TioHundra kommun och landsting i samma båt

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "TioHundra kommun och landsting i samma båt"

Transkript

1 TioHundra kommun och landsting i samma båt en Studie av gemensam organisation för sjukvård och omsorg i Norrtälje

2 Upplysningar om rapportens innehåll lämnas på Sveriges Kommuner och Landsting av Kristofer Svensson, Bengt Klintbo, Jesper Stenberg, tel Beställning av rapporten kan göras direkt på tel , fax eller från vår hemsida ISBN Omslagsfoto: Matton Foto: Elisabeth Larsen Brolin Layout/produktion: Ordförrådet AB Tryck: åtta.45, Stockholm 2007

3 Förord I TioHundraprojektet samverkar Norrtälje kommun och Stockholms läns landsting om hälso- och sjukvård och omsorg. Kommunen och landstinget har bildat en gemensam nämnd och ett gemensamt ägt bolag som står för huvudparten av utförandet. Projektet som är unikt i sitt slag startade i januari 2006 och pågår i fem år. I följande rapport redovisas en studie av projektet med tyngdpunkt på processen som föregick förändringen och erfarenheter efter drygt ett år som ny organisation. Sveriges Kommuner och Landsting har genomfört studien på uppdrag av Stockholms läns landsting och Norrtälje kommun. För slutsatser och förslag svarar projektgruppen som särskild utredare, vilket innebär att Sveriges Kommuner och Landsting som organisation inte tar ställning till innehållet i analyserna. Studien har genomförts av Bengt Klintbo, Kristofer Svensson och Jesper Stenberg under ledning av Lennart Hansson, samtliga vid Sektionen för demokrati och styrning. Lennart Hansson Sektionen för demokrati och styrning Namnet på den nya organisationen TioHundra är hämtat från historien. På vikingatiden delades Uppland in i olika hundare, som innebar att ett visst område skulle ha hundra man redo att till skepps idka byteshandel med grannarna österut. Historisk delas Roslagen in i roddarlag (roslag) som tillhör olika hundare: Norrtälje roslag tillhör Tiundaland, landet med tio hundare. Organisationen döptes till TioHundra som inte kunde förknippas med vård eller omsorg. De anställda antogs därmed lättare känna samhörighet och allmänheten se det nya som något eget. Organisationens telefonnummer blev också förord

4 Innehåll 1 förord 3 sammanfattning 5 inledning 7 historien om TioHundra 13 viktiga faktorer i förändringsprocessen 21 politikers inflytande och insyn 25 styrning från huvudmännen 31 avslutande iakttagelser och framtida utmaningar

5 Sammanfattning Den 1 januari 2006 startade en unik form av samverkan mellan Stockholms läns landsting och Norrtälje kommun. Den utlösande faktorn för samverkan var ett förslag i landstinget att förändra Norrtälje sjukhus från akutsjukhus till närsjukhus. Förslaget mötte medborgarprotester och landstinget beslutade att bevara akutstatusen vid sjukhuset samt att utreda förutsättningarna för ökad samverkan lokalt mellan landstinget och kommunen. Hälso- och sjukvården i Norrtälje fick även ett besparingskrav. 3 Resultatet av utredningen blev TioHundra. I en ny gemensam organisation samlades Norrtälje sjukhus, landstingets primärvärd och kommunens omsorg. Inom samlingsbegreppet Tiohundra finns en nyskapad gemensam nämnd med huvuduppgift att beställa vård och omsorgs av det gemensamma aktiebolag som bildats. Bolaget ägs av ett nybildat kommunalförbund som har landstinget och kommunen som enda medlemmar. Denna studie beskriver processen som ledde fram till att Tiohundrasamarbetet kunde sjösättas, hur man motsvarar politikens behov av insyn och inflytande samt utvecklat en styrning som tillfredsställer krav från två huvudmän. Samgåendeprocessen kring TioHundra har genomförts på ett bra sätt. Förberedelserna inför driftstarten har fungerat väl i de flesta avseenden. Den goda idén om att på ett samordnat sätt kunna möta de människor som tidigare efterfrågat vård och omsorg hos respektive organisation framstår som den kanske viktigaste faktorn. Ett högt tempo i processen har dessutom bidragit till att ett stort engagemang upprätthållits hos politiker och tjänstemän. Tidigare nätverk mellan sjukhus, primärvård och omsorg har underlättat förberedelsearbetet, t.ex. i det inledande utredningsarbetet. Detta arbete skapade en konkret bild av fördelarna med samverkan för både politiker och tjänstemän. Ett annat väsentligt inslag var att processen leddes av ett beslutskraftigt ledarskap som löpande kunde lösa frågor och ta beslut. Kommunikationen fungerade tillfredsställande genom att internt utnyttja en bred projektorganisation och extern information. Den interna informationen hade större problem att få genomslag exempelvis på grund av svårigheter att nå ut till omsorgens personal. En annan faktor som kan ha påverkat processen negativt var att chefer och andra nyckelpersoner inte fick klargjort vilken roll och position de skulle ha i den nya organisationen. Ett område som hade behövt längre förberedelsetid var utvecklingen av gemensamma administrativa stödfunktioner. Sammanfattning

6 Det dominerande intrycket är ändå att förberedelserna fokuserat på det väsentliga. Man har i först och främst koncentrat sig på att driften i bolaget skulle fungera väl från starten. Därefter har frågor om bemanning av nämndens förvaltning, avtalsområden för bolagets personal, verksamhetsintegrering och liknande hanterats. På grund av den korta tiden före driftstart kan det första verksamhetsåret betraktas som ytterligare ett förberedelseår. Det innebar ett fortsatt arbete med stödfunktioner, att uppmärksamma frågor om skilda organisationskulturer, att konstruera en hemsida etc. Dessutom har givetvis huvudsyftet med samverkan, integrering av verksamheten inom sjukvård, primärvård och omsorg, påbörjats. Detta har skett genom att nya verksamhetsområden inom t.ex. psykiatri, barnungdom-familj och rehabilitering bildats. De förtroendesvaldas roll i processen och under det första verksamhetsåret har i stor utsträckning kännetecknats av pragmatism och konsensustänkande. Detta har skapat ett utrymme för samarbetet. De förtroendevalda upplever sig vara nöjda med eller mycket nöjda med insyn och inflytande under processen och under det första verksamhetsåret. Under 2007 utvecklas målformulering och uppföljning, vilket ger politiken tydligare instrument att styra med. Huvudmännen har huvudsakligen intresserat sig för sina tidigare respektive ansvarsområden. Svårigheterna att i ett tidigt skede formulera mål och uppföljning för tvärsektoriell verksamhet har bidragit till detta. En utökad dialog mellan den gemensamma nämnden och huvudmännen kan ge möjlighet till mer samsyn och orientering mot en integrerad verksamhet. Det finns också behov av att förtydliga och kommunicera den förändring i rollfördelning som kan skönjas efter det första året. Avsikten var att nämnden och bolaget skulle ha en traditionell nämnd-förvaltningrelation som dock alltmer har utvecklats mot ett beställarutförarförhållande. Under projektets kommande år är det viktigt att det införs tvärsektoriella mått och uppföljningssystem, att en gemensam organisationskultur utvecklas, att det skapas en samsyn i fråga om huvudmännens ambitioner och inriktning, att tidigare etablerade kontaktytor i landstinget respektive kommunen bevaras och att kommunikationen med medborgarna utvecklas. Sist men inte minst viktigt; TioHundra-projektet behöver redovisa en ekonomi i balans och verksamheterna måste motsvara medborgarnas behov inom vård och omsorg.

