TioHundra kommun och landsting i samma båt

Transkript

1 TioHundra kommun och landsting i samma båt en Studie av gemensam organisation för sjukvård och omsorg i Norrtälje

2 Upplysningar om rapportens innehåll lämnas på Sveriges Kommuner och Landsting av Kristofer Svensson, Bengt Klintbo, Jesper Stenberg, tel Beställning av rapporten kan göras direkt på tel , fax eller från vår hemsida ISBN Omslagsfoto: Matton Foto: Elisabeth Larsen Brolin Layout/produktion: Ordförrådet AB Tryck: åtta.45, Stockholm 2007

3 Förord I TioHundraprojektet samverkar Norrtälje kommun och Stockholms läns landsting om hälso- och sjukvård och omsorg. Kommunen och landstinget har bildat en gemensam nämnd och ett gemensamt ägt bolag som står för huvudparten av utförandet. Projektet som är unikt i sitt slag startade i januari 2006 och pågår i fem år. I följande rapport redovisas en studie av projektet med tyngdpunkt på processen som föregick förändringen och erfarenheter efter drygt ett år som ny organisation. Sveriges Kommuner och Landsting har genomfört studien på uppdrag av Stockholms läns landsting och Norrtälje kommun. För slutsatser och förslag svarar projektgruppen som särskild utredare, vilket innebär att Sveriges Kommuner och Landsting som organisation inte tar ställning till innehållet i analyserna. Studien har genomförts av Bengt Klintbo, Kristofer Svensson och Jesper Stenberg under ledning av Lennart Hansson, samtliga vid Sektionen för demokrati och styrning. Lennart Hansson Sektionen för demokrati och styrning Namnet på den nya organisationen TioHundra är hämtat från historien. På vikingatiden delades Uppland in i olika hundare, som innebar att ett visst område skulle ha hundra man redo att till skepps idka byteshandel med grannarna österut. Historisk delas Roslagen in i roddarlag (roslag) som tillhör olika hundare: Norrtälje roslag tillhör Tiundaland, landet med tio hundare. Organisationen döptes till TioHundra som inte kunde förknippas med vård eller omsorg. De anställda antogs därmed lättare känna samhörighet och allmänheten se det nya som något eget. Organisationens telefonnummer blev också förord

4 Innehåll 1 förord 3 sammanfattning 5 inledning 7 historien om TioHundra 13 viktiga faktorer i förändringsprocessen 21 politikers inflytande och insyn 25 styrning från huvudmännen 31 avslutande iakttagelser och framtida utmaningar

5 Sammanfattning Den 1 januari 2006 startade en unik form av samverkan mellan Stockholms läns landsting och Norrtälje kommun. Den utlösande faktorn för samverkan var ett förslag i landstinget att förändra Norrtälje sjukhus från akutsjukhus till närsjukhus. Förslaget mötte medborgarprotester och landstinget beslutade att bevara akutstatusen vid sjukhuset samt att utreda förutsättningarna för ökad samverkan lokalt mellan landstinget och kommunen. Hälso- och sjukvården i Norrtälje fick även ett besparingskrav. 3 Resultatet av utredningen blev TioHundra. I en ny gemensam organisation samlades Norrtälje sjukhus, landstingets primärvärd och kommunens omsorg. Inom samlingsbegreppet Tiohundra finns en nyskapad gemensam nämnd med huvuduppgift att beställa vård och omsorgs av det gemensamma aktiebolag som bildats. Bolaget ägs av ett nybildat kommunalförbund som har landstinget och kommunen som enda medlemmar. Denna studie beskriver processen som ledde fram till att Tiohundrasamarbetet kunde sjösättas, hur man motsvarar politikens behov av insyn och inflytande samt utvecklat en styrning som tillfredsställer krav från två huvudmän. Samgåendeprocessen kring TioHundra har genomförts på ett bra sätt. Förberedelserna inför driftstarten har fungerat väl i de flesta avseenden. Den goda idén om att på ett samordnat sätt kunna möta de människor som tidigare efterfrågat vård och omsorg hos respektive organisation framstår som den kanske viktigaste faktorn. Ett högt tempo i processen har dessutom bidragit till att ett stort engagemang upprätthållits hos politiker och tjänstemän. Tidigare nätverk mellan sjukhus, primärvård och omsorg har underlättat förberedelsearbetet, t.ex. i det inledande utredningsarbetet. Detta arbete skapade en konkret bild av fördelarna med samverkan för både politiker och tjänstemän. Ett annat väsentligt inslag var att processen leddes av ett beslutskraftigt ledarskap som löpande kunde lösa frågor och ta beslut. Kommunikationen fungerade tillfredsställande genom att internt utnyttja en bred projektorganisation och extern information. Den interna informationen hade större problem att få genomslag exempelvis på grund av svårigheter att nå ut till omsorgens personal. En annan faktor som kan ha påverkat processen negativt var att chefer och andra nyckelpersoner inte fick klargjort vilken roll och position de skulle ha i den nya organisationen. Ett område som hade behövt längre förberedelsetid var utvecklingen av gemensamma administrativa stödfunktioner. Sammanfattning

