UTVÄRDERING AV GPS NAVIGERA RÄTT

Transkript

1 UTVÄRDERING AV GPS NAVIGERA RÄTT År: 2012 Författare: Joakim Tranquist & Harry Petersson Omslag: Anne Kon Nim Schultz Tryck: Bokbinderibolaget, 2012

2

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING: INLEDNING... 1 FINSAM HELSINGBORG...1 UTVÄRDERINGSUPPDRAGET... 2 GPS NAVIGERA RÄTT...5 MÅLGRUPP FÖR GPS...5 ARBETSSÄTT OCH METODER I GPS...6 ORGANISERING AV GPS...6 MÅLSÄTTNINGAR...6 SAMVERKAN...8 DEFINITION AV BEGREPPET SAMVERKAN...8 VARFÖR SAMVERKA?...9 ANALYS AV GPS NAVIGERA RÄTT GILTIGHET GENOMFÖRANDE...14 HÅLLBARHET...19 AVSLUTANDE KOMMENTAR OM GPS...22 PROGRAMTEORIN I GPS SAMMANFATTNING AV GPS - STYRKOR OCH SVAGHETER...24 IMPLEMENTERING AV SAMVERKANSPROJEKT...24 IMPLEMENTERING I NÄTVERK...24 IMPLEMENTERING OCH KOMPETENSOMRÅDEN...25 EN TAKTISK SYN PÅ IMPLEMENTERING...26 REFERENSER BILAGA 1: KVALITETSSÄKRING AV SAMVERKAN... 28

4

5 1

6

7 UTVÄRDERING AV GPS NAVIGERA RÄTT Slutrapport Joakim Tranquist Harry Petersson Tranquist Utvärdering INLEDNING Sedan några år tillbaka har ett antal initiativ tagits för att bringa ned ohälsan bland befolkningen i landet och begränsa långtidssjukskrivning. Ett sådant är lagen (2003:1210) om finansiell samordning av rehabiliterings - insatser (Finsam) som trädde i kraft den 1 januari Denna lag gör det möjligt för Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen, kommuner och landsting att samverka genom att ett samordningsförbund bildas. Mot denna bakgrund bildades Finsam Helsingborg den 1 juli 2009 av Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, Region Skåne och Helsingborgs stad i syfte att förbättra samarbetet mellan dessa myndigheter lokalt i Helsingborg. Finsam Helsingborg Finsam Helsingborg ska, enligt intentionerna i lagstiftningen, svara för en finansiell samordning inom rehabiliteringsområdet mellan Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, Region Skåne och Helsingborgs stad i syfte att underlätta och uppnå en effektiv resursanvändning. Därav har visionen för 1

8 Finsam Helsingborg formulerats i följande punkter ( Verksamhetsplan med budget 2010): Samverkan är ett arbetssätt, men också ett förhållningssätt kring prioriteringar, resursanvändning och helhetstänkande. Samordningsförbundet ska verka för att sprida detta synsätt hos samtliga huvudmän. Samverkan är ett led i att förbättra vårt gemensamma välfärdssystem. Finsam Helsingborg ska mot denna bakgrund ses som en samordningsorganisation och en flexibel arena för utveckling av tvärsektoriella arbetssätt och metoder, helhetssyn och ett gott samverkansklimat och den samverkan som avses ska ta sin utgångspunkt i att skapa hållbara strukturella samverkansformer där Finsam Helsingborg ska stimulera och utveckla de deltagande parternas samverkan (ibid.). Målet med Finsam Helsingborg är följaktligen att bygga upp en övergripande samverkansform där gemensamma insatser genomförs som syftar till att utveckla nya modeller och att pröva dessa i ordinarie verksamhet. En sådan insats är GPS Navigera Rätt. Utvärderingsuppdraget Tranquist Utvärdering har haft i uppdrag från Psykiatri Skåne, VO Vuxenpsykiatri Helsingborg att utvärdera processen GPS. Avtal om uppdraget tecknades under april 2011, vilket innebär att utvärderingen endast följt processen under dess avslutande del. Utvärderingsuppdraget har syftat till att ge en objektiv syn på utvecklingen i processen och bidra med ett lärande kring hur Finsam fungerar och hur de samverkande organisationerna kan nå målgruppen för processen. De frågor som varit styrande för utvärderingen är vilka främjande och hindrande processer för samverkan som har ägt rum under GPS. Vidare ställer utvärderingen frågan hur de berörda mottagarna för insatsen upplever den tjänst de mottagit genom GPS. För att besvara dessa frågor har en förklarande processutvärdering genomförts som har inriktats på att utvärdera projektprocessen med fokus på gynnande och missgynnande faktorer ur ett samverkansperspektiv. 2

9 En förklarande processutvärdering sätter verksamhetens genomförande i fokus och här ställer utvärderaren inte bara frågan om insatsen nått de planerade resultaten, utan undersöker även varför. Grundtanken i den förklarande processutvärderingen är att det som ska förklaras sätts in i ett större perspektiv och därmed blir hela processen, från initiering till uppföljning, intressant att studera. En central del av processutvärderingen utgörs av den s k programteorin. Detta är ett utvärderingsverktyg som under senare årtionden kommit att användas i breda kretsar. Ansatsen kom till som ett sätt att undvika olika former av black-box -resonemang där utvärderingar studerar insatser och resultat, men där det som egentligen händer vid genomförandet går förlorat. Själva idén med programteorin är därför att skapa underlag för analys av vilka delar av det aktuella projektet som bidragit till framgång/misslyckande och varför så skett. Programteori kan ses som en logisk modell som beskriver projektets mål och önskvärda resultat samt antaganden kring vad som behöver göras för att målen ska uppnås. Genom att analysera programteorin kan utvärderingen skapa en förståelse för hur det är tänkt att projektet ska nå sina mål och vilka de grundläggande antagandena är. Därifrån är det sedan möjligt att värdera resultatet, inte bara i förhållande till genomförandet av insatserna utan också i förhållande till förtjänster och brister i den underliggande projektlogiken. Insatser Resurser - t ex pengar, utrustning, personal, kunskap och organisering Aktiviteter Genomförande av de moment som utgör det planerade programmet Utfall Summan av de insatser som kännetecknar programmets genomförande - t ex antal deltagare Antaganden n Omedelbara, mellanliggande, långsiktiga och slutgiltiga resultat Resultat uppdelade i ett longitudinellt perspektiv. Vilka effekter ger programmet på kort/lång sikt? Som en följd av sin förklarande ansats genomförs processutvärderingar i nära samspel med uppdragsgivare och potentiella användare av utvärderingsresultaten. Till skillnad från resultatutvärdering används huvudsakligen kvalitativa datainsamlingsmetoder såsom intervjuer, 3

