Bästa rapportering om värdeskapande 2014 PwC tävlan 2015

Transkript

1 Bästa rapportering om värdeskapande 2014 PwC tävlan 2015

2 2 Bästa rapportering om värdeskapande 2014

3 Innehåll Inledning...4 Bästa rapportering om värdeskapande: Securitas...5 Årets övriga finalister...8 Hur vi utser bästa rapportering om värdeskapande...20 Tävlingsjury...25 Trender i rapporteringen och utvecklingen i omvärlden...26 På väg mot en mer integrerad rapportering...30 Dags att skrota oberoendet? Debatt...33 Vill du veta mer?...36 Kontakta oss

4 Inledning Läs mer om hur tävlingen är utformad, juryns medlemmar och vilka bedömningskriterier juryn har tillämpat för att identifiera Bästa rapportering om värdeskapande bland företagen listade på Nasdaq Stockholm Large Cap i avsnittet Hur vi utser bästa rapportering om värdeskapande. Tävlingen Bästa rapportering om värdeskapande genomförs för andra gången och är en vidareutveckling av tävlingen Bästa bolagsstyrningsrapportering som PwC arrangerat under nio år i rad fram till och med Syftet med tävlingen är att fånga upp trender och den praxis som utvecklas inom extern rapportering av svenska noterade företag för att möta behovet av information hos företagens intressenter. Juryn konstaterar att det finns många bra exempel på rapportering om värdeskapande bland Large Cap-företagen även i år. Trenden mot en alltmer heltäckande och integrerad rapportering fortsätter, där det icke-finansiella perspektivet också får mer plats i årsredovisningarna. Bolagsstyrningsrapporterna utvecklas inte riktigt i samma takt och här finns mer att göra för att få denna information bättre länkad till diskussionen om hur företagen skapar värde. En intressant observation från årets tävling är att många av de företag som juryn anser har en mycket bra extern rapportering också har starka och tydliga ägare, vilket möjligen kan förklaras av att dessa ägare har möjlighet att formulera och genomdriva ett tydligare och mer engagerande budskap i rapporteringen. Läs mer om vilka företag (förutom vinnaren) som juryn anser har en bra rapportering om värdeskapande i avsnittet Årets övriga finalister. I avsnitten Trender i rapporteringen och utvecklingen i omvärlden respektive På väg mot en mer integrerad rapportering återfinns fler analyser av Large Cap-företagens rapportering I den avslutande debattartikeln diskuterar juryn svensk bolagsstyrning och frågan om oberoende styrelseledamöter. 4 Bästa rapportering om värdeskapande 2014

5 Bästa rapportering om värdeskapande: Securitas Juryns bedömning är att Securitas sedan länge haft en ambitiös målsättning med sin årsredovisning och det senaste året tagit ett stort kliv mot en mer heltäckande och informativ extern rapportering som är både koncis och tydlig. Securitas beskriver på ett pedagogiskt och intresseväckande sätt det paradigmskifte som företaget och branschen genomgår bland annat till följd av digitaliseringens effekter. Juryn vill särskilt framhålla det väl bearbetade riskavsnittet med beskrivning av riskhanteringsprocess och kontrollaktiviteter. Detta ingår i ett integrerat bolagsstyrningskapitel med inledande läsanvisning och hänvisningar till övriga delar av årsredovisningen. Antikorruptionsarbetet beskrivs också på ett tydligt och transparent sätt som en del av företagets agenda för ansvarsfullt företagande. Sammantaget anser juryn att Securitas mycket väl uppfyller tävlingens kriterier för föredömlig extern rapportering den är värdeskapande, trovärdig, begriplig och fullständig. 5

6 Strategi och marknad Securitas lägger an tonen redan i VD-ordet: Säkerhetsbranschen genomgår en enorm omvandling en utveckling som sker snabbare än vad de flesta inser, och som kommer att gå ännu snabbare under kommande år. Securitas går i bräschen för förändringen. I en bransch som är utsatt för denna typ av förändringstryck är det förstås extra viktigt att ha klart för sig vart man vill och vad man vill göra. Juryn anser att Securitas tar upp dessa frågor och på ett tydligt sätt beskriver företagets strategiska prioriteringar och målsättningar, även om en del av målen kunde ha varit mer specifika för att underlätta uppföljningen. Securitas lyckas på ett begränsat antal sidor presentera viktiga marknadsdrivkrafter, mål och strategiska initiativ med företagets erbjudande till marknaden. Tillväxtmöjligheter på Securitas marknader diskuteras och det finns även en kortfattad storleksjämförelse med konkurrenter som gärna kunde utvecklats vidare. Här demonstrerar också Securitas sin hantering av digitaliseringens effekter och hur företagets investeringar i teknikbaserade lösningar är avsedda att skapa mervärde framöver. Detta anser juryn är mycket positivt. Styrning och ledning Ett av de mest informativa avsnitten i Securitas årsredovisning är bolagsstyrningsrapporten där framförallt genomgången av riskhantering och internkontroll upplevs som välformulerad och informativ ur ett värdeskapande perspektiv. Securitas beskriver en fyrstegsprocess för att hantera företagsrisker som upplevs som logisk och heltäckande där såväl finansiella som icke-finansiella risker beaktas. Själva bolagsstyrningsrapporten i övrigt är relativt traditionell och innehåller all relevant information enligt Koden. Den är överlag väl integrerad med resten av redovisningen, men presentationen av styrelse och ledning upplevs som något tråkig och gammaldags. Valberedningens arbete får inte heller särskilt mycket utrymme och det framgår inte varför valberedningen har föreslagit den styrelse som stämman senare också valt. Beskrivningen av ledningsmodellen Toolbox är intressant, men kunde ha varit något mer utförlig. Istället hänvisas läsaren till hemsidan. I takt med att den externa rapporteringen diskuterar allt fler frågor men ändå strävar efter att vara koncis blir det allt vanligare att kompletterande information läggs på företagets hemsida. Det är i sig inget problem, men medför ibland att presentationen i årsredovisningen blir lite väl kortfattad. 6 Bästa rapportering om värdeskapande 2014

7 Hållbarhet och antikorruption Hållbarhetsfrågorna får ett visst utrymme i årsredovisningen under rubriken Securitas ansvar. I detta avsnitt summeras de viktigaste punkterna från företagets första separata hållbarhetsrapport upprättad enligt GRI:s G4-riktlinjer som återfinns på hemsidan. Hållbarhetsrapporten är kortfattad men läsvärd och bekräftar att Securitas tar hållbarhetsfrågorna på allt stort allvar, vilket är en självklarhet för ett företag som skapar ett betydande hållbarhetsavtryck i många länder genom sina anställda och nästan fordon. Riskhanteringsprocess Bland de mest väsentliga hållbarhetsriskerna återfinns efterlevnaden av företagets uppförandekod ( Riktlinjer för Värderingar och Etik ), vilket även innefattar korruption och mutor. Juryn anser att Securitas beskriver sitt program för att utbilda samt implementera och följa upp tillämpningen av uppförandekoden, inklusive antikorruptionsarbetet, på ett systematiskt och transparent sätt. I övrigt är dock känslan att hållbarhetsarbetet behöver vidareutvecklas och integreras ännu mer i företagets styrning och rapportering. Juryn får intrycket att detta är på gång och tror att framtida redovisningar kommer att upplevas som ännu mer integrerade i detta avseende. 7

