VERKSAMHETSPLAN 2012 SÖDRA ÄLVSBORGS SJUKHUS

Transkript

1 VERKSAMHETSPLAN 2012 SÖDRA ÄLVSBORGS SJUKHUS

2 Din insats är värdefull för SÄS förbättringsarbete Södra Älvsborgs Sjukhus går in i 2012 med en ekonomisk obalans, en effekt av flera års underskott. Samtidigt hårdnar den ekonomiska situationen för Sverige, kommuner, landsting och regioner. Alla brottas med intäkter som inte räcker till för de kostnader vi har. Och där befinner sig SÄS, i en situation där nya arbetssätt och rutiner krävs för att anpassa verksamheten till den ekonomiska verkligheten. SÄS verksamhetsplan 2012 är det viktigaste styrdokumentet för sjukhuset. Planen innehåller de sjukhusövergripande mål och aktiviteter som ska stärka SÄS som ett vård- och kostnadseffektivt sjukhus. Vi uttrycker också vilket område vi ska ha särskilt fokus på och som för 2012 är optimera flöden. Vi har alla erfarenheter av att vården innehåller väntetider där vi inte alltid lyckats att samordna de aktiviteter som behövs för att vården ska bedrivas smidigt. Verksamhetsplanen tar sin grund i SÄS strategiplan och utgår från visionen, SÄS mitt sjukhus. Alla medarbetares insatser behövs i den situation vi befinner oss i och som medborgare och patient ska jag känna mig trygg i att vi gör vårt bästa så att patientens förväntningar på en säker, effektiv vård med ett bra bemötande ska uppfyllas. För dig som medarbetare är ditt bästa bidrag till SÄS att ställa sig två frågor - Vad gör vi bra på SÄS och vad skulle vi kunna göra bättre? Hittar vi svaren på de frågorna blir 2012 ett bra år för SÄS! Thomas Wallén Sjukhusdirektör

3 SÄS strategiplan sjukhusets grundidéer Strategiplanen innehåller gemensamma mål och förhållningssätt som hjälper oss att klara vårt uppdrag. Vision Visionen beskriver vår framtida önskvärda position, en gemensam målsättning för hela sjukhuset. SÄS mitt sjukhus För medborgare, patienter, medarbetare och studenter. Verksamhetsidé Verksamhetsidén förtydligar visionen genom att beskriva vad vi gör. SÄS ett hälsofrämjande sjukhus med god specialiserad vård Värdegrund Värdegrunden beskriver vårt gemensamma förhållningssätt och hur vi förväntas utföra vårt arbete. Den genomsyrar allt vi gör för våra patienter. Dess framgång vilar på att vi agerar och tar beslut utifrån tre grundpelare. Mitt handlande och bemötande utgår från respekt och förtroende för patienter, närstående och medarbetare Min arbetsinsats är viktig för helheten Jag vill utvecklas, lära nytt och dela med mig av min kunskap

4 Vårt gemensamma arbetssätt Nyckeln till vår framgång handlar till stor del om hur vi arbetar och förhåller oss till varandra och våra patienter. Vi gör patient och närstående delaktiga i vården Vi arbetar i team och kombinerar process- och linjeorganisation Vi är en lärande organisation och utvecklas ständigt Vi samarbetar, använder resurser effektivt och optimerar flöden Vi följer upp verksamheten, återkopplar och förbättrar Vi arbetar hälsofrämjande för en hållbar framtid SÄS Verksamhetshjul Varför ska vi göra detta? Vad ska vi göra? Hur ska vi genomföra det? Följ upp Vad kan vi förbättra? Följ upp! Resultat Lärande Förbättringar Hur? Korta mål Handlingsplaner Genomförande Fokus Varför? Vision Värdegrund Verksamhetsidé Förutsättningar Vad? Uppdrag Budget Framgångsfaktorer

5 Optimera flöden är nytt fokus 2012 Vårt nya fokus hjälper oss att använda våra tillgångar effektivt. Att optimera flöden handlar om att använda och ta tillvara resurser på bästa sätt. För SÄS innebär det att vi ska arbeta på ett så smidigt sätt som möjligt som både leder till ökad tillgänglighet för patienterna och bättre arbetsmiljö för medarbetarna. Samtidigt som vi sparar på resurserna. Genom att se patientens resa genom vården, från ankomst till sjukhuset till slutförd behandling, så lär vi oss att se var på sjukhuset vi har flaskhalsar i flödet. Att optimera flöden handlar om stora, sjukhusövergripande omställningar som berör många medarbetare, men även små förändringar påverkar helheten. Exempel på hur vi optimerar flöden 30 dagars väntetid I april 2011 startade projekt, 30 dagars väntetid, i syfte att korta väntetiderna till sjukhuset. Målet är att patienter som omfattas av vårdgarantin inte ska behöva vänta mer än 30 dagar på ett nybesök eller på behandling. Måluppfyllelsen ska vara 80 procent den 16 april Utskrivning före lunch De vanligaste tidpunkterna för utskrivning av patienter är kl och kl Inskrivningarna är mer jämnt fördelade över dagen. Genom att förlägga en större del av utskrivningarna före lunch kan vi på ett bättre sätt möta behovet av vårdplatser, särskilt för väntande patienter på akutmottagningen. Målet under 2012 är att 50 procent av patienterna ska vara utskrivna före lunch. Anpassad bemanning på akutmottagningen Genom att kartlägga tiderna då patienter söker vård på akutmottagningen, har man kunnat anpassa bemanningen till patientflödet. När trycket är som högst är också flest vårdpersonal på plats och när det är lite lugnare är färre medarbetare i tjänst. Resultatet har blivit att allt fler patienter får träffa läkare snabbare och den totala vårdtiden minskar. Detta trots att det totala antalet patienter som söker vård på akuten har ökat med tio procent jämfört med förra året.