6 Det dominerande intrycket är ändå att förberedelserna fokuserat på det väsentliga. Man har i först och främst koncentrat sig på att driften i bolaget skulle fungera väl från starten. Därefter har frågor om bemanning av nämndens förvaltning, avtalsområden för bolagets personal, verksamhetsintegrering och liknande hanterats. På grund av den korta tiden före driftstart kan det första verksamhetsåret betraktas som ytterligare ett förberedelseår. Det innebar ett fortsatt arbete med stödfunktioner, att uppmärksamma frågor om skilda organisationskulturer, att konstruera en hemsida etc. Dessutom har givetvis huvudsyftet med samverkan, integrering av verksamheten inom sjukvård, primärvård och omsorg, påbörjats. Detta har skett genom att nya verksamhetsområden inom t.ex. psykiatri, barnungdom-familj och rehabilitering bildats. De förtroendesvaldas roll i processen och under det första verksamhetsåret har i stor utsträckning kännetecknats av pragmatism och konsensustänkande. Detta har skapat ett utrymme för samarbetet. De förtroendevalda upplever sig vara nöjda med eller mycket nöjda med insyn och inflytande under processen och under det första verksamhetsåret. Under 2007 utvecklas målformulering och uppföljning, vilket ger politiken tydligare instrument att styra med. Huvudmännen har huvudsakligen intresserat sig för sina tidigare respektive ansvarsområden. Svårigheterna att i ett tidigt skede formulera mål och uppföljning för tvärsektoriell verksamhet har bidragit till detta. En utökad dialog mellan den gemensamma nämnden och huvudmännen kan ge möjlighet till mer samsyn och orientering mot en integrerad verksamhet. Det finns också behov av att förtydliga och kommunicera den förändring i rollfördelning som kan skönjas efter det första året. Avsikten var att nämnden och bolaget skulle ha en traditionell nämnd-förvaltningrelation som dock alltmer har utvecklats mot ett beställarutförarförhållande. Under projektets kommande år är det viktigt att det införs tvärsektoriella mått och uppföljningssystem, att en gemensam organisationskultur utvecklas, att det skapas en samsyn i fråga om huvudmännens ambitioner och inriktning, att tidigare etablerade kontaktytor i landstinget respektive kommunen bevaras och att kommunikationen med medborgarna utvecklas. Sist men inte minst viktigt; TioHundra-projektet behöver redovisa en ekonomi i balans och verksamheterna måste motsvara medborgarnas behov inom vård och omsorg.

7 Inledning Den allmänna trenden är att samverkan mellan kommuner och landsting ökar. Syftet är att vinna stordriftsfördelar och förbättra den samhällsservice där medborgarnas behov handhas av olika huvudmän. Samverkan sker till exempel mellan landstingens sjukvård och kommunernas omsorgsverksamhet, vanligen i form av nätverk eller avtal. 5 Genom projektet TioHundra i Norrtälje har ett nytt grepp tagits. Man har samordnat både befolkningsansvaret och huvudparten av utförandet i en gemensam organisation för sjukhusvård, primärvård och omsorg. Häri ligger en potential för att utveckla bättre vård- och omsorgskedjor. Det unika är att man har sammanfört utförarna. Det kan hända bra saker bara man träffas. Norrtälje kommun och Stockholms läns landsting har beställt en extern studie av samarbetet. I uppdraget har särskilda frågeställningar formulerats; en om processen när TioHundra skapades, en om politikens inflytande och om styrning från huvudmännen. Lars Skoglund, VD, TioHundra AB Två styrningsutmaningar analyseras. Den ena gäller formerna för politikens insyn och inflytande. Den andra handlar om att var och en av de två huvudmännen har ett ansvar för att de egna resurserna används så effektivt som möjligt. Studien omfattar 36 intervjuer. Både formella dokument som beslut och reglementen samt anteckningar och rapporter från de olika arbetsgrupperna har använts som underlag. Samarbetet i TioHundra är ett femårigt projekt, men denna studie omfattar enbart det första verksamhetsåret och ger därmed en ögonblicksbild. Det har inte ingått i uppdraget att studera frågor om exempelvis vård- och omsorgskvalitet, juridiska aspekter på samverkan eller utveckling av ekonomin. Rapporten består av fem delar. Bakgrunden till projektet och hur arbetet övergripande har bedrivits fram till årsskiftet 2006/2007 Faktorer som utmärkt TioHundraprocessen Politikens möjlighet till insyn Hur styrningen från huvudmännen har fungerat Avslutande iakttagelser och framtida utmaningar. inledning