8 Årets övriga finalister I årets utvärdering har, utöver tävlingsvinnaren, tio bolag valts ut som hållit en god kvalitet i sin rapportering. Vi kommenterar några illustrativa exempel på områden som juryn funnit särskilt intressanta. Vi hoppas att bolagens rapportering ska vara till inspiration för andra bolag i arbetet med att utveckla sin rapportering ur ett värdeskapande perspektiv. 8 Bästa rapportering om värdeskapande 2014

9 Atrium Ljungberg Atrium Ljungberg kvalar in bland juryns favoriter mycket på grund av sin tydliga och mycket pedagogiska beskrivning av mål och måluppfyllnad. Med en smart grafisk lösning bryter man ned de övergripande verksamhetsmålen i konkreta delmål innehållande specifika och mätbara KPI:er. Arbetet mot att nå målen kopplas sedan ihop med uppfyllelse under året samt trender över tiden. Ett smart och snyggt grepp enligt juryn. Avsnittet om hållbar stadsutveckling är också mycket bra och tankeväckande. Samtidigt som Atrium Ljungberg vill bevara och förvalta historiska platser beskriver man också hur den egna verksamheten bidrar till framtidens stadsmiljöer och hur detta i förlängningen påverkar bland annat sociala strukturer i samhället. Relevanta exempel beskrivs och konkretiserar den påverkan bolagets verksamhet har på sin omvärld. Beskrivningen är inspirerande och visar på att bolaget reflekterar över sin roll i samhället i stort. STRATEGISK INRIKTNING MÅL STRATEGISK INRIKTNING MÅL MÅL BESKRIVNING MÅLUPPFYLLELSE 2014 HISTORISK MÅLUPPFYLLELSE MÅL Atrium Ljungbergs verksamhet är fokuserad på tillväxt i drift överskottet. Tillsammans med en stabil kapitalstruktur ger det förutsättningar för god värdetillväxt. Våra mål delas upp i tre områden: lönsamhet och tillväxt LÖNSAMHET OCH TILLVÄXT LÅNGSIKTIG STABILITET Driftöverskottet ska öka med 10 per år. Investeringar i egna projekt ska ske med 1 mdkr per år. För investeringsbeslut från 2012 och framåt är målsättningen en projektvinst för ny- och tillbyggnadsprojekt om 20. Utdelningen ska motsvara minst 50 av resultat före värdeförändringar, efter nominell skatt. Soliditeten ska vara lägst 30. Genom att investera i egna ny- och ombyggnadsprojekt, minska vakanser och ha en kostnadseffektiv förvaltning ska driftöverskottet öka med 10 per år. Investeringarna ger även värdetillväxt i fastigheterna och bolaget genom att avkastningen i projekten är högre än marknadens avkastningskrav. Läs mer om våra projekt på sidorna Ägarna ska långsiktigt få del av bolagets resultat med en utdelning på stabil nivå. Läs mer om aktien och ägarna på sidan Under året ökade driftöverskottet med 3,6 och förklaras av årseffekt av färdigställda projekt 2013, tillkommande driftnetton för färdigställda projekt 2014 samt förvärvade fastigheter. Driftnettot har påverkats negativt av frånträdet av sålda fastigheten Torgvågen 7. Investeringar i egna fastigheter uppgick till 707 mkr och avser främst Nod i Kista, Ica Kvantum i Farsta och Gränby Köpstad i Uppsala. Tre ny- och tillbyggnadsprojekt färdigställdes under året 1) ; bostäder i Mobilia, Ica Kvantum i Farsta och Nod i Kista. Total investering för dessa projekt om fattar mkr, inklusive markförvärv. Projektvinsten uppgick till 15, mot svarande 158 mkr. För 2014 föreslås en utdelning på 3,30 kronor/aktie vilket motsvarar en utdelning om 66,8 av det utdelningsbara resultatet och en direktavkastning om 2,9. Soliditeten var fortsatt hög och uppgick till 39, ,8 10 6,4 6,0 5 3, , mkr mkr , , , Investering, mkr 80 63,4 66,2 68,0 66, , ,9 41, ,3 41,1 39,6 långsiktig stabilitet ansvarsfullt företagande Räntetäckningsgraden ska vara lägst 2,0 ggr. Bolagets kapitalbas ska vara stark för att bidra till långsiktig stabilitet och skapa förutsättningar för att göra goda affärer i olika marknadssituationer. Det löpande kassaflödet ska med god marginal täcka räntekostnaderna. Räntetäckningsgraden uppgick till 3,0 ggr ggr 4 3,1 3 2,9 3,0 3,0 2,6 2 1 ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE Alla större nybyggna tioner ska miljöcertifieras enligt BREEAM. Vi har valt att miljöcertifiera våra större nybyggnadsprojekt enligt miljöklassningssystemet BREEAM. Målet är att lägst uppnå betyget very good. Läs mer om vårt hållbarhetsarbete på sidorna Under 2014 fick Atrium Ljungberg vårt första slutgiltiga BREEAM-certifikat. Det avser HK Intrum Justitia i Sickla där vi erhållit betyget excellent. Ytterligare sex stycken BREEAM-projekt pågår av våra större nybyggnadsprojekt som har certifierats har minst fått betyget very good. Mellan åren 2014 och 2021 ska energianvändningen per kvadratmeter minska med 20. Atrium Ljungberg har utvecklat ett nytt flerårigt mål för att minska energianvändningen; värme, kyla, fastighetsel och hyresgästel. Läs mer om vårt hållbarhetsarbete på sidorna Målet är nytt och börjar följas upp Målet är nytt och börjar följas upp År 2021 ska andelen gröna hyresavtal uppgå till 50 av kontrakterad årshyra. Målet för 2014 var att öka antalet gröna hyresavtal och frivilliga hållbarhetsöverenskommelser. För 2015 har vi förtydligat och kvantifierat målet. Läs mer om vårt hållbarhetsarbete på sidorna Målet är omformulerat och börjar följas upp Målet är omformulerat och börjar följas upp Vi ska vara en av Sveriges bästa arbetsplatser. Vi deltar sedan 2011 i Great Place to Works (GPTW) utvärdering av Sveriges bästa arbetsplatser, där våra styrkor och utvecklingsområden som arbetsgivare identifieras genom en medarbetarundersökning. Vår målsättning är att minst nå ett genomsnittligt index på 85. Läs mer om GPTW på sidorna Medarbetarundersökningen för 2014 visade att vi överträffade vårt mål och nådde ett index om ) Projekt Sickla Front redovisas senare då resultatet påverkas av utfallet i en tvist med AkzoNobel. 10 ATRIUM LJUNGBERG ÅRSREDOVISNING 2014 ATRIUM LJUNGBERG ÅRSREDOVISNING Atrium Ljungberg sid

