriden 1983 vann Matts Carlgren och MoDo striden om Iggesund över Wallenbergsfären och Stora Kopparberg. Det var startskottet för en differentierad produktpalett och en av grundstenarna kunde med möda sättas på plats. MoDo hade nu cirka 48 procent av rösterna i Iggesund, men striden hade kostat. För den nätta summan av 270 miljoner kronor var MoDo den dominerande ägaren. Beloppets storlek bekymrade ledningen inte minst av cashflow-skäl. Investeringen var heller inte långsiktigt planerad eller förankrad så finansieringen blev med nödvändighet initialt kortsiktig. Det bekymrade inte Matts Carlgren. Senare kom MoDo över ytterligare en större aktiepost på cirka 5 procent av rösterna. Ledningen ville i och med detta lägga ett bud på återstoden av Iggesundsaktierna och integrera bolaget som en division, slimma organisationen, uppnå operativa synergieffekter, komma åt kassaflödet samt naturligtvis uppnå god avkastning på investeringen. Inom Iggesund fanns en utvecklingsbar och lönsam kemidivision men den krävde kapital för framtida investeringar. Värdet på kemidivisionen motsvarade en stor del av MoDos anskaffningskostnad för Iggesundsaktierna. Matts Carlgen ville å sin sida stanna vid strategiskt och operativt samarbete med Iggesund och finna synergier av mer frivillig art. Aktieposten placerades hos Rang Invest där han satt i styrelsen. Styrelseplatser utväxlades och så småningom byttes ledningen ut i Iggesund. Det operativa samarbetet mellan MoDo och Iggesund gnisslade och de stora synergierna uteblev. MoDos ledning och dess revisorer upplevde allt tydligare att även Iggesunds nya ledning körde sitt eget lopp. Återigen grep konjunkturen och kronförsvagningen in och hjälpte till att minska det finansiella trycket på APPENDIX 1 215

3 Appendix Sida 216 MoDo. Investeringens storlek minskade i riskbetydelse, såväl för ledning som för analytiker. Ny finansstrategi Under den nye finanschefen Hilding Brändström, som kom från SEB och tillträdde 1981, ändrades MoDos finansiella strategier och operativa metoder. MoDo hade kommit att stå alltmer i centrum och vandrat upp i de finansiella divisionerna från att tidigare ha fört en tämligen undanskymd tillvaro. Analytikerna hade förordat och föredragit andra skogsbolag till sina investerare. MoDo var ett högriskföretag vilket också tog sig i uttryck i bankernas dyra lånevillkor. Skuldtyngda MoDos resultat åts till stor del upp av räntekostnader. Utdelningstillväxten var svårbedömd. Andra kurshämmande faktorer var effektiviteten i fabrikerna, den låga självförsörjningsgraden av råvara, valutakänsligheten, företagsledningens brist på internationell erfarenhet samt familjens dominans. Den nya finansavdelningen började metodiskt bygga upp en dynamisk, offensiv och progressiv finansiell verksamhet som var ovanlig för nordisk skogsindustri. Samtidigt uppvaktades banker, finansiella institut både i Sverige och internationellt med seriösa föredragningar så kallade finansiella roadshows : Det nya MoDo on the move. Målet var att göra mer offensiva upphandlingar vad gällde krediter, låne- och räntevillkor samt valutamix. Efter chockdevalveringen 1982 började MoDo med räntearbitrage i stor skala. Kortsiktigt lånades miljardbelopp upp i utländsk valuta till låg ränta och placerades på den svenska kapitalmarknaden till hög ränta. Ränteskillnaden täckte en stor del av MoDos normala rörelseräntor. Vissa år nästan halverades det negativa finansnettot. Valutarisken och valutatrender hölls under bevakning dygnet runt och de största riskerna säkrades bort. Den finansiella strategin gick ut på att till så låg risk som möjligt få ett så positivt räntearbitrage som möjligt och här ingick även viss handel i valutor. Positionerna hade alltid förutbestämda stopploss-lägen och avslutades vid vissa kurslägen så att vinster togs hem vid förutbestämd kursvinst och förluster togs vid förutbestämd kursförlust för att minimera förlusterna. Tyvärr sjönk soliditeten dramatiskt enligt finansanalytikerna samtidigt som de upplevde att den finansiella risken ökade avsevärt. MoDo fick inleda ett pedagogiskt arbete för att lugna finansmarknaden och införde nya soliditetsmått. De kortsiktiga räntearbitrageskulderna drogs av mot likvida medel och därigenom minskade balansomslutningen. Vips hade soliditeten ökat. Den finansiella strategin gick ut på att minska den totala kapitalbindningen