8 Jag har aldrig upplevt en sådan kreativitet och positiv energi tidigare, som den jag mötte i TioHundra. Karin Thalén, förvaltningschef, TioHundraförvaltningen

9 Historien om TioHundra Landstingets underskott var under valåret 2002 över fyra miljarder kronor. I oktober presenterade landstingets tjänstemän 32 åtgärder för att komma till rätta med underskottet. Där ingick att akutsjukhusen i Södertälje och Norrtälje skulle bli närsjukhus. 7 Förslaget ledde till en folklig proteststorm i Norrtälje och det politiska stödet för att ha ett akutsjukhus i Norrtälje var starkt i kommunen, oavsett partifärg. Vid votering i landstingsfullmäktige i november 2003 kunde majoritetspartierna enas om ett förslag där både Norrtälje sjukhus och Södertälje sjukhus fick ha kvar sin akutstatus, men med sparbeting i budget. För Norrtälje sjukhus del låg ett partiövergripande initiativ i Norrtälje bakom förslaget. Initiativet syftade till att förbättra sjukvården och omsorgen i denna del av länet genom en utökad samverkan mellan landstinget och kommunen. Kommundirektören och biträdande landstingsdirektören fick uppdraget att studera möjligheterna till fördjupad samverkan mellan sjukhus, primärvård och omsorg. Detta gav en politisk möjlighet att skapa något nytt. Det politiska priset att i det läget säga nej till projektet hade varit högt. I april 2005 togs principbeslut i respektive fullmäktigeförsamling om en samfinansiering och bildande av en gemensam organisation för sjukhuset, primärvården och omsorgen. Den politiska samverkansformen skulle vara en gemensam nämnd och driftformen ett gemensamt ägt aktiebolag. Ett slutligt beslut om ansvarsområden, nämndsammansättning, principer för finansiering med mera togs i augusti/september historien om tiohundra

10 Samverkansformer och projektorganisationens arbetssätt Den organisationsmodell som växte fram var en mer formaliserad samverkan än de avtal som redan fanns. Landstingets representanter upplevde ett kommunalförbund som en allt för fristående lösning och förespråkade en gemensam nämnd. Medarbetare och medborgare såg bildandet av en gemensam nämnd som garant för sjukvården och sjukhuset i Norrtälje. Detta skapade ett tryck på politikerna att hitta en tillfredsställande lokal lösning. När beslutet var taget om att Norrtälje sjukhus AB skulle bli en del i ett samverkansprojekt tillsattes en styrgrupp. Den fick beslutskompetens då biträdande landstingsdirektören och kommundirektören ledde den. De var också viktiga kanaler till den politiska nivån. Övriga i styrgruppen var chefer för sjukhuset, primärvården, kommunens omsorg och landstingets beställarkontor. En kontrakterad konsult blev projektledare. Det bildades också en politisk referensgrupp med ledamöter från landstingsfullmäktiges presidier och landstingsstyrelsen, från landstingstyrelsens ägarutskott, från nordostberedningens presidier och från kommunstyrelsens och omsorgsnämndens presidium. En facklig referensgrupp formerades. Kontinuerliga informationsmöten hölls av framför allt projektledaren. I projektorganisationen satte man snabbt igång med åtta utredningsarbeten med förutsättningen att dåvarande huvudmannaskapsgränser inte fanns. Inga målformuleringar skrevs för arbetet utan man fokuserade snarare på praktiska problem. Inget ekonomiskt projektstöd avsattes för utredningarna. Utredningsområdena var följande: 1. Tillgången till sjukvårdskompetens i kommunala äldre- och andra särskilda boenden 2. Akut omhändertagande och jour- och beredskapsorganisation 3. Vårdinsatser för resurskrävande patienter till exempel äldre multisjuka 4. Omhändertagande av psykiskt funktionshindrande 5. Förändrad organisation för rehabverksamheterna 6. Insatser för barn och ungdomar med övervikt 7. Lokalt FoUU-centrum i Norrtälje 8. Rådgivning och koordination i vård och omsorg per telefon Det fanns en politisk samstämmighet där alla var överens om att inte politisera samgåendeprocessen utan att i stället ge den utrymme. En del politiker uppfattade att tjänstemännen dominerade processen. Styrgruppen hade ett pragmatiskt förhållningssätt och löste problem efter hand. Viktigast var att komma igång och