10 ANSVARSFULLT FÖRETAGANDE HÅLLBAR STADSUTVECKLING HÅLLBAR STADSUTVECKLING Urbanisering är en av världens starkaste trender och Sverige är inget undantag. Den skapar utmaningar men ger också möjligheter till nya affärer för bolag som vi, som finns på flera starka tillväxtmarknader. Vi driver utvecklingen av hållbara platser och stadsdelar. Vi bidrar till effektivitet och samnyttjande av resurser och underlättar därmed hållbara beteenden. Människor ska kunna mötas, utvecklas och driva sina olika verksamheter på våra platser. Våra miljöer ska bidra till stadsväven och vara tillgängliga såväl med kollektivtrafik som med cykel. Vi utvecklar platserna med en blandning av verksamheter där handels- och arbetsplatser integreras med kultur, bostäder, service och utbildning. VI VILL FÖRVALTA HISTORIEN För oss är det viktigt att våra platser alltid utgår från män niskorna som bor och verkar i området och att platsen har en karaktär som är förknippad med dess läge och historia. På flera av våra områden har vi valt att bevara och utveckla äldre fastigheter och kombinera dessa med moderna inslag en blandning av gammalt och nytt som skapar identitet, dynamik och ger variation i uttryck och arkitektur. Sickla är ett exempel på hur vi har skapat en levande stadsdel av ett nedlagt industriområde på just detta sätt. Även omvandlingen av Mobilia bygger på idén om att ta vara på kulturhistoriska och identitetsskapande värden. Där har vi bevarat delar av den gamla textilfabriken och kombinerat med modern arkitektur. Våra fastigheter i Hagastaden är ytterligare exempel på hur vi har utvecklat äldre industrifastigheter till moderna funktionella kontorsmiljöer. VI INVESTERAR FÖR SOCIALA STRUKTURER Vårt sätt att utveckla stadsdelar innebär att vi investerar i fysiska förutsättningar som stödjer sociala strukturer. Det kan röra sig om att skapa förutsättningar för möten mellan stora och små företag eller för specifika branscher. Mötesplatser inom kultur och utbildningssektorn utgör också viktiga inslag. Inte minst handlar det om att verka för caféer, restauranger och konsumentnära koncept som passar in i sammanhangen och tillför unika värden för besökarna. Atrium Ljungberg är engagerat i Start-Up Stockholm, vars arbete syftar till att hjälpa nya entreprenörer att starta och driva företag. Vi bidrar bland annat genom våra entreprenörsutvecklingscentra Hotspot Kista och Hotspot Farsta. Där erbjuder vi kontorslokaler för entreprenörer som vill utveckla sina företag och skapa nätverk till ett flexibelt pris. De anslutna aktörerna har access till arbetsplatser i en kreativ kontorsmiljö och delar till exempel mötesrum och utbildningslokaler med andra entreprenörer. Till vänster: Jimmy Möller har en ny tjänst som teknisk samordnare. En viktig del i Jimmys arbete är att stötta förvaltningen med energieffektivisering. Till höger: Under 2014 erhöll vi ett BREEAM-certifikat med betyget excellent för kontorshuset Intrum Justitia i Sickla. Atrium Ljungberg sid ATRIUM LJUNGBERG ÅRSREDOVISNING Bästa rapportering om värdeskapande 2014

