Förbättrad ägarstyrning inom Almi Företagspartner AB Slutrapport. 24 Februari, 2015

Transkript

1 Förbättrad ägarstyrning inom Almi Företagspartner AB Slutrapport 24 Februari, 2015

2 Innehåll Begreppsförklaring 3 Uppdragsbeskrivning 4 Övergripande beskrivning av befintlig modell av ägarstyrning 6 Sammanställning av resultat från djupintervjuer 12 Sammanfattning av enkätsvar från regionala ägare 18 Av Deloitte identifierade styrke- och utvecklingsområden i ägarstyrningen 28 Av Deloitte identifierade förbättringspotentialer i ägarstyrningen 30 Appendix 32 Denna rapport är framtagen för uppdragsgivarens räkning. Innehållet i rapporten bygger på information som Deloitte har inhämtat vid genomgång av bakgrundsinformation som erhållits från regionala ägare och Almi Företagspartner AB, djupintervjuer, enkätundersökning och möten med företrädare för Almi koncernen. Almi har förbehållit sig rätten att sprida rapporten och eventuellt övrigt presentationsmaterial internt inom bolaget, till samtliga regionala ägare och Regeringskansliet. 2

3 Begreppsförklaring Almi koncernen Almi Företagspartner AB IFS Rådgivning AB Almi Invest AB Regionala dotterbolag Koncernstyrelsen Almi Företagspartner AB, IFS Rådgivning AB, Almi Invest AB samt 16 majoritetsägda regionala dotterbolag. Almi Företagspartner (moderbolag). IFS Rådgivning. Almi Invest. I Almi koncernen ingående regionala dotterbolag ägda av Almi Företagspartner och regionala ägare. Styrelsen i Almi Företagspartner. 3

4 Uppdragsbeskrivning Deloitte har i december 2014 fått i uppdrag att genomföra en översyn av ägarstyrningen inom Almi koncernen Uppdrag Almi Företagspartner gav i december 2014 Deloitte i uppdrag att utifrån Almi Företagspartners befintliga verksamhet se över möjligheten att utveckla ägarstyrningen avseende de 16 regionala dotterbolagen. En viktig utgångspunkt för uppdraget har varit att identifiera var i organisationen beslut fattas och hur möjligheterna till delaktighet i processen fram till beslut kan skapas. Uppdraget har inkluderat: En översyn med utgångspunkt i den formella och informella styrning som sker från nationell och regional nivå. Identifiering av för- och nackdelar med nuvarande ägarstyrning samt att visa på förbättringspotential i ägarstyrning. Förslag på en vidareutvecklad ägarstyrningsprocess samt att vara stöd i att värdera möjligheten att förverkliga förslagen utifrån politiska utgångspunkter. Identifiering av var beslut fattas i organisationen och hur möjligheter till delaktighet i processen fram till beslut kan skapas. Metodik Genomförande av uppdraget har skett i nära samarbete med företrädare för Almi Företagspartner och regionala ägare. Deloitte har i uppdraget använt sig av en metodik som byggt på en enkätundersökning, djupintervjuer och personliga möten. Enkätundersökningen har inkluderat samtliga regionala ägare. Enkäten inkluderade inte Almi Företagspartner eller andra regionala intressenter. Närmare 15 djupintervjuer med företrädare för Almi Företagspartner, Regeringskansliet, regionala ägare och regionala dotterbolag. Ett inledande möte med företrädare för Almi Företagspartner samt Kraftsamlingsgruppen genomfördes i början av uppdraget. 4