6 Ekonomiska förutsättningar Sjukhusets ekonomiska situation fortsätter att vara ansträngd trots stora och genomgripande åtgärder de senaste åren. Obalansen beror till stor del på en allt större efterfrågan av våra tjänster samt en högre kostnadsutveckling i förhållande till den finansiering som sjukhuset får av hälso- och sjukvårdsnämnderna. Totalt får sjukhuset mkr i ersättning. I den ingår en kompensation för kostnadsökningar på 2,2 procent samtidigt som vi har ett krav på oss att effektivisera verksamheten med 0,7 procent. Det innebär en ökning av ersättningen som motsvarar 1,5 procent. Finansieringen är kopplad till krav på att vi arbetar mot regionens målrelaterade ersättningar, bland annat inom säker vård, processer, tillgänglighet samt hälsofrämjande arbete års budget visar ett kalkylerat underskott på 237 mkr och ett antal åtgärder har identifierats för att minska kostnaderna med 93 mkr. Detta innebär att 2012 års obalans i december 2011 kalkyleras till 144 mkr. SÄS Resultatbudget 2012 (tkr) Patientavgifter Såld vård enligt avtal Såld vård asyl Övrig såld vård Försäljning av medicinsk service Övriga intäkter Verksamhetens intäkter Personalkostnader Köpt vård Bemanningsföretag 0 Läkemedel Sjukvårdsmaterial Lokal- och fastighetskostnader Avskrivningar Övriga kostnader Verksamhetens kostnader Finansnetto Resultat 0 Bland annat ser vi över möjligheterna att ersätta 7-dygnsvårdavdelning med 5-dygnsvårdavdelning samt införa dagsjukvårdsenheter istället för slutenvård. Vi ska även minska kostnaderna för bemanningsföretag, läkemedel, förbrukningsmaterial, personal samt köpt vård. En annan viktig åtgärd handlar om att se över våra hyreskostnader.

7 Är vi rustade för framtidens utmaningar? För att fånga de viktigaste strategiska frågorna och för att få en tydlig bild av verksamhetens förutsättningar att möta framtidens utmaningar startar arbetet med verksamhetsplanen med en omvärldsanalys. Därefter följer en SWOT-analys som beskriver sjukhusets interna styrkor och svagheter samt externa möjligheter och hot. Styrkor Kompetenta och engagerade medarbetare Patientsäkerhetsarbete Modernt processorienterat sjukhus Komplett akutsjukhus Sjukhuset visar goda resultat inom medicinsk kvalitet och vårdgaranti Svagheter Kompetensförsörjning Bristande styrning och beslutsuppföljning Ekonomisk obalans Överbeläggningar Bristande kvalitetssäkring av verksamhetsresultat Möjligheter Gemensam IT-plattform Nationella riktlinjer Ökad samverkan mellan länssjukvård, primärvård och kommun Ordnat införande av nya metoder och läkemedel Hot Bristande kompetensförsörjning Kvarstående svåra ekonomiska förutsättningar Bristande regional samordning Multiresistenta bakterier, kräksjuka, pandemi Livsstilsrelaterade sjukdomar

8 Med siktet mot God vård ökar vi kvalitet och säkerhet Genom att utveckla vår verksamhet mot de nationella målen för God Vård ökar vi kvaliteten och patientsäkerheten inom hälso- och sjukvården. G O D Effektiv Säker Medborgare Hälsofrämjande arbete Patientsäkerhet Vårdhygienisk standard P E R S P E K T I V Ekonomi Verksamhet /Process Medarbetare Ekonomisk balans och kostnadskontroll Produktionsplanering Hälsofrämjande arbete Processers effektivitet Sjukfrånvaro Kompetensförsörjning Patient på rätt vårdplats Strategiplan Medarbetarenkät

9 Vi strävar mot målen utifrån fyra perspektiv som säkerställer att vårt förbättringsarbete omfattar alla områden inom verksamheten. Flera av områdena omfattas av vårt nya fokus optimera flöden. Patientfokuserad I rimlig tid Jämlik Kunskapsbaserad Uppfylla förväntningar V Å R D Väntetid Väntetid utifrån kön Kvalitetsindikatorer Kvalitets- och flödesmål Huvudprocessernas ledtider Utskrivning före lunch Ledtider SVPL Läkemedelsförskrivning utifrån kön Processarbete Kvalitetsregister Värdeflödeskartläggning Utvecklingsplan Röda områden = optimera flöden