genom att frigöra dolda resurser och samtidigt finna nya vägar att lösa kapitalproblemet. Investeringar i en ny pappersmaskin gjordes i ett partnerbolag tillsammans med Investeringsbanken varigenom investeringen varken belastade balansräkningen eller sänkte soliditeten. MoDos kraftanläggningar såldes med en option att kunna köpa tillbaka dem vid ett senare tillfälle. Optionen kom att representera ett betydande finansiellt belopp eftersom marknadsvärdet steg mer på de sålda kraftanläggningarna än vad återköpspriset enligt optionen var. Ny koncernchef Hösten 1985 tillträdde Bent Löf som ny koncernchef. Han hade tidigare, på mindre än tio år, byggt upp MoDoPaper från grunden och gjort företaget till en av Europas främsta finpappersrörelser. Ledningen ombildades och ett intensivt program för att öka MoDos effektivitet och lönsamhet inleddes. Konsumentproduktdivisionen sattes under lupp med målet att avyttra den. Carl-Eric Björkegren hade med anonym finansiering skaffat sig en cornerposition i MoDo och erbjöd den till Matts Carlgren som kallt tackade nej. Matts kände sig inte på minsta vis hotad utan ansåg att räntorna för förvärvet vida översteg utdelningen. Senare erbjöd Björkegren återigen honom posten men han tackade nej igen. Då erbjöd sig Iggesund att förvärva posten, vilket också skedde. När Matts meddelade ny-heten sa han: Nu är MoDos framtid och familjens ägande säkrat. Iggesund köpte senare även en cornerpost i Holmens Bruk, cirka 11 procent, på styrelseordförande Matts Carlgrens rekommendation. Säljare var Lundbergföretagen. Matts tog plats i Holmens styrelse vilket knappast sågs med blida ögon av en av huvudägarna, familjen Söderberg. 216 APPENDIX 1

4 Appendix Sida 217 Under åren 1985 och 1986 räknade vi på att förvärva Svanö AB med dess för MoDo attraktiva skogar. Detta misslyckades. MoDo förvärvade istället en cornerpost i Graningeverken. Graninge hade stora skogstillgångar som strategiskt passade alldeles utmärkt. De skar rakt in i SCAs köpområde söder om Ångermanälven. I Graningeverkens styrelse tog Carl Kempe, ordförande i Kempestiftelserna, plats. MoDo hade nu en kassa på ett par miljarder tack vare det tidigare nämnda räntearbitraget och frigjorda resurser från bland annat kraften och på den kassan fäste Matts Carlgren sina blickar Visionen börjar blir verklighet Sedan flera år tillbaka hade Matts Carlgren på Brandalsund en heldag med styrelsen och den operativa ledningen i MoDo. Företagsledningen föredrog sina respektive ansvarsområden. Marknader, framtidsscenarion och strategier diskuterades, och det var tämligen högt i tak. Mötet avslutades ofta med middag i övre matsalen. Brandalsundsdagen i januari 1987 avslutades i optimistisk anda och ledningen var fylld med tillförsikt. Marknaden pekade uppåt, resultatet för året likaså och börskursen var i stigande MoDo började bli en attraktiv aktie att placera i. Det skapade nya möjligheter. I bilen hem till Stockholm gick Hilding Brändström och jag igenom dagens diskussioner och vilka konsekvenser det kunde få. Det är nog lika bra att jag håller en hög kassa och fortsätter med räntearbitraget, konstaterade Hilding Brändström. Graninge missat byte Under 1986 och 1987 fördes intensiva diskussioner mellan AGA och MoDo, med PK-banken som diskret rådgivare och matchmaker, om att gemensamt förvärva Graningeverken. AGA ville åt krafttillgångarna för Uddeholms Krafts räkning och Matts ville ha skogstillgångarna, helst i det närmaste gratis, eftersom industrin ansågs ha ett negativt värde. Förhandlingarna gick fram och tillbaka, som en ping-pong match med många smashar, utredning efter utredning lades fram, alla ville bevisa att de hade rätt. I Graninges årsredovisning värderades kraften till 3 miljarder kronor och skogsrörelsen till 1 miljard kronor. Enkelt tyckte jag. Varför inte då dela på köpelikviden? Bytet blev ju dyrare och dyrare för var månad som gick. Men ack, så enkelt var det inte! När de båda grandesigneurerna, Marcus Storch och Matts Carlgren, under hösten 1987 sammanträdde kom de ändå överens om 74 procent respektive 26 procent. När idén i början av 1986 presenterades kostade en Graningeaktie cirka kronor. SCA och Vattenfall kom sedermera också med i denna tilltänkta industriella lösning. Det gemensamma budet på kronor per aktie våren 1988 var väl förankrat med den största ägaren i Graninge men refuserades