5 Kort om Almi koncernen Almi Företagspartner är ett av svenska staten helägt bolag och är moderbolag i en koncern med Almi Invest, IFS Rådgivning samt 16 regionala dotterbolag Almi Företagspartner Almi Företagspartner bildades 1994 efter ett riksdagsbeslut om att de länsvisa utvecklingsfonderna skulle ombildas från stiftelser till aktiebolag i en koncern med staten som ägare. Almi koncernens uppdrag är att bidra till hållbar tillväxt och innovation genom att förbättra möjligheterna att utveckla konkurrenskraftiga företag såväl nationellt som globalt. Almi koncernens verksamhet ska utgöra ett komplement till den privata marknaden avseende företags behov av finansiering, rådgivning och affärsutveckling. Rådgivning utförs av Almi koncernens rådgivare eller av externa underkonsulter. Kreditgivning sker i samverkan med andra kreditgivare exempelvis banker. Almi Invest investerar i bolag med utvecklingsbara affärsidéer och möjlighet till långsiktig värdetillväxt. Almi Invest ska också verka för att utvecklingen av portföljbolagen leder till fler och växande företag, samt sträva efter att privat kapital investeras i tidigt skede. Bolagsstruktur Almi koncernen består av Almi Företagspartner, IFS Rådgivning, Almi Invest samt 16 regionala dotterbolag, i vilket Almi Företagspartner äger 51% och regionala aktörer, såsom landsting, regionala självstyrelseorgan och kommunala samverkansorgan, äger 49%. Regionala dotterbolagens anslag De regionala dotterbolagen får anslag från Almi Företagspartner och de regionala ägarna utifrån deras ägarandel. Almi koncernens anslag från staten för verksamhetsåret 2014 uppgick till 260 miljoner kronor. För verksamheten i de regionala dotterbolagen avsatte Almi Företagspartner 187 miljoner kronor och de regionala ägarna 173 miljoner kronor. De regionala dotterbolagen får även medel för uppdrag från företag, länsstyrelser samt kommuner utöver basanslaget ovan. 5

6 Övergripande beskrivning av befintlig modell för ägarstyrning

7 Almi koncernens organisation Ägarstyrningen inom Almi koncernen har sin utgångspunkt i att samordna Almi Företagspartner och regionala ägares gemensamma ägande i de regionala dotterbolagen Svenska staten IFS Rådgivning Almi Invest 100% 100% Almi Företagspartner Regionala dotterbolag 51% per bolag Regionala ägare (regionförbund, landsting) Almi Uppsala Almi Halland Almi Väst Almi Mitt 49% per bolag Almi Skåne Almi GävleDala Almi Stockholm Sörmland Almi Mälardalen Almi Nord Almi Kalmar Almi Blekinge Almi Gotland Almi Östergötland Almi Värmland Almi Kronoberg Almi Jönköping 7

8 Svenska statens ägande i Almi Företagspartner Statens ägarstyrning utövas främst genom nominering av styrelseledamöter, på bolagsstämmor, genom ägaranvisning och statens ägarpolicy Svenska staten 100% Almi Företagspartner Styrelse Almi Företagspartner Vd och koncernledning Almi Företagspartner har ett särskilt beslutat samhällsuppdrag finansierat genom anslag från statens budget. Därtill har bolaget av staten fastlagda ekonomiska och strategiska hållbarhetsmål. Arbetet i styrelsen för Almi Företagspartner regleras av: Budgetproposition och anslag Aktiebolagslagen Årsredovisningslagen Statens ägarpolicy Ägaranvisning för Almi Företagspartner Bolagsordning Styrelsens arbetsordning VD och koncernledningens arbete i Almi Företagspartner regleras av: Instruktion för VD och rapporteringsinstruktion Strategiska mål och nyckelmått för Almi koncernen Verksamhetsplan och budget för Almi koncernen Styrelse och koncernledning i Almi Företagspartner Styrelsen består av 11 ledamöter, varav 2 ledamöter representerar regionala ägare. Koncernledningen inkluderar 5 Vd:ar från de regionala dotterbolagen. 8

9 Ägarstyrning av regionala dotterbolag i Almi koncernen Samverkansavtal mellan Almi Företagspartner och regionala ägare är basen i ägarstyrningen, därtill kommer ytterligare formell reglering och informell styrning Exempel på regionalt styrande Almi Skåne Regionala ägare (Region Skåne) 49% Samverkansavtal Almi Skåne Almi Företagspartner 51% Styrande avtal mellan Almi Företagspartner och regionala ägare: Samverkansavtal (aktieägaravtal) Arbetet i regionala dotterbolagsstyrelsen regleras av: Aktiebolagslagen Ägaranvisning till regionala dotterbolag från ägarna Driftanslag till regionala dotterbolag från ägarna Arbetsordningen Verksamhetsplaner Ägarnas nominering och beslut om styrelseledamöter Rekryteringsprocess för VD i regionalt dotterbolag Dotterbolagsledningens arbete regleras av: Instruktion för VD i regionalt dotterbolag Strategiska mål, nyckelmått och identifierade fokus områden för en specifik region Övriga styrande dokument: Kommissionsavtal Förordning om statlig finansiering genom regionala utvecklingsbolag Lag om beslutanderätt för regionala utvecklingsbolag 9