11 AXFOOD ÅRSREDOVISNING Mål ) Exklusive nedskrivningar Mål Mål Butiks Axfood Fortsatt samarbete med Naturskyddsföreningen och Rädda Barnen Willys samarbete med Naturskyddsföre n- ingen fortsatte. Samtliga Willysbutiker är märkta med Bra miljöval. Det kräver att buti kerna har ett bra sortiment av ekologiska varor, undviker särskilt miljöfarliga varor samt arbetar med energieffektivisering och källsortering. I merparten av Willys butiker kan kunderna skänka sina pantpengar till Rädda Barnen genom att välja gåvo-knappen på pantautomaten. Totalt har 10 Mkr samlats in via Willys pantautomater sedan år Framtida utmaningar Willys utmaning framöver är att öka försäljningen trots hård konkurrens. Det ska uppnås genom att befästa prispositionen och utveckla butiksupplevelse, sortiment, kundbemötande och hållbarhet. Kunderbjudandena ska förstärkas, bland annat genom vidareutveckling av Willys+. Prioriteringar 2015 Under 2015 ska Willys fortsätta expandera med målet att öppna fem nya butiker. Att utveckla sortimentet av färskvaror och ekologiska produkter har hög prioritet. Willys+ ska också fortsätta utvecklas för att öka kundnyttan. Willys utveck erbjud med e Vision Willys mende vi upp bransc en pos Kunds Willys vetna. hög an godose basvar Större Willys Axfood har lyckats producera en årsredovisning som är både informativ och inspirerande att läsa. Graden av integration är hög och dessutom har Axfood lyckats med balansgången att kombinera överskådlighet utan att göra avkall på innehåll. Rapporteringen är väl sammanhållen med en distinkt röd tråd. Omvärldstrender är tydligt kopplade till bolagets verksamhet och de utmaningar som finns beskrivna i riskavsnittet känns specifika och kopplar också tydligt till den egna verksamheten. Speciellt bra är avsnittet om strategi för lönsam tillväxt. På ett koncist och lättbegripligt sätt knyter Axfood ihop verksamhetens mål, vilka strategier man implementerar för att nå dessa och slutligen genomförda och planerade actions. Målen man satt upp är en mix av finansiella och icke-finansiella mål vilket också är en grundförutsättning för framgångsrik integrerad rapportering och verksamhetsstyrning. Ett annat område som Axfood lyckats beskriva på ett föredömligt sätt är digitaliseringens effekter på bolagets verksamhet. Denna megatrend påverkar i stort sett alla affärsmodeller men det är långtifrån alla bolag som lyckas så bra som Axfood med att förklara hur man förhåller sig till digitaliseringsvågen. Digitala lösningar blev framgångsrecept Willys+ är ett konkret och framgångsrikt exempel på hur Willys drar fördel av den digitala teknikens möjligheter. Kundprogrammet var Sveriges första helt digitala. Via Willys+-appen har medlemmarna alltid erbjudanden, inköpslistor och middagstips med sig i mobilen. Erbjudanden kommuniceras också via mejl, webbplats och andra digitala kanaler. Den digitala utformningen är en central del i framgången för Willys+. Axfood sid. 19 OMSÄTTNING OCH RÖRELSEMARGINAL AXFOODS STRATEGI Strategi för lönsam tillväxt AXFOOD ÅRSREDOVISNING 2014 Hållbar Hållbar utveckling utveckling , ,1 14 Kunderna använder de digitala tjänsterna i hög utsträckning och uppskattar programmets enkelhet. Kundprogrammet lanserades i februari 2013 och hade i slutet av ,6 miljoner medlemmar. STRATEGISKA STRATEGISKA MÅL MÅL STRATEGIER STRATEGIER GENOMFÖRDA GENOMFÖRDA AKTIVITETER AKTIVITETER PLANERADE PLANERADE AKTIVITETER AKTIVITETER Kund Kund Axfood ska Axfood öka sin ska kundoriente ring och e ring erbjuda och den erbjuda bästa den bästa öka sin kundorient- kundupp kundupp levelsen för levelsen respektive för respektive koncepts koncepts målgrupp. målgrupp. 4,1 4,1 4,1 Lönsamhet Lönsamhet Axfood ska Axfood vara ska det vara lönsammaste det lönsammaste bolaget på bolaget den svenska på den dagligvarumarknadenmarknaden. svenska dagligvaru Tillväxt Tillväxt Axfood ska Axfood öka sin ska marknads öka sin marknads andel andel och förstärka och förstärka sin position sin som position num- som nummer två på mer den två svenska på den marknaden svenska marknaden genom satsning genom satsning på såväl på egenägda såväl egenägda som handlar som ägda handlar butiker. ägda butiker. Axfood ska Axfood aktivt ska driva aktivt arbete driva för arbete för hållbar utveckling hållbar utveckling för att bli för bäst att bli bäst i branschen. i branschen. Tillhandahålla Tillhandahålla attraktiva butiker attraktiva med butiker ett brett med sortiment ett brett sortiment Öka innovationsgraden Öka innovationsgraden i sortimentutvecklingen i sortimentutvecklingen för viktiga varukategorier för viktiga varukategorier Utveckla kundprogrammen Utveckla kundprogrammen och bli ledande och bli på ledande det på det digitala kundmötet digitala kundmötet Förbättra lokala Förbättra och regionala lokala och kunderbjudanden regionala kunderbjudanden Bibehålla en Bibehålla hög andel en egna hög andel märkesvaror egna märkesvaror God kostnadskontroll God kostnadskontroll i alla led i alla led Öka effektiviteten Öka effektiviteten i logistikledet i logistikledet Eftersträva bästa Eftersträva inköpspris bästa på inköpspris marknaden på marknaden Öka försäljningen Öka försäljningen genom utveckling genom av utveckling kedje- av kedjeoch butiksdrift och butiksdrift Ha en offensiv Ha etableringstakt en offensiv etableringstakt i storstäder i och storstäder andra och andra regionala tillväxtområden regionala tillväxtområden Växa inom e-handel Växa inom och e-handel förberedda och förberedda måltidslösningar måltidslösningar Utveckla tjänsteerbjudandena Utveckla tjänsteerbjudandena för kunder och för kunder leverantörer och leverantörer Utveckla en Utveckla långsiktig en och långsiktig stabil affärsmodell och stabil affärsmodell för handlareför handlare Vidareutveckla Vidareutveckla Axfoods affärssystem Axfoods affärssystem Minska klimatpåverkan Minska klimatpåverkan av transporter av transporter och energianvändning och energianvändning Förbättra hanteringen Förbättra hanteringen och återvinningen och återvinningen av av förnyelsebar förnyelsebar råvara råvara Öka samhällsengagemanget Öka samhällsengagemanget Bibehålla en Bibehålla god kontroll en god av det kontroll sociala av ansvaret det sociala ansvaret bland leverantörer bland leverantörer Utöka sortimentet Utöka sortimentet av ekologiska av och ekologiska miljöanpassade och miljöanpassade produkter samt produkter varor med samt social varor certifiering med social certifiering Omsättning, Mkr Rörelsemarginal, Två Willysbutiker Två Willysbutiker och tio Hemköpsbutiker och tio Hemköpsbutiker moderniserades moderniserades Kundprogrammet Kundprogrammet Willys+ utvecklades Willys+ utvecklades med med riktade erbjudanden riktade erbjudanden En kampanj En genomfördes kampanj genomfördes att få kunderna för att få kunderna att tipsa om att nya tipsa produkter om nya från produkter hela världen från hela världen Färskvarusortimentet Färskvarusortimentet och förberedda och förberedda måltider utvecklades måltider utvecklades Sortimentet Sortimentet av det egna av varumärket det egna varumärket Eldorado moderniserades Eldorado moderniserades All logistikverksamhet All logistikverksamhet samordnades samordnades till en organisation till en organisation Stort arbete Stort för att arbete förbättra att effektiviteten förbättra effektiviteten och pro duktiviteten och pro duktiviteten i logistikverksamheten i logistikverksamheten genomfördes genomfördes Beslut togs Beslut att centralisera togs att centralisera säljkontoren säljkontoren för för fri servicehandel fri servicehandel till Stockholm till Stockholm Willys kedja, varav 5 butike i köpce utanfö i citylä Willys och an NYCKELTAL Mkr Nettoomsättning Omsättningsförändring i jämförbara FINANSIELLA MÅL butiker, Rörelseresultat Fortsätta utveckla Fortsätta det utveckla globala det sortimentet globala sortimentet för för KONCERNENS att tillgodose att alla tillgodose kunders alla efterfrågan kunders efterfrågan RÖRELSEMARGINAL, Utveckla sortimentet Utveckla sortimentet av färskvaror av och färskvaror och förberedda förberedda måltider måltider Rörelsemarginal, 3,8 Öka kommunikationen Öka kommunikationen med kunderna med genom kunderna genom 3,5 3,6 3,5 1) 3,5 de digitala kundprogrammen de digitala kundprogrammen Stärka kunderbjudandena Stärka kunderbjudandena både både Egenägda butiker, antal lokalt och regionalt lokalt och regionalt Medelantalet anställda under året Andel Fortsätta EMV, effektivisera Fortsätta effektivisera logistikverksamheten (Willys/Willys logistikverksamheten Hemma) 27 Utveckla konceptet Utveckla och konceptet sortimentet och sortimentet för för egna märkesvaror egna märkesvaror Ta över distribution Ta över distribution av dryck från av bryggerierna dryck från bryggerierna Utöka användandet Utöka användandet av Autoorder av Autoorder Åtta Willysbutiker Åtta Willysbutiker och två Hemköpsbutiker och två Hemköpsbutiker öppnade öppnade Bibehålla en Bibehålla hög etableringstakt en hög etableringstakt av butiker av butiker Samarbetsavtalet Samarbetsavtalet med Statoil med utökades Statoil och utökades och Vidareutveckla Vidareutveckla koncepten och koncepten och leveransavtalet leveransavtalet med EMAB med förnyades EMAB förnyades modernisera modernisera fler butiker fler butiker Sex Hemköpsbutiker Sex Hemköpsbutiker överläts enligt överläts 91/9-modellen enligt 91/9-modellen Öka försäljningen Öka försäljningen inom e-handel inom till e-handel företagskunder till företagskunder (se definitioner (se definitioner sidan 93) sidan 93) Driva trafik till Driva butikerna trafik till genom butikerna utökade genom tjänster utökade tjänster Implementeringen Implementeringen av det nya av det nya Utöka antalet Utöka Hemköpsbutiker antalet Hemköpsbutiker enligt enligt affärssystemet affärssystemet slutfördes slutfördes 91/9- modellen 91/9- (se modellen definitioner (se definitioner sidan 93) sidan 93) Utveckla affärssystemet Utveckla affärssystemet Fortsatt implementering Fortsatt implementering av energistyrsystem av energistyrsystem Fortsatt investering Fortsatt investering i energiövervakningssystem i energiövervakningssystem för butiker och för butiker lager och lager för minskad energiförbrukning minskad energiförbrukning Hemköp beslutade Hemköp att beslutade bara sälja att ekologiska bara sälja ekologiska Tydliggöra butikskommunikation Tydliggöra butikskommunikation av miljömärkta av miljömärkta och KRAV-märkta och KRAV-märkta bananer bananer och ekologiska och varor ekologiska varor Willys slutade Willys att sälja slutade ägg att från sälja burhöns ägg från burhöns Utveckla ursprungsmärkning Utveckla ursprungsmärkning och och Hemköp fortsatte Hemköp att fortsatte skänka mat att skänka till behövande mat till behövandeprodukt information produkt information Ett samarbete Ett med samarbete WWF påbörjades med WWF påbörjades med syfte med syfte Fortsätta påverka Fortsätta leverantörsledet påverka leverantörsledet genom BSCI genom BSCI att förbättra att miljösituationen förbättra miljösituationen i havet i havet (se definitioner (se definitioner sidan 93) sidan 93) Rörelsemarginalen för 2014 blev 3,8 procent. Axfoods strategi skapar förutsättningar för att inom några år nå det långsiktiga målet om 4 procents rörelsemarginal. SOLIDITET, 38,8 39,1 38,8 42,6 41,9 Soliditetsmålet uppnåddes i varje kvartal genom god resultatutveckling och kostnadskontroll. UTDELNING I PROCENT AV VINST, 73,1 70,6 69,8 79,8 81,4 Medarbetare och organisation och organisation Axfood ska Axfood ha stolta ska ha och stolta engagerade medarbetare ade medarbetare och handlare och handlare som som och engager- samverkar samverkar i en kostnadseffektiv i en kostnadseffektiv organisation. organisation. Utveckla affärsmannaskap Utveckla affärsmannaskap och en kundorienterad och kundorienterad organisation organisation samt odla en samt tydlig odla Axfoodkultur en tydlig Axfoodkultur Utveckla värderingsstyrt Utveckla värderingsstyrt ledarskap och ledarskap och aktivt medarbetarskap aktivt medarbetarskap Attrahera och Attrahera utveckla och medarbetare utveckla medarbetare Öka mångfalden Öka mångfalden på ledande på befattningar ledande befattningar Säkerställa Säkerställa kostnadseffektiva kostnadseffektiva HR-processer HR-processer Behålla en hög Behålla andel en frisknärvaro hög andel frisknärvaro medarbetare medarbetare deltog i deltog utbildningsdagar i utbildningsdagar Utveckla utbildningar Utveckla utbildningar som stärker som kunderbjudandet stärker kunderbjudandet och och genomförda genomförda kurser i E-learning kurser i E-learning Utvärdera och Utvärdera följa upp och ledarskap följa upp ledarskap Kompetenser Kompetenser och karriärvägar och karriärvägar tydliggjordes tydliggjordes och medarbetarskap och medarbetarskap Ett traineeprogram Ett traineeprogram med 12 deltagare med 12 för deltagare för Genomföra Genomföra ungdomstraineeprogram ungdomstraineeprogram blivande butikschefer blivande butikschefer genomfördes genomfördes Fortsätta stärka Fortsätta Axfood stärka som Axfood attraktiv som arbetsgivare attraktiv arbetsgivare Fortsatt arbete Fortsatt med arbete att stärka med Axfood att stärka som Axfood attraktiv som attraktiv Fortsätta arbetet Fortsätta med arbetet att öka med mångfalden att öka mångfalden arbetsgivare, arbetsgivare, t ex deltagande t ex deltagande i arbetsmarknadsmässor i arbetsmarknadsmässor på ledande på befattningar ledande befattningar Projekt för att Projekt öka mångfalden för att öka mångfalden i ledande i ledande Implementering Implementering av HR-system av HR-system befattningar befattningar genomfördes genomfördes Fortsätta att Fortsätta implementera att implementera hälsostrategin hälsostrategin Projekt påbörjades Projekt påbörjades för nytt HR-system för nytt HR-system i koncerneni koncernen Koncerngemensam Koncerngemensam rehabiliteringsprocess rehabiliteringsprocess togs fram togs fram Axfoods mål är en utdelning till aktieägare om minst 50 procent av resultatet efter skatt. Styrelsen föreslår att 81 procent av årets resultat efter skatt, 17 kr (15) per aktie, delas ut. Axfood 8 sid. 8-9 AXFOOD ÅRSREDOVISNING