av familjen Nordin. AGA, men mest MoDo, fick utstå bitter och hätsk kritik från ledning, anställda och innevånare i och kring Graningeverken efter att MoDos ledning sagt att Graninges fabriker borde läggas ner. Kritiken i finanspressen var heller inte nådig och tjänstemännen i MoDo var egentligen inte så pigga på förvärvet. Under sommaren 1987 klättrade MoDos aktiekurs stadigt uppåt. Bergs fondkommission var en av de största mäklarna i MoDo-aktier. Jag presenterade Matts Carlgren för en av Bergs skarpaste hjärnor som vår blivande börsfinansielle rådgivare men Matts var inte intresserad. Holmens Bruk faller in I oktober blev Matts Carlgren per telefon erbjuden Ratos A-aktiepost i Holmen, cirka 25 procent av rösterna för omkring cirka 1,5 miljard kronor. Han tackade ja direkt. Nyheten slog ned som en bomb inom MoDos företagsledning som i det närmaste blev tagen på sängen. Likviden skulle betalas efter fem dagar som vilket börsköp som helst. På kortare tid än tio minuter hade en av de största investeringarna i MoDos historia gjorts. En pappersmaskin kostade på den tiden cirka en miljard kronor och hade minst två års planeringstid. Das notige kleingeld, enligt Matts, fanns i MoDos kassa. Nu uppstod ett febrilt räknande och konsekvensanalyserande på MoDos finans- och ekonomiavdelningar. Hur skulle MoDo kunna klara av detta, resultatmässigt och finansiellt? En långsiktig investering, utan hög direktavkastning, finansierades APPENDIX 1 217

5 Appendix Sida 218 kortsiktigt. Detta kastade alla finansiella planer över ända. Som lök på laxen kom den svarta oktoberveckan med börsras och elände. Matts var tämligen obekymrad och såg framtiden an med tillförsikt. Som bomb nummer två förvärvade Matts genom MoDo också Mariebergs A-aktiepost i Holmen på cirka 25 procent för 1,4 miljarder kronor. Marieberg blev säkert tagna på sängen av Ratos försäljning och såg ut att sitta med Svarte Petter. Deras post var visserligen A-aktier men hade föga maktvärde nu när maktkampen åtminstone kortsiktigt var avgjord. Matts Carlgren ansåg det vara en hederssak att betala Marieberg samma pris för aktierna. Denna gång tog investeringsbeslutet något längre tid efter ett par underliga turer (men det är en annan historia). MoDo-aktien störtdök på börsen. Internt i MoDos ledning rådde febril verksamhet för att finna lösningar på de nu akuta finansiella- och resultatmässiga problemen. Ledningen åkte som en jojo mellan Örnsköldsvik och Stockholm. Ekonomidirektören Olle Dyrhage gjorde ett antal kvalificerade konsekvensanalyser. Allvarliga likviditetsproblem skulle snart stå för dörren eftersom räntorna genererade ett förödande negativt kassaflöde. Olika budförslag bidar sin tid Under november och december uppvaktades Matts Carlgren av flera fondkommissionärer och banker med presentationer av olika konstruktioner för hur MoDo skulle lägga ett bud på Holmens Bruk, och även på Iggesund. Först på banan var SEB Fondkommision med, i mitt tycke, det bästa förslaget. De presenterade ett förslag med kontanter och C-aktier. Familjen Kempe-Carlgren skulle efter budet fortfarande vara i majoritet. Tiden var dyrbar och snart kunde aktierna i Holmen och Iggesund spekuleras upp i väntan på ett uppköpsbud från MoDo. Andra kommissionärer som var med i leken var Öhmans, Bergs och Handelsbanken. Tiden gick Det förvånar mig än idag att familjens representanter och ledningen under julhelgerna 1987 inte gemensamt under ett par dagar satte sig ner och arbetade fram dels en strategi om framtida ägarsits, budkonstruktion, börsetik och dels finansiella nyckeltal för att därefter direkt komma med ett bud. Istället arbetade var och en för sig och tiden gick Finurligt uppslag När Bernt Löf erfor att Iggesund gjort ett eget förslag på uppköp med en form av rockad var måttet rågat. Tanken var att Holmens Bruk, som ju var köpobjektet, skulle besättas med en till MoDo trogen styrelse och ledning och därefter lägga ett bud på MoDo. Familjen Kempe-Carlgren med stiftelser kunde på detta överfinurliga sätt komma åt Holmens röststarka A-aktier. Holmen var ett av börsens få aktiebolag med röststarka A-aktier på röster per aktie. Förslaget avfärdades som oetiskt och mer eller mindre klumpigt eftersom det krävde bolagsstämmor i Holmen som kunde bli nog så stormiga. MoDo skulle inte gå fram på ett fullt så maktfullkomligt sätt. Nu tog Bernt Löf den