10 Arbetsprocess för ägarstyrning inom Almi koncernen Ägarstyrningen sker löpande under året mellan staten och Almi Företagspartner samt mellan Almi Företagspartner och de regionala dotterbolagen Exempel på årlig arbetsprocess med start i september (tentativ): Januari 2015 och framåt: Budget och verksamhetsplan verkställs Löpande utbetalning av regionala driftsanlag September 2013: Regeringen överlämnar budget propositionen till riksdagen November 2014: Verksamhetsplan och budget till Almi Företagspartner December 2013: Riksdagen fastställer anslag till Almi Företagspartner för 2015 och koncernstyrelsen fastställer budget September-November 2014: Löpande arbete med verksamhetsplaner för 2015 Februari 2014: Bokslut för 2013 September 2014: Verksamhetsplansunderlag till regionala dotterbolag för 2015 Maj/Juni 2014: Ägarförhandlingar mellan Almi Företagspartner och regionala ägare om regionala ägaranvisningar samt driftsanslag för 2015 Mars/April 2014: Årsstämmor i regionala dotterbolag April/Maj 2014: Årsstämma i Almi Företagspartner, staten överlämnar ägaranvisning, koncernstyrelsen beslutar om anslagsramar 10

11 Ägarstyrningen sker via formella möten och informella dialoger Arlandamöte, regiondirektörsträffar samt ägarsamråd är viktiga fora för att diskutera regionala inriktningar och prioriteringar Illustrativ bild över kontaktytor mellan intressenter: Dialoger kring strategi och styrningsfrågor Löpande avstämningsmöten mellan staten och Almi Företagspartner Dialoger kring strategi och inriktning Almi Företagspartner Almi Företagspartner Koncernstyrelse Almi Företagspartner Vd Svenska staten Möten mellan Almi Företagspartner och regionala ägare: - Arlandamöte - Ägarsamråd Möten mellan regionala ägare: - Regiondirektörmöten 1 ggr/år - Samrådsmöten 2 ggr/år Kraftsamlingsgruppen Möten mellan Almi Företagspartner Vd och Vd:ar: - Vd möten flera ggr/år - Dialog kring strategiska frågor och samordning Koncernledning Dialoger kring samverkan Regionala ägare (regionförbund, landsting) Regionala dotterbolagsstyrelser Regionala dotterbolags Vd:ar Möte mellan regionalt dotterbolag och ägare: - Ägarträffar med styrelse och Vd - Informella Vd möten med regionala ägare - Ordförande möte 2 ggr/år 5 av 16 regionala Vd:ar är del av koncernledningen 11

12 Sammanställning av resultat från djupintervjuer

13 Djupintervjuer Inom ramen för uppdraget har närmare 15 djupintervjuer genomförts med företrädare för Almi Företagspartner, Regeringskansliet, regionala ägare och regionala dotterbolag Uppstartsmöte/Inledande möte Göran Lundwall, Eva Sjögren och Christopher Friis, samtliga Almi Företagspartner Kraftsamlingsgruppen (Catharina Blom, Anders Byström, Anna-Lena Cederström, Mats Gunnarsson och Agneta Mårdsjö) Intervjuer med Almi Företagspartner och Regeringskansliet Rune Brandinger, anlitas av Almi Företagspartner för styrelseutbildning för de regionala dotterbolagsstyrelserna Birgitta Böhlin, styrelseordförande Almi Företagspartner Christopher Friis, bolagsjurist, Almi Företagspartner Åke Heden, styrelseledamot Almi Företagspartner Göran Lundwall, VD Almi Företagspartner Inga Thoresson-Hallgren, styrelseledamot Almi Företagspartner samt departementsråd Näringsdepartement Intervjuer med regionala ägare och ledningar i regionala dotterbolag Catharina Blom, regiondirektör Uppsala län Anders Byström, regiondirektör Jämtland Anna-Lena Cederström, regiondirektör Region Blekinge Mats Gunnarsson, regionutveckling direktör Landstinget Västmanland Agneta Mårdsjö, chef näringslivsutveckling Västra Götalandsregionen Eva Högdahl (VD Almi Mitt), Billy Bergåker (VD Almi Mälardalen) och Mats Philipsson (VD Almi Östergötland) På följande fyra sidor återfinns viktiga iakttagelser och ett urval av kommentarer från djupintervjuerna. 13