10 textanalyser och direkt observation för att ge information om faktorer som påverkat genomförandet. För att skapa underlag för utvärderingen har information inhämtats genom studier av dokument som funnits tillgängliga, t ex processansökan, rapporter till samordningsförbundet, veckorapporter (dagböcker) från processledaren, mötesprotokoll etc. Vidare har intervjuer genomförts med personer kring processen som kunnat ge fördjupande perspektiv på innehållet i övrigt material. Dessutom genomfördes en digital enkät som under september/oktober riktades till såväl processgrupp som styrgrupp. Enkäten sändes även till den s k beredningsgruppen för Finsam Helsingborg. 4

11 GPS NAVIGERA RÄTT 1 Socialstyrelsen presenterade 2008 en lägesrapport om folkhälsa och sociala förhållanden där det konstaterades att folkhälsan har förbättrats för de flesta grupper, undantaget unga vuxna mellan 15 och 24 år. För denna grupp har den psykiska ohälsan istället ökat. Den psykiska hälsan bland tonårsflickor och unga kvinnor har enligt Socialstyrelsen en problematisk utveckling. Det tar sig bland annat uttryck i ängslan, oro eller ångest och sedan mitten av 1990-talet har självmorden minskat bland män och kvinnor i alla åldrar utom bland ungdomar i åldern 15 till 24 år. Under denna period har också den alkoholrelaterade dödligheten ökat bland män i åldern 20 till 24 år. Inom samma grupp har även sociala förhållanden försämrats, till exempel har andelen fattiga ökat jämfört med övriga befolkningen. Mot denna bakgrund har Helsingborgs stad (Utvecklingsnämndens förvaltning och Socialförvaltningen), Region Skåne (Allmänpsykiatrin i Helsingborg och Södermottagningen/Psykiatripartners), Arbetsförmedlingen samt Försäkringskassan genom finsamprocessen GPS ingått samverkan kring målgruppen unga med psykisk ohälsa och utanförskap. Detta initiativ bygger på ett behov av ett samlat grepp kring målgruppen utifrån ett individperspektiv. Målgrupp för GPS GPS målgrupp är unga vuxna mellan år med behov av insatser från psykiatrin, socialtjänsten och/eller Arbetsförmedlingen samt Försäkringskassan. Det handlar om unga med psykisk ohälsa som har fallit igenom samhällets skyddsnät utan att få den uppmärksamhet och hjälp de behöver. Gruppen präglas av svårigheter att bli egenförsörjande och komma in i samhällssystemet. De saknar ofta realistiskt fokus på vägen till arbete och studier och förmåga att upprätthålla kontakt med myndigheter. Detta leder till utanförskap. Vidare kännetecknas gruppen av psykisk ohälsa i form av depressivitet, ångest, sömnsvårigheter och i förekommande fall droganvändande. Mot denna bakgrund antas att många av individerna har svårigheter att ta sig fram i samhällsapparaten och att kunna planera sitt liv. 1 Beskrivningen nedan har i första hand hämtats från processplanen samt i viss mån delrapporter från processen. 5

12 Arbetssätt och metoder i GPS GPS är tänkt som ett metodutvecklingsarbete där basen i processen utgörs av en resursgrupp med representanter från de olika samverkande parterna (se ovan). Dessa fungerar också som kontaktpersoner i sin organisation, hjälpa deltagaren till rätt insats inom den egna organisationen. I resursgruppen ingår även de s k guiderna och processledaren. Resursgruppens arbete leds av processledaren och i denna grupp ska enskilda tjänstemän från de samverkande parterna kunna presentera en individ som är i behov av ett samarbete kring insatser. Resursgruppens deltagare ska kunna rekommendera och fatta beslut om insatser för individen och även vara behjälpliga med ingången till de olika parternas ordinarie insatser. De individer som på egen hand har svårt att upprätthålla kontakten med de olika myndigheterna, kan erbjudas en guideresurs. Guidernas uppgift i processen är att följa och vägleda individen. Arbetet är inriktat på att förstärka de resurser som individen redan har, men även att motivera och stötta deltagaren när denne inte har tillgång till sina egna resurser. Då individen erbjuds guideresurs kommer man att göra en fördjupad kartläggning för att utarbeta en handlingsplan. Där identifieras styrkor och svagheter, och man försöker komma på var det tidigare brustit, för att motverka att individen faller ur igen. Guiderna arbetar utifrån metoden MI, motiverande intervju, och detta skall leda till, förutom att individen blir egenförsörjande, att deltagarens s k exekutiva funktioner utvecklas. Organisering av GPS För att genomföra den process som beskrivits ovan har GPS följande bemanning: 1 processledare: 0,5 tjänst med beteendevetenskaplig utbildning och erfarenhet av arbete med psykisk ohälsa. 2 guider: 2 tjänster med beteendevetenskaplig utbildningsbakgrund eller motsvarande och någon form av utbildning i grundläggande samtalsmetodik tillsammans med erfarenhet av arbete med unga med psykisk ohälsa. Styrgrupp: En styrgrupp har inrättats med representanter från de fyra huvudmännen Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, Helsingborgs stad och Psykiatri VO Helsingborg. Förbundschefen 6

13 för Finsam Helsingborg och processledaren har varit adjungerade till dessa möten. Resursgrupp: I resursgruppen ingår, förutom processledaren och guiderna, en representant för varje deltagande organisation; 6 personer. Dessa är engagerade på 20 % av heltidstjänst. Kompetensen i Resursgruppen består av handläggare/behandlare med förankring i de deltagande organisationernas verksamhet. Målsättningar Det övergripande målet med GPS är att individer ur målgruppen ska bli egenförsörjande. Processen stödjer och utvecklar samarbetet mellan de ingående aktörerna. Detta medför ett ökat stöd för de individer som aktualiseras i processen. För de deltagare som är i behov av ett större stöd än vad de handläggare som arbetar med individen kan ge, erbjuds en guideresurs som kan förstärka individens resurser, motivera och stötta när individen inte har tillgång till sina resurser och på så vis förhindra att deltagaren faller ur. Mot denna bakgrund har följande effektmål formulerats: Att individer ur målgruppen blir egenförsörjande genom förvärvsarbete eller studier, uppnår en förbättrad psykisk hälsa, eller ökar sin förmåga att nå målen. Att förkorta rehabiliteringsprocessen. Att skapa en bestående modell för samverkan och samarbete mellan parterna och dess verksamheter. I arbetet mot dessa effektmål har, mot bakgrund av de aktuella resurserna, ett resultatmål satts upp som anger att processen har en förväntad genomströmning av 100 ärenden per år i resursgruppen. Av dessa kan ärenden erbjudas en guideresurs motsvarande 25 helårsplatser. En rimlig förväntan på att nå målen om egenförsörjning genom arbete eller studier antas sedan i processplanen ligga på 60%. Detta är följaktligen beroende av den typ av ärenden som aktualiseras inom processen. Processen GPS har genomförts under perioden Beslut har sedan fattats om att förlänga processtiden med ytterligare två år i syfte att skapa grund för kommande implementering. Under dessa två år kommer även ett samgående med finsamprocessen Samordningsgruppen att utvecklas. 7