12 För att förverkliga Electrolux strategi är det nödvändigt att koncernens är ledande inom hållbarhet. Målsättningen är att utveckla smartare, mer till gängliga och resurseffektiva lösningar som svarar mot människors behov och förbättrar deras liv. Electrolux Förra årets vinnare av denna tävling, Electrolux, håller fortfarande en hög klass på sin redovisning. Strategi och vision är väl beskrivna och riskerna kopplade till bolagets värdeskapande aktiviteter är också tydliga och känns specifika för just Electrolux. Rapporten är även i år koncis och lättläst, utan att bolaget har gjort avkall på mängden information. Precis som föregående år håller hållbarhetsavsnittet hög klass och utmaningar och strategier relaterade till hållbarhet upplevs som genomtänkta och företagsspecifika. Electrolux har också på ett bra sätt kopplat ihop en av sina nyckelstrategier, innovation, med hållbarhet genom att ha som målsättning att en viss andel av resurser spenderade på forskning och utveckling ska gå till framtagandet av miljösmarta produkter. Det visar att hållbarhetstänket genomsyrar hela bolagets strategi. Produkter, tjänster och marknader att på ett hållbart sätt tillhandahålla resurseffektiva produkter och tjänster som är tillgängliga för fler människor runt om i världen Prioriteringar Effektiva produkter Tillhandahålla hållbara produkter till en växande medelklass. Eliminera farliga ämnen i produkterna Effektiv materialanvändning Hållbarhetsarbetet fokuserar på tre områden Medarbetare och verksamhet att engagera medarbetarna i syfte att ständigt förbättra verksamheten för ökad säkerhet, en bättre miljö, och för att upprätthålla företagets integritet Prioriteringar Hälsa och säkerhet Effektiv verksamhet Etiska affärsprinciper Mänskliga rättigheter och arbetsvillkor Hållbarhet är en central del av att vara det bästa vitvaruföretaget i världen. Nya frågeställningar bevakas löpande för att säkerställa att de viktigaste aspekterna hanteras inom verksamheten. Förväntningar och behov både från externa och interna intressenter identifieras, sammanställs och utvärderas som grund för framtida prioriteringar. Under 2014 utvecklades denna process ytterligare vilken resulterade i ovanstående prioriteringar. Intressenter och samhälle att bygga förtroende och utveckla samarbeten med intressenter längs hela värde kedjan för att uppnå hållbara lösningar Prioriteringar Ansvarsfulla inköp Investeringar i det lokala samhället Electrolux hållbarhetsredovisning för 2014, med en beskrivning av analysmetoden för att identifiera de mest relevanta hållbarhetsaspekterna, inklusive makroekonomiska drivkrafter och inverkan på intressenter, finns på Electrolux sid ELECTROLUX ÅRSREDOVISNING Bästa rapportering om värdeskapande 2014