14 Övergripande om ägarstyrningen inom Almi koncernen Ägarstyrningen har förbättrats de senaste åren genom bra dialoger, aktivt engagemang från regionala ägare och utökat samarbete mellan regionala ägare Sammanställning från intervjuer (1/4): Almi Företagspartner är en komplicerad verksamhet att styra, såväl nationella som regionala ägarintressen ska beaktas. En väl utvecklad riskhantering är ett viktigt instrument i ägarstyrningen marknadskompletterande roll/lönsamhet. Almi Företagspartner har som huvudägare initiativet i ägarstyrningen och utövar en effektiv styrning av koncernen. Almi Företagspartners Vd har en viktig roll för samverkan med regionala ägare och ägarstyrning av regionala dotterbolag. Regionala ägare har stort förtroende Almi Företagspartners Vd:s förmåga att samverka och arbeta med ägarstyrning. Ägarstyrningen har förbättrats genom att regionala ägare blivit mer aktiva i sitt ägande samt skapat mer samsyn sinsemellan. I ägarstyrningen är det centralt att hålla isär rollerna som ägare, styrelse och ledning. Regionala ägare ser inte Almi Företagspartner som huvudman för statens ägande, utan söker dialog med Näringsdepartementet. Ökad transparens i ekonomisk rapportering och information om bolagsstyrning uppfattas som positivt. Skalfördelar kan uppnås genom att minska antalet regionala dotterbolag (kompetens, specialisering och kostnadseffektivitet). Urval av kommentarer från intervjuerna: Koncernchefen gör ett bra jobb med att styra kontakten med de regionala ägarna och ägarstyrningsprocessen. Ägarstyrningen har förbättrats de senaste åren med mer aktiva regionala ägare. Det är en betydande utmaning att kunna koordinera 21 regioner för att få en samsyn. Måste ha en regional dotterbolagsstyrelse som har en klar uppfattning om rollfördelningen ägare, styrelse och ledning. Beslutsprocessen ska vara tydlig och offentlig. Regionala ägare vill sluta aktieägaravtal direkt med Näringsdepartementet. Principiell fråga att aktieägare talar direkt med varandra. 14

15 Samverkan mellan regional ägare och Almi Företagspartner Samverkan kan förbättras genom att starta diskussioner kring ägaranvisningar och budget tidigare under året, regionala ägare efterlyser ett ökat inflytande Sammanställning från intervjuer (2/4): Processen med ägaranvisningar är väl utvecklad och strukturerad, dock upplever regionala ägare att anvisningarna till stora delar är formad efter ambitioner från Almi Företagspartner. Almi Företagspartner ska agera som en koncern med krav på likvärdig behandling av kunder oaktat kontaktytor. Samtidigt ska regionala förutsättningar hanteras. Förbättringspotential ligger i vidareutvecklade ägaranvisningar, där de regionala ägarna önskar större inflytande och samsyn. En utmaning är att få till ägaranvisningar som beaktar de regionala ägarnas behov av regionala anpassningar. Aktivt ägande kräver engagemang och initiativ och i denna del ser regionala ägare att de flyttat fram sina positioner. Beslutsprocessen är lång och kan förbättras genom att under tidig vår starta arbetet med ägaranvisningar och budget. De regionala ägarna har svårt att tillsätta extra medel utöver basanslagen och söker en balans som möter alla ägare. Regionala ägare har ökat sitt samarbete kring frågor om ägarstyrning och uppföljning. Framöver vore det fördelaktigt att skapa mer samsyn runt regionalt arbete och strategiska frågor. Arbetet i Kraftsamlingsgruppen uppfattas som positivt och ses som ett viktigt forum för att samla de regionala ägarna. Urval av kommentarer från intervjuerna: Måste finnas frihetsgrader regionalt det är viktigt att det regionala ägarna får gehör för sin inriktning och har utrymme för handpåläggning. Vi behöver en tydlig process där regionala ägare får komma in i processen tidigare.det är viktigt att moderbolaget väcker frågan tidigt för sedan när ägaranvisningar kommer så är regionerna väl förberedda. Det är svårt med beslut runt ägartillskott. Moderbolaget har mer kapital men svårt för regionala ägare att få fram kapital. Det finns en förväntansbild om att ändra ägaranvisningarna. Beslutsprocessen är inte bra. Ägardirektiven kommer sent och det är därför svårt att ta fram verksamhetsunderlaget. Bra samarbete med andra regionala ägare. 15