operativa taktpinnen. Börsen återhämtade sig snabbt. Här gällde det att sy ihop ett bud. Tiden var knapp och dyrbar. Miss nr 1 Handelsbanken blev den ledande rådgivaren. Härtill var nog MoDo mer eller mindre nödd och tvungen eftersom banken dels var MoDos huvudbank och dels hade en ledamot i MoDos styrelse. Förslag om konvertibla vinstandelsbevis (KVB) som efter en lång tid kunde konverteras till A- och C-aktier fördes fram. Börsetik diskuterades noggrant. Skulle KFs stora B-aktiepost i Holmens Bruk ställa till problem? Olika modeller räknades om för hand. Tiden gick. Holmen- och Iggesundsaktierna blev allt dyrare. Handelsbanken kunde inte garantera utfallet över hur stor andel av rösterna familjen Kempe-Carlgren skulle erhålla efter förvärvet kanske någonstans mellan procent. Nu kallades även PK-banken in som neutral rådgivare vilket inte sågs med blida ögon av andra finansiella rådgivare. PK-banken hade i mina ögon bättre lösningar än Handelsbanken. Handelsbanken ansåg nämligen att för A-aktier i Holmen och A-aktier i Iggesund skulle MoDo erbjuda A-KVB, alternativt ett mindre attraktivt bud som kombinerade A-KVB, C-KVB med kontanter. För övriga aktier i Holmen och 218 APPENDIX 1

6 Appendix Sida 219 Iggesund skulle C-KVB erbjudas. (NOT) Konvertiblerna skulle ha en löptid på 40 år vilket skulle innebära en betryggande tid innan något maktskifte skulle äga rum. Förhoppningen var att de stora finansiella institutionerna skulle acceptera budet och teckna sina andelar. Matts Carlgren ansåg att om något hot skulle dyka upp så fick han köpa på sig mer MoDoaktier. Än idag är det för mig det synnerligen förvånande, sett ur familjen Kempe-Carlgrens synvinkel, att man valde Handelsbankens konstruktion. MoDos styrelse la sent omsider, i februari 1988, ett bud som medförde att ingen hade en aning om hur stor ägarandel familjen Kempe-Carlgren skulle få i slutändan. MoDo-koncernen hade länge drivits och utvecklats under en stark ägarfamilj med långsiktigt industriellt tänkande. En ägarfamilj som inte hade några finansiella resurser av betydelse utanför MoDo och dess aktier. MoDo klev in i den finansiella elitdivisionen utan att familjen och ledningen var helt förberedda eller hade det tunga, svenska och internationella, finansiella nätverk som behövdes. Garden var sänkt. Få budet i hamn Olle Dyrhage gjorde ytterst kvalificerade beräkningar och konsekvensanalyser. Huvudsyftet var att rädda MoDo från förödande negativa kassaflöden och att lösa den allt överskuggande frågan: Hur skulle MoDo kunna förankra budet i finansvärlden? Flera banker och fondkommissionär blev så kallade underwriters och fick så småningom dela på kommissionen, för att få budet i hamn. En tung och viktig potentiell investerare var SPP med den nu detroniserade Holmen-ordföranden, Karl-Erik Önnesjö, som aktiv ordförande. SPP tackade nej till stor besvikelse för MoDo ledningen. Matts hade sin vana trogen behandlat den före detta ordföranden i Holmens Bruk med stor omtanke. Ute på marknaden gick analytikernas PCar varma. Det räknades och simulerades hur olika kurser (MoDo A, B och C, Holmen A och B, Iggesund A och B) skulle kunna köras mot varandra ställt mot MoDo:s budkonstruktion med KVB-A, KVB-C samt kontanter. MoDokursen föll och hamnade i paritet med Holmens och Iggesunds kurser. Bernt Löf var som en handelsresande i att marknadsföra budet, ragga kapital och investerare, med portföljen full med OH-bilder om framtida utveckling, kapacitet, marknadsandelar, synergivinster, avkastning och aktieägarvärden. Finansmarknaden var tämligen ljum. Som räddande änglar uppenbarade sig Marieberg och Lundbergföretagen. Marieberg var stadd vid kassa sedan ett antal månader och familjen Bonnier såg det nog som både en strategisk och en god investering. De tog i stort sett samma röststarka post de haft i Holmens Bruk fast nu till ett avsevärt mindre kapitalbelopp i ett mycket större och differentierat skogsindustriföretag. Lundbergföretagen gjorde sin dittills största industriella investering. De var synnerligen noggranna i sina analyser och väl förberedda när de i sinom tid tog plats i MoDos styrelse. MoDos företagsledning kunde kortsiktigt pusta ut. Förvärvet av Holmen och Iggesund var i hamn. Men för familjen Kempe-Carlgren och deras långsiktiga dominans i MoDo var det en Phyrrus-seger. Affärsvälden hade i en artikel kallat Matts Carlgren