7 Inledning Den allmänna trenden är att samverkan mellan kommuner och landsting ökar. Syftet är att vinna stordriftsfördelar och förbättra den samhällsservice där medborgarnas behov handhas av olika huvudmän. Samverkan sker till exempel mellan landstingens sjukvård och kommunernas omsorgsverksamhet, vanligen i form av nätverk eller avtal. 5 Genom projektet TioHundra i Norrtälje har ett nytt grepp tagits. Man har samordnat både befolkningsansvaret och huvudparten av utförandet i en gemensam organisation för sjukhusvård, primärvård och omsorg. Häri ligger en potential för att utveckla bättre vård- och omsorgskedjor. Det unika är att man har sammanfört utförarna. Det kan hända bra saker bara man träffas. Norrtälje kommun och Stockholms läns landsting har beställt en extern studie av samarbetet. I uppdraget har särskilda frågeställningar formulerats; en om processen när TioHundra skapades, en om politikens inflytande och om styrning från huvudmännen. Lars Skoglund, VD, TioHundra AB Två styrningsutmaningar analyseras. Den ena gäller formerna för politikens insyn och inflytande. Den andra handlar om att var och en av de två huvudmännen har ett ansvar för att de egna resurserna används så effektivt som möjligt. Studien omfattar 36 intervjuer. Både formella dokument som beslut och reglementen samt anteckningar och rapporter från de olika arbetsgrupperna har använts som underlag. Samarbetet i TioHundra är ett femårigt projekt, men denna studie omfattar enbart det första verksamhetsåret och ger därmed en ögonblicksbild. Det har inte ingått i uppdraget att studera frågor om exempelvis vård- och omsorgskvalitet, juridiska aspekter på samverkan eller utveckling av ekonomin. Rapporten består av fem delar. Bakgrunden till projektet och hur arbetet övergripande har bedrivits fram till årsskiftet 2006/2007 Faktorer som utmärkt TioHundraprocessen Politikens möjlighet till insyn Hur styrningen från huvudmännen har fungerat Avslutande iakttagelser och framtida utmaningar. inledning

8 Jag har aldrig upplevt en sådan kreativitet och positiv energi tidigare, som den jag mötte i TioHundra. Karin Thalén, förvaltningschef, TioHundraförvaltningen

9 Historien om TioHundra Landstingets underskott var under valåret 2002 över fyra miljarder kronor. I oktober presenterade landstingets tjänstemän 32 åtgärder för att komma till rätta med underskottet. Där ingick att akutsjukhusen i Södertälje och Norrtälje skulle bli närsjukhus. 7 Förslaget ledde till en folklig proteststorm i Norrtälje och det politiska stödet för att ha ett akutsjukhus i Norrtälje var starkt i kommunen, oavsett partifärg. Vid votering i landstingsfullmäktige i november 2003 kunde majoritetspartierna enas om ett förslag där både Norrtälje sjukhus och Södertälje sjukhus fick ha kvar sin akutstatus, men med sparbeting i budget. För Norrtälje sjukhus del låg ett partiövergripande initiativ i Norrtälje bakom förslaget. Initiativet syftade till att förbättra sjukvården och omsorgen i denna del av länet genom en utökad samverkan mellan landstinget och kommunen. Kommundirektören och biträdande landstingsdirektören fick uppdraget att studera möjligheterna till fördjupad samverkan mellan sjukhus, primärvård och omsorg. Detta gav en politisk möjlighet att skapa något nytt. Det politiska priset att i det läget säga nej till projektet hade varit högt. I april 2005 togs principbeslut i respektive fullmäktigeförsamling om en samfinansiering och bildande av en gemensam organisation för sjukhuset, primärvården och omsorgen. Den politiska samverkansformen skulle vara en gemensam nämnd och driftformen ett gemensamt ägt aktiebolag. Ett slutligt beslut om ansvarsområden, nämndsammansättning, principer för finansiering med mera togs i augusti/september historien om tiohundra

10 Samverkansformer och projektorganisationens arbetssätt Den organisationsmodell som växte fram var en mer formaliserad samverkan än de avtal som redan fanns. Landstingets representanter upplevde ett kommunalförbund som en allt för fristående lösning och förespråkade en gemensam nämnd. Medarbetare och medborgare såg bildandet av en gemensam nämnd som garant för sjukvården och sjukhuset i Norrtälje. Detta skapade ett tryck på politikerna att hitta en tillfredsställande lokal lösning. När beslutet var taget om att Norrtälje sjukhus AB skulle bli en del i ett samverkansprojekt tillsattes en styrgrupp. Den fick beslutskompetens då biträdande landstingsdirektören och kommundirektören ledde den. De var också viktiga kanaler till den politiska nivån. Övriga i styrgruppen var chefer för sjukhuset, primärvården, kommunens omsorg och landstingets beställarkontor. En kontrakterad konsult blev projektledare. Det bildades också en politisk referensgrupp med ledamöter från landstingsfullmäktiges presidier och landstingsstyrelsen, från landstingstyrelsens ägarutskott, från nordostberedningens presidier och från kommunstyrelsens och omsorgsnämndens presidium. En facklig referensgrupp formerades. Kontinuerliga informationsmöten hölls av framför allt projektledaren. I projektorganisationen satte man snabbt igång med åtta utredningsarbeten med förutsättningen att dåvarande huvudmannaskapsgränser inte fanns. Inga målformuleringar skrevs för arbetet utan man fokuserade snarare på praktiska problem. Inget ekonomiskt projektstöd avsattes för utredningarna. Utredningsområdena var följande: 1. Tillgången till sjukvårdskompetens i kommunala äldre- och andra särskilda boenden 2. Akut omhändertagande och jour- och beredskapsorganisation 3. Vårdinsatser för resurskrävande patienter till exempel äldre multisjuka 4. Omhändertagande av psykiskt funktionshindrande 5. Förändrad organisation för rehabverksamheterna 6. Insatser för barn och ungdomar med övervikt 7. Lokalt FoUU-centrum i Norrtälje 8. Rådgivning och koordination i vård och omsorg per telefon Det fanns en politisk samstämmighet där alla var överens om att inte politisera samgåendeprocessen utan att i stället ge den utrymme. En del politiker uppfattade att tjänstemännen dominerade processen. Styrgruppen hade ett pragmatiskt förhållningssätt och löste problem efter hand. Viktigast var att komma igång och

11 hålla uppe förändringstempot. Många medarbetare och chefer slöt upp bakom idén och det fanns en acceptans för styrgruppens arbetssätt. Att jobba på detta processinriktade sätt uppfattades också som lite unikt, vilket i sig blev en drivkraft. Efter principbeslutet i april 2005 förändrades styrgruppen till att endast omfatta biträdande landstingsdirektören och kommundirektören, och en ny samgåendegrupp bildades. Medlemmarna där togs ur den tidigare styrgruppen, men uppdraget var nu att mer operativt hålla samman arbetet med att bilda en gemensam organisation. Därutöver skapades arbetsgrupper kring stödfunktioner som löpande rapporterade till samgåendegruppen. Mycket kraft lades på att identifiera vad som skulle ingå och vad som inte skulle ingå i samarbetet. Arbetsgrupperna hanterade följande frågor: Gemensamma nämndens förvaltning, ekonomifrågor i bolaget, personalfrågor i bolaget, IT-stöd i bolaget, försörjningsfrågor i bolaget, kvalitets- och kompetensutveckling i bolaget, pensioner och formaliafrågor i samband med bolagsombildning, information till medborgare och patienter samt fastighetsfrågor för bolaget. Aktörer inom TioHundraprojektet Stockholms läns landsting Landstingsfullmäktige Norrtälje kommun Kommunfullmäktige Landstingsstyrelse Kommunalförbund Kommunstyrelse Hälso- och sjukvårdsnämnd Beställarkontor vård TioHundra AB Sjukhus Primärvård Omsorg Gemensam nämnd (TioHundranämnden) Förvaltning (TioHundraförvaltningen) Samgåendet innebar fyra huvudsakliga förändringar: TioHundranämnden, en ny gemensam nämnd som ingår i kommunens politiska organisation. TioHundranämnden har beställarfunktion gentemot bolag och övriga utförare. TioHundra AB, med sjukhus, primärvård och omsorg. Kommunalförbundet Ägarsamverkan i Norrtäljes Sjukvård och Omsorg, med uppdrag att äga aktierna i det gemensamma bolaget. TioHundraförvaltningen som är TioHundranämndens förvaltning.