11 hålla uppe förändringstempot. Många medarbetare och chefer slöt upp bakom idén och det fanns en acceptans för styrgruppens arbetssätt. Att jobba på detta processinriktade sätt uppfattades också som lite unikt, vilket i sig blev en drivkraft. Efter principbeslutet i april 2005 förändrades styrgruppen till att endast omfatta biträdande landstingsdirektören och kommundirektören, och en ny samgåendegrupp bildades. Medlemmarna där togs ur den tidigare styrgruppen, men uppdraget var nu att mer operativt hålla samman arbetet med att bilda en gemensam organisation. Därutöver skapades arbetsgrupper kring stödfunktioner som löpande rapporterade till samgåendegruppen. Mycket kraft lades på att identifiera vad som skulle ingå och vad som inte skulle ingå i samarbetet. Arbetsgrupperna hanterade följande frågor: Gemensamma nämndens förvaltning, ekonomifrågor i bolaget, personalfrågor i bolaget, IT-stöd i bolaget, försörjningsfrågor i bolaget, kvalitets- och kompetensutveckling i bolaget, pensioner och formaliafrågor i samband med bolagsombildning, information till medborgare och patienter samt fastighetsfrågor för bolaget. Aktörer inom TioHundraprojektet Stockholms läns landsting Landstingsfullmäktige Norrtälje kommun Kommunfullmäktige Landstingsstyrelse Kommunalförbund Kommunstyrelse Hälso- och sjukvårdsnämnd Beställarkontor vård TioHundra AB Sjukhus Primärvård Omsorg Gemensam nämnd (TioHundranämnden) Förvaltning (TioHundraförvaltningen) Samgåendet innebar fyra huvudsakliga förändringar: TioHundranämnden, en ny gemensam nämnd som ingår i kommunens politiska organisation. TioHundranämnden har beställarfunktion gentemot bolag och övriga utförare. TioHundra AB, med sjukhus, primärvård och omsorg. Kommunalförbundet Ägarsamverkan i Norrtäljes Sjukvård och Omsorg, med uppdrag att äga aktierna i det gemensamma bolaget. TioHundraförvaltningen som är TioHundranämndens förvaltning.