13 Svenska Handelsbanken DEN DIGItALA tidsresan FöRVALtNINGSBERättELSE Layouten talar sitt tydliga språk, det råder inga tveksamheter om att det är Handelsbankens årsredovisning man håller i när rapporten öppnas. Innehållsmässigt levererar banken en mycket gedigen årsredovisning presenterad på ett tydligt och strukturerat sätt. Speciellt välskrivet är avsnittet om bankens affärsmodell och det lokala perspektivet. Handelsbanken har på ett skickligt sätt beskrivit sin strategi att öppna nya kontor när trenden inom branschen snarare är den motsatta. Utöver detta så lyckas Handelsbanken också förklara hur de nya digitala mötesplatserna kompletterar, snarare än ersätter, de traditionella kontaktytorna med kunderna. Beskrivningen av hur den lokala närvaron motverkar korruption är också ett lysande exempel på vilket värde bankens affärsmodell bidrar med. Vidare så upplevs rapporteringen som genomgående transparent. Ett exempel som sticker ut är land-för-landredovisningen av skatter. Även det mycket gedigna hållbarhetsavsnittet vittnar om en kultur där samhällsansvar är en naturlig hörnsten. Till nästa år önskar juryn dock att banken inkluderar ett ordförandeord då detta saknas i årets redovisning. Den digitala tidsresan alla vägar leder till kontoret En huvudfunktion fanns nu kvar vid besök på det fysiska bankkontoret: Skärmen på en mobiltelefon räcker inte till för att få tillräcklig överblick rådgivning och personlig service. och apparna är byggda för envägskommunikation, från kunden till banken, Kopplingen mellan kundernas digitala och lokala närvaro blev samtidigt inte tvärtom. tydligare för kontoren när kundernas beteenden successivt förändrades. Det gör att kundernas beteende förändras igen. Människor vill möta I början på 2000 talet visade det sig att fyra av fem kunder besökte sitt människor, så fler och fler kunder vill ha personlig rådgivning samt tala Handelsbankens bankkontor via internettjänsten. kunder Det besöker var en tydlig banken skillnad på jämfört många med tio olika med sätt någon fysiskt som kan på sin sak våra inför bankkontor, viktiga beslut, inte via bara telefon, söka information på internet. år tidigare då fyra av fem kundbesök gjordes på ett fysiskt bankkontor. på internet eller via appar för mobil telefoner och läsplattor. Oavsett vilken väg kunden väljer för År 2006 lanserades Handelsbanken Direkt med personlig telefonservice Handelsbanken har kompletta internettjänster och rikstäckande lokala att dygnet besöka runt, Handelsbanken, året runt, på den svenska så marknaden leder den för att till öka samma tillgänglig platsheten för i många bankens privatkunder. år. Kunderna fick därmed bättre möjligheter funktionen för våra kunder: rådgivning och personlig service. kontorsnät kundens på våra lokala sex hemmamarknader. bankkontor. Där Så finns har den banken tredje huvud arbetat att välja själva när och hur de skulle göra sina bankärenden. Vi vet att våra kunder uppskattar den möjligheten. Inte minst yngre vuxna som har växt upp med mobiltelefon och läsplatta, men inte med Våra 2010-TALET: kunder väljer var TILLGÄNGLIGA och när de vill PÅ besöka KUNDENS Handelsbanken. VILLKOR Vi finns på Några hemmadator. exempel: År De 1995 besöker öppnades gärna en sitt ny lokala telefontjänst bankkontor Telefonöppet när appen i fler än De 830 första lokala åren bankkontor på 2010 talet runt präglades om i världen, av på fortsatt internet, snabb via utveckling telefon och där kunderna mobiltelefonen kunde inte uträtta räcker sina till. bank ärenden via telefon mellan klockan och appar lanserades för mobiltelefoner för mobiltelefoner och läsplattor. och läsplattor på våra sex hemmamarknader. När sätter kassatjänsterna kundens behov i Handelsbankens i centrum, därför internettjänster erbjuder banken flyttades internet, der kontinuerligt ett viktigt steg nya på och vägen förbättrade mot automatiserade digitala lösningar banktjänster. och bygger Med fler 7 och År Året går därpå IT utvecklingen startade Handelsbanken fortare än någonsin. första Handelsbanken webbplats på erbju Handelsbanken en bred över palett till apparna med mötesplatser blev det också för möjligt kundens för olika kunderna behov att och utföra ändamål. bankärenden inget nytt. via mobiltelefon, Så har vi arbetat som i till många exempel år. Redan att betala i början räkningar på 1970 talet och flytta Handelsbanken Parallellt med Internettjänsten den digitala utvecklingen så att kunderna fortsätter kunde Handelsbanken sköta bank med internet platser öppnades för våra nya kunder dörrar att till besöka bankkontoren. sitt kontor. År 1997 lanserade Det etablerades pengar mellan till exempel olika bankomater konton. i anslutning till kontoren där kunderna ärenden att kontinuerligt från till exempel öppna en nya hemmadator. bankkontor. Nyöppnade kontor ser inte alltid sedan Det dess dröjde har kunnat inte länge ta ut innan kontanter det även utan att var besöka möjligt att sitt hantera bankkontor. kort, handla Banken likadana hade ut som därmed förr överfört med en stor den lokal första för av kassatjänster tre huvudfunktioner och centralt från belägen till på internettjänsten; ortens huvudgata. kassatjänsten. Våra nya kontor kan även vara mindre och I dag med kan fonder en kund och i andra stort sett värdepapper sköta alla via sina appar bankärenden för mobiltelefoner via någon och av kontoren bankens läsplattor. digitala plattformar, till exempel internettjänsten eller en app i en Kvar placerade på kontoren någon fanns våning då upp. huvudfunktionerna I bankens decentraliserade produktinformation organisation och är mobiltelefon. Eftersom Men de inför allra viktiga flesta kunderna beslut vill har många en mobiltelefon kunder besöka bidrog sitt detta lokala ytter broschyreligare till för att rådgivning kundernas eller beteende personlig förändrades service. snabbt. Apparna blev inte De ning följande med åren hänsyn utvecklades till hur den internettjänsten lokala marknaden steg ser för ut. steg, inte bara det den samt lokala rådgivning kontorschefen och personlig som avgör service. kontorets placering och utform bankkontor Därför bara bygger den snabbast Handelsbanken växande konsekvent mötesplatsen upp i Handelsbanken rikstäckande lokala halvvägs kontorsnät i 2010 talet på våra sex konstaterar hemmamarknader: vi att apparna Sverige, har förändrat Storbritannien, bankbranschen. Danmark, Den fråga. digitala Det utvecklingen är en fråga om gick trygghet fort på 1990 talet. och personlig Internet service hade för kommit våra kunder för in för privatkunder I Handelsbanken utan också är högsta för företagskunder. möjliga tillgänglighet för kunden en viktig Finland, Kunderna Norge och betalar Nederländerna. räkningar, ser Samtidigt saldouppgifter, följer vi med handlar i den med snabba värdepapper och och mycket fortsätter annat. utveckla Men de nya kan digitala inte skaffa mötesplatser information för från att banken fönster Hur för våra att visa kunder vilka tjänster väljer som att besöka fanns tillgängliga banken så på kommer bankkontoren. de rätt alla att stanna. att kunna Bankens besöka första sitt kontor webbplats via olika var i första fysiska hand och ett digitala marknadsförings mötesplatser. IT utvecklingen kunderna på samma ska nå sätt sitt som lokala på bankkontor internettjänsten när det eller passar vid besök dem. på ett bankkontor. vägar i banken leder till kontoret. Det har En mycket vi gjort sedan begränsad 1990 talet del av då bankens den digitala omfattande informationsteknologin informationsutbud 2000-TALET: FÖRÄNDRAT KUNDBETEENDE fick sitt finns genom tillgänglig brott. i en Våra app digitala av utrymmesskäl. mötesplatser har vuxit fram och utvecklats under de senaste 25 årens digitala tidsresa. Innan telefonin och och egna webbplatser på samtliga nordiska hemmamarknader samt en I början på 2000 talet hade Handelsbanken fullt utvecklade internettjänster internet slog igenom var det fysiska bankkontoret den enskilt största nyöppnad internettjänst i Storbritannien. mötesplatsen för våra kunder. De tjänster som då erbjöds på våra kontor Därmed var bankens webbplatser inte längre enbart marknadsföringskanaler för bankkontoren, utan kompletta mötesplatser som var kan sammanfattas i tre huvudfunktioner: Den digitala utvecklingens olika faser Kassatjänster ytterligare en väg för kunden att besöka kontoret där det gick att utföra har möjliggjort fler platser för våra Produktinformation, broschyrer och rapporter de flesta av sina bankärenden. Kassatjänsterna kunder hade att kompletterats besöka sitt kontor med när det Rådgivning och personlig service. bland annat sparande, korthantering och värdepappershandel passar dem. Eftersom samt människor vill Telefon tjänster för företagsaffären. möta män niskor kvarstår samtidigt behovet av det personliga mötet. Därför fortsätter banken att kontinuerligt 1990-TALET: GENOMBROTT FÖR DIGITAL Mobil Nya publiceringsverktyg gjorde att det gick att göra moderna webbsidor på internet. Internet Med den tekniken tillgänglig flyttade öppna nya banken bankkontor. över nästa INFORMATIONSTEKNOLOGI När internet kom i början på 1990 talet började Handelsbanken Bankomat se över huvudfunktion Videosamtal till internettjänsten: produktinformation, broschyrer och hur den nya digitala tekniken kunde förbättra tillgängligheten för kunderna. Kort rapporter. Lokala e post bankkontoret Handelsbanken Läsplatta Direkt Besök Internet 2006 DEN DIGItALA tidsresan FöRVALtNINGSBERättELSE Besök 2010 Internet 2011 Telefon talet 2010-talet Telefon Besök Handelsbanken Direkt 2000-talet Handelsbanken sid HANDELSBANKEN ÅRSREDOVISNING Antal bankkontor 832 runt om i världen HANDELSBANKEN ÅRSREDOVISNING