14 SAMVERKAN Att utvärdera innebär att göra en bedömning av någonting, men detta är en relativ företeelse vad som är bra eller dåligt är begrepp som i de allra flesta fall beror på vilken synvinkel utvärderaren väljer att ta som sin referenspunkt. En central utgångspunkt för utvärderare är därför att veta vad det är man söker efter innan analys görs och slutsatser dras (jfr Beckman 2007). Inför varje utvärdering bör det därför finnas en referensram som beskriver de kriterier som använts för bedömningen (Karlsson 1999 ; Shepard 2000). Underlag för en sådan analysapparat hämtas lämpligen från teorier som forskning på det aktuella området genererat, och för denna utvärdering är området samverkan. Samverkan mellan myndigheter har gamla anor, redan i 1809 års regeringsform föreskrevs att myndigheter skulle räcka varandra handen. Sedan dess har samverkan kommit att användas som lösning på en mängd olika problem. Men begreppet samverkan har många ansikten och det är sällan det finns en klar uppfattning om vad detta egentligen innebär. Definition av begreppet samverkan När man ska definiera begreppet samverkan är det många som faller tillbaka på psykiatern Bengt Berggrens (1982) tankar. Berggren delade upp olika samarbetsformer i följande delar; separation, samordning, samverkan, samråd samt integration. Separation innebär att inget samarbete alls äger rum mellan part A och part B. När det handlar om samordning kommunicerar part A och B med varandra för att koordinera sina insatser, för att undvika störningar samt förstärka effekten av varandras åtgärder. Samverkan innebär sedan att representanter för båda organisationerna har delat arbetsuppgiften, utnyttjar i den aktuella situationen ett gemensamt referenssystem och samverkar under gemensamt ansvar mot samma mål (Ibid.). Om part A istället går in hos part B med handledning eller motsvarande insatser handlar detta om samråd. Om de båda parterna sedan tar steget fullt ut och går samman till en och samma organisation är det slutligen tal om integration. I denna utvärdering tolkas alltså samverkan som att olika parter tillför sina specifika resurser, kompetenser och/eller kunskaper till en uppgift som man gemensamt har att genomföra. Denna definition innebär att om 8

15 verksamheter t ex tillför olika perspektiv för att åstadkomma en helhetsbedömning av klientens behov eller att man bidrar med den egna verksamhetens resurser för att skapa en samlad insats för klienten. Denna definition av samverkan rymmer däremot inte överlämnande av information om klienten, vilket istället är ett exempel på samordning. Varför samverka? Varför väljer man att samverka? Oavsett vilka parter som ingår i ett samverkansprojekt kännetecknas de av en vilja att samverka och trots att det låter banalt är den genuina önskan om samarbete en grundläggande förutsättning för att samverkan ska äga rum (Lindbla d 1990). Om det saknas drivkraft bakom att förena de gemensamma ansträngningarna kommer samverkan aldrig att kunna fungera. För att en genuin önskan ska kunna infinna sig krävs att det finns tydliga motiv för att samverka. Ofta handlar detta om att kvaliteten på servicen individen erbjuds kan förbättras markant. Samverkan kan därför resultera i att individens behov sätts i centrum på ett helt annat sätt än tidigare där samverkan öppnar möjligheter att tillgodose individens samlade vårdbehov i stället för att den enskildes problem hamnar i en rundgång mellan olika myndigheter (jfr SOU 2000:114). En annan drivkraft bakom samverkan är en ständig brist på resurser, framför allt inom den kommunala sektorn (Statskontoret 2005). Denna resursbrist har på senare tid medfört ökade krav på samverkan för att uppnå större kostnadseffektivitet. På samma sätt som individen har ett intresse av att undvika rundgång mellan olika myndigheter gynnas myndigheterna rent resursmässigt om rundgång kan undvikas. Grundtanken bakom samverkan är ofta att uppnå så kallade synergivinster, vilket innebär effektivitetsvinster som är större än de sammanlagda insatserna. En framgångsrik samverkan med ökat helhetsperspektiv leder sannolikt till större tids- och resurseffektivitet då myndigheterna kan samarbeta runt individens problem istället för att en lång kedja av remittering inleds. Som ytterligare skäl att samverka kan även en försämrad arbetsmarknad nämnas. Svaga grupper som redan drabbas hårt i samhället påverkas extra mycket av dåliga förutsättningar på arbetsmarknaden. För att dessa grupper inte ska hamna i någon gråzon mellan arbetsmarknaden och olika myndigheter krävs det att samhällets samlade resurser används på ett effektivare sätt och då i synnerhet genom samverkan (Prop. 1996/97:63). 9

16 Utifrån dessa motiv kan några önskade vinster med samverkan urskiljas. Först och främst antar man att den enskilde individen vinner på samverkan. I stället för att hamna i en rundgång mellan olika myndigheter utgår arbetet från individens behov och tanken är att individen snabbare ska bli anpassad till arbetslivet och slippa hamna i ett förlängt bidragsberoende. Vidare är det rimligt att anta att samhället tjänar på individens återtåg in på arbetsmarknaden. Det är samhällsekonomiskt effektivt om individens försörjningsförmåga höjs och bidragsberoende bryts. Istället för att individen försörjer sig genom bidrag står han eller hon till arbetsmarknadens förfogande och klarar sin försörjning på egen hand. Samverkan kan också bidra till att myndigheternas professionalitet ökar genom att nya arbetsformer utvecklas. Istället för att myndigheter trevar sig fram inom andras kompetensområden som tangerar det enskilda ärendet, kan aktörerna nu ägna sig helhjärtat åt det egna området och på så sätt utveckla sina egna färdigheter. Samtidigt får de olika myndigheterna efter hand en allt klarare bild av de övriga parternas yrkesområden. Allt eftersom samverkan fortskrider kan alltså specialiseringen tillta samtidigt som respekten för övriga inblandade ökar. 10