12 Kommunfullmäktige och landstingsfullmäktige har det yttersta ansvaret gentemot medborgarna. Inflytandet utövas genom direktiv, resursfördelning och tillsättande av ledamöter i den gemensamma nämnden och kommunalförbundets direktion. 10 Den gemensamma nämnden har tolv ledamöter och tolv ersättare, varav huvudmännen utser hälften var. Ordföranden har utslagsröst och ordförandeposten roterar årligen mellan kommunen och landstinget. Norrtälje kommun är värdkommun och nämnden ingår i deras politiska organisation. Huvudmännen är ansvariga för sina respektive verksamhetsområden. Det ansågs juridiskt osäkert om kommunen och landstinget kunde äga en verksamhet, TioHundra AB, vars verksamhet delvis låg utanför den egna kompetensen. Därför skapades en parallell organisationsenhet, Kommunalförbundet Ägarsamverkan i Norrtäljes Sjukvård och Omsorg, som endast har uppgiften att äga aktierna i TioHundra AB. I förbundets direktion ingår två ledamöter och två ersättare från landstinget respektive kommunen. Under 2006 har den gemensamma nämndens arbetsutskott fungerat som styrelse för TioHundra AB. I samband med bolagsstämman våren 2007 fick bolaget professionell styrelse. Huvudmännen har ännu inte skrivit några ägardirektiv till bolaget, men på årsstämman 2007 beslutades att ett sådant arbete ska inledas. TioHundra AB omfattar vårdcentraler, Norrtälje sjukhus, äldreomsorg, psykiatrisk öppenvård, särskild omsorg enligt LSS, socialpsykiatrisk verksamhet samt handikappomsorg med dagverksamhet och boenden. Totalt har bolaget cirka anställda, varav kommer från kommunen och 800 från landstinget. Sjukhuset har en dominerande roll. VD för TioHundra AB, som tillträdde den 1 januari 2006, fick även uppdraget att vara ansvarig tjänsteman för TioHundraförvaltningen. Att förena två omfattande chefsbefattningar var inte rimligt och dessutom kunde de dubbla rollerna ifrågasättas. På VD:s förslag rekryterades en förvaltningschef och tjänsten tillsattes hösten VD har fortfarande ett lokalt samordningsansvar för TioHundraprojektet. Inför driftstart av TioHundraprojektet, den 1 januari 2006, prioriterades arbetet med att säkerställa bolagets verksamhet. I samband med rekrytering av en särskild förvaltningschef skapades förutsättningar att leda och bygga upp denna verksamhet. Styrgrupp och samgåendegrupp under processen har från 2006 övergått i en samrådsgrupp med tjänstemän som hanterar gemensamma frågor, t ex budgetarbetet. Där ingår bl.a. kommundirektören, biträdande landstingsdirektören, chefen för förvaltningen och bolagets VD.

13 Integrering av verksamhet mellan landsting och kommun Ett av huvudargumenten för bildandet av TioHundra var att integrera de verksamheter som tidigare fanns inom landstinget respektive kommunen. Brukaren/ Patienten ska genom denna förändring på ett bättre och mer samlat sätt möta vård- och omsorgstjänster i Norrtälje. Detta arbete pågår inom samtliga verksamheter inom TioHundra AB och TioHundraförvaltningen. För medborgarna finns det stora fördelar med att de olika verksamheterna koordineras. Hembesök kan samordnas, system kan integreras så att informationen följer brukaren och lokaler kan samutnyttjas. Som ett led i detta arbete bildades tre nya verksamhetsområden under TioHundras första år. Dessa är områdena för psykiatri, barn-ungdom-familj och rehabilitering. 11 Integrering av verksamheten sker i praktiken i bolaget men uppfattas indirekt som en gemensam fråga för både förvaltning och bolag. I detta ingår att förvaltningen utvecklar uppdrag och tvärsektoriella beställningar som utförs av bolaget. TioHundra AB har antagit fem strategiska förbättringsormåden. Dessa är Vård och omsorg för äldre, Gemensam vårddokumentation, En väg in i vården inkl. sjukvårdsrådgivning, Akut- och jourverksamhet inom sjukvården och Chefoch ledarutveckling. Inom bolaget genomför man ett antal strukturella förändringar som t ex ett nytt verksamhetsområde för äldresjukvård, ny ledningsstruktur inom äldre- och handikappomsorgen för att ta tillvara geografiska samordningsmöjligheter m m. Det finns tydliga fördelar med att de olika verksamheterna koordinerar sig, såväl i form av effektivitetsvinster och direkta vinster för burkaren/patienten. De åtta grundutredningarna är ett bra förarbete inför kommande samordning. Det är viktigt att ledningen lyckas hålla ett fortsatt tryck och tempo i att genomföra förändringen. Reflektion En kommande utmaning med den interna samordningen är hur TioHundra även fortsättningsvis kan ta tillvara på de samordningsmöjligheter som fanns innan bildandet av den gemensamma organisationen. Exempelvis stordriftfördelar som uppstår genom samarbete med landstingets övriga sjukhusorganisation, utnyttjande av landstingets Forum för kunskap och gemensam utveckling samt beställarkontorets nätverk. Vidare har gamla nätverk brutits upp och nya behöver etableras. TioHundra behöver hantera den nya gränsyta som uppkommit mot såväl landstinget som kommunen i och med att organisationen TioHundra AB och TioHundranämnden bildats.

14 12 Om vi hade haft krav på flygledarsäkerhet i det här projektet hade vi aldrig fått kärran i luften. Mats Törnquist, f.d. kommundirektör, Norrtälje kommun

15 Viktiga faktorer i förändringsprocessen TioHundra är ett femårigt projekt och först efter den tiden kan man säga om det lyckats eller ej. Trots det kan vissa erfarenheter dras redan nu. Studien har funnit ett antal faktorer som haft betydelse för arbetet med att bilda TioHundra AB, TioHundranämnden och Kommunalförbundet Ägarsamverkan i Norrtäljes Sjukvård och Omsorg. Dessa är: 13 En god idé och prioriterade områden Nätverk och kultur Tempot Ledarskap och projektstöd Kommunikation och information Förutsättningar för chefer och nyckelpersoner Utveckling av administrativa stödfunktioner En god idé och prioriterade områden Förutom hotet om förändring av sjukhusets status var det samsynen om att kommunens och landstingets möten med medborgarna inte var optimalt samordnade som drev processen om samordning. Det fanns en gemensam insikt om att helheten och medborgarperspektivet förloras med två organisationer. Man visste vilka grupper som hade störst behov av landstingets och kommunens tjänster och Viktiga faktorer i förändringsprocessen

16 det fanns även en känsla att just dessa, ofta röstsvaga människor, trillade mellan stolarna. Det gällde till exempel gruppen multisjuka äldre. Förbättringar kunde åstadkommas med ett samlat huvudmannaskap och en mer sammanhängande vård- och omsorgskedja, där exempelvis information bättre kunde följa brukaren/patienten. Den idén var enkel att förmedla. Förtroendevalda, medarbetare och invånare var snabbt med på noterna. 14 I ett tidigt skede startade man utredningar inom åtta prioriterade områden som fokuserade på de praktiska problemen. I arbetsgrupperna deltog medarbetare från olika verksamheter och på olika nivåer. Reflektion Ett reellt hot och en god idé visade sig skapa bra förutsättningar för förändring. Idén blev en vision som alla omfattade vilket gav stor genomslagskraft. I TioHundraprojektet har de åtta utredningsområdena fungerat väl för att bryta ned idén om den samlade gemensamma organisationen till konkreta delområden för verksamhetsutveckling. Områdena har fungerat som mötesplatser mellan landsting och kommun samtidigt som man skapat möjligheter till samsyn och belysa den gemensamma nyttan med projektet. Grupperna har blivit forum för information och erfarenhetsutbyte. Medarbetare har engagerats och blivit bärare av idén samtidigt som de kunnat påverka den nya organisationens utformning och inriktning. Nätverk och kultur Redan tidigare förekom regelbundna möten mellan Norrtälje kommun och Stockholms läns landsting. Cheferna från primärvården, sjukhuset och omsorgen träffades för att finna lösningar på problem och finna gemensam utveckling. Dessa personer trodde på idén om att skapa en gemensam organisation. Deras möten ledde till att man anpassade sig till varandra. Till exempel skapade man samma geografiska verksamhetsområden och drev projektet Bryggan, där kommunens omsorg samarbetade direkt med sjukhuset om utskrivningsklara patienter. Skillnader i organisationskultur mellan kommun och landsting var tydliga i arbetet med att skapa TioHundra. I efterhand kan man generellt konstatera att landstingskulturen överförts till de nya organisationerna, framför allt inom TioHundra AB. Samtidigt finns det ett kommunperspektiv och ett landstingsperspektiv inom bolagets olika verksamhetsdelar. Det finns även tydliga kulturskillnader mellan förvaltningen och bolaget. Under 2006 har man arbetat med att skapa en gemensam kultur inom dels Tio- Hundraförvaltningen, dels inom TioHundra AB. Under 2007 har bland annat

