FÖRETAGSEKONOMI. Avancerad nivå

Transkript

1 FÖRETAGSEKONOMI Avancerad nivå Att mäta eller inte mäta en studie om förhållandet mellan prestationsmätning och kulturell styrning i mer eller mindre osäkra omgivningar Örebro Universitet, Handelshögskolan Författare: Handledare: Jan Greve Marica Gunnesby, Examinator: Gun Abrahamsson Karin Wallin,

2 TACK Tack till de två personer som gett oss stöd och rådgivning under skrivandets gång: Jan Greve docent på Handelshögskolan vid Örebro Universitet. Jan har väglett oss i invecklade beslut under uppsatsprocessen genom skickliga råd och förslag. Diskussioner med Jan har gjort att vi hittat intressanta infallsvinklar i uppsatsen och han har många gånger inspirerat oss i olika ställningstaganden. Då han är författare till läroböcker inom uppsatsämnet har det varit givande att få samarbeta med Jan. Tobias Johansson lektor på Handelshögskolan vid Örebro Universitet. Tobias har alltid haft tid att lyssna på våra funderingar och har även bidragit med värdefull inspiration. Vi har också fått goda råd av Tobias angående studiens tillvägagångssätt, då han själv har erfarenhet av denna metod. Naturligtvis vill vi även rikta ett stort tack till alla företag som anonymt deltagit i studien med givande information om deras ekonomistyrning. Särskilt tack vill vi ge våra kollegor från Göteborgs Universitet för samarbetet vi haft angående datainsamlingen. Att vi kunnat ta del av varandras besvarade enkäter har varit till stor hjälp för genomförandet av vår analys. Sist vill vi båda två tacka varandra för ett gott samarbete under uppsatsperioden som har varit intensiv, men rolig och givande.

3 SAMMANFATTNING Det finns i management control-litteraturen en efterfrågan på studier som tar ett helhetsperspektiv på styrsystem (Management Control Systems, MCS) och som förklarar hur dessa system bidrar till effektivitet hos organisationer. Utifrån ett contingency-synsätt undersöker vi i denna studie hur kulturell styrning och prestationsmätning som delar av MCS, tillsammans med den kontextuella variabeln osäkerhet i omgivningen, påverkar hur effektiva organisationer är. Vi antar en systemansats och önskar studera relationen mellan fler variabler, och därför tillämpas en klusteranalys där datamaterialet delas in i grupper med liknande karaktäristika. Då det är tveksamt om det finns en skillnad i effektivitet mellan de kluster vi identifierar, och för att få en bättre förståelse för vårt resultat, väljer vi att analysera detta utifrån två olika perspektiv. Utifrån det ena perspektivet antas organisationernas effektivitet skilja sig från varandra. Sett från detta perspektiv verkar en hög grad av prestationsmätning tillsammans med en hög grad av kulturell styrning vara effektivt under hög grad av osäkerhet i omgivningen. Utgångspunkten i det andra perspektivet är däremot att alla de företag som existerar och kan studeras är effektiva, och utifrån denna analys verkar det tvärtemot den tidigare analysens resultat som att en lägre grad av prestationsmätning tillsammans med en lika stor grad av kulturell styrning är mer effektivt i osäkra omgivningar, även om detta samband är något oklart. Under låg grad av osäkerhet i omgivningen visar analyser ur båda perspektiven att en hög grad av kulturell styrning tillsammans med en låg grad av prestationsmätning är en effektiv kombination. Dessutom visar det sig utifrån det sistnämnda perspektivet att även hög grad av båda styrmekanismerna är effektivt i mindre osäkra omgivningar. Nyckelord: Management control, MCS, styrsystem, kulturell styrning, prestationsmätning, osäkerhet i omgivningen, effektivitet, klusteranalys, systemansats, contingency.