för skogens oberäknelige spelare. Miss nr 2 Lundbergföretagen hade förvärvat åtskilliga Holmen- och Iggesundaktier vilket tryckt kurserna uppåt. Detta innebar att kontantalternativet blev allt mindre attraktivt när aktieägarna i Holmen och Iggesund accepterade MoDos bud. Fler valde alternativen med A-KVB. Effekten blev att familjens ägande blev utspätt, och det avsevärt mer än vad Handelsbanken räknat fram eller kunnat ana. Eller var det medvetet från SHBs sida? Iggesunds aktiepost i MoDo hade kommit lite i skymundan under de hektiska månaderna. Den skulle kunna få en avgörande betydelse i det framtida maktspelet. MoDo fick ju, enligt aktiebolagslagen, inte äga egna aktier så posten måste säljas ut på marknaden. Den var då värd omkring 250 miljoner kronor. Det fanns ett internt förslag som gick ut på att APPENDIX 1 219

7 Appendix Sida 220 snabbt placera posten hos en till MoDo, Kempe- Carlgren-familjen och Matts Carlgren vänligt sinnad långsiktig investerare. När jag framförde förslaget sade Matts Carlgren nej med motiveringen att han inte trodde på idén. Det sas att Lundbergföretagen dammsög marknaden på MoDo aktier och KVB. Avsikten var att komma upp till 25 procent av kapitalet för att få skattefrihet. Lundbergföretagens rådgivare var bland andra Bergs Fondkommission. Snart nog insåg Matts Carlgren att Iggesunds MoDo-post hade en avgörande betydelse. Familjen hade cirka 20 procent av rösterna. Matts Carlgren ville köpa posten men Iggesunds ledning påpekade att en utomstående värdering först måste göras. Även Fredrik Lundberg tryckte på och ville förvärva posten. Tiden gick och priset på aktierna steg. Den salomoniska lösningen blev slutligen att Matts Carlgren förvärvade majoriteten av posten samtidigt som Lundbergföretagen förvärvade resten. Matts Carlgrens förvärvspris uppgick till cirka 400 miljoner kronor. Ett hisnande belopp för de flesta 1988, men inte för Matts, då i slutskedet av den svenska finansiella spekulationsbubblan. Aktierna placerades i Matts Carlgrens holdingbolag Sanna. I SEB verkade Jacob Palmstierna och banken ställde upp med das notige kleingeld via ett utlandslån i schweizerfranc. Räntan var avsevärt lägre än den svenska, men det fanns naturligtvis en valutarisk. Troligtvis hade de samma syn på familjedominerade börsföretag med lång historia. Villkoren var hårda och säkerheterna rigorösa. Räntan var omkring 21 miljoner kronor per år. Varken MoDo eller Matts Carlgren hade haft någon historisk affärsförbindelse med SEB, men Matts Carlgren såg framtiden an med tillförsikt. Dotterbolaget Bukowski gjorde ju lysande resultat. För mig var det uppenbart att den finansiella risken var enorm. Matts åkte som OS-delegat till Seoul. Finansmarknaden både förundrades och undrade Lugnet före stormen Den finansstrategiska positionen mellan de numera tre röststarkaste ägarna var mycket ojämn och de skulle kunna dra åt olika håll. Lundbergföretagen och Marieberg hade starka finanser och cashflow från lönsamma verksamheter utanför MoDo. Familjen Kempe-Carlgren hade att förlita sig till MoDos utveckling och utdelningstillväxt och saknade kapital utanför MoDo. Sannas lönsamhet vilade på en bräcklig grund. När jag påpekade detta replikerade Matts att familjen hade kompetensen och kunskapen att sköta MoDo och det var avgörande. Jag svarade att sådan kunskap inte räckte till när han förvärvade Iggesund och att det snarare skulle bli kapitalet som i slutändan håller i taktpinnen. Matts Carlgren var dock optimistisk. Sanna, med dess bolag inom auktioner, medicinteknik, kommersiell TV och fjällhotell skulle skapa det framtida cashflow som behövdes. Det var bara att vända bolagens resultat till vinster. Sanna Holdings VD, Arne Altbäck, och jag var bekymrade. Dotterbolaget Bukowski hade under åren haft rekordomsättningar och gjort lysande resultat och surfade på finansspekulationsvågen. Med en del av bolagets vinster betalades SEBs räntor och resterande vinst plöjdes ner i Bukowskis egen verksamhet. Ledningen drog på sig en stor kostnadskostym: hellre det än betala utdelning till ägaren. De två övriga verksamheterna Stille-Werner och Storliens Högfjällshotell gick med förlust. För att täcka dessa förluster tvingades Sanna Holding att ta upp nya lån. Det fanns köpare till Stille-Werner, men Matts ville inte sälja. Han hade ju nyss tillsatt en ny VD. Fastighetsmarknaden stod