12 Kommunfullmäktige och landstingsfullmäktige har det yttersta ansvaret gentemot medborgarna. Inflytandet utövas genom direktiv, resursfördelning och tillsättande av ledamöter i den gemensamma nämnden och kommunalförbundets direktion. 10 Den gemensamma nämnden har tolv ledamöter och tolv ersättare, varav huvudmännen utser hälften var. Ordföranden har utslagsröst och ordförandeposten roterar årligen mellan kommunen och landstinget. Norrtälje kommun är värdkommun och nämnden ingår i deras politiska organisation. Huvudmännen är ansvariga för sina respektive verksamhetsområden. Det ansågs juridiskt osäkert om kommunen och landstinget kunde äga en verksamhet, TioHundra AB, vars verksamhet delvis låg utanför den egna kompetensen. Därför skapades en parallell organisationsenhet, Kommunalförbundet Ägarsamverkan i Norrtäljes Sjukvård och Omsorg, som endast har uppgiften att äga aktierna i TioHundra AB. I förbundets direktion ingår två ledamöter och två ersättare från landstinget respektive kommunen. Under 2006 har den gemensamma nämndens arbetsutskott fungerat som styrelse för TioHundra AB. I samband med bolagsstämman våren 2007 fick bolaget professionell styrelse. Huvudmännen har ännu inte skrivit några ägardirektiv till bolaget, men på årsstämman 2007 beslutades att ett sådant arbete ska inledas. TioHundra AB omfattar vårdcentraler, Norrtälje sjukhus, äldreomsorg, psykiatrisk öppenvård, särskild omsorg enligt LSS, socialpsykiatrisk verksamhet samt handikappomsorg med dagverksamhet och boenden. Totalt har bolaget cirka anställda, varav kommer från kommunen och 800 från landstinget. Sjukhuset har en dominerande roll. VD för TioHundra AB, som tillträdde den 1 januari 2006, fick även uppdraget att vara ansvarig tjänsteman för TioHundraförvaltningen. Att förena två omfattande chefsbefattningar var inte rimligt och dessutom kunde de dubbla rollerna ifrågasättas. På VD:s förslag rekryterades en förvaltningschef och tjänsten tillsattes hösten VD har fortfarande ett lokalt samordningsansvar för TioHundraprojektet. Inför driftstart av TioHundraprojektet, den 1 januari 2006, prioriterades arbetet med att säkerställa bolagets verksamhet. I samband med rekrytering av en särskild förvaltningschef skapades förutsättningar att leda och bygga upp denna verksamhet. Styrgrupp och samgåendegrupp under processen har från 2006 övergått i en samrådsgrupp med tjänstemän som hanterar gemensamma frågor, t ex budgetarbetet. Där ingår bl.a. kommundirektören, biträdande landstingsdirektören, chefen för förvaltningen och bolagets VD.

13 Integrering av verksamhet mellan landsting och kommun Ett av huvudargumenten för bildandet av TioHundra var att integrera de verksamheter som tidigare fanns inom landstinget respektive kommunen. Brukaren/ Patienten ska genom denna förändring på ett bättre och mer samlat sätt möta vård- och omsorgstjänster i Norrtälje. Detta arbete pågår inom samtliga verksamheter inom TioHundra AB och TioHundraförvaltningen. För medborgarna finns det stora fördelar med att de olika verksamheterna koordineras. Hembesök kan samordnas, system kan integreras så att informationen följer brukaren och lokaler kan samutnyttjas. Som ett led i detta arbete bildades tre nya verksamhetsområden under TioHundras första år. Dessa är områdena för psykiatri, barn-ungdom-familj och rehabilitering. 11 Integrering av verksamheten sker i praktiken i bolaget men uppfattas indirekt som en gemensam fråga för både förvaltning och bolag. I detta ingår att förvaltningen utvecklar uppdrag och tvärsektoriella beställningar som utförs av bolaget. TioHundra AB har antagit fem strategiska förbättringsormåden. Dessa är Vård och omsorg för äldre, Gemensam vårddokumentation, En väg in i vården inkl. sjukvårdsrådgivning, Akut- och jourverksamhet inom sjukvården och Chefoch ledarutveckling. Inom bolaget genomför man ett antal strukturella förändringar som t ex ett nytt verksamhetsområde för äldresjukvård, ny ledningsstruktur inom äldre- och handikappomsorgen för att ta tillvara geografiska samordningsmöjligheter m m. Det finns tydliga fördelar med att de olika verksamheterna koordinerar sig, såväl i form av effektivitetsvinster och direkta vinster för burkaren/patienten. De åtta grundutredningarna är ett bra förarbete inför kommande samordning. Det är viktigt att ledningen lyckas hålla ett fortsatt tryck och tempo i att genomföra förändringen. Reflektion En kommande utmaning med den interna samordningen är hur TioHundra även fortsättningsvis kan ta tillvara på de samordningsmöjligheter som fanns innan bildandet av den gemensamma organisationen. Exempelvis stordriftfördelar som uppstår genom samarbete med landstingets övriga sjukhusorganisation, utnyttjande av landstingets Forum för kunskap och gemensam utveckling samt beställarkontorets nätverk. Vidare har gamla nätverk brutits upp och nya behöver etableras. TioHundra behöver hantera den nya gränsyta som uppkommit mot såväl landstinget som kommunen i och med att organisationen TioHundra AB och TioHundranämnden bildats.

