CHEFSUTVECKLING I STOCKHOLMS STAD. En analys av Stockholms stads kompetensfonds ledarskapsprojekt. Jan Wallenberg

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "CHEFSUTVECKLING I STOCKHOLMS STAD. En analys av Stockholms stads kompetensfonds ledarskapsprojekt. Jan Wallenberg"

Transkript

1 CHEFSUTVECKLING I STOCKHOLMS STAD En analys av Stockholms stads kompetensfonds ledarskapsprojekt Jan Wallenberg STOCKHOLMS UNIVERSITET Institutet för kommunal ekonomi Företagsekonomiska institutionen Stockholm, maj 2007

2

3 CHEFSUTVECKLING I STOCKHOLMS STAD En analys av Stockholms stads kompetensfonds ledarskapsprojekt Jan Wallenberg IKE 2007:126

4 FÖRORD Institutet för kommunal ekonomi, IKE, är en självständig enhet inom den företagsekonomiska institutionen vid Stockholms universitet. Institutets uppgift är att bidra till kunskapsutveckling rörande kommunalekonomiska problem, teorier och metoder. Detta sker genom forskning, utbildning, seminarier och konferenser. Institutets forskning är inriktad på att utveckla och utvärdera metoder för att främja effektivitet i kommunal verksamhet. Institutets forskning bedrivs genomgående i nära kontakt med den internationella forskningen. Den 6 december 2002 beslutade Stockholms kommunfullmäktige att avsätta två miljarder till en kompetensfond. Fonden syftar ytterst till att på olika vägar göra Stockholms stad mer attraktiv som arbetsgivare och förbättra servicen till medborgarna. IKE har fått i uppdrag att utvärdera Kompetensfondens verksamhet. Denna rapport behandlar projekt gällande ledarskap och chefsutveckling. Som brukligt är svarar författaren själv för rapportens innehåll. Stockholm i maj 2007 Institutet för kommunal ekonomi Olle Högberg

5 INNEHÅLL Sid Sammanfattning 1 1. Bakgrund 3 2. Syfte 5 3. Metod och material 5 4. Klassificering av projekten 8 5. Analys av projektens innehåll Effektbedömningar Vilka mål har ledarskapsprojekten? Sekundärmaterial Egna undersökningar Slutsatser och sammanfattande bedömningar 34 Referenser 38

6

7 SAMMANFATTNING Denna rapport gör en positiv helhetsbedömning av ledarskaps-/chefsutvecklingsprojekten. Utgångspunkten är de mål som återfinns i Kompetensfondens material: 1. Allmänna ledarskapsmål harmonierande med stadens ledarskapspolicy 2. Konkreta etappmål såsom att genomföra en kurs 3. Konkreta mål i enskilda förvaltningar 4. Fondens generella kriterier för att projekten ska erhålla anslag Utgångspunkten för effektbedömningarna är de erfarenhetsrapporter som projektledarna fyllt i, där IKE medverkande vid frågekonstruktionen för att underlätta en utvärdering. Det övriga materialet, inklusive en egen intervjuundersökning, jämförs sedan därmed för att göra en rimlig bedömning av vilka effekter som faktiskt nåtts. Sammantaget har en mångfald av avsedda kortsiktiga effekter nåtts: handfasta frågor som checklistor, kartläggningar och framgångsrik hantering (minskning) av antalet sjukskrivningar individuella resultat som ökad kunskap, förändrad rolluppfattning och positiva känslor genom själva deltagandet ökad allmän kompetens och beredskap för utvecklingsarbete Detta harmonierar med en del av de fyra ovan nämnda målen. Mer specifikt har projekten i huvudsak på ett framgångsrikt sätt genomfört eller kommer troligen att genomföra fondens allmänna policymål enligt punkt 1, de har i stor utsträckning nått konkreta etappmål av typen att genomföra kurser enligt punkt 2 och de har i stor utsträckning nått de projektspecifika målen enligt punkt 3. Men projekten har i liten grad nått målen i punkt 4. De gäller de generella kraven på alla projekt och återfinns i erfarenhetsrapporterna: att sänka kostnader, att spara arbetstid, att förbättra rekrytering, att minska personalomsättningen och att minska 1

8 sjukfrånvaron. Undantaget är det breda frågan om arbetsorganisation, ledarskap och/eller personalens kompetens (tämligen naturligt, eftersom ledarskap särskilt nämns där). En klassificering av projektens innehåll ger tre huvudsakliga lärdomar. För det första finns en betydande bredd i olika avseenden. Det gäller en mångfacetterad syn på ledarskap, medverkan av olika förvaltningar och verksamheter samt balansen mellan traditionell utbildning och erfarenhetsutbyte. För det andra saknas jämställdhetsaspekten och till stora delar även mångfald i övrigt, vilket inte harmonierar med stadens personal- och ledarskapspolicy. För det tredje finns en viss centraliseringstendens, såväl genom Kompetensfondens existens som genom satsningen på förbättrade styrmetoder, stadsövergripande ledningsstrategi, gemensam kultur i staden och ökat samarbete mellan olika verksamheter. Ledarskapsprojekten synes alltså i huvudsak ha haft en positiv betydelse för Stockholms stad. Det gäller konkreta effekter av projekten och inriktningen på det långsiktiga arbetet, men även fyra övergripande och allmänna frågor: 1. Förändringsvilja. Kompetensfondens ledarskapsprojekt har skickat tydliga signaler till chefer och medarbetare om vikten av utveckling och förändring, framför allt underifrån kommande verksamhetsanknutna förändringar. 2. Förstärkning av pågående tendenser. Projekten har i huvudsak stimulerat och förstärkt vad som redan i någon mån pågår bland chefer och medarbetare. 3. Legitimitet och lojalitet. Ledarskapsprojekten tycks ha stärkt stadens legitimitet som arbetsgivare och förbättrat chefernas lojalitet. Kompetensfondens mål att göra staden till en attraktivare arbetsgivare förefaller därmed i viss mån ha uppnåtts. 4. Lågprioriterade grupper uppmärksammas. Enhetschefer har prioriterats och satsningen på denna nyckelgrupp torde ha positiva konsekvenser för staden. 2

9 1. BAKGRUND Stockholms stad avsatte två miljarder kronor och bildade Kompetensfonden för att finansiera olika utvecklings- och utbildningsprojekt, som ska förbättra servicen till medborgarna och göra staden mer attraktiv som arbetsgivare. Fyra syften angavs närmare på fondens hemsida: att stödja och utveckla ledarskap att utveckla medarbetarnas kompetens att utveckla arbetsorganisation, arbetssätt och metodik att öka sysselsättningen och integrationen i staden Kompetensfonden utvärderas av IKE vid Stockholms universitet. Denna rapport är ett av delprojekten och gäller ledarskap. (Terminologin varierar något - ledarskap, chefsutveckling, chefsutbildning - både i denna rapport och i Kompetensfondens material). Jan Wallenberg är ansvarig och Marianne Ekman har medverkat. Det totala antalet projekt som finansieras av Kompetensfonden är 599. En klassificering efter huvudinriktning gjordes av Ernst Jonsson (2005) enligt följande: Chefsutbildning och chefsutveckling Övrig personalutbildning Nya metoder, arbetssätt eller arbetsformer IT Arbetsmarknad Näringslivsinriktade projekt Kunskapsinsamling och utvärdering Projekten inom området Nya metoder, arbetssätt eller arbetsformer är flest, ca 35 % av samtliga. De erhöll 22 % av de ekonomiska medlen. Antalet projekt inom Chefsutbildning 3