17 förvaltningen anordnat ett seminarium på temat Riv stuprören. Till detta var samtliga verksamhetschefer inom bolaget inbjudna. Det har skapats arenor för möten över de traditionella gränserna. Alla verksamhetschefer ingår i bolagets ledningsgrupp. Inom bolaget har verksamhets- och enhetschefer två gånger per år gemensamma möten där man bl.a. diskuterar mål och riktlinjer för den samlade verksamheten. Under 2006 dominerades chefskollektivet av personer med koppling till landstinget, och många intervjuade och flera menar att landstinget har fått ett stort inflytande i förvaltningen och bolaget. De efterlyser fler ledare med bakgrund inom omsorgsverksamheten. 15 Inför samverkan och samgående är det viktigt att ta tillvara de nätverk som redan finns. I TioHundraprojektet har man dragit nytta av just detta. Ofta innebär strukturförändringar att nätverk slås ut, vilket får till följd att man måste bygga nya arenor och mötesplatser mellan verksamhetsdelarna och nya personliga relationer vilket tar tid. Den tiden finns i regel inte vid större omorganisationer. Reflektion En viktig förutsättning för all samverkan är ömsesidig tillit och förtroende mellan de inblandade parterna. I det här fallet har befintliga nätverk mellan landsting och kommun underlättat arbetet och gjort att man kunde hålla ett högt tempo. De har också bidragit till att tona ned de kulturskillnader som normalt finns mellan olika organisationer. Kulturskillnaderna inom TioHundra är trots detta tydliga. De kräver uppmärksamhet för att inte bli ett hinder. Organisationskulturen har betydelse vid samgåendeprocesser och den bör tillsammans med kommunikationsfrågorna kunna ingå i en plan med aktiviteter både före och efter att den nya organisationen har sjösatts. Inte sällan uppstår känslan av att vara vinnare eller förlorare vid ett samgående. Därför kan valet av chefer och ledare ha betydelse. Ledningsgruppens sammansättning, de båda verksamhetsråden och de större chefsmötena har varit led i att skapa en gemensam kultur och stärka samhörigheten i bolaget. Men eftersom de flesta chefer i TioHundra har landstingsbakgrund behöver kulturfrågorna särskilt beaktas. Tempot Tempot i processen hade stor betydelse. Det var en förutsättning för att lyckas, men också ett problem då organisationerna upplevde att man inte blev färdiga med nödvändiga förberedelser. Det diskuterades att skjuta på samgåendet, men man höll fast vid att starta Ett skäl var att behålla det tryck för att bevara sjukhuset som just då fanns bland medborgare och medarbetare. Dessutom ville man undvika att projektet blev en valfråga.

18 Mitt i processen, efter att de åtta delutredningarna redovisats, upplevde flera, en känsla av stand-by, trots det höga tempot. Man visste inte vad som skulle ske med utredningarna och hur arbetet skulle fortsätta. 16 Reflektion Strategin har varit att hålla ett högt tempo. Viktiga framgångsfaktorer för detta har varit att utnyttja engagemanget och viljan hos parterna att förändra. Man har samtidigt inte nödvändigtvis sökt permanenta lösningar utan varit beredd på att ompröva. En viktig faktor för tempot har varit att nyckelpersoner successivt informeras. Det har varit möjligt genom den breda projektorganisationen och den externa informationen. Med ytterligare kommunikation skulle stand-by-läget kanske inte ha upplevts av så många. De berörda hade då haft kunskap om vad som hände i processen. Ledarskap och projektstöd Genom att biträdande landstingsdirektören och kommundirektören ledde projektets styrgrupp kunde viktiga beslut tas allt eftersom frågor och problem dök upp. De uppges i allt väsentligt haft en god förmåga att komma till beslut i viktiga frågor. Nödvändiga kontaktytor fanns mot politiken vilket gav stabilitet och trygghet. De två direktörernas samspel gav även projektledaren ett utrymme att verka inom. Under det första året hade man inte mycket externt projektstöd. Chefer och medarbetare har själva varit mycket engagerade, vilket har gjort att många lärt sig den nya organisationen och fått nya nätverk. För chefer och andra nyckelpersoner blev arbetsbelastningen tidvis hård och mycket arbetstid har investerats i det nya samarbetet. Flera hade önskat att de kunnat frigöra sig från delar av ordinarie arbetsuppgifter för att kunna ägna sig åt projektet. Projektledaren drev arbetet mot styrgruppen och samgåendegruppen. Han bidrog till att hålla ihop processen och behålla tempo i arbetet. Reflektion Ett beslutande ledarskap är en förutsättning för stabilitet och tydlighet, särskilt om det inkluderar fler än en part. Det måste vara tydligt vem eller vilka som är direkt ansvariga för projektet gentemot beställarna. Detta har fungerat väl i TioHundra-projektet. Minst en person bör ha helhetssyn på processen och kunna driva styrgruppens frågor till avslut. TioHundraprojektet visar att det kan vara en fördel om denna projektledare inte har historiska kopplingar till någon av huvudmännen. Han eller hon kan då friare driva arbetet framåt.

19 Om vissa nyckelpersoner ges uppdrag utöver sitt ordinarie åtagande ökar risken för att problem uppstår både i arbetet med att skapa den nya organisationen och i den ordinarie verksamheten. Om ytterligare projektstöd skulle ha tillförts borde det ha gällt de administrativa stödfunktionerna, eftersom det inte direkt rör kärnverksamheten och det interna lärandet. Reflektion Kommunikation och information Under utredningsprocessen förekom olika typer av intern information. Samgåendegruppen hade i princip veckovisa möten och gruppens medlemmar informerade vidare till medarbetarna. De lokala fackföreningarna upplevde att informationen fungerade bra. 17 Informationen inom sjukhuset upplevdes generellt ha fungerat bättre än inom kommunen eftersom man där hade både utsedd personal och kanaler för detta. Kommunen led av att inte ha ett utvecklat intranät som nådde omsorgens personal. Flera verksamhetschefer anordnade informationsmöten med olika personalgrupper. De informerade om processen och kommande arbetsplanering men kunde också förklara och stilla oro hos olika grupper av anställda. Det fanns även en tillfällig hemsida som beskrev Norrtäljeprojektet och informerade om hur arbetet utvecklades inom olika delområden. Genom medborgardialoger kunde Norrtäljeborna snabbt ge sin syn på hälsooch sjukvården och föreslå områden som kunde förbättras. Under hösten 2004 genomfördes fyra medborgardialoger. Där deltog biträdande landstingsdirektören och kommundirektören, medlemmar i arbetsgrupper inom de olika utredningsområdena samt förtroendevalda. Viktiga lokala intressenter som Aktionsgruppen för sjukhuset hölls informerade om projektets utveckling. Tryckt extern information i form av en folder och två helsidesannonser i Norrtelje Tidning beskrev projektet. Tidningen var en aktiv kanal för informationsspridning under hela processen. En viktig kommunikationsfråga var det strategiska arbetet kring grafisk profil och varumärke. Det fanns en frustration bland anställda innan detta arbete kom igång. TioHundra saknade även en officiell hemsida under dess första verksamhetsår. Sammanfattningsvis framgår att man tidigt var medveten om behovet av kommunikationsinsatser, men att man inte hann med allt i förberedelserna. Trots det fungerade detta i allt väsentligt bra.

20 Reflektion För projekt av det här slaget bör man i ett tidigt skede ta fram en plan där flera kommunikationskanaler kombineras. De ska rikta sig till anställda och allmänhet samtidigt som man arbetar med varumärke och grafisk profil. Det senare kan skapa tydlighet och en känsla av samhörighet. 18 Här har kommunikationen överlag fungerat men hade sannolikt blivit ännu bättre om man i början tagit sig tid med behovsinventering och planering. Den breda projektorganisationen upplevs ha bidragit till att många nyckelpersoner haft god information om utvecklingen och dessutom kunnat förmedla denna vidare. Vid större förändringar är det viktigt att föra en aktiv dialog med medborgarna. Här var medborgardialogerna konstruktiva och gav de ansvariga nya underlag. Förutsättningar för chefer och nyckelpersoner I förberedelsearbetet deltog dåvarande chefer från sjukhus, omsorg och primärvård mycket aktivt. Men det fanns en viss osäkerhet om deras framtida position. Vissa menar därför att ägarna borde ha startat rekryteringsprocessen av VD för bolaget tidigare och i samband med detta klargjort vilken roll dåvarande chefer och andra nyckelpersoner skulle få i den nya organisationen. Det hade skapat en större trygghet. Reflektion Information skapar trygghet bland medarbetarna. Om ledande chefer och nyckelpersoner inför samgåendet hade fått tydliga besked om deras egen framtid och position i den nya organisationen hade det säkerligen påverkat processen positivt. Då personer känner sig trygga minskar risken för revirtänkande och positionering. Man behöver sannolikt inte gå så långt som att i förväg tillsätta tjänster för att nå denna effekt. De inblandade hade förväntningar på att ha en roll i den nya organisationen vilket bidrog till engagemanget. Ibland kan det dock vara bra att inte låsa förutsättningarna i ett samverkansprojekt för tidigt. I fallet med TioHundra rekryterades bolagets VD externt och i ett sent skede. Utveckling av administrativa stödfunktioner Inför samgåendet behövde man bestämma vilka befintliga ekonomi-, PA- och IT-system som skulle användas för att föra samman ekonomi och personalredovisningen i bolaget respektive förvaltningen. Arbetet var pragmatiskt och man prövade sig fram. Under hösten 2005 var belastningen hård på medarbetare som arbetade med dessa stödsystem. Att kunna betala ut lön i januari 2006 var en