17 ANALYS AV GPS NAVIGERA RÄTT I följande avsnitt beskrivs den bild som framkommit under utvärderingen av GPS-processen i Helsingborg med utgångspunkt i dess programteori (se s 3). Beskrivningen sker utifrån tre centrala aspekter när det handlar om programteori giltighet, genomförande samt hållbarhet. Programteorins giltighet handlar om relevansen i de antaganden som ligger bakom skapandet av ett program. Alla insatser bygger på en uppfattning om ett problem och en första fråga som ställs är därför huruvida idén bakom GPS delas av de berörda aktörerna är GPS att betrakta som en relevant insats i förhållande till de behov som finns hos de respektive parterna? Till detta område hör även utvecklingen av den centrala samverkansstrukturen i projektet. Genomförandet av programteorin kan sedan betraktas ur två olika perspektiv. Det första handlar om hur väl man lyckats förankra idén om processen hos de respektive parterna. Till detta hör sedan ett resonemang om hur berörda aktörer har kunnat förvalta idén om insatsen och hur genomförandet av projektet tagit sig uttryck. Det avslutande området, programteorins hållbarhet, berör frågan om insatserna också lett till avsedda effekter. Det handlar med andra ord om den s k yttre effektiviteten 2 i processen. Giltighet En i sammanhanget grundläggande faktor är att utvecklingen av en samverkansprocess underlättas om det finns ett ömsesidigt beroende och samförstånd mellan de aktörer som har olika funktioner inom en helhet. I denna relation bör man dela synen på behovet av den insats som man kommer samman kring och ha en gemensam uppfattning om syfte och mål med verksamheten (jfr Lindqvist 2000). Anledningen är att detta sedermera ofta påverkar de prioriteringar som parterna gör i anslutning till insatsen. GPS startade sitt arbete i och med ingången av Finsam Helsingborg finansierar verksamheten och Region Skåne är huvudprocessägare via Allmänpsykiatrin i Helsingborg. Vidare deltar Försäkringskassan, Helsing- 2 Med inre effektivitet menar man oftast produktiviteten, det vill säga förhållandet mellan tillförda resurser och det som produceras. Den yttre effektiviteten handlar om att producera insatser som står i relation till problemet och kan ses påverka detta. En vanlig beskrivning är att inre effektivitet är att göra saker rätt, medan yttre effektivitet är att göra rätt saker. 11

18 borgs stad via Utvecklingsnämnden och Socialförvaltningen samt Arbetsförmedlingen. Hur väl var då processen GPS förankrad hos de deltagande parterna vid processens början? Vi ställde frågan eftersom vi vill ha svar på hur samverkansstrukturen ser ut för projektet. I detta avseende analyserar vi tre olika punkter: vilka parter som skall vara med, vilket samförstånd som finns om processens utgångspunkter och om parterna är beredda att ta hand om implementeringen av resultaten. Med tanke på projektets fokus på åtminstone till en början på unga kvinnor med psykisk ohälsa, blev Region Skåne och Allmänpsykiatrin processägare. Utvecklingsnämnden i Helsingborgs stad blev också en naturlig intressent i projektet, eftersom man bl a handlägger frågor om försörjningsstöd. Till detta var Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen naturliga parter. Det synes alltså som om frågan om vilka parter som skulle delta i projektet var tämligen given. Hur var då samförståndet om processen vid starten? Vi frågade beredningsgruppens representanter om detta och de flesta av dessa menade att processen GPS inte var tillräckligt väl förankrad vid starten. Den vanligaste motiveringen till den ringa förankringen var att det var bråttom att få igång projekt inom det nybildade Finsam Helsingborg. Omdömena gäller inte bara GPS utan också Samordningsgruppen och Plantan 71. Det har ju visat sig att det varit en del inkörningsproblem, som man kanske borde ha eller kunnat uppmärksamma tidigare? var en kommentar. GPS och Samordningsgruppen skrevs fram mycket snabbt för att få fart på Finsam och tilldelade medel, var en annan. Av de uppgifter vi fått i enkäten till såväl ledamöter i beredningsgruppen som till projektpersonal och styrgruppsmedlemmar, framgår att de flesta inte hade tillträtt sina respektive befattningar innan beslutet om inrättandet av processerna kom. Bland de senare var uppfattningarna delade till förberedelserna. Jag tycker att idén med GPS varit väl förankrad i organisationen men att det var en del arbete inledningsvis innan allt rullade igång, menade en företrädare. Nej, det har (dock) gett en större frihet att utforma GPS längs vägen, var en annan uppfattning. Ja, jag tror bara man kan förbereda till en viss gräns, menade åter en annan företrädare. Upplever inte att den var tillräckligt förankrad ute i de samverkande organisationerna, men innan själva arbetet med att ta in individer påbörjades, var det ett gediget arbete i resursgruppen, var en annan slutsats. Av tidigare erfarenheter om samverkansstrukturens uppbyggnad kan vi se att brister i en tidig förankring kan påverka projektet på ett negativt sätt (Conrah 2002). Det blir lätt så att projektets styrgrupp och personal får lösa 12