10 och chefsutveckling var ca 5 % (30 stycken) av samtliga, och de erhöll ca 3 % av de ekonomiska medlen, ca 44 miljoner kronor. Enskilda projekt i denna kategori har generellt fått lägre anslag än projekten i övriga kategorier. Ledarskapsprojekten (chefsutbildning, chefsutveckling) är emellertid svåra att avgränsa. I många projekt finns ledarskapsdimensioner även om huvudinriktningen är en annan. Beräkningarna av antalet projekt i olika kategorier kan därför skilja sig något mellan olika typer av material. Ledarskapsfrågorna ses som mycket viktiga inom Stockholms stad. I Kompetensfondens material sägs: Ett av Kompetensfondens prioriterade områden är att stödja och utveckla ledarskapet med särskilt fokus på enhetschefer. Dessa har en strategisk roll i styrning och utveckling av stadens verksamheter. Relationerna mellan chefer och underställd personal lyfts särskilt fram i kommunfullmäktiges beslut om att inrätta Kompetensfonden. (Kompetensfonden 2005) Stadens ledarskapspolicy uttrycker samma huvudtanke: Inom Stockholms stad arbetar idag omkring 1700 chefer, på olika nivåer och inom vitt skilda verksamhetsområden. Dessa leder i sin tur medarbetare med skiftande yrken. Samtidigt är staden en organisation som ställer höga krav på förmågan att som ledare ta hänsyn till och jämka ihop flera olika perspektiv - det politiska, det ekonomiska och det medborgerliga. Allt detta gör ledarskapet till en avgörande strategisk fråga för Stockholms stads verksamhet och utveckling. (Stockholms stad 2005 sid. 2) 4

11 En avsikt med denna rapport är att jämföra projektens inriktning med policyformuleringar och styrdokument av ovanstående slag, för att belysa överensstämmelser och eventuella avvikelser. En annan avsikt är att kartlägga vilka effekter som har uppnåtts. 2. SYFTE Syftet med denna rapport är att klassificera innehållet och att analysera och bedöma effekterna för de ledarskapsprojekt som Kompetensfonden finansierat. 3. METOD OCH MATERIAL Fyra generella krav brukar ställas på utvärderingar. validitet - man mäter det man avser att mäta, inte något annat reliabilitet - det finns inga slumpmässiga eller systematiska fel i materialinsamlandet representativitet - det material som undersöks är en avspegling av hela materialet förklaringsvärde - material och metod är valda så att undersökningens syfte uppnås I mer komplicerade organisatoriska och samhälleliga analyser kan det vara svårt att tillgodose dessa krav, men de utgör ändå riktmärken och ambitioner för utvärderingsarbetet. Det är framför allt tre svårigheter som aktualiseras i utvärderingen av ledarskapsprojekten. (Sådana svårigheter analyseras av von Otter, 1997, i en utvärdering av Arbetslivsfonden, som tillsammans med företag och förvaltningar finansierade projekt för ca 22 miljarder). En svårighet är att veta vad som skulle ha hänt utan den insats som är föremål för utvärdering (exempelvis en chefsutbildning). Det räcker inte att konstatera att positiva effekter uppnåtts - att cheferna blivit bättre - man måste också göra troligt att dessa effekter inte skulle ha uppstått i alla fall. Det kan ju röra sig om en generell förbättring i hela sektorn som beror på annat än den studerade variabeln. Vanligen kan detta problem inte lösas helt tillfredsställande, utan det blir frågan om bedömningar och rimlighetsresonemang. Kontrollgrupper är en vanlig 5

12 lösning, men den är sällan invändningsfri. Det är mycket svårt att hitta verksamheter som är helt lika i alla avseenden utom den studerade variabeln. En annan svårighet gäller målens karaktär. Målen för ledarskapsprojekten är vanligen svåra att precisera exakt. I stället handlar det om sådant som att utveckla och att förbättra. Detta är inte avsett som kritik. Det förefaller rimligt att ha mål av denna typ i kommunala utvecklingsprocesser på ledarskapsområdet. Ett krav på mätbarhet eller exakta bedömningar kan nämligen vara kontraproduktivt. Man frestas att välja mindre viktiga mål därför att de är mätbara och man frestas välja bort viktiga mål därför att de inte är mätbara. En tredje svårighet vid en utvärdering av projekten är tidsaspekten. Många av Kompetensfondens projekt har långsiktiga mål. Inte minst gäller det på ledarskapsområdet. Denna utvärdering är gjord bara någon månad efter de flesta projektens slut. Långsiktiga effekter kan knappast ha visat sig vid denna tid. Ändå ligger det i det kommunala systemets logik att göra tidiga utvärderingar. Nya beslut måste fattas, resurser måste tilldelas och nya insatser på ledarskapsområdet måste formuleras. Kompetensfonden upphörde 31/ och det är angeläget att få en bedömning av dess insatser inför stadens fortsatta arbete med utvecklingsfrågor. De metodologiska lösningarna i detta delprojekt undviker naturligtvis inte helt de problem som berörts ovan. Framför allt är det målens långsiktiga och allmänna karaktär som styr valet av metod. En enkätundersökning med statistisk bearbetning är därför mindre lämpligt än fallstudier, ty sådana möjliggör en djupare analys av sådana måls möjliga långtidseffekter inom unika verksamheter. Framför allt sker det genom att tydliggöra kausala mekanismer i en nyansrik och komplex verksamhet såsom ledarskap i kommunal verksamhet. Huruvida en speciell åtgärd verkligen haft någon effekt belyses således genom studier av de särskilda förhållanden som råder där ledarskapet utövas. Denna utvärderings syfte består av två delar, en innehållsanalys av projekten och en effektbedömning. 6