Ägarpolicy för de kommunala bolagen

Ägarpolicy för de kommunala bolagen Ägarpolicy för de kommunala bolagen 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform. De kommunalt ägda

Läs mer

ANSLAG/BEVIS Protokollet är justerat. Justeringen har tillkännagivits genom anslag

ANSLAG/BEVIS Protokollet är justerat. Justeringen har tillkännagivits genom anslag Kommunstyrelsens arbetsutskott 2010-08-18 1 (9) Plats och tid Sammanträdesrum Häverö, kl 09.00-09.55 ande Övriga deltagande Kjell Jansson (M), ordförande Berit Jansson (C) Hans Andersson (FP) Olle Jansson

Läs mer

Från vision till verklighet. Det unika Tiohundraprojektet

Från vision till verklighet. Det unika Tiohundraprojektet Från vision till verklighet Det unika Tiohundraprojektet Ett unikt projekt TioHundra är ett samarbetsprojekt mellan Norrtälje kommun och Stockholms läns landsting inom hälsa, sjukvård och omsorg. Projektet

Läs mer

Genomlysning av kundvalskontoret - fortsatt utveckling

Genomlysning av kundvalskontoret - fortsatt utveckling Tjänsteutlåtande Kommundirektör 2014-08-06 Björn Eklundh 08-590 970 31 Dnr: Bjorn.Eklundh@upplandsvasby.se KS/2014:230 20922 Kommunstyrelsen Genomlysning av kundvalskontoret - fortsatt utveckling Förslag

Läs mer

Genomförandeplan 2010 för implementering av de nationella riktlinjerna för missbruks- och beroendevården i Västernorrlands län

Genomförandeplan 2010 för implementering av de nationella riktlinjerna för missbruks- och beroendevården i Västernorrlands län Genomförandeplan 2010 för implementering av de nationella riktlinjerna för missbruks- och beroendevården i Västernorrlands län Bakgrund Regeringen har den 24 april 2008 träffat en överenskommelse med Sveriges

Läs mer

Politisk organisation

Politisk organisation Politisk organisation Beslutad av kommunfullmäktige 2014-11-26 244 Politisk organisation Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33 E-post: kommun@finspang.se Webbplats: www.finspang.se

Läs mer

norrstyrelsen Informationsfrågor vid bildandet av Region Norrland etapp 2

norrstyrelsen Informationsfrågor vid bildandet av Region Norrland etapp 2 norrstyrelsen rapport 2009: 32 Informationsfrågor vid bildandet av Region Norrland etapp 2 Förord Norrstyrelsen har bildats för att förbereda sammanslagningen av landstingen i Norrbottens, Västerbottens

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Revisionsrapport Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Mora kommun November 2009 Författare Robert Heed Hans Gåsste Innehållsförteckning 1 Inledning... 3 1.1 Bakgrund och revisionsfråga... 3 1.2 Metod...

Läs mer

Hur gör vi en bra organisation bättre? Utveckling av KSL inför mandatperioden 2015-2018

Hur gör vi en bra organisation bättre? Utveckling av KSL inför mandatperioden 2015-2018 2013-11-26 Madeleine Sjöstrand Dnr: KSL/13/0111 Ärendegång: KSLs styrelse Hur gör vi en bra organisation bättre? Utveckling av KSL inför mandatperioden 2015-2018 Förslag till beslut 1. Styrelsen beslutar

Läs mer

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform.

Läs mer

Storumans kommun. Ägarpolicy för. Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94

Storumans kommun. Ägarpolicy för. Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94 Storumans kommun Ägarpolicy för Storumans kommun Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94 Ägarpolicy för Storumans kommun Allmänt 1. Inledning Delar av Storuman kommuns verksamhet bedrivs i aktiebolagsform.

Läs mer

RIKTLINJER FÖR KOMMUNIKATION ANTAGEN AV KOMMUNSTYRELSEN 2015-02-25

RIKTLINJER FÖR KOMMUNIKATION ANTAGEN AV KOMMUNSTYRELSEN 2015-02-25 RIKTLINJER FÖR KOMMUNIKATION ANTAGEN AV KOMMUNSTYRELSEN 2015-02-25 ÖVERGRIPANDE RIKTLINJER Gislaveds kommuns kommunikation ska bidra till att nå och förverkliga våra mål och kommunens vision. I syfte att

Läs mer

Dokumentation från Loka Brunn: Konferens om kommunens nya administrativa organisation den 10-11 december 2008

Dokumentation från Loka Brunn: Konferens om kommunens nya administrativa organisation den 10-11 december 2008 Dokumentation från Loka Brunn: Konferens om kommunens nya administrativa organisation den 10-11 december 2008 Innehåll Målbild 2020 Organisationsgrundande principer Organisationsskiss den administrativa

Läs mer

Ledarskapets villkor - granskning av enhetschefernas förutsättningar att utöva sitt ledarskap i Motala kommun

Ledarskapets villkor - granskning av enhetschefernas förutsättningar att utöva sitt ledarskap i Motala kommun Revisionsrapport Ledarskapets villkor - granskning av enhetschefernas förutsättningar att utöva sitt ledarskap i Motala kommun Augusti 2009 Håkan Lindahl Stefan Wik Innehållsförteckning 1 Sammanfattning

Läs mer

Samverkansöverenskommelse mellan Landstinget i Kalmar län och Kalmar kommun kring personer med psykisk funktionsnedsättning 2012-2014

Samverkansöverenskommelse mellan Landstinget i Kalmar län och Kalmar kommun kring personer med psykisk funktionsnedsättning 2012-2014 Handläggare Datum Ärendebeteckning Ingela Möller 2012-09-05 Avtal 0480 450885 Samverkansöverenskommelse mellan Landstinget i Kalmar län och Kalmar kommun kring personer med psykisk funktionsnedsättning

Läs mer

PROJEKTPLAN FÖR UTVECKLINGSPROJEKTET. Hur kan fullmäktige använda återredovisningen från nämnderna som styrinstrument?

PROJEKTPLAN FÖR UTVECKLINGSPROJEKTET. Hur kan fullmäktige använda återredovisningen från nämnderna som styrinstrument? PROJEKTPLAN FÖR UTVECKLINGSPROJEKTET Hur kan fullmäktige använda återredovisningen från nämnderna som styrinstrument? Hur kan fullmäktige använda återredovisningen från nämnderna som styrinstrument? Datum:

Läs mer

Revisionsrapport. Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Mjölby kommun. Håkan Lindahl.

Revisionsrapport. Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Mjölby kommun. Håkan Lindahl. Revisionsrapport Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll Mjölby kommun Håkan Lindahl Juni 2012 Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning 1 2. Bakgrund 1 3. Metod

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Landstingsstyrelsens förslag till beslut. Förlängning av lån till Kommunalförbundet Ägarsamverkan i Norrtäljes Sjukvård och Omsorg

Landstingsstyrelsens förslag till beslut. Förlängning av lån till Kommunalförbundet Ägarsamverkan i Norrtäljes Sjukvård och Omsorg 1 (2) FÖRSLAG 2012:78 Landstingsstyrelsens förslag till beslut Förlängning av lån till Kommunalförbundet Ägarsamverkan i Norrtäljes Sjukvård och Omsorg Föredragande landstingsråd: Torbjörn Rosdahl Ärendebeskrivning

Läs mer

Uppdrag och mandat i TRIS

Uppdrag och mandat i TRIS Beslutat den 23 februari 2015 av Regionala Samverkansgruppen 1 Uppdrag och mandat i TRIS Vad syftar detta dokument till? Detta dokument är ett komplement till styrdokumentet för TRIS och beskriver mer

Läs mer

Ett gott liv var dag

Ett gott liv var dag Ingegerd Eriksson Projektledare SLUTRAPPORT 2015-06-18 Ett gott liv var dag Vård- och omsorgsprojektet 2 Innehåll 1. Sammanfattning 3 2. Inledning 4 3. Resultatredovisning 5 4. Utvärdering av arbetet 7

Läs mer

Kommunal Författningssamling

Kommunal Författningssamling Kommunal Författningssamling Koncernpolicy för Kävlinge kommun Dokumenttyp Beslutande organ Förvaltningsdel Policy Kommunstyrelsen Kommunkansliet Antagen 2002-03-14, Kf 12/02:1 Ansvar Kanslichef Koncernpolicy

Läs mer

Ks 404 Dnr 2014.0206.007. Kommunstyrelsen beslutar. 1. Att anse kommunrevisionens frågor besvarade. Beskrivning av ärendet

Ks 404 Dnr 2014.0206.007. Kommunstyrelsen beslutar. 1. Att anse kommunrevisionens frågor besvarade. Beskrivning av ärendet 2014-11-03 2 Ks 404 Dnr 2014.0206.007 Uppföljning av granskningar gällande ledarskapets villkor Kommunstyrelsen beslutar 1. Att anse kommunrevisionens frågor besvarade. 2. Att i budgetprocessen ta med

Läs mer

Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter

Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Inledning och läsanvisning Kommunallagen reglerar inte arbetsuppgifter och ansvar för kommunens ledande tjänsteman kommundirektören/kommunchefen.