4 ABSTRACT Within the management control literature, studies have been requested that take a holistic view of Management Control Systems (MCS) and that explain how these systems contribute to organizational effectiveness. In this study, from a contingency perspective, we examine how cultural control and performance measurement as parts of the MCS, together with the contextual variable environmental uncertainty, affect the effectiveness of organizations. Adopting a systems approach we wish to study the relationship between several variables and therefore use a cluster analysis to divide the data into groups with similar characteristics. Since it is not clear whether there are any differences in effectiveness between the identified clusters and to get a better understanding of our findings, we choose to analyze the results from two different perspectives. Adopting one of the perspectives, the organizations are assumed to be unequally effective. From this perspective a high degree of performance measurement combined with a high degree of cultural control seem to be effective under high degrees of environmental uncertainty. From the other perspective it is implicitly understood that all of the observed organizations are effective since they exist. Seen from this, second, perspective it seems that a lower degree of performance measurement together with an equal degree of cultural control is more effective in uncertain environments, even though this relationship is somewhat vague. Under a low degree of environmental uncertainty, analyses from both perspectives show that a high degree of performance measurement together with a low degree of cultural control in an effective combination. Furthermore, the analysis from the second perspective indicates that also a high degree of both of the control variables is effective in high degrees of environmental uncertainty. Keywords: Management control, MCS, control systems, cultural control, performance measurement, environmental uncertainty, cluster analysis, systems approach, contingency.

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING INLEDNING 1 Studiens syfte 5 MANAGEMENT CONTROL OCH OLIKA STYRSYSTEM 7 Cybernetisk styrning 7 Kulturell styrning 8 PRESTATIONSMÄTNING OCH KULTURELL STYRNING 10 Prestationsmätning 10 Kulturell styrning 11 Vad är kultur? 11 Att skapa en kultur av gemensamma värderingar 12 Hur fungerar de båda styrmekanismerna tillsammans? 12 OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET 14 Vad menas med osäkerhet i omgivningen? 14 Osäkerhetens konsekvenser för styrning av organisationer 15 METOD 20 Kvantitativ metod och enkätundersökning 20 Val av litteratur för teoribildning 21 Rätt analysnivå 22 Olika komplexitetsnivåer och typer av passform inom contingency-teorin 22 Tolkning och val av enkätfrågor 24 Osäkerhet i omgivningen 24 Kulturell styrning 25 Prestationsmätning 25 Effektivitet 26 Population och urval 27 Dataanalys 28

6 INNEHÅLLSFÖRTECKNING RESULTAT 30 Kluster 1 34 Kluster 2 34 Kluster 3 34 Kluster 4 34 ANALYS AV IDENTIFIERADE KLUSTER 35 Analys utifrån ett contingency-perspektiv 35 Hög grad av osäkerhet 35 Låg grad av osäkerhet 36 Kostnaders påverkan på effektiviteten 37 Analys utifrån ett congruence-perspektiv 38 Hög grad av osäkerhet 38 Låg grad av osäkerhet 39 Kritik mot Ouchis modell 39 SLUTSATSER 40 Slutsatser utifrån ett contingency-perspektiv 40 Slutsatser utifrån ett congruence-perspektiv 40 Den kulturella styrningens betydelse 41 BEGRÄNSNINGAR OCH ÖVRIGA REFLEKTIONER 42 KÄLLFÖRTECKNING 44 BILAGA 1 ENKÄTFRÅGOR 47 BILAGA 2 LÅDAGRAM, SPRIDNING AV VARIABELVÄRDEN 49 BILAGA 3 ANOVA-TEST, SKILLNAD I EFFEKTIVITET 51