14 12 Om vi hade haft krav på flygledarsäkerhet i det här projektet hade vi aldrig fått kärran i luften. Mats Törnquist, f.d. kommundirektör, Norrtälje kommun

15 Viktiga faktorer i förändringsprocessen TioHundra är ett femårigt projekt och först efter den tiden kan man säga om det lyckats eller ej. Trots det kan vissa erfarenheter dras redan nu. Studien har funnit ett antal faktorer som haft betydelse för arbetet med att bilda TioHundra AB, TioHundranämnden och Kommunalförbundet Ägarsamverkan i Norrtäljes Sjukvård och Omsorg. Dessa är: 13 En god idé och prioriterade områden Nätverk och kultur Tempot Ledarskap och projektstöd Kommunikation och information Förutsättningar för chefer och nyckelpersoner Utveckling av administrativa stödfunktioner En god idé och prioriterade områden Förutom hotet om förändring av sjukhusets status var det samsynen om att kommunens och landstingets möten med medborgarna inte var optimalt samordnade som drev processen om samordning. Det fanns en gemensam insikt om att helheten och medborgarperspektivet förloras med två organisationer. Man visste vilka grupper som hade störst behov av landstingets och kommunens tjänster och Viktiga faktorer i förändringsprocessen

16 det fanns även en känsla att just dessa, ofta röstsvaga människor, trillade mellan stolarna. Det gällde till exempel gruppen multisjuka äldre. Förbättringar kunde åstadkommas med ett samlat huvudmannaskap och en mer sammanhängande vård- och omsorgskedja, där exempelvis information bättre kunde följa brukaren/patienten. Den idén var enkel att förmedla. Förtroendevalda, medarbetare och invånare var snabbt med på noterna. 14 I ett tidigt skede startade man utredningar inom åtta prioriterade områden som fokuserade på de praktiska problemen. I arbetsgrupperna deltog medarbetare från olika verksamheter och på olika nivåer. Reflektion Ett reellt hot och en god idé visade sig skapa bra förutsättningar för förändring. Idén blev en vision som alla omfattade vilket gav stor genomslagskraft. I TioHundraprojektet har de åtta utredningsområdena fungerat väl för att bryta ned idén om den samlade gemensamma organisationen till konkreta delområden för verksamhetsutveckling. Områdena har fungerat som mötesplatser mellan landsting och kommun samtidigt som man skapat möjligheter till samsyn och belysa den gemensamma nyttan med projektet. Grupperna har blivit forum för information och erfarenhetsutbyte. Medarbetare har engagerats och blivit bärare av idén samtidigt som de kunnat påverka den nya organisationens utformning och inriktning. Nätverk och kultur Redan tidigare förekom regelbundna möten mellan Norrtälje kommun och Stockholms läns landsting. Cheferna från primärvården, sjukhuset och omsorgen träffades för att finna lösningar på problem och finna gemensam utveckling. Dessa personer trodde på idén om att skapa en gemensam organisation. Deras möten ledde till att man anpassade sig till varandra. Till exempel skapade man samma geografiska verksamhetsområden och drev projektet Bryggan, där kommunens omsorg samarbetade direkt med sjukhuset om utskrivningsklara patienter. Skillnader i organisationskultur mellan kommun och landsting var tydliga i arbetet med att skapa TioHundra. I efterhand kan man generellt konstatera att landstingskulturen överförts till de nya organisationerna, framför allt inom TioHundra AB. Samtidigt finns det ett kommunperspektiv och ett landstingsperspektiv inom bolagets olika verksamhetsdelar. Det finns även tydliga kulturskillnader mellan förvaltningen och bolaget. Under 2006 har man arbetat med att skapa en gemensam kultur inom dels Tio- Hundraförvaltningen, dels inom TioHundra AB. Under 2007 har bland annat