19 de problem som finns efter hand som processen fortgår. Det kan innebära att de får försöka lösa strategiska spörsmål som rimligen borde varit lösta i förväg. Det kan ta kraft från projektet. Samtidigt kan vi av kommentarerna från personalen se att de inte alltigenom var negativa till projektstarten. Detta hade sin grund i att ett helt nytt arbetssätt behövde prövas och det tog man sig tid till. Vår bedömning av den befintliga samverkansstrukturen är att den visserligen inte i alla avseenden var på plats vid starten av Finsam Helsingborg och därmed också GPS. Den stora skyndsamheten vid starten bidrog till detta. Det finns dock klara tecken på att man efter hand kommit att skapa en struktur som betjänar projektverksamheten. Till detta bidrar inte minst den positiva vilja som flera företrädare i vår undersökning gav uttryck för. Även om starten av GPS-processen blev tung verkar det inte finnas några omfattande meningsskiljaktigheter om hur den så småningom byggdes upp. Vi drar alltså försiktigtvis slutsatsen att även om förankringen inte var fullgod till en början så synes det finnas en vilja och kraft att föra processen vidare in i en reguljär verksamhet. Inom ramen för arbetet med utvärderingen har vi ställt frågor till de berörda aktörerna om hur man uppfattar behovet av och syftet med GPSprocessen. Vi frågade beredningsgruppens medlemmar om de menade att samverkan i de respektive processerna var ändamålsenlig i förhållande till Finsams intentioner. Samtliga tillfrågade var positivt inställda. Samverkan är en framgångsfaktor. Ingen kan göra detta ensam, var en kommentar. En chef på Arbetsförmedlingen menade att den möjlighet Finsamprojektet ger att gripa in tidigare, sannolikt underlättar framöver. Risken är annars att klienterna skulle ha kommit att uppmärksammas långt senare. En annan tillfrågad chef menade också att det var positivt att samverka runt den aktuella målgruppen. Hon menade bl a att det arbete som guiderna utförde var omöjligt att finansiera i annan verksamhet. Vi frågade också projektpersonal och styrgrupp om deras uppfattning om syftet med GPS. Det vanligaste svaret handlade om klienterna/deltagarna. Det var angeläget att skapa en samverkan runt individerna för att förhindra rundgång och motverka psykisk ohälsa bland de unga. Några röster kan exemplifiera: - Att skapa samverkansformer mellan olika myndigheter och att stötta den enskilda individen i dess väg mot arbete och studier, var en kommentar. Att optimera för unga vuxna, som inte arbetar eller studerar, att komma igång i någon sysselsättning, menade en annan företrädare. -.. att undvika att ärenden bollas runt, låta ungdomarna få en samlad insats som är skräddarsydd för deras behov och undvika att de faller mellan stolarna, var en annan kommentar. 13

20 Projektledning och projektpersonal fick också ta ställning till frågan om vad de ansåg att processen GPS kunde uträtta som var och en av myndigheterna var för sig inte kunde åstadkomma. En stor del av svaren handlade om att man nu fått en möjlighet att skapa en helhetsbild av respektive klient samt att det gav möjlighet att få del av allas resurser i det arbetet. En tillfrågad menade: De samverkande myndigheterna har olika uppdrag, och genom samverkan har man möjlighet att se helheten och ta tillvara på den sammanlagda kompetensen samt de gemensamma resurserna på bästa sätt. En annan tillfrågad menade: finns möjlighet till kartläggning (av individerna) som görs av guiderna. Tillfredsställelsen att komma vidare i ett besvärligt ärende, menade en annan. Vi kan summera våra iakttagelser vad gäller analysen av giltigheten. Låt oss börja med samverkansstrukturen. Som vi tidigare påpekat kan brister i denna få negativa följder under processens gång, eftersom de strategiska ställningstaganden som inte gjorts vid starten, skjuts framåt i tiden och får lösas av de projektansvariga sannolikt i samverkan med Finsam. Även om samverkansstrukturen inte var helt på plats då processen GPS inleddes, menade flera representanter att det fanns en avvägning mellan vad som kunde göras i förväg och vilka problem som projektet självt kunde lösa. Vad gäller GPS syntes frågan om den speciella arbetsmetoden vara den mest intressanta. Eftersom något liknande projekt inte företagits i Helsingborg behövde en ny arbetsprocess tas fram. Det verkar finnas en samstämmighet mellan parterna att projektet skulle få tid till detta och att inte minst resursgruppen och guiderna skulle få utarbeta ett fungerande arbetssätt. GPS bedömdes som en god insats för att lösa de problem som den satts att åtgärda. Samtliga tillfrågade hade en klar uppfattning om syftet med samverkan och menade att det fanns uppenbara fördelar med att samverka runt unga med psykisk ohälsa. Den samstämmigheten är förstås en god grund för ett fortsatt gemensamt arbete. Genomförande I avsnittet redovisar vi resultat som belyser genomförandet hittills av processen GPS. Vi fokuserar på genomförandet av den samverkan som etablerats inom ramen för processen. Vi belyser detta såväl ur beredningsgruppens perspektiv som ur processledningens och processpersonalens. Vi frågade beredningsgruppens medlemmar hur de hittills uppfattat att samverkan fungerat mellan parterna inom de tre processerna GPS, Samordningsgruppen och Plantan 71. De tillfrågade var i stort sett nöjda 14

21 med processen GPS (se resultatet för övriga processer i separata rapporter). Att det tagit tid verkade de vara väl medvetna om, men den positiva utvecklingsriktningen var man nöjd med. Sakta men säkert gått framåt, var en kommentar. GPS har haft en bred representation i styrgruppen och i denna grupp har man successivt lärt sig att ta ett delat ansvar, var en annan kommentar. Arbetssättet med en gemensam resursgrupp tror jag kan utvecklas som en gemensam metod för alla huvudmän, oavsett målgrupp. GPS erfarenheter med unga bör kunna ge ringar på vattnet, menade en tillfrågad. Även projektpersonalen och styrgruppen fick ta ställning till frågor om hur de uppfattade utvecklingen av samverkan hittills. Det är en tämligen ljus bild som tecknas av de tillfrågade. Någon menade att den fungerade alldeles utmärkt. Den som var minst positiv ansåg att utvecklingen var OK, men att man saknade aktiv medverkan från Helsingborgs stad och UVN. Några citat ur enkäten kan belysa. Utmärkt, var en kommentar. Det har utvecklats till det bättre, men ibland går det bakåt i stället för framåt, menade en annan tillfrågad. Samverkan i resursgruppen har fungerat bra, ansåg en tillfrågad. Vi har också haft processledarens och guidernas dagböcker för åren att tillgå. De belyser på ett tydligt sätt att det tog relativt lång tid att få samverkan att fungera. Dels tyckts detta ha berott på att det tog lång tid att få alla resurser på plats i form av datorstöd, ekonomiskt stöd mm. Dels uppgav både processledaren och guiderna att de under lång tid hade svårt att finna sina roller i samverkan. Det tog också tid för parterna att göra upp om kostnadsfördelningarna. Positivt var att resursgruppen så småningom kom att fungera väl och på det viset bli en bra grund för guidernas arbete. Vi kunde också se att guiderna efter c:a ett halvårs arbete fått fram en relevant arbetsmetod. En upplysning som vi får tillfälle att återkomma till är osäkerheten om målgruppen. För vilka skulle man arbeta fram en arbetsmetod? Det problem som kommer fram är att alltför tungarbetade klienter kom in till processen till att börja med. Vi frågade också om vilka för- och nackdelar de uppfattat med processen så här långt. En tillfrågad underströk att det tagit lång tid att få igång processen. Det var bl a svårt att få med samtliga parter i processen. Det meddelades också svårigheter att få medarbetare i de respektive organisationerna att se GPS som en resurs till vilken man skickade klienter. Det framkom också att de olika medverkande organisationerna låg i olika utvecklingsfaser vad gäller samverkan. Det var helt enkelt svårt att synkronisera processerna. Men så gott som samtliga redovisade också positiva sidor med samverkan som den byggts upp inom GPS. Det hade under hela processen funnits en framtidstro. Detta gynnades också av det öppna klimat som funnits inom processen. Flera angav vidare att man lärt sig mycket av och inte minst om varandra. Någon nämnde det 15

