Sammanfattning Landstingsförbundet Federation of County Councils Provinziallandtagsverband Fédération des conseils généraux

Transkript

1 Sammanfattning Detta är den första rapporten från ett pågående forskningsuppdrag att utvärdera Genombrott som angreppssätt för att stödja utvecklings- och förbättringsarbete i hälso- och sjukvården. Denna delstudie syftar till att öka kunskapen och ge rekommendationer om organiserandet av genombrott som angreppssätt för förbättringsarbete. Detta adresseras genom sju olika frågeställningar: 1. Vad är "lyckat resultat" för ett team och för Genombrottsprojekt? 2. I vilken grad lyckades teamen och projektet? 3. Har uppnådda resultaten bibehållits och spridits? 4. Vad underlättar eller hindrar förbättringsarbetet? 5. Vilka lärdomar kan dras? 6. Vilken roll bör Landstingsförbundet ha i framtida projekt? 7. Hur kan framtida forskning bäst bidra till att förbättra hur Genombrottsprojekten genomförs? Rapportens huvudbudskap är att den viktigaste faktorn för att göra projekt av denna karaktär mer kostnadseffektiva för organisationer som deltar, är att organisationerna efter projekttiden förstår att använda sig av den kunskap deras team har byggt upp under projektet. För att åstadkomma detta, måste ledare och chefer också ges stöd, vilket kan innebära att de bör involveras mer redan från projektstarten. Följande källor har använts i studien: en intern uppföljning gjord av Landstingsförbundet, en litteraturöversikt över publikationer om genombrott, intervjuer med ett urval av de personer som deltog som handledare samt en enkät (55 % svarsfrekvens) riktad till de enheter som deltog i Landstingsförbundets två första Genombrottsprojekt 1997 (BTW 1) och 1998 (BTW 2). Både BTW 1 och BTW 2 syftade till att korta köer och väntetider till och inom hälso- och sjukvården. Ytterligare en litteraturstudie över forskning rörande förändringar och hur uppnådda resultat kan vidmakthållas pågår. Resultaten har sina begränsningar, men i avsaknad av annan forskning, speciellt om vad som händer efter själva projektet, kan slutsatserna av studien ligga till grund för att göra kommande projekt av denna karaktär på såväl nationell som lokal nivå mer effektiva, för att överväga vilken roll chefer och ledare ska ha och för att ta ställning till Landstingsförbundets framtida roll på detta område.

2 1) Vad menar vi med "lyckat resultat" för ett team och för ett Genombrottsprojekt? Ett kriterium för att ett team ska anses ha nått ett lyckat resultat, är att de kan påvisa en mätbar förbättring på mer 30 procent och för ett Genombrottsprojekt som helhet att mer 30 procent av teamen uppnår detta. Team och deras organisationer hade emellertid andra syften med sitt deltagande, vilket inverkade på hur de bedömde sina resultat. Andra syften var att team medlemmarna lärde sig förbättringsmetoder, att deras kollegor blev medvetna om dessa metoder och mer förändringsbenägna, att yrkesrevir bröts och att det stärkte moral och arbetsglädje att vara med i ett prestigefyllt landsomfattande initiativ. Långsiktiga mål var att bibehålla och ytterligare förbättra de resultat teamen uppnått, att team medlemmarna skulle fortsätta använda metoderna och lära ut dem till andra samt att sprida förändringar som visat sig vara förbättringar till andra delar av organisationen. 2) I vilken grad lyckades teamen och projektet i Lanstingsförbundets två första Genombrottsprojekt? Bättre än de flesta brittiska och nord amerikanska projekt med likartat angreppssätt. Cirka 30 procent av teamen uppgav att de nått över en 50 procentig förbättring. Fler än 55 procent rapporterade en förbättring på mer än 20 procent (minst 30 procent av alla team som deltog). De flesta som deltog ansåg sitt resultat lyckat, fast både team och deras chefer använde många olika bedömningsgrunder för att definiera vad "lyckat" innebar. 3) Har de uppnådda resultaten bibehållits och har förändringarna och förbättringskompetensen spridits? Några få team upprätthöll sina resultat, de flesta uppgav att de fortsatte förbättringsarbetet och alla att de gjorde något för att sprida idéerna. Dock kan inte uteslutas att de 55 procent som svarade på enkäten också är de som har positiva svar att rapportera. 4) Vad är det som underlättar respektive hindrar team i förbättringsarbetet? De faktorer som hjälpte teamen mest enligt alla forskningskällorna var: stöd från ledningen, bra handledning, tid, kontinuitet både i teamet och på ledningsnivå. Hindrande faktorer var ledning som inte gav sitt stöd i förändringsarbetet, personalbrist, andra prioriteringar (som gjorde att det inte fanns tillräcklig tid för teamet att mötas och göra förbättringsarbete). Studien visade tydligt att ledare på olika nivåer hade en huvudroll, speciellt i övergångsstadiet från projekt till vardag. Studien bekräftade också att det finns lite empirisk forskning som visar vad de ledare, som faktiskt på ett framgångsrikt sätt stöder förbättringsteam, gör i praktiken. Det är förvånansvärt att det inte finns forskning, som kan användas för att utveckla