16 Styrelsearbete i de regionala dotterbolagen Almi Företagspartner har utvecklat en bra struktur för styrelsearbetet, dock finns möjligheter att ytterligare vässa arbetet i de regionala dotterbolagsstyrelser Sammanställning från intervjuer (3/4): Indikationer om att styrelsearbetet i de regionala dotterbolagen kan vässas ytterligare, exempelvis skulle Vd i regionalt dotterbolag kunna nyttja styrelsen i en större utsträckning. Struktur avseende formalia och protokoll drivs av Almi Företagspartner och har förbättrats de senaste fem åren. Arkivering och dokumentation kan förbättras för att göra det lättare för styrelseledamöter att ta del av styrelsehandlingar. Regionala ägare har relativt frekventa dialoger med Vd i regionalt dotterbolag, medan kontakter med styrelseordförande är mindre frekventa. Mer frekvent dialog med extern revisor ses som en förbättringspotential. Styrelsernas strategimöten är viktiga forum för att diskutera beslut kring inriktning och satsningar i de regionala dotterbolagens verksamhet. Mötena kan nyttjas för en förbättrad ägarstyrning. Nya målstrukturen ses som tydligare och gör det lättare för de regionala ägarna att göra uppföljningar runt specifika satsningar. Kvalitativa utvärderingar av olika satsningar ses som ett viktigt område att fortsättningsvis diskutera. Urval av kommentarer från intervjuerna: Dotterbolagsstyrelsen bör ses som en extern styrelse där det är viktigt med transparens och bra redovisning. Man kan säkert göra mer med att lyfta fram ordförande i regionalt dotterbolag. Koncernledningen måste hålla fingrarna borta från styrelserna i regionala dotterbolag. Det borde finnas mer regionala mätetal. Finns olika förutsättningar i olika delar av landet. 16

17 Nominering av styrelseledamöter i regionala dotterbolag Nominering av styrelseledamöter är ett av de viktigaste verktygen för en väl fungerande ägarstyrning, potential finns i att vidareutveckla befintlig nomineringsprocess Sammanställning från intervjuer (4/4): Tillsättande av kompetenta och erfarna ledamöter i styrelser för regionala dotterbolag är framgångsfaktor för ägarstyrningen. Styrelseordförande i de regionala dotterbolagen har en viktig roll i att leda styrelsens arbete och coacha Vd. Ledamöterna i de regionala dotterbolagen måste förstå spelplanen som bolaget verka på ägaruppdraget. En hög status på styrelsearbetet i de regionala dotterbolagen är viktig för att attrahera och rekrytera kompetenta och erfarna ledamöter till styrelserna. Befintlig process för nominering av styrelseledamöter i regionala dotterbolag kan vidareutvecklas genom: En mer formaliserad valberedningsprocess Ökad involvering av styrelsen i Almi Företagspartner Tydligare samverkan mellan ägarna Arbete med kravprofiler för styrelsesammansättning Aktivare dialog med ordförande och ledamöter i styrelsen för regionalt dotterbolag Utökad dokumentation. Urval av kommentarer från intervjuerna: Nomineringsprocessen är inte bra. En kravspecifikation måste tas fram man måste tänka längre än den politiska bilden. Mest prioriterat är ett väl fungerande valberedningsarbete fundamentalt för bolagsstyrning. Viktigt med en robust styrelseprofil med en gedigen kompetens för att ge ägarna en trygghet och förtroende i deras arbete. Inte vanligt att byta ut ledamöter så det känns som påverkansgraden är relativ låg. Behöver ta det ett steg längre för att lyfta styrelsen. Nomineringsprocessen fungerar väldigt bra med ett gemensamt arbete tillsammans med moderbolaget.bra samarbete med koncernchefen runt processen. En styrelse blir inte bättre än de ledamöter som sitter i styrelsen. 17