14 Klimatpåverkan från kundens beteende ICA Gruppen vill vara en positiv kraft med lokal närvaro i samhället och arbetar för att stötta kunderna att på olika sätt minska sin klimatpåverkan. ICA Det EU-finansierade treåriga projektet LiveWell for LIFE avslutades under Projektet drevs av WWF och Friends of Europe. Projektet syftade till att minska utsläppen av växthusgaser från europeiska livsmedelshandeln och att öka medvetenheten om hur hållbar utveckling och hälso sam kost hänger ihop. I ett första skede utvärderades tre länder Frankrike, Spanien och Sverige, där ICA deltog. Den 27 maj publicerade WWF, ICA Sverige, LRF och ytterligare aktörer en gemensam debattartikel i Göteborgs-Posten, som uppmanade Sverige att skapa en ny nationell matstrategi för att alla ska kunna äta hållbar och hälsosam mat. ICA Sverige kommer nu att använda erfarenheterna från projektet för att inspirera kunderna till en hållbar och hälsosam livsstil, bland annat i det kommande klimatprojektet. Start för klimatprojekt I Sverige inleddes förarbetet med ett klimatprojekt, som syftar till att hjälpa familjer att hitta fler sätt att minska klimatpåverkan i vardagen. Projektet är ett samarbete mellan ICA Sverige, ICA Banken, ICA Supermarket Torgkassen och Uppsalahem tillsammans med bland andra Chalmers och WWF. Idén är att ta tillvara på erfarenheterna från det uppmärksammade klimatexperimentet One Tonne Life som ICA deltog i I One Tonne Life provade en familj olika metoder att minska sin klimatpåverkan från boende, transporter, mat och övrig konsumtion. Den här gången handlar det om att låta boende i ett hyreshus i Uppsala testa lärdomarna i ännu större skala och med nya verktyg. Bland annat kommer familjerna att testa en metod att följa upp sina koldioxidavtryck digitalt. Projektet startar i början av Miljö i fokus vid etablering I Sverige ligger stort fokus på att utveckla det butiksnät som byggts upp under mer än 90 år, så att det fortsätter vara uthålligt och attraktivt. Stor hänsyn tas till den lokala miljön när nya butiker öppnas. Kundernas behov av transporter till och från butikerna ska ske på ett sätt som gynnar lokalsamhället. Till exempel prioriteras nyetableringar vid befintliga genomfartsleder för att undvika ökad trafik och möjliggöra för kunderna att ta sig till butiken via cykel- och gångvägar eller kollektiva färdmedel. Under 2010 började ICA Sverige installera laddstolpar för kunder med elbilar på parkeringarna intill ICA-butikerna. Målet var att inom fem år ha laddstolpar vid ett 20-tal ICA-butiker runt om i landet. I slutet av 2014 fanns laddstolpar vid 19 (15) egenägda butiksfastigheter. Juryn har särskilt uppmärksammat att ICA har ett mycket välskrivet hållbarhetsavsnitt som har fått stort utrymme i rapporten. Det vittnar om att ICA är en värdestyrd organisation. Vad juryn särskilt vill lyfta fram är beskrivningen av hur ICA aktivt försöka påverka inte bara sitt eget utan även sina kunders beteende genom att erbjuda alternativ som både är hälsofrämjande och bra för miljön. Det visar på insikt att företagets påverkan på samhället inte är begränsad till vad som sker i den egna verksamheten, utan också hur man förhåller sig till leverantörer och kunder. ICA:s beskrivning av detta visar att man jobbar seriöst med även denna typ av frågor. ICA guidar mot hållbara val Ungefär en fjärdedel av klimatpåverkan från de svenska hushållen kommer från maten. ICA Sverige arbetar aktivt för att guida kunderna i att göra bra val för klimatet. På köpet blir matvanorna också mer hälsosamma eftersom den mat som är bra för klimatet också är bra för hälsan, exempelvis ett ökat intag av frukt, grönsaker och baljväxter och minskat intag av nötkött. Som ett led i detta utökas ständigt sortimentet med hälsosamma och ekologiska produkter. Under året har ett antal nya produkter lanserats, exempelvis ICA I love ecobarnmatssortiment, samt frukt & grönt-innovationerna Power blends, Supergreens och Grönhydrater. ICA sid. 51 ICA Gruppen Årsredovisning Ett annat utmärkande avsnitt är redogörelsen för valberedningens arbete. Där många andra bolag som juryn har tittat på använder sig av standardformuleringar så beskriver ICA tydligt hur valberedningen arbetat under det gångna året och hur den i dialog med ledning och styrelsens utskott inhämtat den information som den behöver för att kunna göra en bra bedömning av styrelsens sammansättning och kompetens. Inför kommande rapportering uppmanar juryn ICA att om möjligt göra beskrivningen av verksamhetens risker än mer branschspecifik, exempelvis genom att diskutera risker med livsmedelskvalitet och ursprungsmärkning. 14 Bästa rapportering om värdeskapande 2014