på topp men vi fick inte använda tillfället att ens försöka sälja Storlien som gått med förlust de senaste fem åren. Nej, förlusterna skulle där först vändas till vinster och då skulle värden skapas. Problemet var bara att detta skulle kräva investeringar och likviditet var en viktig resurs som det rådde brist på i Sannakoncernen. Under våren 1989 hade Matts blivit uppvaktad av två TV-entreprenörer som startat morgonsändningar via satellit. Här fanns säkra framtida vinster att hämta och för den nätta summan av 20 miljoner kronor borgade han för TV-entreprenörernas bolag. Äventyret slutade med att borgen behövdes infrias sommaren I och med detta startades ett nytt riskfyllt projekt: TV kanalen Nordic 220 APPENDIX 1

8 Appendix Sida 221 Channel. Sanna Holding fick ett nytt bolag på halsen som i början hade dålig ledning och drog ett underskott på 9 miljoner i månaden. Pengar som bokstavligt skickades upp i rymden med hjälp av lån från Första Sparbanken. Matts insåg att ägarkonstellationen i MoDo vilade på en bräcklig grund. Den operativa ledningen tvingades numera förankra sina beslut hos mer än en ägare. Detta var en ovan situation. Matts Carlgren och Jojja Bonnier kom att stå varandra nära. De hade mycket gemensamt, bland annat en likartad filosofi beträffande familjeföretag. Samarbetstankar växte fram. Under året 1988 gjordes ett aktieägaravtal mellan Marieberg, Kempe-Stiftelserna, Sanna-Holding och Matts Carlgren. Parterna hade informationsplikt, hembudsskyldighet och stipulerad betänketid om någon av parterna ville sälja sina aktier, helt eller delvis. Denna pakt innebar att dessa fyra aktieägare gemensamt hade röstmajoriteten i MoDo. Hur pass stabil den var skulle tiden utvisa. Lundbergföretagen såg nu ut att sitta med Svarte Petter, utan inflytande 1989 var den nya MoDo-koncernens första år. Ett arbetsamt år för ledningen och resultatet nådde inte riktigt upp till förväntningarna. Ett omfattande program för att öka effektiviteten i anläggningarna och minska kapitalbindningen inleddes. Den nya koncernen behövde trimmas rejält för att åstadkomma de utlovade synergivinsterna. Kassaflödet behövde förbättras. Återigen sålde MoDo 1989 Konsumentdivisionen, denna gång till Mätsä-Serla. Första gången såldes den 1987 till Holmens Bruk. Optionsprogram för företagsledningar hade funnits ett bra tag på den finansiella marknaden. MoDo hade inte infört detta. Bernt Löf påpekade för Matts Carlgren vikten av ett sådant program när han nu försökte skapa en gemensam företagskultur och få samtliga medarbetare att sträva mot samma mål. Integrationsprocesserna gick knappast smärtfritt. Personalchefen hade bråda dagar. Matts sade nej. Vi försökte få honom att ändra sig, bland annat med motiveringen att ett optionsprogram skulle stärka lojaliteten hos företagsledningen genom att de skulle få ta del av den värdetillväxt som de arbetade så hårt för att uppnå. Han avfärdade argumenten. Räddande ängel blev Lundbergföretagen som, med MoDos styrelses goda minne, ställde ut optioner till företagsledningen som uppfattade åtgärden som generös. MoDo-kursen återhämtade sig under året. Den svenska kronan höll sig i schack mot den schweiziska francen under Matts Carlgren klarade av att betala sina räntor, till största delen beroende på att Bukowski gjorde starka resultat och att vissa banker frikostigt lånande ut mer pengar. TV-kanalen Nordic Channel krävde allt mer kapital. Med charm och övertygelse om det framtida MoDo löste Matts likviditetsproblemet hösten 1989 med ett jul-lån på 40 miljoner kronor från Första Sparbanken, vilket han borgade för. Matts förmåddes också att byta VD i TV-kanalen. Storlien och Stille-Werner levererade resultat i form av stora förluster. För att täcka dessa togs nya lån och Sanna Holding tvingades att lämna koncernbidrag till Stille-Werner i form av reverser. Matts Carlgrens finansiella läge började bli allt mer utsatt. Sannas VD och jag räknade på olika scenarion; avyttringar av bolag och andra alternativ. Vi ville sälja av en del av Sannas dotterbolag och vi trodde inte på Bukowskis framtida vinstnivå. Matts hade annan uppfattning. I början av 1990 slog en annan liten kris, från oväntat håll, till. Den Eutelsat-satellit, på vilken den transponder som Nordic Channel hyrde av Televerket fanns, började svaja och ge dålig TVbild. Televerket vägrade betala skadestånd och erbjöd en dyr och dålig reservlösning. Investeringen i Nordic Channel hade dittills kostat cirka 50 miljoner kronor, men skulle som sunk cost, ha kunnat bäras av Sanna-koncernen. Men ett oväntat erbjudande från Filmnet att dela transponder accepterades av Matts, och Nordic Channel fortsatte att sluka pengar. Miss nr 3 Under vintern 1990 träffade jag en av cheferna för ett internationellt verksamt filmkanalbolag. Han presenterade ett mycket attraktivt och konstruktivt förslag som vi diskuterade. De hade två kanaler, en i Danmark och en i Norge, som höll på att vändas APPENDIX 1 221