18 Sammanfattning av enkätsvar från regionala ägare

19 Introduktion Enkätundersökningen inkluderade samtliga ägare till de regionala dotterbolagen och omfattade fyra delområden med totalt 23 frågor Delområden i enkätundersökningen: Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi Samverkan mellan regionala ägare och Almi Företagspartner Nominering av styrelseledamöter i regionalt dotterbolag Styrelsearbetet i regionalt dotterbolag Sammanställning av enkätsvar På de följande åtta sidorna återfinns en sammanställning över frågor och svar som Deloitte anser visar på en tydlig bild över styrkor och svagheter i befintlig ägarstyrning samt områden med förbättringspotential. En sammanställning över samtliga frågor och svar återfinns i Appendix II. 19

20 Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi De regionala ägarna ser positivt på deras styrning av verksamheten i det regionala dotterbolaget, men behov finns för ökad förankring och avstämningar Fråga 1. Ägarstyrningen ger oss som regionala ägare tillfredställande styrning av verksamheten i de regionala dotterbolaget Urval av kommentarer från enkäten: Positivt att ägaranvisningarna utvecklas och förändras i takt med att Almi utvecklas som bolag. Däremot kan processen bli bättre mellan moderbolaget och regionen. Vi har haft flera mycket konstruktiva och bra samtal, upplever i dessa möten att moderbolaget är lyhörda. Som region behöver vi stärka vår interna process för ägarstyrning och framförallt hur och när vi återkopplar till moderbolaget. Det är fortfarande inte alltid självklart att involvera regionala ägare i större beslut och förändringar, men det har blivit bättre. Vi skulle gärna vilja öka andelen regionspecifika uppdrag i framtiden. Gemensamt framtagande och avstämning av ägardirektiven ger oss möjlighet att påverka ramarna för verksamheten kommande år. Ägaranvisningen bygger 99% på moderbolagets tyckande. 20

21 Övergripande om ägarstyrning av regionalt dotterbolag i Almi En bra dialog förs mellan regionala ägare och Almi Företagspartner, men det är viktigt att ägarstyrningen inte sker enbart från Almi Företagspartner Fråga 5. Styrkor i befintlig ägarstyrning mellan regionala ägare och Almi Företagspartner Fråga 5. Svagheter i befintlig ägarstyrning mellan regionala ägare och Almi Företagspartner Styrkor att det finns regional representation i moderbolagets styrelse, Arlandamöten där ägarna träffas, samt dialogen som föregår ägardirektiven. Den främsta styrkan är den regionala förankringen genom det regionala ägarskapet. En annan styrka är det samarbete vi har med andra regionala ägare genom regelbundna ägarmöten på nationell nivå Tycker att vi har väldigt konstruktiva och bra samtal. Upplever att material och underlag från Almi som väl genomarbetade. Processen under året behöver förtydligasnär ska enskilda och gemensamma samtal äga rum. Vad ska vara klart till dessa datum här behöver hänsyn till de politiska beslutsvägarna tas. Svagheten är att merparten av styrningen sker från staten/moderbolaget, vilket gör att de regionala prioriteringarna i praktiken får mindre utrymme. Alltid öppen för dialog. Nationellt och regionalt perspektiv ger bra perspektiv. Kopplingen mellan oss som ägare och de utsedda representanterna i styrelsen är för svag. Nomineringsprocessen är inte helt idealisk. Resultatet kan bli en alltför lös koppling mellan de regionala ägaren och de representanter vi utser i styrelsen för de regionala bolagen. Regionala skillnader och behov, utmaningar diskuteras för lite. 21