7 INLEDNING P å senare tid har diskussioner kring management control fokuserat mer och mer på styrsystem som en helhet, eller som ett så kallat paket (Chenhall, 2003; Ferreira & Otley, 2009; Malmi & Brown, 2008; Simons 1995). Både benämningarna på och innehållet i dessa styrsystem skiljer sig åt mellan olika författare. En benämning som används är Management Control Systems (MCS) (bl.a. Chenhall, 2003; Malmi & Brown, 2008; Merchant & Van der Stede, 2007). Ordet styrning (control) syftar enligt Merchant & Otley (2007) till alla de saker ledningen i en organisation gör för att organisationen ska prestera bra, och olika typer av styrning kan urskiljas i litteraturen. Fisher (1995) skiljer management control från corporate control och operational control, där det förstnämnda avser den styrning som chefer på företagsnivå utövar på mellanchefer i organisationen. Exakt vilka processer management control innebär har forskare inom området inget gemensamt svar på, men att det i stora drag handlar om att sätta upp mål, välja rätt strategi för att uppnå dessa mål och se till att strategierna genomförs med så få fel som möjligt är de allra flesta överens om (Merchant & Otley, 2007). Alla dessa delar inkluderas dock inte i samtliga författares uppfattning om vad MCS innefattar. Vissa ser till exempel strategiformulering som en komponent i MCS, medan andra ser dessa två som separata system (Merchant & Van der Stede, 2007; Malmi & Brown, 2008; Simons, 1995). Enligt Malmi & Brown (2008) har denna brist på samstämmighet i definitionen av MCS lett till problem inom forskningen, då till exempel frågan om hur systemen bör utformas i olika situationer för att uppnå bästa möjliga prestation kan besvaras på olika sätt beroende på systemens tänkta användningsområden. De poängterar vikten av att framtida forskning tydliggör mer exakt vad som menas med begreppet MCS. Själva gör de en distinktion mellan beslutsfattande och styrning som användningsområden, och menar att alla mekanismer som finns till för att styra de anställdas beteenden (inklusive strategisk och operationell styrning) bör kallas management control. Är mekanismerna i fråga fullständiga system, och inte bara enstaka regler, bör de också benämnas MCS. System som endast finns till för att stödja beslutsfattande bör å andra sidan inte kallas för MCS utan för Management Accounting Systems (MAS). Innehållet i MCS har med tiden ändrats från att endast innefatta formella, sifferbaserade system ledningen i en organisation använder sig av för att skaffa sig nödvändig information för att styra, till att även inkludera andra delar såsom icke-finansiella och mer informella styrverktyg (Chenhall 2003). Trots att det forskats även kring dessa nya delar och deras betydelse för ekonomistyrningen har empiriska studier tenderat att endast fokusera på enstaka delar av dessa styrsystem (t.ex. Fisher, 1995; Malmi & Brown, 2008). Kritik mot detta grundar sig i tron på att en fullt rättvisande bild av systemen endast kan ges genom att ta hänsyn till alla olika delars interaktion. Vissa menar också att slutsatser från tidigare studier står i konflikt med varandra på grund av att alla möjliga faktorer inte inkluderats (Chenhall, 2003; Malmi & Brown, 2008). Det finns alltså en efterfrågan på studier om hur olika styrmekanismer samverkar. Även om det är viktigt att tydligt definiera begreppet MCS, räcker inte detta. Som Malmi & Sandelin (Research Proposal) uttrycker det: 1