22 gemensamma tänk som utvecklats i processen. Dessutom nämndes guidernas positiva utveckling. En intressant aspekt av samverkan är vad de olika parterna bidrar och inte bidrar med. Det vanligaste svaret från beredningsgruppens medlemmar var att respektive aktör bidrar med sin kompetens, tid och resurser. Också engagemang och idéer nämndes. Rösterna från projektpersonalen och styrgruppen gick i samma riktning. Kompetens, expertis och erfarenhet och att alla parter bidrar med sitt perspektiv gör att helheten framträder tydligare, menade en tillfrågad. Kunskap, snabbare vägar in i organisationerna, sprider kunskapen in i den egna organisationen, var en annan kommentar. Frågan om vad parterna inte bidrog med kom att handla om olika spörsmål. Det vanligaste svaret var dock att man inte kom på något. Det som ändå togs fram handlade om ytterligare personresurser t ex i form av konsulenthjälp från Arbetsförmedlingen. Från beredningsgruppens sida menade någon att man saknade engagemang i de frågor som samverkan avser beroende på att just dessa frågor utgör en så begräsad del av respektive myndighets arbete. Vi frågade också styrgruppens personal samt projektpersonalen om de hade stöd från sin chef eller uppdragsgivare inom respektive moderorganisation. Nästan alla menade oreserverat att de hade ett gott stöd. Det finns dock ett par undantag. De svaren var dock inte motiverade så det är svårt att se orsaken. Guiderna kunde i särskild intervju intyga att de fått förtroende att arbeta fram sin arbetsmetod och inte behövt ödsla så mycket kraft åt externa kontakter och problem. Det hade tagits om hand av andra, främst av processledaren. De uppfattade att de hade ett gott stöd. Bilden styrks också av de resultat vi fått av enkäten till beredningsgruppens medlemmar. De uppgav samtliga att de mer eller mindre regelbundet följde upp GPS-gruppens resultat. Detta skedde inte enbart genom deras medlemskap i beredningsgrupp och styrgrupp. Enligt egen utsago tog de också initiativ till att diskutera spörsmål i processen med respektive projektmedarbetare. Vi får alltså på det hela taget en bild av en god och stödjande kontakt mellan processmedarbetare och respektive modermyndighet. Vi ställde några frågor till styrgruppen och projektpersonalen om hur det interna samverkansarbetet fungerar. Enligt forskare på området (se bl a Solding 2006) är det av vikt att det finns jämliga relationer i en samverkan. Med det menas bl a att en aktör skall ge ungefär lika mycket som man får tillbaka i en samverkan. Det kan förstås vara svårt att mäta detta i exakta termer, men det handlar om att försöka nå en så god jämvikt som möjligt för varje deltagare. Om vi får en stadigvarande ojämnhet i detta avseende för en aktör, kommer det att innebära att man tappar intresset för 16

23 samverkan och att den så småningom tynar bort. Detta kan gälla för såväl en aktör som uppfattar att man ständigt får dra ett för tungt lass, som för en aktör som inte känner sig riktigt hemma i samverkan. Frågan handlar både om vad respektive modermyndighet laddar samverkan med som att processledaren har god känsla för att se till så att alla medarbetare får sitt utrymme och blir respekterade i sin roll. Vi har ovan kunnat konstatera att projektmedarbetarna i GPS-processen är nöjda med samarbetet hittills och att de olika parterna i huvudsak bidrar med vad som kan förväntas. Vi gick ett steg vidare och frågade om man ansåg sig få förståelse och acceptans för sina ställningstaganden i den interna diskussionen. Samtliga svarande ansåg att de fick en sådan acceptans. Ja, det tycker jag. Jag anser att vi inom resursgruppen har ett öppet klimat där allas åsikter får komma till tals, menade en tillfrågad. Till yttermera visso kunde ingen påminna sig en situation då de inte fått förståelse för sina synpunkter. Detta är förstås goda resultat och det ger oss en bild av en mogen samverkansorganisation som tagit sig igenom den förtroendeskapande process som alla organisationer av det här slaget får göra. Vi följde upp detta med att ställa frågan om vart man vände sig då det uppstod problem. Det vanligaste svaret var att det beror på vad det handlar om. De projektnära företrädarna nämndes i första hand, dvs antingen processledaren eller respektive parts medlem i resursgruppen eller styrgruppen. Någon menade att de nog skulle vända sig till sin egen verksamhetschef om det handlade om myndighetsinterna spörsmål. De tillfrågade verkar alltså ha klart för sig vart de skall vända sig och att processens ledare är de naturliga mottagarna. Det framgår också att det sannolikt inte är vanligt förekommande med kontroverser, eftersom flera uttrycker att det inte hänt dem. En del av projektpersonalen (utom guiderna) och styrgruppens medlemmar delar sitt arbete mellan processen och hemmaorganisation. Det kan innebära en splittrad uppmärksamhet i processen. Det var därför angeläget att ställa frågan om man ansåg sig ha tillräckligt med tid avsatt för processen. En klar majoritet menade att så var fallet. Det tycks alltså finnas en vettig avvägning mellan projektarbete och ordinarie verksamhet. Vi bad också styrgruppens medlemmar och projektpersonalen att redovisa de lärdomar de hittills gjort i processen GPS. De allra flesta redovisade inte oväntat positiva erfarenheter av olika slag. Vanligaste svaret handlade om att det faktiskt går att samarbeta om den grupp människor som är huvudobjektet för samverkan. De menade också att samhället på det sättet kan spara resurser. Några exempel får belysa svaren. Dels har jag fått ny kunskap utifrån klientperspektivet men även om övriga myndigheters 17