Läs mer

ÖREBRO LÄNS LANDSTING. Ledningskansliet

ÖREBRO LÄNS LANDSTING. Ledningskansliet ÖREBRO LÄNS LANDSTING Ledningskansliet Riktlinjer för internationellt engagemang 2011-2014 2 Riktlinjer för internationellt engagemang Inledning Landstingsfullmäktige antog i juni 2003 en policy för Örebro

Läs mer

Nu bildar vi nya Region Örebro län

Nu bildar vi nya Region Örebro län Nu bildar vi nya Region Örebro län LJUSNARSBERG HÄLLEFORS Bra ska bli bättre med ny regionorganisation KARLSTAD 50 LINDESBERG NORA KARLSKOGA E18 ÖREBRO DEGERFORS LEKEBERG KUMLA LAXÅ HALLSBERG ASKERSUND

Läs mer

Av 500 genomförda medborgardialoger var 126 svar från den specifikt utvalda målgruppen, dvs. unga värmlänningar i åldersgruppen 18-29 år.

Av 500 genomförda medborgardialoger var 126 svar från den specifikt utvalda målgruppen, dvs. unga värmlänningar i åldersgruppen 18-29 år. Medborgardialog 2013 Putte i Parken Innehåll 1. Sammanfattning... 2 2. Bakgrund... 3 2.1 Principer för medborgardialog... 4 2.2 Medborgardialogens aktiviteter under 2013... 4 3. Genomförande... 5 3.1 Medborgardialog

Läs mer

Förslag till bolagsbildning för besöksnäringen i Mittskåne

Förslag till bolagsbildning för besöksnäringen i Mittskåne KS.2013.0554 2013-12-17 Teresa Andersson 0418-628 22 Kommunstyrelsen Förslag till bolagsbildning för besöksnäringen i Mittskåne Ärendebeskrivning Turismen är en basindustri i Sverige med potential att

Läs mer

(I texten nedan används ordet landsting genomgående i stället för landsting/region)

(I texten nedan används ordet landsting genomgående i stället för landsting/region) Dagar om lagar 4 5 november 2014 Bo Thalén Vem äger patientjournalerna? (I texten nedan används ordet landsting genomgående i stället för landsting/region) Kan patientjournaler överlämnas från en vårdgivare

Läs mer

Västra Götalandsregionen. Från politiska intentioner till konkreta uppdrag

Västra Götalandsregionen. Från politiska intentioner till konkreta uppdrag Västra Götalandsregionen Från politiska intentioner till konkreta uppdrag Region Västra Götaland Bildades 1998 Syftet var regional utveckling Fyra landsting blev en region Stora kulturella skillnader Skilda

Läs mer

Projektplan Samordnad vårdplanering

Projektplan Samordnad vårdplanering 1 Projektplan Samordnad vårdplanering Enligt lagstiftningen har regionen och kommunen en skyldighet att erbjuda patienterna en trygg och säker vård efter utskrivning från regionens slutna hälso- och sjukvård

Läs mer

Bolagspolicy för Oskarshamns kommun

Bolagspolicy för Oskarshamns kommun Fastställd av Kommunfullmäktige 2014-02-10 21 Gäller från och med 2014-02-10 Inledning - ägaridé Kommunen äger bolag och driver bolagsverksamhet för att förverkliga kommunala ändamål. Verksamheten som

Läs mer

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Kraften av att verka tillsammans Att bilda nätverk är en strategi för utveckling. Genom att samla kompetenser och arbeta tvä Syftet med guiden är

Läs mer

Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10

Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10 Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10 1. Bakgrund Stora delar av de kommunala verksamheterna är organiserade i en beställar-utförarmodell,

Läs mer

Projekthantering inom landstinget i Värmland - en förstudie

Projekthantering inom landstinget i Värmland - en förstudie LANDSTINGET I VÄRMLAND Revisionskontoret 2014-08-28 Veronica Hedlund Lundgren Rev/14024 Projekthantering inom landstinget i Värmland - en förstudie Rapport 2-14 Projekthantering vid Landstinget i Värmland

Läs mer

FAS 05. En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region. Carina Åberg Malin Ljungzell. Utdrag från rapporten

FAS 05. En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region. Carina Åberg Malin Ljungzell. Utdrag från rapporten Utdrag från rapporten FAS 05 En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region Januari 2009 Carina Åberg Malin Ljungzell APeL Forskning och Utveckling Bakgrund FAS

Läs mer

Kommunikationspolicy

Kommunikationspolicy Kommunikationspolicy Tyresö kommun / 2011-12-15 2 (9) Innehållsförteckning Kommunikationspolicy för Tyresö kommun... 3 1 Krav på kommunikationsarbetet... 4 1.1 Tyresö kommuns kommunikation... 4 2 Grafisk

Läs mer

Remiss Regional folkhälsomodell

Remiss Regional folkhälsomodell sida 1 2014-02-19 Dnr: 2014-83 KOMMUNSTYRELSEN TJÄNSTESKRIVELSE Remiss Regional folkhälsomodell Bakgrund Västra Götalandsregionen (VGR) har ett väl förankrat folkhälsoarbete sedan många år. Synen på folkhälsoarbete

Läs mer

Måltider på sjukhus i Stockholms läns landsting Ett strategiskt perspektiv

Måltider på sjukhus i Stockholms läns landsting Ett strategiskt perspektiv Måltider på sjukhus i Stockholms läns landsting Ett strategiskt perspektiv Lena Halvardson Rensfelt Samordnare, Landstingsdirektörens stab Lena.Halvardson-rensfelt@sll.se Stockholms läns landsting, SLL

Läs mer

Främjande faktorer i projektarbetet med Skolkar

Främjande faktorer i projektarbetet med Skolkar Sammanfattning av resultat I detta dokument sammanfattas de resultat som framkommit i utvärderingsrapporten av SkolKlar, En förebyggande skolinsats riktad till familjehemsplacerade barn. Redovisningen

Läs mer

Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016

Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016 Kommunikationsstrategi för Norrbottens läns landsting 2014-2016 Kommunikation är en av ledningsprocesserna i landstinget. Landstinget ska vara en organisation med ett aktivt kommunikationsarbete och en

Läs mer

INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND

INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND INRIKTNINGSDOKUMENT FO R PRIMÄ RVÄ RDEN I LÄNDSTINGET SO RMLÄND Detta dokument baseras på Landstingets strategiska mål, som beslutas av Landstingsfullmäktige i landstingsbudgeten och som är styrande för

Läs mer

Dokumentnamn: DokumentID Version:

Dokumentnamn: DokumentID Version: TJÄNSTESKRIVELSE Datum: Sida: 2012-09-21 1 (5) Dokumentnamn: DokumentID Version: Kommunikationspolicy Diarienr 1 Kommunikationspolicy Kommunikationspolicyn är ett gemensamt förhållningssätt i informations-

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Samverkansnämnden Uppsala Örebro regionen

Samverkansnämnden Uppsala Örebro regionen Samverkansnämnden Uppsala Örebro regionen En samgranskning mellan revisionskollegier inom regionen Revisionsrapport Februari 2011 Hans Gåsste Lars-Åke Ullström Innehållsförteckning Sammanfattning... 3

Läs mer

Avtalsuppföljning av Villa Djurgården, Styrelsen Uppsala vård och omsorg

Avtalsuppföljning av Villa Djurgården, Styrelsen Uppsala vård och omsorg SOCIALFÖRVALTNINGEN Handläggare Ehlin Bengt Datum 2015-05-28 Diarienummer SCN-2015-0125 Socialnämnden Avtalsuppföljning av Villa Djurgården, Styrelsen Uppsala vård och omsorg Förslag till beslut Socialnämnden

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Kommunikationspolicy. Fastställd av landstingsfullmäktige 2005-09-26. Kommunikationspolicy 1(12)

Kommunikationspolicy. Fastställd av landstingsfullmäktige 2005-09-26. Kommunikationspolicy 1(12) Kommunikationspolicy Fastställd av landstingsfullmäktige 2005-09-26 Kommunikationspolicy 1(12) Innehållsförteckning Landstinget Blekinge en kommunikativ organisation... 3 Policyns syfte... 3 Landstinget