22 Samverkan mellan regionala ägare och Almi Företagspartner För att säkerställa att de regionala ägarna får tillfredställande inflytande bör dialogen påbörjas tidigare mellan de olika ägarna runt den strategiska inriktningen Fråga 9. Nuvarande ägarstyrning ger oss som regional ägare ett tillfredställande inflytande på den strategiska inriktningen av verksamheten i regionalt dotterbolag Urval av kommentarer från enkäten: Vi upplever inte att vi kan påverka den strategiska inriktningen särskilt mycket. Den styrs av koncerngemensamma inriktningsbeslut där det i den efterföljande dialogen inte finns utrymme för särskilt stora förändringar. Vi kommer in sent i beslutsprocessen. Det är knepigt att hinna med att förankra alla initiativ som kommer från modern på hemmaplan. Det är inte bara ägarstyrning som ger inflytande. Det handlar också om hur vi agerar och samverkar på de styrelsemöten som sker. Att det finns högt i tak, mod att utmana ägardirektiv, omvärldsbevakningen som ger verksamheten ny input och utmaningar. 22

23 Samverkan mellan regionala ägare och Almi Företagspartner Ägaranvisningarna är ett verktyg som kan nyttjas bättre för att tydliggöra ägarnas gemensamma intentioner avseende inriktning och mål för regionalt dotterbolag Fråga 11. Ägaranvisningen är ett effektivt verktyg för styrning av regionalt dotterbolags verksamhet och tydliggör ägarnas gemensamma intentioner avseende inriktning av samt mål för regionalt dotterbolags verksamhet Urval av kommentarer från enkäten: Ägaranvisningarna är inte idag ett gemensamt dokument, alltför styrt av moderbolaget. Ja och nej. Ägaranvisningen ger styrelseordförande och styrelsen grundförutsättningarna därutöver kommer hur styrelsearbetet fungerar, hur dialogen med VD är, hur bra VD presterar, vilken uppföljning som görs. Så även om vi formulerar en perfekt ägaranvisning, kommer det inte garantera succé- för det krävs hårt och medveten arbete på både strategiskt plan så väl som på operativt plan. Det anger i högre grad majoritetsägarens intentioner än den regionala ägarens, trots 51/49-fördelning av ägandet. Likformigheten i ägaranvisningarna för landets samtliga regionala bolag tyder på att den regionala profileringen och de regionala prioriteringarna ges ett relativt litet utrymme. Kan göras bättre och tydligare från regionalt håll. 23

24 Nominering av styrelseledamöter i regionalt dotterbolag Nomineringsprocessen tar inte alltid höjd för behov av kompetens och erfarenhet i regionalt dotterbolags styrelse Fråga 15. Vi som regional ägare bedömer att valberedningsarbetet tar hänsyn till det behov av kompetens som behövs i regionalt dotterbolags styrelse Urval av kommentarer från enkäten: Det är tveksamt om politiken tar denna hänsyn när representanterna utses. OBS! Viktigt att kansliet kan adjungera en person till styrelsen. Problemet är att de allra bästa från näringslivet inte riktigt upplever att de kommer till sin rätt i ett offentligt bolag. Men i regel har vi fångat upp ledamöter på rätt nivå och som kompletterar varandra. Likaså kan det vara en kontroversiell fråga med att vi bland våra ledamöter har en politiker som väljs i en särskild process. Dock har vi även i praktiken en bra dialog. Det finns respekt för att det behövs olika kompetens i styrelsen. Min personliga bedömning är att styrelsen har en bra sammansättning sett ur bolagets fas och utmaningar. Det finns dock alltid behov att se över kompetensbehov och dynamik i styrelsen. 24

25 Nominering av styrelseledamöter i regionalt dotterbolag Det finns ett ökat behov av information från styrelsen och ordförande till de regionala ägarna Fråga 17. Utvärdering av de regionala styrelsernas arbete avrapporteras till oss som ägare Urval av kommentarer från enkäten: Avrapporteringen sker i första hand när VD och ordförande träffar regionförbundets au och styrelse. Vi får/begär ingen rapportering direkt tillbaka till oss. Någon utvärdering i övrigt känner jag inte till. Osäker på om detta sker mer än en rapport från vår representant i styrelsen. Nej, inte alls. Vilket är en brist i sig. i dialogform. Skriftliga rapporter kan förbättras. 25