17 förvaltningen anordnat ett seminarium på temat Riv stuprören. Till detta var samtliga verksamhetschefer inom bolaget inbjudna. Det har skapats arenor för möten över de traditionella gränserna. Alla verksamhetschefer ingår i bolagets ledningsgrupp. Inom bolaget har verksamhets- och enhetschefer två gånger per år gemensamma möten där man bl.a. diskuterar mål och riktlinjer för den samlade verksamheten. Under 2006 dominerades chefskollektivet av personer med koppling till landstinget, och många intervjuade och flera menar att landstinget har fått ett stort inflytande i förvaltningen och bolaget. De efterlyser fler ledare med bakgrund inom omsorgsverksamheten. 15 Inför samverkan och samgående är det viktigt att ta tillvara de nätverk som redan finns. I TioHundraprojektet har man dragit nytta av just detta. Ofta innebär strukturförändringar att nätverk slås ut, vilket får till följd att man måste bygga nya arenor och mötesplatser mellan verksamhetsdelarna och nya personliga relationer vilket tar tid. Den tiden finns i regel inte vid större omorganisationer. Reflektion En viktig förutsättning för all samverkan är ömsesidig tillit och förtroende mellan de inblandade parterna. I det här fallet har befintliga nätverk mellan landsting och kommun underlättat arbetet och gjort att man kunde hålla ett högt tempo. De har också bidragit till att tona ned de kulturskillnader som normalt finns mellan olika organisationer. Kulturskillnaderna inom TioHundra är trots detta tydliga. De kräver uppmärksamhet för att inte bli ett hinder. Organisationskulturen har betydelse vid samgåendeprocesser och den bör tillsammans med kommunikationsfrågorna kunna ingå i en plan med aktiviteter både före och efter att den nya organisationen har sjösatts. Inte sällan uppstår känslan av att vara vinnare eller förlorare vid ett samgående. Därför kan valet av chefer och ledare ha betydelse. Ledningsgruppens sammansättning, de båda verksamhetsråden och de större chefsmötena har varit led i att skapa en gemensam kultur och stärka samhörigheten i bolaget. Men eftersom de flesta chefer i TioHundra har landstingsbakgrund behöver kulturfrågorna särskilt beaktas. Tempot Tempot i processen hade stor betydelse. Det var en förutsättning för att lyckas, men också ett problem då organisationerna upplevde att man inte blev färdiga med nödvändiga förberedelser. Det diskuterades att skjuta på samgåendet, men man höll fast vid att starta Ett skäl var att behålla det tryck för att bevara sjukhuset som just då fanns bland medborgare och medarbetare. Dessutom ville man undvika att projektet blev en valfråga.

18 Mitt i processen, efter att de åtta delutredningarna redovisats, upplevde flera, en känsla av stand-by, trots det höga tempot. Man visste inte vad som skulle ske med utredningarna och hur arbetet skulle fortsätta. 16 Reflektion Strategin har varit att hålla ett högt tempo. Viktiga framgångsfaktorer för detta har varit att utnyttja engagemanget och viljan hos parterna att förändra. Man har samtidigt inte nödvändigtvis sökt permanenta lösningar utan varit beredd på att ompröva. En viktig faktor för tempot har varit att nyckelpersoner successivt informeras. Det har varit möjligt genom den breda projektorganisationen och den externa informationen. Med ytterligare kommunikation skulle stand-by-läget kanske inte ha upplevts av så många. De berörda hade då haft kunskap om vad som hände i processen. Ledarskap och projektstöd Genom att biträdande landstingsdirektören och kommundirektören ledde projektets styrgrupp kunde viktiga beslut tas allt eftersom frågor och problem dök upp. De uppges i allt väsentligt haft en god förmåga att komma till beslut i viktiga frågor. Nödvändiga kontaktytor fanns mot politiken vilket gav stabilitet och trygghet. De två direktörernas samspel gav även projektledaren ett utrymme att verka inom. Under det första året hade man inte mycket externt projektstöd. Chefer och medarbetare har själva varit mycket engagerade, vilket har gjort att många lärt sig den nya organisationen och fått nya nätverk. För chefer och andra nyckelpersoner blev arbetsbelastningen tidvis hård och mycket arbetstid har investerats i det nya samarbetet. Flera hade önskat att de kunnat frigöra sig från delar av ordinarie arbetsuppgifter för att kunna ägna sig åt projektet. Projektledaren drev arbetet mot styrgruppen och samgåendegruppen. Han bidrog till att hålla ihop processen och behålla tempo i arbetet. Reflektion Ett beslutande ledarskap är en förutsättning för stabilitet och tydlighet, särskilt om det inkluderar fler än en part. Det måste vara tydligt vem eller vilka som är direkt ansvariga för projektet gentemot beställarna. Detta har fungerat väl i TioHundra-projektet. Minst en person bör ha helhetssyn på processen och kunna driva styrgruppens frågor till avslut. TioHundraprojektet visar att det kan vara en fördel om denna projektledare inte har historiska kopplingar till någon av huvudmännen. Han eller hon kan då friare driva arbetet framåt.