13 1. Innehållsanalysen består både av klassificeringar och friare bedömningar. Klassificeringen innebär att projekten karakteriseras efter sitt huvudsakliga innehåll på ett relativt enkelt sätt, exempelvis hur många projekt som gäller enbart en förvaltning och hur många som gäller flera. Klassificeringsgrunderna är valda för att ge intressant kunskap om projektens syn på ledarskap och deras samband med stadens ledarskapspolicy. Grunderna presenteras i nästa avsnitt. 2. Effektbedömningarna görs både med sekundärmaterial och med egna empiriska undersökningar. Sekundärmaterialet är av flera slag. En viktig utgångspunkt är erfarenhetsrapporterna. Det är en enkät från Kompetensfonden där varje projektledare bedömde olika slag effekter. IKE medverkade vid frågekonstruktionen för att få ett underlag för utvärderingen. Svaren på dessa frågor kan jämföras med andra typer av material för att få en god uppfattning om reella effekter. Detta material består av flera delar: Projektens slutrapporter är sammanställningar över vad som gjorts i respektive projekt. Externa utvärderingar finns för en del projekt. USK:s medarbetarenkät innehöll några frågor om huruvida den egna chefen deltagit i någon av Kompetensfondens projekt. IKE genomförde en enkätundersökning till projektledarna och stadens högre chefer. Ytterligare ett sätt att kartlägga effekter är att undersöka huruvida några projekt fortsätter med annan finansiering. Det skulle tyda det på att de har stor betydelse för staden. De egna empiriska undersökningarna består av intervjuer med deltagarna i fyra ledarskapsprojekt och relevanta dokumentstudier. Urvalet styrdes av en önskan om bredd. Både konkreta projekt på enskilda förvaltningar och bredare kommunövergripande projekt är medtagna. De fyra projekten är Utveckla omsorgens ledningsfunktion, Särskild kompetensutveckling inom USK, Effektivisering av omsorgsfastigheter och Implementering av ledarstrategi. 7

14 Sålunda används flera typer av material för att göra effektbedömningarna. Materialet är av olika karaktär i källkritiskt avseende. Mer eller mindre medvetet finns där risken för skönmålningar, eftersom det i allmänhet är projektledaren som bedömer sitt eget fögderi. I avsnittet om resultatredovisning beskrivs hur dessa problem behandlats och hur slutliga effektbedömningar gjorts. 4. KLASSIFICERING AV PROJEKTEN Den följande klassificeringen är ett relativt enkelt sätt att åskådliggöra ledarskapsprojektens huvudsakliga innehåll ur några olika synvinklar. Det material som används är Kompetensfondens projektkatalog på hemsidan, där ledarskapsprojekten presenteras på varsin sida. Den huvudsakliga ambitionen med klassificeringen är att få en överblick över ledarskapsprojekten för att se vilka dimensioner av ledarskap som i praktiken prioriteras, och att jämföra det med stadens personalpolicy och ledarskapspolicy. Är det samma faktorer som prioriteras? Avspeglas stadens policy i projektens fördelning på olika områden? En första klassificering består i att särskilja två faktorer som är prioriterade i stadens personalpolicy: jämställdhet och mångfald. Hur många projekt handlar om det? I personalpolicyn sägs efter en allmän beskrivning av jämställdhetens och mångfaldens betydelse: Chefer har därutöver ett särskilt ansvar, och som chef integrerar du arbetet med jämställdhet och mångfald så att det blir en naturlig del av verksamheten. (Stockholms stad 2006 s. 7) Det är emellertid bara två ledarskapsprojekt ( Att leda en mångkulturell arbetsplats och Chefsrekrytering med mångfaldsperspektiv ) som har en mångfaldsprofil och inget som har en jämställdhetsprofil. I ett projekt nämns dessutom mångfald som ett delområde ( Ny metod för chefsstöd - omställning inom Kulturskolan ). Visserligen ska dessa frågor integreras med 8

15 verksamheten och kanske därför inte alltid särbehandlas i speciella projekt, men varken jämställdhet eller mångfald i övrigt nämns i de övriga projektbeskrivningar på ledarskapsområdet som finns på Kompetensfondens hemsida. Däremot finns det speciella jämställdhetsprojekt utanför ledarskapsområdet, 18 stycken nämns på skolans område. En annan klassificering är huruvida projekten gäller en eller flera förvaltningar/bolag. En viss förvaltningsövergripande ambition uttrycks ju i fondens policymaterial. Det visar sig vara ungefär lika många av varje, dock med någon övervikt för projekt med flera förvaltningar. Ett exempel på projekt inom en enstaka förvaltning är Arbetsmiljöcertifiering för chefer inom Stockholm Vatten, där bolagets chefer får utbildning i arbetsmiljöfrågor. Ett exempel på ett brett och förvaltningsövergripande projekt är Chefskörkort, som är en central introduktion med ett administrativt och organisatoriskt perspektiv för stadens chefer. En liknande klassificering av projekten gäller verksamheten, eftersom även verksamhetsövergripande ambitioner finns i fondens målsättningar. Ca 13 projekt omfattar en verksamhet och ca 22 projekt omfattar flera. Det är naturligt med en skillnad gentemot den förra klassificeringen efter antal förvaltningar, eftersom en hel del av förvaltningarna är stadsdelsförvaltningar med många verksamheter. Ett exempel är Långtidsfrisk - genomförandet av ett utvecklingsprojekt inom Vantörs stadsdelsförvaltning, som gäller en enda förvaltning men många verksamheter. En klassificering gäller organisatoriska nivåer. Finns det något tydligt mönster så att en viss nivå gynnas eller finns det en spridning mellan nivåerna? Det visar sig att ca 24 projekt gäller flera nivåer och ca 11 gäller en nivå. Exempel på det sistnämnda är riktade satsningar på första linjens chefer/enhetschefer. Det synes överensstämma med stadens och fondens policy, där enhetschefer ses som en nyckelgrupp. Ett exempel är Ledarstöd i nätverksform, där enhetschefer från Skarpnäcks stadsdelsförvaltning och brandförsvaret ges möjligheter till erfarenhetsutbyte. 9

16 En klassificering gäller huruvida projekten är expertstyrda/teoristyrda eller utvecklas mer förutsättningslöst genom deltagarnas aktivitet. Fonden betonar att båda delarna är viktiga. Lärande sker inte bara genom att lyssna på experter: Det är alltså inte fråga om utbildning och undervisning som tar sin utgångspunkt i mer generell kunskapsöverföring; här är det gruppmedlemmarna som bidrar med innehållet. (Kompetensfonden 2006 a s.4) Det är dock svårt att klassificera projekten i detta avseende. Det förefaller vara ungefär lika många i båda kategorierna. Ett exempel på expertstyrt/teoristyrt projekt är Age management - chefsutbildning kring åldersmedvetet ledarskap, som baseras på finsk forskning om äldre medarbetares kompetens. Ett exempel på mer förutsättningslös utveckling genom de medverkandes egen aktivitet är Utvecklingsgrupper för chefer, som baseras på samtal och diskussioner bland deltagarna. Ytterligare en klassificering försöker fånga bredden i ledarskapsbegreppet. Ledarskap består ju inte bara av chefens beteende i snävare mening och fonden har en hel del skildringar i sitt policymaterial om behovet av bredd i detta avseende. Projekten kan delas upp i fyra kategorier. Inom parentes anges antalet projekt. En viss överlappning förekommer, ty några projekt har flera likvärda fokus. chefsrollen (11) styrmetoder (8) allmän organisationsutveckling (15) utbildning i sakfrågor (3) Det kan synas märkligt att de flesta ledarskapsprojekten hamnat i kategorin allmän organisationsutveckling, vilket kanske kan betraktas mer som förutsättning för ledarskap än 10