3 ledarkompetens på detta område, med tanke på att man genomgående i 20 års forskning funnit att chefer och ledare har en mycket viktig roll i förändringsarbete. 5) Vilka lärdomar kan dras inför framtida utvecklings- och förbättringsprojekt? Chefer och ledare har ofta andra förväntningar än förbättringsteamen på vad teamen ska uppnå med delta i ett projekt. Sannolikheten att ett team ska lyckas är större om det finns tydlighet och överensstämmelse om målsättning mellan ledare och team och detta behöver klargöras innan beslut om medverkan i projekt fattas. Team som är med i projekt har många olika skäl till att vara med. Huruvida de snabbt åstadkommer en enkelt mätbar förbättring eller inte är inte den enda måttstocken på framgång. Det finns starka argument både för och emot att välja ut vilka organisationer och team, som ska erbjudas att delta i projekten. Det som talar för att inte göra ett urval är den svenska och offentliga sektorns kultur och det faktum att Landstingsförbundet, som projektarrangör är finansierat av alla landsting. Det som talar för ett urval, är att kostnadseffektiviteten skulle öka om presumtiva team och deras chefer kunde göra en egen bedömning av sina förutsättningar, innan de beslöt sig för att vara med. Att utveckla och tillhandahålla ett sådant utvärderingsinstrument kunde vara en uppgift för Landstingsförbundet. Några organisationer skulle kanske avstå från att delta, tills de hade skapat de villkor som verkar behövas för ett bra resultat. Förutsättningar för att snabbt uppnå förbättringar tycks vara: stöd frånledningen, tid avsatt för att förbereda och utföra förbättringsarbetet, kontinuitet i personalgruppen samt bra handledning. Vi vet inte tillräckligt om vilka faktorer som behövs för att förbättringsarbetet ska fortsätta efter projekttiden. Det är dock uppenbart att förbättringsarbete på längre sikt är än mer beroende av stöd från ledningen. 6) Vilken roll bör Landstingsförbundet ha i framtida projekt? Landstingsförbundet har under de senaste sex åren prövat och utvecklat Genombrott som ett sätt att utveckla och förbättra svensk hälso- och sjukvård. Det finns många olika sätt på vilka Landstingsförbundet kan utveckla den nationella rollen. Fyra sätt skulle kunna vara: o Att fortsätta att leda Genombrottsprojekt med fokus på områden, som landstingen behöver hjälp med och för vilka Genombrott bedöms vara ett lämpligt angreppssätt.

4 o Att fortsätta att leda Genombrottsprojekt men med tonvikt på att utveckla chefernas roll i projekten samt på fasen efter projektet i syfte att öka medverkande organisationers förmåga att bättre använda och sprida den kunskap deras team lär sig under projektet. o Att driva färre nationella projekt och istället arbeta med att stödja start och genomförande av regionala och lokala projekt. o Att inte driva fler Genombrottsprojekt utan istället pröva andra förbättringsmetoder samt eventuellt etablera en fristående enhet, som driver nationella Genombrottsprojekt. Det finns för- och nackdelar med var och en av dessa vägval, vilka diskuteras i rapporten. 7) Hur kan framtida forskning bäst bidra till att förbättra hur Genombrottsprojekten genomförs? Kommande forskning i det här aktuella utvärderingsuppdraget kommer att Ytterligare studera ledningens roll. Vad specifikt är det ledare på olika nivåer gör för att stödja team och förbättringsarbete? Finns det karaktäristika hos ledare som har team som varken gör framsteg efter nio månader eller två år? Vad kan vi lära av forskningen om hur vi ska utveckla ett ledarskap som främjar förbättringsarbete både i projekt men också mer allmänt. Utveckla och testa en metod att förutse om en enhet som är med i ett förbättringsarbete kommer att göra förbättringar som är bestående. Tillhandahålla kunskap om hur lokala projekt och nätverk efter projekten kan utvecklas. Fortsätta att dokumentera de nu pågående projekten Bättre flyt i vården 1, BTW 3 (som avslutas i februari 2003) och Bättre flyt i vården 2, BTW 4 (som började hösten 2002 och pågår till november 2003) samt jämföra resultaten med BTW 1 och 2. (Lärdomar från Landstingsförbundets två första Genombrottsprojekt på temat "Att minska köer och väntetider till och inom hälsovården"

5 John Övretveit Forskningsledare, Karolinska Institutet Medical Management Centre, Stockholm Professor i hälsovårdspolitik och -ledning, Nordiska hälsovårdshögskolan, Göteborg, Sverige, och Medicinska fakulteten, Bergens Universitet, Norge)