9 Appendix Sida 222 från förlust till vinst. Förslaget var att Matts Carlgren skulle, i ett nytt bolag, där dessa kanaler ingick, tillskjuta omkring 30 miljoner kronor i aktiekapital och erhålla en tredjedel av kapitalet och rösterna i det nya bolaget samt sälja in Nordic Channel för nerlagd investering i form av en revers. Denna treenighet av TV-kanaler skulle så småningom introduceras på en börs i USA och ha professionellt management med lång erfarenhet av kommersiella tv-kanaler. För mig var det julafton. Helt plötsligt skulle den finansiella situationen kunna förändras: Sanna-koncernen skulle inte blöda lika mycket, Matts skulle inte ensam vara investerare i Nordic channel utan en 33-procentig ägare i en TV-koncern med lönsamma framtidsutsikter och god kapitaltillväxt, den finansiella pressen skulle lätta och bankerna skulle säkert bli positivt förvånade. Matts kommentar träffade mig som ett oväntat slag i ansiktet: Varför ska jag betala pengar? Det är väl de som ska betala om de vill ha min kanal. Matts Carlgren fortsatte att pumpa 9 miljoner i månaden rakt ut i rymden, med lånade pengar. Miss nr 4 Under vintern 1990 ska Matts Carlgren ha erhållit ett kontantbud på Bukowski värt cirka 300 miljoner kronor. Det sägs att det kom från Carl-Erik Björkegren, men också att Matts ville ha mer betalt. Detta informerade han varken Sanna Holdings VD eller mig om. Vi var ju skeptiska till Bukowskis uthålliga vinstnivå samt till ledningen som var oprövad i motvind, men Bukowski var Matts ögonsten. Orosmolnen hopar sig Resultaten för Sanna-koncernens bolag blev allt svagare. Vinstmaskinen Bukowski backade rejält. Stille-Werners förlust ökade kraftigt och Storliens stadiga årliga förlust höll sig runt fem miljoner. Nordic Channel krävde sin månadspeng. Bankerna, SEB, SHB, Sparbanken och Götabanken blev under hösten 1990 alltmer oroliga. Matts försökte vältaligt och med charm att övertyga och lugna bekymrade bankdirektörer om MoDos goda framtidsutsikter och vidhöll att de säkerheter som ställts för lånen var fullgoda. Under våren 1990 hade Sanna-koncernen till nöds klarat av att betala räntorna. Mina beräkningar under sommaren 1990 visade tydligt att kassaflödet varken skulle kunna klara av räntor eller Nordic Channels kapitalbehov. Arne Altbäck och jag var av den bestämda uppfattningen att drastiska åtgärder behövdes vidtas: sälja av bolag och/eller ta in partners. Matts nekade och menade att det var bankernas sak ( skyldighet ) att ställa upp med lån. Bolagens förluster skulle först vändas till vinster och då skulle situationen enligt honom förändras. Vi fick till slut börja sondera terrängen för att hitta partners eller köpare av Nordic Channel, men det var i senaste laget. Under hösten begärde SEB ett möte med Matts Carlgren. Banken var klart orolig att en ränta om cirka 20 miljoner inte skulle kunna betalas. Inför mötet gjorde vi noggranna kalkyler över cashflow och substansvärden. Kassaflödet visade på problem att klara räntor under hösten men substansvärdena höll. Vid sammanträdet med SEB höll Matts diverse utläggningar och ansåg att beräkningarna skyndsamt skulle gås igenom. De verkade inte vara så viktiga. Banken hade helt annan åsikt och gick noggrant igenom dem. Jag uppfattade mötet som en synnerligen allvarlig varning till Matts Carlgren. Situationen blev allt svårare. Det stod så småningom klart för Matts att räntan till SEB inte skulle kunna betalas ur Sanna-koncernens egna kassa. Kortfristigt lånebehov, förelåg enligt Matts. Han vände sig till Nordbanken och sa vid mötet: Får jag inte låna i Nordbanken går jag till en annan bank! Frågan om det var menat som ett hot eller som ett konstaterande får stå obesvarat men Nordbanken tackade nej. Enligt Matts ordnade den gode vännen Jaako Pöyry under senhösten 1990 en bankgaranti från en finländsk bank så att Sanna skulle kunna låna upp de 20 miljonerna som förföll som ränta till SEB. Vad Matts sa till mig var att vare sig SEB, SHB eller någon annan bank var intresserad av att låna ut detta belopp, ens mot nämnda bankgaranti. Återigen kallades Matts till SEB. När vi gick dit 222 APPENDIX 1