17 som ledarskap i egentlig mening. Men detta är ingen slump och inget förbiseende, utan en naturlig följd av fondens syn på ledarskap. Fonden säger: Kompetensfondens chefsutvecklingsgrupp beslutade inledningsvis att den lärande organisationen skulle utgöra en röd tråd i utvecklingsarbetet. (Kompetensfonden oktober 2005 s. 2) En utvecklande organisation där vanliga medarbetare uppmuntras att ta initiativ är därför en viktig del av fondens syn på ledarskap och fondens projektsatsningar. Ett exempel på sådant projekt är Brukarrelaterat arbetstidsprojekt för ca 500 medarbetare inom vård och omsorg. De ska enligt projektbeskrivningen se förbättringsmöjligheter i det dagliga arbetet, våga ifrågasätta arbetssätt, förändra samt med uthållighet verka för långsiktighet. Det finns över huvud taget många projekt som försöker integrera ledarskap med organisationsutveckling och verksamhetsutveckling, även de som klassificerats som gällande chefsrollen eller styrmetoder enligt ovan. Det är sällsynt med projekt som i mycket avgränsad mening bara gäller chefens beteende eller styrmetoderna. Ett exempel på projekt där chefsrollen står i centrum, men där omgivande faktorer av typen den lärande organisationen är betydelsefulla är Att skapa, leda och utveckla framtidens omsorg. Det innehåller både ett utvecklingsprogram för äldre- och handikappomsorgens chefer och en metod för rekrytering och utveckling av blivande chefer. Ett exempel på projekt med tyngdpunkten på styrmetoder men med tydlig koppling till verksamhetsutveckling är Prost - enhetlig projektstyrning i Stockholms stad, vilket är ett sätt att höja kompetensen inom projektstyrning och projektledning. Ett exempel på projekt med tyngdpunkten på utbildning i sakfrågor är Arbetsrätt och Arbetsmiljö, som är en utbildning för stadens enhetschefer. Sammanfattningsvis uppvisar ledarskapsprojekten en betydande bredd i många avseenden, såväl beträffande förvaltningar, verksamhet och nivåer, som synen på ledarskap. Det motsvarar de principer fonden formulerat i sitt skriftliga material, och det synes harmoniera 11

18 med stadens personalpolicy och ledarskapspolicy. Ett undantag är jämställdhetsfrågor som inte behandlas. I viss mån gäller detta även mångfaldsfrågorna i övrigt. 5. ANALYS AV PROJEKTENS INNEHÅLL När fullmäktige beslutat om en så stor satsning som Kompetensfonden uppstår lätt frågan om det är ett uttryck för ökande styrningsambitioner inom staden. En annan möjlighet är att satsningen uttrycker en önskan om ökad självständighet för arbetsplatser och individer. En tredje möjlighet är att inga ambitioner av sådant slag finns, utan att Kompetensfondens tillkomst speglar en allmän förbättringsambition utan maktpolitiska och organisationsstrukturella syften. En genomläsning av projektbeskrivningar och slutrapporter ger naturligtvis ingen möjlighet att exakt bedöma bakomliggande ambitioner av sådant slag, men ger ändå en fingervisning om huvudtendensen. Många ledarskapsprojekt måste närmast kategoriseras som tillhörande den tredje av de ovan nämnda möjligheterna. Således uttrycker de en allmän förbättringsambition utan direkta konsekvenser för makt, styrning och organisationsstruktur. Projekten sköts visserligen lokalt och kan sägas öka den lokala kompetensen, men innebär ingen skillnad i makt och befogenheter. Tydliga decentraliseringsstrategier i egentlig mening återfinns inte i ledarskapsprojekten. Däremot finns vissa tecken på ökande centralstyrningsambitioner. Främst gäller det Kompetensfondens existens. Staden kunde ju ha valt att lägga ut pengarna på enskilda förvaltningar och bolag, men valde att styra utvecklingsarbetet genom en centralt tillsatt fond. En ambition till ökande vertikal och horisontell samordning finns också i fondens policyskrifter och i projektens inriktning. Vertikal samordning syftar på kontakterna mellan stadens ledning och mer operativa nivåer inom de olika förvaltningarna, och horisontell samordning syftar på samarbete och gemensam kultur, gemensam värdegrund, mellan olika förvaltningar och verksamheter. Den vertikala samordningen uttrycker kanske mer uppenbart en centralstyrningsambition emedan den gäller traditionella uppifrån-och-ned-budskap, men även den horisontella samordningen kan tolkas på i huvudsak samma sätt emedan den 12

19 uttrycker att stadens ledning anser sig behöva mer likformighet och enhetlighet. Både vad gäller vertikal och horisontell samordning hävdar Kompetensfonden att det finns brister i staden; samordningen borde öka. Fonden gjorde i början av sin existens kartläggningar av olika slag och menade att skillnaden mellan förvaltningar och de få kontakterna dem emellan var ett problem, och att det fanns behov av större samordning och bättre samarbete. Det uttrycks av fondens tjänstemän i intervjuer, och i skriftligt material hävdas: Viktigt var att tillfredsställa ett behov som var gemensamt för alla chefer oavsett i vilken verksamhet de arbetade. Insatserna skulle kunna kopplas till stadens styrsystem och tydliggöra chefens roll i detta. De skulle också stimulera samarbete över förvaltnings- och verksamhetsgränser. (Kompetensfonden 2005 sid. 2) Ett exempel på projekt som innebär både ökad horisontell och vertikal samordning är Chefskörkort, som är en modell för övergripande och central introduktion för stadens chefer. Projektet leddes av fonden och i dess sammanfattande skrift om ledarskapsprojektens sägs: I kommunfullmäktiges ärende om kompetensfonden uppmanades kansliet överväga om någon form av chefskörkort skulle införas för att bli chef i Stockholms stad. Chefskörkortet tydliggör koncernperspektivet och stadens uppgift som arbetsgivare och är tänkt att komplettera den lokala introduktionen så att styrning och ansvarsfördelning beskrivs på två nivåer. (Kompetensfonden 2006 a s.5) Andra exempel är Arbetsrätt och Arbetsmiljö som ger en gemensam utbildning för alla enhetschefer, Att skapa, leda och utveckla framtidens omsorg som är ett samarbetsprojekt mellan flera stadsdelsförvaltningar för att ge en gemensam utveckling av omsorgens chefer och Prost - enhetlig projektstyrning i Stockholms stad som syftar till ett skapa likformig 13