Läs mer

Svar på förfrågan från socialdepartementet angående patientmaktsutredningen

Svar på förfrågan från socialdepartementet angående patientmaktsutredningen Förvaltningschef Staffan Blom PaN 2013-03-12 P 8 Dnr A1302-00047-30 TJÄNSTEUTLÅTANDE 2013-02-27 Svar på förfrågan från socialdepartementet angående patientmaktsutredningen Ärendet Patientnämnden har mottagit

Läs mer

2013-12-10 Ks 213/2013. Bolagspolicy ägarroll och ägarstyrning för kommunens bolag

2013-12-10 Ks 213/2013. Bolagspolicy ägarroll och ägarstyrning för kommunens bolag 2013-12-10 Ks 213/2013 Bolagspolicy ägarroll och ägarstyrning för kommunens bolag Innehållsförteckning 1. Syfte... 3 2. Tillämpningsområde... 3 3. Ägarroll... 3 3.1 Kommunfullmäktige...3 3.2 Kommunstyrelsen...4

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

Handbok för avtalsarbete mellan polis och kommun

Handbok för avtalsarbete mellan polis och kommun Handbok för avtalsarbete mellan polis och kommun Utgivare Polismyndigheten i Stockholms län, 2014 Produktion Kommunikationssektionen Foto Lars Hedelin Guide för avtalsarbete Sedan hösten 2012 har Polismyndigheterna

Läs mer

Förändring av det regionala utvecklingsansvaret i Östergötland

Förändring av det regionala utvecklingsansvaret i Östergötland 1(8) Landstingsstyrelsen Förändring av det regionala utvecklingsansvaret i Östergötland Inledning Regionfrågan har diskuterats under lång tid i Sverige och i Östergötland. I mars 2008 undertecknade partidistrikten

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Projektplan för Vision 2025

Projektplan för Vision 2025 Projektplan för Vision 2025 1(4) 1 Inledning Projektet innebär att via ett processarbete ta fram förslag till åtgärder och aktiviteter för att uppnå visionen 25 000 invånare år 2025. Faserna och målen

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy

Chefs- och ledarskapspolicy STRÖMSTADS KOMMUN KOMMUNSTYRELSEN Chefs- och ledarskapspolicy Antaget av Kommunstyrelsen 2006-03-08, 32 Kommunledningskontoret 1 (4) Maria Lejerstedt 2007-09-04 maria.lejerstedt@stromstad.se Dnr: tele

Läs mer

FÖRSLAG. Landstingsstyrelsens beslut

FÖRSLAG. Landstingsstyrelsens beslut Landstingsstyrelsen FÖRSLAG DATUM DIARIENR 2010-08-31 LS-LED09-675 148 Samverkan kring upphandling med Landstinget Västmanland Landstingsstyrelsens beslut 1. Landstingsstyrelsen ger landstingsdirektören

Läs mer

ÄGARPOLICY FÖR NORRKÖPINGS KOMMUN. Fastställd av kommunfullmäktige 1999-06-17, 116

ÄGARPOLICY FÖR NORRKÖPINGS KOMMUN. Fastställd av kommunfullmäktige 1999-06-17, 116 ÄGARPOLICY FÖR NORRKÖPINGS KOMMUN Fastställd av kommunfullmäktige 1999-06-17, 116 Bakgrund och syfte Kommunen bedriver verksamhet i såväl nämnd- som bolagsform. Inom kommunen skall en helhets- och samsyn

Läs mer

Produktionsplanering

Produktionsplanering www.pwc.se Revisionsrapport Produktionsplanering Anders Larsson Certifierad kommunal revisor Matti Leskelä Region Östergötland 25 februari 2015 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning... 1 2. Inledning...

Läs mer

REVISIONENS ARBETSORDNING VERSION 20 FEBRUARI 2015

REVISIONENS ARBETSORDNING VERSION 20 FEBRUARI 2015 REVISIONENS ARBETSORDNING VERSION 20 FEBRUARI 2015 Revisionens formella reglering återfinns i lagstiftningen och i det av landstingsfullmäktige beslutade revisionsreglementet. Enligt god revisionssed i

Läs mer

Förbundsordning 2011-01-01

Förbundsordning 2011-01-01 1 Förbundsordning 2011-01-01 2 FÖRBUNDSORDNING för Regionförbundet Uppsala län Fr.o.m. 2003-01-01 Reviderad 2004-07-01; 2005-07-01; 2007-01-01; 2011-01-01 Förbundet är ett Kommunalförbund enligt Kommunallagen

Läs mer

POLICY. Internationell policy

POLICY. Internationell policy POLICY Internationell policy POLICY antas av kommunfullmäktige En policy uttrycker politikens värdegrund och förhållningssätt. Denna typ av dokument fastställs av kommunfullmäktige då de är av principiell

Läs mer

Kommunikationspolicy 2015

Kommunikationspolicy 2015 Kommunikationspolicy 2015 Innehållsförteckning 1. Inledning 2. Syfte 3. Kännetecken 4. Kommunikation som verktyg 5. Målgrupper 6. Riktlinjer och förhållningssätt 7. Ansvar Värmdö kommuns kommunikationspolicy

Läs mer

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Percy Carlsbrand Februari 2011 Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning och rekommendationer...

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

Socialstyrelsen 2013-04-22 1(6)

Socialstyrelsen 2013-04-22 1(6) (4) 9.5-235ZO/zut-s Socialstyrelsen 2013-04-22 1(6) Projektplanför kadläggning av medicinskt ansvarig sjuksköterska(mas), medicinskt ansvarig för rehabilitering(mar), socialt ansvarig samordnare ochtillsynsansvarig

Läs mer

Fördjupad granskning avseende Kommunalt forum Region Jönköpings län Revisorerna

Fördjupad granskning avseende Kommunalt forum Region Jönköpings län Revisorerna Fördjupad granskning avseende Kommunalt forum Region Jönköpings län Revisorerna Göteborg den 24 mars 2015 Attensum AB Jur.kand. Joakim Eriksson Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 Iakttagelser och

Läs mer

Ägardirektiv för AB Ekerö Bostäder

Ägardirektiv för AB Ekerö Bostäder 2013-05-15 Rev. 2013-05-27 Regler och ansvar Inledning Ägardirektiv för AB Ekerö Bostäder Kommunen äger AB Ekerö Bostäder för att förverkliga kommunala ändamål. Verksamheten syftar ytterst till att skapa

Läs mer

Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning

Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning Stöd till chefer vid implementering av lokal uppföljning inom missbruksoch beroendevården Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning av verksamheternas resultat

Läs mer

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND

KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND DATUM DIARIENR 1999-03-26 VOS 99223 KVALITETSPOLICY FÖR HÄLSO- OCH SJUKVÅRDEN I LANDSTINGET SÖRMLAND Inledning Denna policy utgör en gemensam grund för att beskriva, följa upp och utveckla kvaliteten,

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Omvärldsbevakning och förslag till organisation för hälsooch sjukvård

Omvärldsbevakning och förslag till organisation för hälsooch sjukvård 2012-01-18 Omvärldsbevakning och förslag till organisation för hälsooch sjukvård Bakgrund För att klargöra hur den kommunala hälso- och sjukvårdens organisation ska utformas har socialförvaltningen samarbetat

Läs mer

Ägarstyrning i kommunens bolag. Söderhamns kommun

Ägarstyrning i kommunens bolag. Söderhamns kommun www.pwc.se Revisionsrapport Ägarstyrning i kommunens bolag Carl-Åke Elmersjö Söderhamns kommun Innehållsförteckning 1. Bakgrund... 1 1.1. Revisionsfråga... 1 1.2. Avgränsning och metod... 1 2. Ägarstyrning

Läs mer

Revisionsreglemente Revisionens roll 1 Revisionens formella reglering 2

Revisionsreglemente Revisionens roll 1 Revisionens formella reglering 2 Revisionsreglemente Revisionens roll 1 Revisorerna och lekmannarevisorerna (revisionen) är fullmäktiges och ytterst medborgarnas demokratiska instrument för granskning och kontroll av den verksamhet som

Läs mer

Uppföljning av omorganisation på kommunledningskontoret

Uppföljning av omorganisation på kommunledningskontoret 2015-03-19 Eva Åström RAPPORT Uppföljning av omorganisation på kommunledningskontoret Bakgrund I budget 2014 framgår att en satsning skulle göras för att öka tillväxten i kommunen genom en samlad strategi.