10 Appendix Sida 223 sa han något i stil med: Nu ska du få se hur man tar banker. Men mötet tog nog en annan vändning än den han förväntat sig. Banken var kallsinnig, men korrekt, och meddelade att om räntan inte betalades på utsatt tid skulle banken realisera sina panter inom tre bankdagar. Matts reste sig upp och gick utan ett ord. Några dagar tidigare hade jag talat med honom om att vi borde ha en handlingsplan om banker sa upp lån och ville realisera panter. Det mest likvida och värdefulla var Sanna Holdings och Matts Carlgrens MoDo-aktier. Såldes aktierna i en post fanns ett övervärde och skulle posten splittras var det en finansiell katastrof för honom och Sanna. Jag frågade Matts vilken mäklare eller person vi skulle kunna rådfråga. Jag behöver ingen mäklare det här klarar jag själv, avbröt han. Slutet närmar sig Tillbaka på kontoret efter mötet med SEB samtalade Matts med Bernt Löf som vände sig till Fredrik Lundberg som kom med ett bud och tidsfrist. Matts Carlgren verkade finna budet rimligt. Jag hade räknat på var priset borde ligga på aktierna för att Matts skulle kunna klara sig finansiellt och konstaterade att budet inte räckte. Konkurrenten SCA agerade snabbt och förvärvade både Sannas, Matts Carlgrens och Mariebergs MoDo-aktier. Mig veterligen vände sig Matts Carlgren inte till Kempestiftelserna och hembjöd aktierna eller lämnade stiftelserna avtalad betänketid. Händelserna gick nu i ett rasande tempo. Köpeskillingen för MoDo-aktierna täckte bland annat Matts Carlgrens och Sanna-koncernens lån för vilka aktierna var satta i pant. En personlig reavinstskatt på omkring 130 miljoner förelåg för honom. Avräkningsnotor skulle skrivas klockan påföljande dag. Jag hade mindre än 24 timmar på mig att försöka minska den skatten, naturligtvis helt lagligt. Det fanns stora hål i Sanna-koncernen och i Matts Carlgrens personliga ekonomi att täppa till. Tidigt följande morgon, efter en hel natts arbete, konsulterade jag två av de främsta skattejuristerna om ett förslag till lösning. De sade nej. Ett par timmar senare kom jag tillbaka efter att ha vridit något på frågan och problemet och fick ja med kommentaren: Det måste yrkas öppet i deklarationerna. Självfallet, svarade jag. Den natten sparades ungefär 110 miljoner i skatt åt Matts, men han var ändå inte nöjd. Han ansåg att det inte borde bli fråga om någon skatt alls eftersom han tvingats sälja sina aktier. Vi kom överens med SCA om att dela upp köpelikviden i två rater, dels i december 1990 och dels i början av januari Bankerna var nervösa och tonen mycket kylig. På en extra bolagsstämma i januari 1991 avgick Matts Carlgren ur MoDos styrelse. En epok i svensk skogsindustri var slut. NOT Konvertibla vinstandelsbevis (KVB): Ett finansiellt instrument som förenar fördelarna med aktier och konvertibla skuldebrev. Den kan konverteras (bytas) till aktier och på börsmarknaden fungerar den i stort som en aktie. Kursen bestäms i kronor och den löpande avkastningen i form av ränta är oftast så pass mycket som 15 procent i jämförelse med aktieutdelningen. KVB ger, i likhet med andra konvertibler, ingen rösträtt på bolagsstämman. Att MoDo valde lösningen med KVB kan ses mot bakgrund av ett historiskt perspektiv: Hur skulle MoDo skaffa kapital för sin expansion utan att ägarfamiljens röstdominas urholkades. MoDos KVB hade en löptid på 40 år och förhoppningen var att få innehavare av KVB skulle konvertera till aktier eftersom KVB gav högre avkastning. För MoDo var räntan på KVB avdragsgill till skillnad mot aktieutdelning. Detta gav en betydande finansiell besparing. Det fanns flera budalternativ. För A-aktier i Holmen och Iggesund erbjöds MoDo KVB A i kombination med KVB C och kontanter alternativt KVB C och kontanter. Överkursen hade ett spann mellan 23 och 28 procent. För B-aktier i Holmen och Iggesund erbjöds MoDo KVB C i kombination med kontanter. Överkursen där hade ett spann mellan 23 och 27 procent. Kontantdelen var enligt en schablon beräknad till att klara av reavinstskatten. APPENDIX 1 223