20 styrning i projektarbete. Det dyraste ledarskapsprojektet, 7 miljoner, faller inom samma kategori och gäller en omfattande utbildning för alla chefer ( Kommunikationsutbildning för chefer ). En del andra projekt har större inslag av vertikal samordning och uttrycker mer eller mindre tydligt behovet av förbättrad centralstyrning. Det gäller bland annat Implementering av ledarstrategi som baseras på kommunfullmäktiges uppdrag åt kommunstyrelsen att formulera en ledarskapsstrategi för stadens chefer. I projektpresentationen sägs: Ledarskapsstrategin presenteras för samtliga chefer i staden vid en ledardag den 27 september. En fördjupad diskussion om strategin genomförs med samtliga förvaltnings- och bolagsledningar vid lunchkonferenser under hösten 2005 och våren Av likartad karaktär är Styrning av en komplex organisation - utvecklingsprogram inom Socialtjänsten och Stadsledningskontoret. Kompetensfonden arrangerade också flera stora möten för stadens enhetschefer under namnet Inspiration Stockholm chefer deltog och ett viktigt tema var gemenskapen tvärsöver förvaltnings- och verksamhetsgränser. En annan åtgärd av liknande slag är mötesplats chef, en chefssajt, vilket är en sida på stadens intranät där chefer kan få kontakt med varandra och där stadens ledning smidigt kan nå ut med sin information. Iakttagelserna synes i detta avseende vara lite paradoxala. Å ena sidan är fondens själva existens ett tecken på en viss centralisering av utvecklingsarbetet. Å andra sidan är fondens arbetssätt i hög grad decentralistiskt präglat, emedan de flesta projekt sköts lokalt. Projekten är i hög grad styrda av projektledare på enskilda förvaltningar och bolag, inte bara programmatiskt utan också i verkligheten. Det visas i IKE:s enkät till chefer och projektledare (Almqvist och Högberg 2007). Med en viss tillspetsning kan således sägas att staden strävar efter ökad centralisering med decentralistiska metoder, vilket mindre förefaller att vara en paradox än ett fruktbart arbetssätt i utvecklingsarbetet. 14

21 Sammanfattningsvis kan tre lärdomar från avsnitten 4 och 5 särskilt framhållas. För det första har ledarskapsprojekten betydande bredd i olika avseenden, såväl vad gäller synen på ledarskap som inriktningen på verksamheter och förvaltningar. Det är helt i enlighet med stadens policy. För det andra saknas jämställdhetsaspekten och till stora delar även mångfaldsaspekten, vilket inte harmonierar med stadens personal- och ledarskapspolicy. För det tredje finns en viss centraliseringstendens, både vertikalt som förbättrade styrningsmetoder och horisontellt som gemensam kultur och ökat samarbete mellan olika verksamheter. Det är helt i enlighet med stadens och fondens policy. 6. EFFEKTBEDÖMNINGAR För att kunna bedöma effekterna behöver målen klargöras. Det är ju framför allt avsedda effekter, sådana effekter som baseras på formulerade mål, som ska bedömas. Icke avsedda effekter kan vara värdefulla och de nämns i den mån det är aktuellt, men rapportens fokus ligger på de avsedda effekterna. En mängd skriftligt material av olika karaktär finns tillgängligt och med dess hjälp kan olika typer av mål formuleras. 6.1 Vilka mål har ledarskapsprojekten? En första typ av mål är tämligen allmänt uttryckta, närmast som en analys av ledarskapets speciella villkor i en politiskt styrd organisation och det därav följande utvecklingsbehovet. Till det kommer mål om ökad kunskap i specifika frågor, främst arbetsrätt. Några exempel ut fondens policymaterial, som tydligt knyter an till stadens ledarskapspolicy, belyser detta: Utifrån perspektivet att chef är ett yrke i sig, en profession bland andra med ständigt behov av utveckling, så blev vår utgångspunkt att tillgodose behov som var gemensamma för alla chefer oavsett vilken verksamhet de arbetade i. 15

22 (Kompetensfonden 2006 a s.3) Ett modernt ledarskap förutsätter ständig utveckling och fonden har i uppdrag att arbeta fram utvecklingsprogram för chefer på alla nivåer. Den stora chefsgruppen som är närmast verksamheterna ska prioriteras: enhetschefer, förskolechefer, rektorer, sjukhemschefer etc liksom handledarstöd till alla mellanchefer. Alla stadens chefer ska ha god kunskap om arbetsrättslagstiftning, arbetsmiljö och någon form av chefskörkort för nya mellanchefer ska utvecklas. (Kompetensfonden 2005 sid. 2) Dessutom finns handfasta etappmål av typen att genomföra seminarier och konferenser. Detta gäller allmänt för alla ledarskapsprojekt och särskilt för de ca 8 projekt som fonden ledde själv. En del enskilda projekt på förvaltningar och bolag har också konkreta mål av typen att göra kartläggningar och att minska antalet sjukskrivningar. Det finns också generella mål som Kompetensfonden satt upp för alla projekt, i form av kriterier för att erhålla anlag. Dessa är: sänka verksamhetens kostnader på kort eller lång sikt spara arbetstid öka möjligheterna att rekrytera minska personalomsättningen minska sjukfrånvaron utveckla arbetsorganisation, ledarskap och/eller personalens kompetens i syfte att uppnå något av dessa kriterier Det går alltså att formulera fyra typer av mål för ledarskapsprojekten. 1. Allmänna ledarskapsmål harmonierande med stadens ledarskapspolicy 2. Konkreta etappmål såsom att genomföra en kurs 3. Konkreta mål i enskilda förvaltningar 16

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000

EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) Kommunal författningssamling Utg: mars 2013 Ers: febr 2000 EKERÖ KOMMUN Nummer: 05:1 Blad: 1(5) PERSONALPOLICY Kommunens framtida utmaningar Ekerö kommer även fortsättningsvis vara en inflyttningskommun dit främst barnfamiljer flyttar. Ökad befolkningsmängd medför

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

Revisionsrapport Söderhamns kommun

Revisionsrapport Söderhamns kommun Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Söderhamns kommun Bengt Andersson Innehållsförteckning 1 Bakgrund 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga 1 1.2 Metod 1 2 Resultat

Läs mer

Sammanställning av diskussioner kring filmen Spelar kön någon roll?

Sammanställning av diskussioner kring filmen Spelar kön någon roll? Slutrapport 2015-03-04 Sammanställning av diskussioner kring filmen Spelar kön någon roll? Inledning Kommunstyrelsen i Skellefteå kommun har beslutat att jämställdhetsfrågorna ska integreras i all verksamhet

Läs mer

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan.

Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. STRATEGI 1 (6) Kompetensförsörjningsstrategi för Försäkringskassan. Inledning Försäkringskassan mål är att vara en organisation som har medborgarnas fulla förtroende när det gäller service, bemötande och

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik Bakgrund Att arbeta i Ronneby kommun är ett välfärdsarbete. Vårt främsta uppdrag är att ge god service till våra medborgare. Det är därför en viktig samhällsfråga att kommunen

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Granskning av förutsättningarna för ledarskap i KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Inledning 3 2.1 Bakgrund 3 2.2 Projektets syfte 3 2.3 Metod och genomförande 3 2.4 Bemanning

Läs mer

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen En rapport från SKTF Maj 3 Inledning SKTF har genomfört en medlemsundersökning med telefonintervjuer bland ett slumpmässigt

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter

Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter VERKSAMHETSUTVECKLING FÖRVALTNINGSKUNSKAP CHEFSUTVECKLING KOMPETENSFÖRSÖRJNING Etnisk och kulturell mångfald i statliga myndigheter Etnisk mångfald 1 ETNISK OCH KULTURELL MÅNGFALD I STATLIGA MYNDIGHETER

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Plan för jämställdhet och mångfald 2015-2017

Plan för jämställdhet och mångfald 2015-2017 Plan för jämställdhet och mångfald 2015-2017 Innehållsförteckning Inledning... 2 Mål och åtgärder 2015-2017... 4 Arbetsförhållanden...4 Underlätta förvärvsarbete och föräldraskap...5 Trakasserier och sexuella

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Utbildningsförvaltningens. Chefs- och ledarprogram

Utbildningsförvaltningens. Chefs- och ledarprogram Utbildningsförvaltningens Chefs- och ledarprogram Tillsammans skapar vi resultat Chefs- och ledarstrategi beskriver hur du som chef skapar resultat i förhållande till mål och uppdrag. Du: har en uttalad

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Revisionsrapport. Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Mjölby kommun. Håkan Lindahl.

Revisionsrapport. Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Mjölby kommun. Håkan Lindahl. Revisionsrapport Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll Mjölby kommun Håkan Lindahl Juni 2012 Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning 1 2. Bakgrund 1 3. Metod

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden

Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden Verksamhetsplan 2009 för barn- och ungdomsnämnden Inledning Kommunfullmäktige har beslutat om kommunledningsmål för planeringsperioden 2008-2011 i form av kommunövergripande mål som gäller för all verksamhet

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

Täby kommun Din arbetsgivare

Täby kommun Din arbetsgivare Täby kommun Din arbetsgivare 1 4 Ledar- och medarbetarskapspolicy 6 KOMPETENSPOLICY 8 Hälsofrämjande policy Täby kommun en arbetsgivare i ständig utveckling att arbeta i täby kommun 10 Lönepolicy Antagen

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03 Kvalitetsstrategi för Umeå Kommun Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) 1. UMEÅ KOMMUNS UTVECKLING OCH INRIKTNING PÅ KVALITETSARBETET... 3 2. VERKSAMHETSANPASSAT KVALITETSARBETE... 4 3. VILKA

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Strategi för Jönköping kommuns internationella arbete Ks 2007/0129 008

Strategi för Jönköping kommuns internationella arbete Ks 2007/0129 008 Stadskontoret Utredningsenheten BILAGA TILL TJÄNSTESKRIVELSE 2007-10-02 1 (5) Strategi för Jönköping kommuns internationella arbete Ks 2007/0129 008 INLEDNING Bakgrund Samhället präglas av att interaktion

Läs mer

Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor

Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Avesta kommun Februari 2008 Bengt Andersson Innehållsförteckning 1. Bakgrund... 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga... 1 1.2

Läs mer

Strategi för skolutveckling med hjälp av internationalisering inom Förskola & Grundskola

Strategi för skolutveckling med hjälp av internationalisering inom Förskola & Grundskola Strategi för skolutveckling med hjälp av internationalisering inom Förskola & Grundskola Beslutad 2015-01-29 1 1 Inledning Den internationella kontakten är en viktig del i vårt samhälle, det är kunskapsbyggande

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Framtidens Skolledare Ettårigt ledarskapsprogram för chefer inom utbildningsväsendet

Framtidens Skolledare Ettårigt ledarskapsprogram för chefer inom utbildningsväsendet Framtidens Skolledare Ettårigt ledarskapsprogram för chefer inom utbildningsväsendet Framtidens skolledare är ett ledarskapsprogram med ett tydligt mål: att rusta Sverige med skolledare i världsklass.

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Rektorernas förutsättningar. pedagogiska ledare. Mjölby kommun

Rektorernas förutsättningar. pedagogiska ledare. Mjölby kommun www.pwc.se Håkan Lindahl Eleonor Duvander Rektorernas förutsättningar att vara pedagogiska ledare Mjölby kommun Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning... 2 2. Inledning... 4 2.1. Revisionsfråga...

Läs mer

Utvärdering några grundbegrepp

Utvärdering några grundbegrepp Utvärdering några grundbegrepp Fredrik Björk, Projektledning, Malmö högskola 2005-11-07 Inledning: varför skall man utvärdera? Varför skall man utvärdera en verksamhet? Svaret på den frågan är inte så

Läs mer

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö.

Personalpolicy. Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Personalpolicy Finströms kommuns arbetsplatser präglas av engagerade och kompetenta medarbetare och ledare samt en god arbetsmiljö. Kommunens vision Finströms kommuns grundläggande uppgift är att ge finströmarna

Läs mer

Medarbetarpolicy. för Institutet för språk och folkminnen

Medarbetarpolicy. för Institutet för språk och folkminnen BILAGA Medarbetarpolicy för Medarbetarpolicyn har tagits fram i samarbete mellan institutets samtliga avdelningar. Policyn gäller i första hand i två år, och ska sedan utvärderas och revideras. Fastställd

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Remiss - Personalpolicy för Huddinge kommun

Remiss - Personalpolicy för Huddinge kommun BARN- OCH UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE DATUM DIARIENR SIDA 2015-06-22 GSN-2015/406.199 1 (2) HANDLÄGGARE Tullgren, Elisabet 08-535 360 30 elisabet.tullgren@huddinge.se Grundskolenämnden Remiss

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 POLICY Personalpolicy för Nyköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 2/6 Personalpolitisk viljeinriktning Nyköpings kommun är en attraktiv arbetsgivare som behåller

Läs mer

Granskning av socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Motala kommun

Granskning av socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Motala kommun Revisionsrapport Granskning av socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll Motala kommun Håkan Lindahl Juni 2012 Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning 1 2. Bakgrund 1 3. Metod 2 4. Granskningsresultat

Läs mer

Kvalitet inom äldreomsorgen

Kvalitet inom äldreomsorgen Revisionsrapport* Kvalitet inom äldreomsorgen Mora kommun Februari 2009 Inger Kullberg Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning...3 2 Inledning och bakgrund...4 2.1 Revisionsfråga...5 2.2 Revisionsmetod...5

Läs mer

Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor

Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Smedjebackens kommun December 2008 Bengt Andersson Innehållsförteckning 1. Bakgrund... 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga...