26 Styrelsearbetet i regionalt dotterbolag Styrelsearbetet bedrivs på ett effektivt sätt med väl förberedda möten och bra rapporteringar, men indikationer finns på att det kan vässas ytterligare Fråga 19. Vi som regional ägare bedömer att styrelsearbetet bedrivs på ett effektivt sätt Urval av kommentarer från enkäten: Ja, vår uppfattning är att styrelsearbetet bedrivs effektivt och professionellt. För mycket rapporteringar. Vi har strategimöte en gång per år men som inte sätter särskilt mycket avtryck i verksamhetsplanen. Senast delades inte ens dokumentation ut. Och, som sagt, vissa ledamöter från näringslivet tycker inte att deras kompetens tas till vara. Det är väl förberedda möten, där inte bara VD pratar. Flera medarbetare med centrala funktioner har varit med. Styrelseordförande leder mötena på ett bra och tydligt sätt. Och VD följs upp på leverans ur flera aspekter. Har inte den vardagliga synen för att vara helt övertygande här. Men några motsatta signaler har inte förekommit. 26

27 Styrelsearbetet i regionalt dotterbolag En bra dialog förs med de regionala dotterbolagens Vd:ar, dock kan dialogen förbättras mellan de regionala ägarna och de regionala dotterbolagens styrelseordförande Fråga 20. Tillgänglighet till styrelsens ordförande och VD är bra och ger oss som regionala ägare möjlighet att uttrycka sina prioriteringar och önskemål Urval av kommentarer från enkäten: Har alltid fått tag i båda. Professionellt bemötande och de söker mig vid behov. Vi har en bra dialog. Det blir x för att tillgängligheten till VD är utmärkt men x när det gäller ordföranden. Vederbörande tar heller aldrig kontakt med oss som regionala ägare. Tillgänglighet till VD är mycket god och vi har en bra dialog kring våra förväntningar och önskemål, framförallt när det gäller regionspecifika uppdrag. Däremot träffar vi ordförande bara vid enstaka tillfällen per år, i anslutning till ägarmötet i anslutning till stämman. Vi har en tillfredsställande dialog med styrelseordförande men jag tror att styrelseordförande upplever att det kan bli bättre. Här är det upp till oss som region att ständigt utveckla vårt arbetssätt och förmåga att driva våra bolag framåt. 27

28 Av Deloitte identifierade styrkeoch utvecklingsområden i ägarstyrningen

29 Styrke- och utvecklingsområden i ägarstyrningen Baserat på djupintervjuerna och enkätsvaren har följande övergripande styrke- och utvecklingsområden för en förbättrad ägarstyrning identifierats Styrkeområden med dagens ägarstyrning Bra dialoger mellan Almi Företagspartner, regionala dotterbolag samt regionala ägare. Nationellt och regionalt perspektiv ger en bra verksamhet med fokus på Almi koncernens samhällsuppdrag. Ett välfungerande moderbolag med tydlig struktur och stöttande personal runt ägarfrågor. Regional förankring genom ett regionalt ägarskap. Välfungerade samarbete mellan regionala ägare genom regelbundna ägarmöten på nationell nivå. Nya målstrukturen är bättre anpassad till verksamheten med fokus på effektivitet och effekten av rådgivningen. Utvecklingsområden med dagens ägarstyrning Nomineringsprocessen av styrelseledamöter i regionala dotterbolag styrs inte enbart av kompetens utan även utifrån politiska mandat hos regionala ägarna. Befintlig process för nominering av styrelseledamöter i regionala dotterbolag kan vidareutvecklas. Den årliga arbetsprocessen runt anslag, ägaranvisningar samt verksamhetsplanering fungerar inte fullt ut idag på grund av att processen är lång och inte anpassad efter regionala ägares interna beslutsprocesser. Dialogen mellan styrelseordföranden i regionala dotterbolag och regionala ägare kan utvecklas, en bra dialog finns med Vd i regionala dotterbolag. Ökad transparens i ekonomisk rapportering och information om bolagsstyrning. Sammantaget finns ett relativt högt personberoende i befintlig ägarstyrning kontinuitet hos de personer som företrädare respektive ägare. Skalfördelar kan uppnås genom att på sikt minska antalet regionala dotterbolag (kompetens, specialisering och kostnadseffektivitet). 29