10 Mål och mätetal säkerställer att vi är på rätt väg SWOT-analysens resultat ligger till grund för vilka delar inom verksamheten vi måste förbättra i vår strävan mot God Vård. För att säkerställa att vi uppnår resultat är mål och mätetal kopplade till varje område. Nedanstående mätetal ska ingå i kliniker, och stabers verksamhetsplaner för Handlingsplaner ska upprättas för mätetal kopplade till optimera flöden samt övriga aktuella mätetal och genomföras under året. Uppföljning görs regelbundet för att åtgärder ska kunnas sättas in snabbt och vid rätt tidpunkt. Effektiv Andel kliniker/verksamheter som upprättat, påbörjat och arbetar efter produktionsplan 100 % Andel kliniker/verksamheter som har kostnadskontroll och redovisar ekonomisk balans 100 % Sjukfrånvaron vid SÄS vid utgången av år 2012 ska uppgå till < 5 % Andel kliniker/verksamheter som upprättat och påbörjat genomförande av handlingsplan för att trygga kompetensförsörjningen av bristyrken > 80 % Andel chefer som arbetar med strategiplanen 100 % Andel enheter som väljer ut och identifierar minst tre förbättringsområden att arbeta med utifrån medarbetarenkätens resultat 100 % Andel kliniker/verksamheter som inom det hälsofrämjande arbetet kring alkohol, tobak eller fysisk aktivitet har ett uppföljningsbart mål 100 % Kostnadsandel av alla varor och tjänster inom kliniker/verksamheter som är regionalt upphandlade > 90 % Ökning av antalet telefon- och videomöten. Ökat antal videomöten år 2012 jämfört med år 2011 > 200 % Andel huvudprocesser som varit i arbete i ett år och redovisar åtgärder som reducerar KPP (Kostnad Per Patient) för diagnoser i huvudprocessen under år % Säker Andel patienter som byter vårdplats under vårdtillfället ska reduceras 2012 jämfört med 2011 Antal patienter som utlokaliseras 2012 ska minska jämfört med 2011 Andel patienter 65 år i slutenvård som har riskbedömts avseende fall trycksår undernäring och registrerats i kvalitetsregistret Senior Alert > 50 % Andel av berörda kliniker som vid årets slut uppfyller kriterierna på god vårdhygienisk standard 70 % Minskning av vårdrelaterade urinvägsinfektioner jämfört med år 2009 (SAI) 17 % Minskning av postoperativa infektioner jämfört med år 2009 (SAI) 13 %

11 Patientfokuserad Andel kliniker/verksamheter som har fastställt minst ett mätbart kvalitetsmål och minst ett flödesmål 100 % Andel kliniker som månadsvis genomfört SÄS enkät angående uppfyllda förväntningar 100 % I rimlig tid Andel patienter utskrivna före kl > 50 % Minskning av antal utskrivningsklara dagar år 2012 jämfört med år 2011 > 50 % Andel patienter där planerat utskrivningsdatum fastställs senast vid första ordinarie rond > 50 % Måluppfyllelse för 30 dagars väntetid till mottagning och behandling. > 80 % Andel av huvudprocesser, som varit i arbete i ett år, och som identifierat viktiga ledtider och tagit fram utgångsvärden 100 % Jämlik Andel kliniker/verksamheter som bevakar att det inte finns osakliga skäl till att väntetider skiljer ur ett könsperspektiv. 100 % Andel förskrivna dygnsdoser av lugnande- och sömnläkemedel år 2012 jämfört med år 2011 > 90 % Skillnaden i läkemedelsförskrivning av lugnande och sömnmedel utifrån kön ska minska, förskrivningen till kvinnor ska minska mer än för män Kunskapsbaserad Andel kliniker/verksamheter som genomfört minst en värdeflödeskartläggning under år 2012 och omhändertagit resultatet 100 % Andel medarbetare som under året deltagit i framtagandet av en skriftlig individuell mål- och utvecklingsplan utifrån mål- och utvecklingssamtal > 95 % Regionala och lokala kvalitetsindikatorer i vårdöverenskommelsen skall följas upp och rapporteras enligt tidplan 100 % Andel berörda kliniker som under året följt/tillämpat enkel standardvårdplan på minst 50 procent av patienterna där enkel standardvårdplan finns framtagen utifrån patientens huvuddiagnos 100 % Andel berörda klinik/verksamheter som vidtagit åtgärder utifrån beslut vid dialogmötena process- och resursorganisation 100 % Andel kliniker/verksamheter som uppnår minst riksgenomsnittet i nationella jämförelser av vårdens kvalitet 100 % Andel kliniker/verksamheter som deltar i relevanta kvalitetsregister 100 %

12 Södra Älvsborgs Sjukhus BORÅS Fotomedia SÄS Bl Text, bild och grafisk form: Kommunikationsstaben SÄS