Läs mer

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se

Personalpolicy för Sollentuna kommun. www.sollentuna.se Personalpolicy för Sollentuna kommun www.sollentuna.se Vårt gemensamma uppdrag Sollentuna kommun växer och utvecklas. De som bor i vår kommun vill bygga bostäder, resa, idrotta, handla, låna böcker, cykla

Läs mer

Jämställdhetsplan 2009 Antagen i Kommunfullmäktige 2009-06-17

Jämställdhetsplan 2009 Antagen i Kommunfullmäktige 2009-06-17 Jämställdhetsplan 2009 Antagen i Kommunfullmäktige 2009-06-17 Jämställdhetsplan för Perstorps kommun Jämställdhet innebär att kvinnor och män ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Jämställdhet

Läs mer

Riktlinjer för kompetensutveckling

Riktlinjer för kompetensutveckling Riktlinjer för kompetensutveckling Haparanda Stad Antagen av kommunstyrelse 2000-06-13 RIKTLINJER FÖR KOMPETENSUTVECKLING I HAPARANDA STAD Inledning Kompetens och kompetensutveckling är ord som vi kan

Läs mer

Revisionsrapport 2010. Landskrona stad. Kommunstyrelsens styrning och ledning avseende personalavdelning

Revisionsrapport 2010. Landskrona stad. Kommunstyrelsens styrning och ledning avseende personalavdelning Revisionsrapport 2010 Landskrona stad Kommunstyrelsens styrning och ledning avseende personalavdelning Jakob Smith Februari 2011 Innehållsförteckning SAMMANFATTNING... 3 1 UPPDRAGET... 4 1.1 Bakgrund och

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan

Arbetsmiljö. för chefer. Ett utbildnings- och faktamaterial. Prevent. 3:e upplagan Arbetsmiljö för chefer Ett utbildnings- och faktamaterial Prevent 3:e upplagan Prevent är en ideell förening inom arbetsmiljöområdet med Svenskt Näringsliv, LO och PTK som huvudmän. Vår uppgift är att

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Riktlinjer för Hylte kommuns internationella arbete

Riktlinjer för Hylte kommuns internationella arbete Åsa Johansson, utredare/ nämndsekreterare Tfn: 0345-18236 E-post: asa.johansson@hylte.se Riktlinjer för Hylte kommuns internationella arbete Kommunfullmäktige 2014-06-18 Innehåll 1. Inledning... 3 2. Syfte...

Läs mer

Gemensam värdegrund för. personalfrågor

Gemensam värdegrund för. personalfrågor Gemensam värdegrund för personalfrågor Det öppna landstinget för jämlik hälsa och levande kultur i en hållbar, livskraftig region Landstingets vision Värdegrunden utgår från Landstinget Sörmlands vision

Läs mer

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Slutrapport genomförande Sammanfattning Fiskeby Board AB har under tiden 2011-03-01 2012-08-31 genomfört ett genomförandeprojekt Öka andelen långtidsfriska. Det

Läs mer

P E R S O N A L P O L I T I S K T P R O G R A M 2 0 0 6-2 0 1 4

P E R S O N A L P O L I T I S K T P R O G R A M 2 0 0 6-2 0 1 4 1 Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 21 november 2005 Reviderad: P E R S O N A L P O L I T I S K T P R O G R A M 2 0 0 6-2 0 1 4 I din hand håller du Sävsjö kommuns personalpolitiska program.

Läs mer

Handlingsplan för 2010. Personalpolitiskt program

Handlingsplan för 2010. Personalpolitiskt program Handlingsplan för 2010 Personalpolitiskt program Personalstrategisk handlingsplan för 2010 Lunds kommun vill vara en attraktiv arbetsgivare - både för att kunna rekrytera nya medarbetare och för att ta

Läs mer

Så utvecklar vi vår kompetens!

Så utvecklar vi vår kompetens! Så utvecklar vi vår kompetens! Färdigheter kunna tillverka kunna hantera verktyg Samordning fysisk kraft psykisk energi Kunskaper veta fakta kunna metoder lära av misstag och framgång social förmåga kontaktnät

Läs mer

Mänskliga rättigheter i styrning och ledning

Mänskliga rättigheter i styrning och ledning 2015-06-09 1 (5) Avdelningen för ekonomi och styrning Björn Kullander Mänskliga rättigheter i styrning och ledning - Projektplan Inledning Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) kommer under 2015 och 2016

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer

Plan för etnisk mångfald 2007 2009

Plan för etnisk mångfald 2007 2009 BILAGA 20 Plan för etnisk mångfald 2007 2009 Vårdtagarperspektiv Personalperspektiv Äldrenämnden 2007-10-31 2 Innehållsförteckning Bakgrund 3 Vidtagna åtgärder enligt tidigare handlingsplaner 4 Nuläget

Läs mer

Jämställdhets- och mångfaldsplan

Jämställdhets- och mångfaldsplan Jämställdhets- och mångfaldsplan 2014-2016 Antaget av kommunfullmäktige 2013-10-30 2 0 1 4-2 0 1 6 Jämställdhets- och mångfaldsplan Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33

Läs mer

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN Innehåll INLEDNING DIN ROLL SOM CHEF SÄTT ORD PÅ DITT UPPDRAG ANSVAR OCH BEFOGENHET ANVÄND MÖJLIGHETERNA

Läs mer

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö

Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Alla vill och kan skapa en bra arbetsmiljö Foto: Urban Orzolek Arbetsmiljöverket har arbetat med ett mål- och visionsprojektet mellan februari och augusti 2008.

Läs mer

Lärarnas arbetsmiljö

Lärarnas arbetsmiljö www.pwc.se Revisionsrapport Marie Lindblad Cert. kommunal revisor Lärarnas arbetsmiljö Skellefteå kommun Linda Marklund Innehållsförteckning 1. Sammanfattning och revisionell bedömning... 1 2. Inledning...3

Läs mer

ÖVERENSKOMMELSE mellan. Föreningen Sveriges Skogsindustrier. och. Sveriges Civilingenjörsförbund

ÖVERENSKOMMELSE mellan. Föreningen Sveriges Skogsindustrier. och. Sveriges Civilingenjörsförbund ÖVERENSKOMMELSE mellan och Gällande avtal prolongeras för tiden 1 april 2004-31 mars 2007 med nedan angivna ändringar och tillägg. Anmärkning Part äger senast 30 november 2005 säga upp detta avtal vad

Läs mer

Gemensamma 1. Verksamheten skall bygga på respekt för människor, deras självbestämmande och integritet.

Gemensamma 1. Verksamheten skall bygga på respekt för människor, deras självbestämmande och integritet. STRATEGISKA FOKUSOMRÅDEN Kompetensutveckling Mål, uppföljning och nyckeltal Barnperspektivet/stöd i föräldrarollen Förebyggande hälsoarbete Vårdtagare/Klient/ INRIKTNINGSMÅL Gemensamma 1. Verksamheten

Läs mer

Stenungsunds Kommun Lärarförbundet Svenska kommunalarbetareförbundet

Stenungsunds Kommun Lärarförbundet Svenska kommunalarbetareförbundet 1 Stenungsunds Kommun Lärarförbundet Svenska kommunalarbetareförbundet Syfte - Mål Detta avtal är ett kollektivavtal som anger riktlinjerna för utvecklingsarbetet på förskola 1-5 år. Parternas ambition

Läs mer

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun STYRDOKUMENT Personalpolitiskt styrdokument för Hudiksvalls kommun Kommunen Hudiksvalls kommun ska vara en bra kommun att leva och verka i. Därför är det viktigt att vi har en kommunal verksamhet som kännetecknas

Läs mer

Mångfald för ökad konkurrenskraft. Detta projekt finansieras av Europeiska Unionen/Europeiska Socialfonden