15 Ericsson Juryn vill berömma Ericsson för en rapport som förenklats och förbättrats jämfört med tidigare år. Speciellt bra är bolagsstyrningsrapporten som upplevts som den bästa av alla tävlingsbidrag som juryn beaktat. På ett strukturerat och tydligt sätt beskriver Ericsson hur ansvarsfördelning mellan styrelse och ledning ser ut och ansvarsfördelningen mellan styrelsen som helhet och dess utskott. Juryn uppskattar att Ericsson tagit sig tid att göra bolagsstyrningsrapporten specifik för den egna verksamheten och inte använder sig av de standardformuleringar som så många andra bolag gör. En annan sak som utmärker Ericssons rapportering är det tydliga investerarperspektivet. Av alla tävlingsbidrag lyckas Ericsson bäst att lyfta fram de frågor som är viktigast för investerarna. Ett exempel på detta är beskrivningen av hur ägandekollektivet förändrats över tiden och vilka krav det ställer på investerarrelationer och global tillgänglighet. Juryn anser att detta visar på medvetenhet och ett tydligt fokus på vilka intressenter bolaget i slutändan ska leverera mervärde till. Bolagsstyrningsstruktur Ericsson sid. 134 Revisionskommittén 134 Ericsson Årsredovisning 2014 Bolagsstämmor Årsstämma/Extra bolagsstämma Styrelsen 12 ledamöter väljs av bolagsstämman 3 ledamöter och 3 suppleanter utses av arbetstagarorganisationer Finanskommittén Verkställande direktör och koncernchef Ledningen den dagliga verksamheten inom Ericsson, i enlighet med styrelsens riktlinjer. Den verkställande direktören och koncernchefen stöds av koncernledningen (även Executive Leadership Team eller ELT ). Ericssons externa revisor väljs av bolagsstämman. Arbetstagarorganisationer Kompensationskommittén Valberedningen Extern revisor i kapitle Aktier Moder rade ak represe dels rö samma samma Mod C aktie egna a för lång bolags B aktie långsik I US Americ New Yo Receip B aktie Styr koncer aktier s aktiesla 15

16 Volvo EN GLOBAL KONCERN 2014 OMVÄRLDSFAKTORER Volvo har lyckats producera en gedigen och nyanserad omvärldsanalys som sticker ut från mängden. Där många bolag beskriver trender och förändringar i omvärlden i generella termer visar Volvo med tydlighet att olika delar av verksamheten har olika förutsättningar och därför analyserar sin omvärld utifrån olika perspektiv. Samtidigt kopplar man ihop extern påverkan på den egna verksamheten med illustrativa exempel på lösningar och möjligheter. Ett mycket smart och informativt förhållningssätt anser juryn. KTORER Ordförandeordet är kort men koncist och lyfter på ett pedagogiskt sätt fram förändringar i styrelsens sammansättning och arbetssätt som genomförts under det gångna året. Man motiverar vilken kompetens de nya ledamöterna bidrar med och avslutar med att förändringsarbetet drivs av bolagets ambition att på ett effektivt sätt leverera värde till ägare och andra intressenter. Långsiktiga utmaningar och några av våra lösningar 1 Demografisk TRANSPORTBEHOV I DAG OCH I FRAMTIDEN tillväxt och urbanisering Idag bor det fler än 7 miljarder människor på vår planet. FN:s befolkningsfond räknar med att vi kommer att vara 8 miljarder år 2025 och 9 miljarder år Redan idag lever över hälften av världens befolkning i städer, men urbaniseringen varierar avsevärt mellan olika regioner. Det närmaste decenniet kommer vi att se ett mycket snabbare skifte från landsbygd till städer i framförallt Asien och Afrika. När befolkningen i städerna växer, 20 högre kapacitet EXEMPEL PÅ VÅRA LÖSNINGAR Från Volvokoncernens perspektiv finns ett antal trender och utmaningar som driver vårt arbete med att utveckla och leverera hållbara lösningar för transport- och infrastrukturindustrin, idag och imorgon. Några av de viktigaste utmaningarna och några av våra lösningar presenteras här. ökar de sociala och miljömässiga utmaningarna med trafikstockningar, buller och luftföroreningar. Detta innebär en utmaning för transport- och infrastrukturbranschen att erbjuda mer uthålliga och effektiva lösningar för varje typ av stad, oavsett om det handlar om mindre, medelstora eller riktigt stora städer. City Mobility-programmet Genom City Mobility-programmet arbetar Volvokoncernen tillsammans med offentliga beslutsfattare inom kollektivtrafik i flera städer runt om i världen för att utveckla och applicera nya tekniker och nya transportlösningar, såsom hybridfordon och elektriska fordon. Kraven på transporter i städerna driver på utvecklingen av systemlösningar. Försäljning av en buss handlar mer och mer om att sälja förmågan att driva ett kollektivtrafiksystem med en utbyggd infrastruktur, t.ex. laddningsstationer. Volvokoncernen har varit en föregångare i att stödja utvecklingen av och tillhandahålla produkter och tjänster för Bus Rapid Transit-system (BRT) runt om i världen. I Brasilien levererade Volvo under 2014 till exempel 124 ledbussar till en ny BRT-linje i Rio de Janeiro; bussarna har en kapacitet som är 20 högre än de flesta liknande bussar i trafik i BRT-systemet där. Den ökade transportkapaciteten gör det möjligt att minska antalet fordon som trafikerar BRT-korridoren, vilket medför ökad genomsnittshastighet i systemet och därmed minskade utsläpp samt lägre driftskostnader. Volvo var tillsammans med Curitiba i Brasilien pionjärer inom Bus Rapid Transit. Volvo s Bästa rapportering om värdeskapande 2014