24 uppdrag och resurser, menade en tillfrågad. Det tar tid att skapa förändring, var ett annat svar, som delades av flera. Att vi alla jobbar inom rätt så tungrodda verksamheter som styrs utifrån olika regelsystem vilket ibland försvårar samarbete, menade ytterligare en tillfrågad. Enormt kompetenshöjande och en känsla av att det går att vinna mycket på den här typen av samarbeten, var en kommentar. Någon redovisade mer pessimistiska uppfattningar om samverkan generellt, och menade att arbetssättet inom GPS inte utan vidare kunde tillföras varken inom UVN eller Region Skånes psykiatri. Därtill var arbetssättet alltför olikt respektive myndighets uppdrag. Arbetsmetodens fortlevnad fick därför noga övervägas vid en implementering. De tankar som redovisats ovan av huvudsakligen positiv karaktär hindrar förstås inte att det finns utvecklingsområden. Ett vanligt spörsmål som nämndes, var att ytterligare utveckla arbetsmetoderna. Några nämnde att de saknade ett aktivt samarbete med Arbetsförmedlingen och Socialförvaltningen. Några röster från enkäten kan belysa. Att samordna oss med Samordningsgruppen och att få detta att fungera, var en uppfattning. En annan tillfrågad menade: Jag tycker att vi har hittat ett bra upplägg när det gäller att samverka kring enskilda individer och ser att det som behöver utvecklas är förankringen i respektive verksamhet. Egentligen ser jag den här typen av gränsöverskridande arbete mellan myndigheter och insatser som den enda vägen att gå, i alla sammanhang, menade åter en annan tillfrågad. Att hitta ett sätt att implementera resursgruppens och guidernas arbete, framhölls av en tillfrågad. Processen GPS har nu ungefär två års erfarenheter bakom sig. Vi kan se ett genomförande av samverkan som kommit en rätt bra bit på väg. Detta trots att processen inledningsvis brottades med en hel rad problem av olika slag såväl organisatoriska som arbetsmetodmässiga. Det tog tid innan arbetet fick fart. Men tack vare ett enträget arbete från styrgrupp och processledare kunde såväl resursgruppens som guidernas arbete utvecklas. Guiderna kunde sedan i samarbete med processledningen uppvisa förmåga att utveckla den eftersträvande arbetsmodellen. Både projektets personal och styrgruppsmedlemmar uppvisade en positiv attityd till flera av en samverkans grundstenar. En orsak till detta var säkerligen den för personalen helt nya arbetsmetod som så småningom fick tas fram. Enligt de utsagor vi fått är man också nöjd med flera av de indikatorer vi använt på samverkan: en förtroendeskapande process har tillkommit, processpersonalen har stöd från sina moderorganisationer, de har rimligt med tid avsatt, de har kanaler för problemlösning och de håller på att utveckla en arbetsmetod de är nöjda med, men som kan utvecklas ytterligare. Av de utvecklingsområden som nämnts vill vi särskilt framhålla implementeringsproblematiken, som i det här fallet inte ser ut att ha en 18

25 självklar lösning. Därtill är arbetsinnehållet alltför olikt det som de samverkande myndigheterna har och det har väckts frågor avseende framtida finansiering. Men det är kanske det som är utmaningen: att finna en lösning som skiljer sig från tidigare invanda mönster, men som ändå bedöms mycket angelägen. Hållbarhet Det avslutande analysområdet handlar om huruvida insatsen GPS når sina mål som en följd av de insatser som genomförts. De mål som sattes upp i ansökan avser: Att individer ur målgruppen blir egenförsörjande genom förvärvsarbete eller studier, uppnår en förbättrad psykisk hälsa, eller ökar sin förmåga att nå målen. Att förkorta rehabiliteringsprocessen. Att skapa en bestående modell för samverkan och samarbete mellan parterna och dess verksamheter. I arbetet mot dessa effektmål har, mot bakgrund av de aktuella resurserna, ett resultatmål satts upp som anger att processen har en förväntad genomströmning av 100 ärenden per år i resursgruppen. Av dessa kan ärenden erbjudas en guideresurs motsvarande 25 helårsplatser. En rimlig förväntan på att nå målen om egenförsörjning genom arbete eller studier antas sedan i processplanen ligga på 60%. Detta är följaktligen beroende av den typ av ärenden som aktualiseras inom processen. Efter att ha tagit del av processens egen uppföljning av de deltagande individerna kan vi konstatera att genomströmningen av deltagare varit lägre än planerat. Mot de 100 individer per år som planerats har endast 88 individer skrivits in i processen under de två åren. Samtidigt kan vi konstatera att antalet individer som tagit del av guideresurs genom processen motsvarar planerad nivå, inte minst under processens andra år. (2011). Det som framkommit i samtal med processledningen är att det tidvis varit svårt att få in deltagare från de samverkande myndigheterna. Samtidigt har de individer som anvisats till processen varit av tyngre karaktär än vad man ursprungligen hade beräknat. I övrigt är det svårt att i denna utvärdering värdera processens resultat. För ytterligare kommentarer kring detta hänvisas till processens uppföljningsrapport. I tabellen på nästföljande sidan redovisas det underlag som processens egen resultatuppföljning genererat och vi fått ta del av. 19

26 Totalt Antal inskrivna Antal avlutade Till arbete/studier Beslut verkställt Ingen åtgärd 8 8 Råd och stöd 9 9 Individen avbrutit/avböjt 5 5 Sjukdom 3 3 Annan orsak 1 1 Ålder medelvärde Kön Män Kvinnor Inskrivningstid i antal veckor (medelvärde) v Guideresurs Inremitterande organisation Arbetsförmedlingen Försäkringskassan Najaden Socialförvaltningen Södermottagningen Utvecklingsnämnden När det gäller målet om att GPS ska bidra till att skapa en bestående modell för samverkan mellan parterna och dess verksamheter har vi i denna utvärdering tolkat bestående i termer av implementering. I enkäten frågade vi även om möjligheten att implementera processens utvecklade arbetsformer efter processtidens slut. Det ska först och främst sägas att det såväl inom beredningsgruppens som bland processpersonalen fanns en god insikt om vikten av att uppmärksamma implementerings-frågorna på ett tidigt stadium. Några röster kan exemplifiera. Finansieringen, organiseringen och att alla vill vara med och implementera är de största 20