Läs mer

FAS 05. Lokalt kollektivavtal. Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan. Munkedals kommun. Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5

FAS 05. Lokalt kollektivavtal. Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan. Munkedals kommun. Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5 FAS 05 Lokalt kollektivavtal Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan Munkedals kommun Antagen 2010-03-09, Dnr KS 2010-64 Reviderad 2013-03-18, 5 Sida 2 av 9 Innehållsförteckning 1. Bakgrund 3 2. Gemensamma åtaganden

Läs mer

Det ska bli bättre att vara medborgare i Värmlands kommuner

Det ska bli bättre att vara medborgare i Värmlands kommuner Det ska bli bättre att vara medborgare i Värmlands kommuner Varför Samverkan Tillgänglighet och bemötande Gränslös efterfrågan Lägre kostnader Laglighet Vi utredde följande samverkansformer Samverkansavtal

Läs mer

Kvalitetsledningssystem inom vård- och omsorgsförvaltningen

Kvalitetsledningssystem inom vård- och omsorgsförvaltningen STYRDOKUMENT 1 (9) Vår handläggare Jan Nilsson Antaget av vård- och omsorgsnämnden 2012-10-25, 122 Kvalitetsledningssystem inom vård- och omsorgsförvaltningen STYRDOKUMENT 2 (9) Innehållsförteckning Bakgrund...

Läs mer

Samverkansavtal Utgångspunkter

Samverkansavtal Utgångspunkter Samverkansavtal Utgångspunkter Samverkansavtal för Lidköpings kommun har sin grund i Fas 05 Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan i kommuner, landsting och regioner. För att kunna tillämpas på en förvaltning

Läs mer

2009-06-11 SIDAN 1. Stockholms stad. Nationell IT-strategi för. Tillämpning för. vård och omsorg

2009-06-11 SIDAN 1. Stockholms stad. Nationell IT-strategi för. Tillämpning för. vård och omsorg 2009-06-11 SIDAN 1 Nationell IT-strategi för vård och omsorg Tillämpning för Stockholms stad BAKGRUND OCH FÖRUTSÄTTNINGAR 2009-06-11 SIDAN 2 Bakgrund Hösten 2006 beslutades att en beställarfunktion skulle

Läs mer

Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse, utgåva 2012-03-23. Medlemsdirektiv. Upplands Väsby Promotion. Utgåva 2012-03-23

Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse, utgåva 2012-03-23. Medlemsdirektiv. Upplands Väsby Promotion. Utgåva 2012-03-23 Medlemsdirektiv Upplands Väsby Promotion Utgåva 2012-03-23 Detta är ett Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse. Det ska ses som ett komplement till stadgarna Den finns i en sammanfattande del och en mera

Läs mer

Göteborgs Stads program för IT

Göteborgs Stads program för IT Göteborgs Stads program för IT Detta dokument gäller för Anställda och förtroendevalda i Göteborgs Stads förvaltningar, bolag och anknutna stiftelser Fastställd 2012-xx-xx Beslutande Kommunfullmäktige

Läs mer

Tjänsteskrivelse FÖRSLAG TILL ORGANISATIONSFÖRÄNDRING KOMMUNSTYRELSENS FÖRVALTNING. Bakgrund

Tjänsteskrivelse FÖRSLAG TILL ORGANISATIONSFÖRÄNDRING KOMMUNSTYRELSENS FÖRVALTNING. Bakgrund Tjänsteskrivelse Datum: 2015-05-28 Förvaltning: Kommunledningskontoret Handläggare: Ola Ingevaldson Telefon: 0523/61 31 19 E-post: ola.ingevaldson@lysekil.se FÖRSLAG TILL ORGANISATIONSFÖRÄNDRING KOMMUNSTYRELSENS

Läs mer

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10

Söderhamns kommun. Granskning av förutsättningarna för ledarskap i kommunens verksamheter. Revisionsrapport. KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Granskning av förutsättningarna för ledarskap i KPMG 9 mars 2005 Antal sidor 10 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Inledning 3 2.1 Bakgrund 3 2.2 Projektets syfte 3 2.3 Metod och genomförande 3 2.4 Bemanning

Läs mer

INFORMATIONS- OCH KOMMUNIKATIONSPOLICY FÖR PITEÅ KOMMUN

INFORMATIONS- OCH KOMMUNIKATIONSPOLICY FÖR PITEÅ KOMMUN INFORMATIONS- OCH KOMMUNIKATIONSPOLICY FÖR PITEÅ KOMMUN Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Informations- och kommunikationspolicy för Piteå kommun Policy Dokumentansvarig/processägare

Läs mer

Ägarpolicy för kommunägda bolag

Ägarpolicy för kommunägda bolag Datum 2014-09-18 Ägarpolicy för kommunägda bolag Kommunfullmäktige 2014 Antagen av: Kommunfullmäktige 2014-11-24, 196 Dokumentnamn: Ägarpolicy för kommunägda bolag Ärendebeteckning: Kst/2014:452, Ägarpolicy

Läs mer

Samverkansavtal gällande överförmyndarverksamheten i Falkenbergs och Varbergs kommuner, samt kostnadsreglering. (AU 152) KS 2014-228

Samverkansavtal gällande överförmyndarverksamheten i Falkenbergs och Varbergs kommuner, samt kostnadsreglering. (AU 152) KS 2014-228 Utdrag ur protokoll fört vid sammanträde med kommunstyrelsen i Falkenberg 2014-06-03 139 Samverkansavtal gällande överförmyndarverksamheten i Falkenbergs och Varbergs kommuner, samt kostnadsreglering.

Läs mer

Reglemente för Landstinget Sörmlands revisorer

Reglemente för Landstinget Sörmlands revisorer LF 2011-04-05, 68 D IARIENR LS-LED11-169 RE-REV11-003 Reglemente för Landstinget Sörmlands revisorer INLEDANDE BESTÄMMELSER 1 Landstingets revisorer utgörs av de av landstingsfullmäktige valda revisorerna.

Läs mer

Tjänsteskrivelse 2011-02-18 Diarienummer Kommunledningskontoret Handläggare Gerd Olofsson 0910-73 59 68 Verksamhetsberättelse och årsredovisning 2010 Sammanfattning Av verksamhetsberättelse och årsredovisning

Läs mer

Förslag till revideringsprocess av Lunds program för ekologiskt hållbar utveckling LundaEko Dnr KS 2011/0824

Förslag till revideringsprocess av Lunds program för ekologiskt hållbar utveckling LundaEko Dnr KS 2011/0824 Kommunkontoret Projektplan 1 (8) Avdelningen för miljöstrategi, folkhälsa och säkerhet Anna-Karin Poussart 046-359 42 37 anna-karin.poussart@lund.se Kommunstyrelsens miljö- och häsloutskott Förslag till

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Värdegrund för samverkan Den sociala ekonomins organisationer bidrar till samhörighet mellan människor,

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

För revisionsverksamheten gäller bestämmelser i lag, god revisionssed, detta reglemente samt utfärdade ägardirektiv för kommunala företag.

För revisionsverksamheten gäller bestämmelser i lag, god revisionssed, detta reglemente samt utfärdade ägardirektiv för kommunala företag. Styrdokument Dokumenttyp: Reglemente Beslutat av: Kommunfullmäktige Fastställelsedatum: 2008-09-22 87 Ansvarig: Ekonomichef Revideras: Valår Följas upp: REVISIONSREGLEMENTE FÖR SVENLJUNGA KOMMUN Revisionens

Läs mer

Rapport Granskning av projektstyrning. Östersunds kommun

Rapport Granskning av projektstyrning. Östersunds kommun Rapport Granskning av projektstyrning Östersunds kommun November 2013 Innehåll Sammanfattning 1 1. Inledning 2 2. Granskningsresultat 3 3. Bedömning och rekommendationer 7 Sammanfattning Uppdrag och bakgrund

Läs mer

Utträde ur regionalt nätverk kring barn och ungas rättigheter

Utträde ur regionalt nätverk kring barn och ungas rättigheter 2014-11-18 KS-2014/1418.109 1 (3) HANDLÄGGARE Yvonne.Sawert@huddinge.se Kommunstyrelsen Utträde ur regionalt nätverk kring barn och ungas rättigheter Förslag till beslut Kommunstyrelsens beslut Huddinge

Läs mer

Riktlinjer gällande arbetet för ett hållbart samhälle.

Riktlinjer gällande arbetet för ett hållbart samhälle. Riktlinjer 1(5) Riktlinjer gällande arbetet för ett hållbart samhälle. Riktlinjerna utgör grunden för arbetet med hållbar utveckling, vårt mål är ett strukturerat arbete där det framgår på ett tydligt

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet RIKTLINJER Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet RIKTLINJER 2 Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet. 1 Inledning Håbo kommuns övergripande styrdokument inom IT är IT-policy för Håbo kommun. Riktlinjer

Läs mer