19 Om vissa nyckelpersoner ges uppdrag utöver sitt ordinarie åtagande ökar risken för att problem uppstår både i arbetet med att skapa den nya organisationen och i den ordinarie verksamheten. Om ytterligare projektstöd skulle ha tillförts borde det ha gällt de administrativa stödfunktionerna, eftersom det inte direkt rör kärnverksamheten och det interna lärandet. Reflektion Kommunikation och information Under utredningsprocessen förekom olika typer av intern information. Samgåendegruppen hade i princip veckovisa möten och gruppens medlemmar informerade vidare till medarbetarna. De lokala fackföreningarna upplevde att informationen fungerade bra. 17 Informationen inom sjukhuset upplevdes generellt ha fungerat bättre än inom kommunen eftersom man där hade både utsedd personal och kanaler för detta. Kommunen led av att inte ha ett utvecklat intranät som nådde omsorgens personal. Flera verksamhetschefer anordnade informationsmöten med olika personalgrupper. De informerade om processen och kommande arbetsplanering men kunde också förklara och stilla oro hos olika grupper av anställda. Det fanns även en tillfällig hemsida som beskrev Norrtäljeprojektet och informerade om hur arbetet utvecklades inom olika delområden. Genom medborgardialoger kunde Norrtäljeborna snabbt ge sin syn på hälsooch sjukvården och föreslå områden som kunde förbättras. Under hösten 2004 genomfördes fyra medborgardialoger. Där deltog biträdande landstingsdirektören och kommundirektören, medlemmar i arbetsgrupper inom de olika utredningsområdena samt förtroendevalda. Viktiga lokala intressenter som Aktionsgruppen för sjukhuset hölls informerade om projektets utveckling. Tryckt extern information i form av en folder och två helsidesannonser i Norrtelje Tidning beskrev projektet. Tidningen var en aktiv kanal för informationsspridning under hela processen. En viktig kommunikationsfråga var det strategiska arbetet kring grafisk profil och varumärke. Det fanns en frustration bland anställda innan detta arbete kom igång. TioHundra saknade även en officiell hemsida under dess första verksamhetsår. Sammanfattningsvis framgår att man tidigt var medveten om behovet av kommunikationsinsatser, men att man inte hann med allt i förberedelserna. Trots det fungerade detta i allt väsentligt bra.

20 Reflektion För projekt av det här slaget bör man i ett tidigt skede ta fram en plan där flera kommunikationskanaler kombineras. De ska rikta sig till anställda och allmänhet samtidigt som man arbetar med varumärke och grafisk profil. Det senare kan skapa tydlighet och en känsla av samhörighet. 18 Här har kommunikationen överlag fungerat men hade sannolikt blivit ännu bättre om man i början tagit sig tid med behovsinventering och planering. Den breda projektorganisationen upplevs ha bidragit till att många nyckelpersoner haft god information om utvecklingen och dessutom kunnat förmedla denna vidare. Vid större förändringar är det viktigt att föra en aktiv dialog med medborgarna. Här var medborgardialogerna konstruktiva och gav de ansvariga nya underlag. Förutsättningar för chefer och nyckelpersoner I förberedelsearbetet deltog dåvarande chefer från sjukhus, omsorg och primärvård mycket aktivt. Men det fanns en viss osäkerhet om deras framtida position. Vissa menar därför att ägarna borde ha startat rekryteringsprocessen av VD för bolaget tidigare och i samband med detta klargjort vilken roll dåvarande chefer och andra nyckelpersoner skulle få i den nya organisationen. Det hade skapat en större trygghet. Reflektion Information skapar trygghet bland medarbetarna. Om ledande chefer och nyckelpersoner inför samgåendet hade fått tydliga besked om deras egen framtid och position i den nya organisationen hade det säkerligen påverkat processen positivt. Då personer känner sig trygga minskar risken för revirtänkande och positionering. Man behöver sannolikt inte gå så långt som att i förväg tillsätta tjänster för att nå denna effekt. De inblandade hade förväntningar på att ha en roll i den nya organisationen vilket bidrog till engagemanget. Ibland kan det dock vara bra att inte låsa förutsättningarna i ett samverkansprojekt för tidigt. I fallet med TioHundra rekryterades bolagets VD externt och i ett sent skede. Utveckling av administrativa stödfunktioner Inför samgåendet behövde man bestämma vilka befintliga ekonomi-, PA- och IT-system som skulle användas för att föra samman ekonomi och personalredovisningen i bolaget respektive förvaltningen. Arbetet var pragmatiskt och man prövade sig fram. Under hösten 2005 var belastningen hård på medarbetare som arbetade med dessa stödsystem. Att kunna betala ut lön i januari 2006 var en