27 hoten. Om alla inser att de har nytta av detta i sina organisationer ser jag det som en jättemöjlighet för ungdomarna i Helsingborg, var en kommentar. Det största hindret är pengar, det kan förstöra allt, var en annan. Enskilda medarbetare ute i verksamheterna måste upptäcka hur bra det är med GPS och att det underlättar arbetet med klienterna/patienterna, menade en annan företrädare. Citaten exemplifierar de vanliga hindren vid en implementering. Bland möjligheterna kan vi lägga märke till att några företrädare framhöll det behov som finns av insatser för målgruppen. Det gäller bara att se till att synliggöra detta tillräckligt tydligt. En annan mer pessimistisk bild som har att göra med arbetsmetoden i processen framhölls av en av psykiatrins chefer. Hon menade att Region Skånes uppdrag var vård och behandling. Men eftersom arbetssättet i processen där guidernas arbetsuppgifter går utöver detta, kan det ställa till problem vid en fortsatt finansiering från Regionens sida. Vi kan mot bakgrund av resultaten från utvärderingen se att det finns goda insikter om implementeringens möjligheter och hinder. Följaktligen bör det åtminstone finnas en god grogrund att diskutera och hantera en implementering. Finsam i Helsingborg har medvetet valt att kalla sina projekt processer för att markera att dessa inleder ett arbete som är tänkt att fortsätta i den reguljära verksamheten. Vi kan också se att en modell för samverkan faktiskt har utvecklats. Den fråga som återstår att besvara är huruvida denna modell kommer att bli bestående. För att detta ska ske krävs att ett antal faktorer utanför den specifika processen uppfylls för att implementering ska ske. GPS har nu beviljats två års förlängd processtid med fokus på implementering (i samarbete med Samordningsgruppen). Vi kommer att återkomma till dessa förutsättningar i den avslutande diskussionen. 21

28 AVSLUTANDE KOMMENTAR OM GPS Uppdraget att utvärdera GPS har syftat till att ge en bild av utvecklingen i processen och bidra med ett lärande kring hur Finsam fungerar och hur de samverkande organisationerna kan nå målgruppen för processen. De frågor som varit styrande för utvärderingen är vilka främjande och hindrande processer för samverkan som har ägt rum under GPS. Vidare ställer utvärderingen frågan hur de berörda mottagarna för insatsen upplever den tjänst de mottagit genom GPS. För att besvara dessa frågor har en förklarande processutvärdering genomförts som har inriktats på att utvärdera projektprocessen med fokus på gynnande och missgynnande faktorer ur ett samverkansperspektiv. Programteorin i GPS Utifrån vår utvärdering har vi sammanfattningsvis gjort följande analys. Vi studerade processens giltighet. Med giltighet avser vi relevansen i de antaganden som låg till grund för tillskapandet av processen GPS. Som ett led i detta analyserade vi den sk samverkansstrukturen, dvs i första hand i vilken utsträckning det i inledningsskedet rådde en samstämmighet om processens utgångspunkter mellan parterna. Även om samverkansstrukturen inte var helt på plats då processen GPS inleddes, menade flera representanter för parterna att det fanns en avvägning mellan vad som kunde göras i förväg och vilka problem som processen själv kunde lösa. Vad gäller GPS syntes frågan om den speciella arbetsmetoden vara den mest intressanta. Eftersom något liknande process inte företagits i Helsingborg behövde en ny arbetsprocess tas fram. Det verkar finnas en samstämmighet mellan parterna att processen skulle få tid till detta och att inte minst resursgruppen och guiderna skulle få utarbeta ett fungerande arbetssätt. GPS bedömdes som en god insats för att lösa de problem som den satts att åtgärda. Vi frågade också processens ledning om personal om hur de såg på syftet och behovet av processen. Samtliga tillfrågade hade en klar uppfattning om syftet med samverkan och menade att det fanns uppenbara fördelar med att samarbeta runt unga med psykisk ohälsa. Den samstämmigheten är förstås en god grund för ett fortsatt gemensamt arbete. Genomförandet av processen var vår andra analyspunkt. Processen GPS har nu ungefär två års erfarenheter bakom sig. Vi kan se ett genomförande av samverkan som kommit en rätt bra bit på väg. Detta trots att processen inledningsvis brottades med en hel rad problem av olika slag såväl 22

29 organisatoriska som arbetsmetodmässiga. Det tog tid innan arbete fick fart. Men tack vare ett enträget arbete från styrgrupp och processledare kunde såväl resursgruppens som guidernas arbete utvecklas. Guiderna kunde sedan i samarbete med processledningen uppvisa förmåga att utveckla den eftersträvande arbetsmodellen. Både processens personal och styrgruppsmedlemmar uppvisade en positiv attityd till flera av en samverkans grundstenar. En orsak till detta var säkerligen den för personalen helt nya arbetsmetod som så småningom fick tas fram. Enligt de utsagor vi fått är man också nöjd med flera av de indikatorer vi använt på samverkan: en förtroendeskapande process har tillkommit, processpersonalen har stöd från sina moderorganisationer, de har rimligt med tid avsatt, de har kanaler för problemlösning och de håller på att utveckla en arbetsmetod de är nöjda med, men som kan utvecklas ytterligare. Av de utvecklingsområden som nämnts vill vi särskilt framhålla implementeringsproblematiken, som i det här fallet inte ser ut att ha en självklar lösning. Därtill är arbetsinnehållet alltför olikt det som de samverkande myndigheterna har. Men det är kanske det som är utmaningen: att finna en lösning som skiljer sig från tidigare invanda mönster, men som ändå bedöms mycket angelägen. Den tredje analyspunkten kallar vi hållbarhet. Vi kunde konstatera att processen inte motsvarat de genomströmningsmål som satts upp, men att det mål som satts upp avseende antal ärenden som skulle få ta del av guideresurs har uppfyllts. Det är förstås för tidigt att avgöra processens slutliga hållbarhet i detta hänseende, eftersom den fått ytterligare två år på sig att slutföra sitt arbete. Den huvudsakliga analyspunkten avseende hållbarhet vill vi i stället ägna åt implementeringen av processen. Vi kan mot bakgrund av resultaten från utvärderingen se att det finns goda insikter om implementeringens möjligheter och hinder. Följaktligen bör det åtminstone finnas en god grogrund att diskutera och hantera en implementering. Finsam i Helsingborg har medvetet valt att kalla sina projekt processer för att markera att dessa inleder ett arbete som är tänkt att fortsätta i den reguljära verksamheten. Vi kan också se att en modell för samverkan faktiskt har utvecklats. Den fråga som återstår att besvara är huruvida denna modell kommer att bli bestående. För att detta ska ske krävs att ett antal faktorer utanför den specifika processen uppfylls för att implementering ska ske. GPS har nu beviljats två års förlängd processtid med fokus på implementering (i samarbete med Samordningsgruppen). Vi kommer att återkomma till dessa förutsättningar i den avslutande diskussionen. 23