Mångfald för ökad konkurrenskraft. Detta projekt finansieras av Europeiska Unionen/Europeiska Socialfonden Mångfald för ökad konkurrenskraft Detta projekt finansieras av Europeiska Unionen/Europeiska Socialfonden Vår framtid Skåne har väldigt bra förutsättningar att bli en av Europas mest konkurrenskraftiga

Läs mer

FAS 05. En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region. Carina Åberg Malin Ljungzell. Utdrag från rapporten

FAS 05. En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region. Carina Åberg Malin Ljungzell. Utdrag från rapporten Utdrag från rapporten FAS 05 En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region Januari 2009 Carina Åberg Malin Ljungzell APeL Forskning och Utveckling Bakgrund FAS

Läs mer

Analys av Gruppintag 3 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända

Analys av Gruppintag 3 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Analys av Gruppintag 3 Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Den 27 Juni 2013 Evaluation North Analys av Grupp 3 2013-06-27 Analys - Arbetsmarknadsintroduktion för nyanlända Innehåll 1. INLEDNING...

Läs mer

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande:

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande: Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för ökad jämställdhet. Planen är främst avsedd för arbetsledare och medarbetare i organisationen och den förtydligar

Läs mer

Chefspolicy. Antaget av kommunstyrelsen 2012-10-08 384

Chefspolicy. Antaget av kommunstyrelsen 2012-10-08 384 Chefspolicy Antaget av kommunstyrelsen 2012-10-08 384 Chefspolicy Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33 E-post: kommun@finspang.se Webbplats: www.finspang.se Innehåll Chefspolicy

Läs mer

Landskrona räddningstjänsts Jämställdhetsplan 2007

Landskrona räddningstjänsts Jämställdhetsplan 2007 Landskrona räddningstjänsts Jämställdhetsplan 2007 Antagen av xxxxxxx Innehållsförteckning Inledning 3 Nulägesanalys 4 Organisation 4 Fysiska, psykiska och sociala frågor 4 Rekryteringsprocess 4 Sexuella

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar.

Vi ser varje medarbetares lika värde, där alla vill, kan och får ta ansvar. 1 (6) Personalpolicy Dokumenttyp: Policy Beslutad av: Kommunfullmäktige (2015-09-15 145) Gäller för: Alla kommunens verksamheter Giltig fr.o.m.: 2015-09-15 Dokumentansvarig: HR-chef Senast reviderad: 2015-09-15

Läs mer

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14

Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 PERSONALPOLICY VÄNERSBORGS KOMMUN Antagen av kommunfullmäktige 2006-11-14 VARFÖR EN PERSONALPOLICY? Kommunen är en stor arbetsgivare med verksamheter inom många viktiga områden. Våra anställda möter Vänersborgarna

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

Ojämställt ledarskap

Ojämställt ledarskap SKTFs undersökning om det ojämställda ledarskapet en jämförande studie om chefers förutsättningar inom mansdominerad respektive kvinnodominerad verksamhet. Ojämställt ledarskap Oktober 2008 1 Inledning

Läs mer

januari 2013 Om bara chefen var bättre

januari 2013 Om bara chefen var bättre januari 2013 Om bara chefen var bättre Kvalitet i äldreomsorgen, lika enkelt som ledarskap? Om bara chefen var bättre - Kvalitet i Äldreomsorgen, lika enkelt som ledarskap? 2013 Förord Diskussionen kring

Läs mer

Medarbetarenkät för Stockholms stad 2012

Medarbetarenkät för Stockholms stad 2012 Medarbetarenkät för Stockholms stad 2012 Stadens medarbetarenkät genomfördes under september månad. Den omfattade drygt 34 000 medarbetare på samtliga förvaltningar och bolag och besvarades av 77 procent

Läs mer

Ett gott liv var dag

Ett gott liv var dag Ingegerd Eriksson Projektledare SLUTRAPPORT 2015-06-18 Ett gott liv var dag Vård- och omsorgsprojektet 2 Innehåll 1. Sammanfattning 3 2. Inledning 4 3. Resultatredovisning 5 4. Utvärdering av arbetet 7

Läs mer

Arbetsgivarstrategi. Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061

Arbetsgivarstrategi. Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061 Arbetsgivarstrategi Post Botkyrka kommun, 147 85 TUMBA Besök Munkhättevägen 45 Tel 08-530 610 00 www.botkyrka.se Org.nr 212000-2882 Bankgiro 624-1061 Innehållsförteckning Vad innebär det att vara en bra

Läs mer

Slutrapport Kort version

Slutrapport Kort version Slutrapport Kort version Medarbetarenkät Medarbetarenkät Ledar 2013 2 (10) Medarbetarenkät för Stockholms stad 2013 Stadens medarbetarenkät genomfördes under september månad. Den omfattade drygt 34 000

Läs mer

Hur ska kommuner, landsting & regioner attrahera framtidens ekonomer? En rapport från SKTF. Samtal pågår. men dialogen kan förbättras!

Hur ska kommuner, landsting & regioner attrahera framtidens ekonomer? En rapport från SKTF. Samtal pågår. men dialogen kan förbättras! Hur ska kommuner, landsting & regioner attrahera framtidens ekonomer? En rapport från SKTF Samtal pågår men dialogen kan förbättras! En undersökning kring hur ekonomer uppfattar sin situation angående

Läs mer

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Antaget av kommunfullmäktige 2012-11-26--27, 182 Innehållsförteckning Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun...1 Inledning...1 Internkontroll...1 Organisation

Läs mer

Ledarskap för chefer och ledare 14 dagar

Ledarskap för chefer och ledare 14 dagar Ledarskap för chefer och ledare 14 dagar Ledarskapsutbildning för chefer och ledare Bakgrund Tider av snabb förändring ställer höga krav på företagets ledarskap. Genom Nercias öppna ledarskapsprogram utvecklar

Läs mer

FAS 05. Lokalt kollektivavtal. Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan. Munkedals kommun. Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5

FAS 05. Lokalt kollektivavtal. Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan. Munkedals kommun. Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5 FAS 05 Lokalt kollektivavtal Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan Munkedals kommun Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5 Sida 2 av 9 Innehållsförteckning 1. Bakgrund 3 2. Gemensamma åtaganden

Läs mer

Systematiskt arbetsmiljöarbete, SAM, och uppgiftsfördelningen inom Västarvet

Systematiskt arbetsmiljöarbete, SAM, och uppgiftsfördelningen inom Västarvet SYSTEMATISKT ARBETSMILJÖARBETE Systematiskt arbetsmiljöarbete, SAM, och uppgiftsfördelningen inom Västarvet Ett väl fungerande systematiskt arbetsmiljöarbete leder till god arbetsmiljö som gynnar alla.

Läs mer

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande

Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande Policy Jag bor i Malmö - policy för ungas inflytande INLEDNING För att Malmö ska ligga i framkant när det gäller utvecklingsfrågor, vara en attraktiv och demokratisk stad så vill Malmö stad använda unga

Läs mer