8 INLEDNING It seems that besides descriptive MCS frameworks, we know much less of why and how particular MCS tend to occur together: there is more theory defining what constitutes a MCS package, but less theory saying why particular management control elements are constitutive and how they are or should be related to each other. (s.4) En vanligt förekommande ansats inom studier av MCS är contingency-teorin (Chenhall 2003; Ditillo, 2004). Termen contingency betyder att något är sant endast under specifika förutsättningar (Chenhall, 2003). Detta synsätt skiljer sig från traditionella organisationsteorier som säger att det finns ett rätt eller bästa sätt att organisera, och grundtanken inom contingency-teorin är att organisationers effektivitet beror på hur väl deras karaktäristika anpassats till kontextuella variabler. Den effekt en variabel (t.ex. en styrmekanism) får på en annan (t.ex. organisationens avkastning) beror på hur en tredje variabel (t.ex. organisationens storlek) spelar in i sammanhanget (Donaldson, 2001). Inget styrsystem är alltså optimalt i alla möjliga situationer (Merchant & Otley, 2007). De kontextuella variablerna är faktorer som organisationen i fråga vanligtvis inte kan påverka (Fisher, 1995). Contingency-baserad analys har delats in i olika komplexitetsnivåer 1 (Drazin & Van de Ven, 1985; Fisher, 1995). Analyser på högre nivåer tar hänsyn till flera styrmekanismers och en eller flera kontextuella variablers påverkan på utfallet. Synen på styrsystemet som en helhet antas alltså först vid denna typ av analys, vilken Drazin & Van de Ven benämner systemansats och som enligt Fishers klassificering kallas nivå tre och fyra. Enligt Fisher hade få studier gjorts på högre nivåer år 1995, och enligt vår uppfattning tenderar forskare fortfarande att fokusera på lägre komplexitetsnivåer. Även Drazin & Van de Ven (1985) menar att mer komplexa analyser inom contingency-forskningen bör utvecklas i framtida forskning. Arbetet med att försöka bygga på contingency-forskningen inom MCS området fortsätter, och i jakten på utvecklad kunskap om MCS som helhetssystem pågår just nu en omfattande empirisk kvantitativ studie ledd av Teemu Malmi och Mikko Sandelin, Aalto University. Studien startade i Finland, där avsikten är att samla in information om landets ca 150 största företag och deras styrning. Denna information ska sedan utgöra en bred bas för vidare forskning inom området. För att även kunna ta hänsyn till kulturella skillnader och deras påverkan på styrningen har Malmi och Sandelin föreslagit att samma information samlas in i andra länder - bland annat i Sverige - och som representanter för Örebro Universitet blev vi tillfrågade om vi ville delta i detta samarbete mellan Aalto University och Handelshögskolorna i Örebro, Stockholm och Göteborg. Enkätfrågorna som används i studien bygger på Malmi & Browns (2008) MCS-ramverk. Denna modell består av fem huvuddelar för styrning; planerings-, cybernetisk, belönings & kompensations-, administrativ samt kulturell styrning. Författarna påpekar att modellen är övergripande och att syftet med den är 1 För att förtydliga termerna i vår studie och för att undvika förvirring kring den blandning av begrepp som används inom litteraturen, har vi valt att kalla dessa nivåer för komplexitetsnivåer. Syftet är att förklara skillnader i hur många, och vilka, variabler som inkluderas i analyser. Ju fler variabler som inkluderas, desto mer komplex blir analysen. 2

9 INLEDNING att skapa fokus på helheten som sådan och inte på att detaljerat och djupgående beskriva respektive del. Malmi & Brown (2008) hoppas att modellen ska hjälpa framtida forskare att undersöka samband delarna emellan, och de hoppas även att modellen ska utvecklas genom att lägga till och ta bort element. Som nämnts ovan är det intressant och efterfrågat att se till helheten av styrsystem, och viktiga bidrag till denna helhetssyn kan ges genom att nya kombinationer av styrmekanismer undersöks. Som exempel på detta kan nämnas Abernethy et al (2004, 2010). I sin studie från 2004 studerar de decentralisering och användande av prestationsmått som två val av styrmetoder. Tidigare forskning har enligt författarna undersökt hur decentralisering och belöningssystem används ihop men inte tagit hänsyn till just prestationsmåtten. Deras studie ger alltså ett bidrag i form av en ny infallsvinkel. Studien från 2010 bygger till viss del på resultaten från den tidigare studiens analys, men bidraget i den nyare undersökningen är att ytterligare två faktorer inkluderas; typ av ledarskap och hur systemen används (mer eller mindre interaktivt). Då en utveckling av forskningen på högre komplexitetsnivåer har önskats vill vi komplettera teorin med en studie som antar en systemansats, och alltså hamnar på Fishers (1995) nivå tre eller fyra. En faktor det ännu inte forskats så mycket kring inom management control är organisationskultur (Chenhall, 2003; Malmi & Brown, 2008). Det finns skilda åsikter kring huruvida kultur är en kontextuell faktor eller ett styrverktyg. Ferreira & Otley (2009) är exempel på författare som inte ser kultur som en styrmekanism. [ ] in our view, culture and context [ ] we have left unexplored, because the factors involved are largely outside the control of the organization. (Ferreira & Otley 2009, s.277) Även Malmi & Sandelin (Research Proposal) menar att organisationskultur oftast står utanför ledningens direkta kontroll, men de säger samtidigt att den till viss grad går att påverka. Fisher (1995) anser att en stark organisationskultur kan minska behovet av andra styrmekanismer, eftersom den starka kulturen kan innebära att de anställdas värderingar överensstämmer med organisationens mål. Rimligt att anta är att organisationskultur till viss mån kan påverkas och därmed bör kunna ses som ett styrverktyg. Merchant & Van der Stede (2007) nämner gruppbelöningar, uppförandekoder och sociala tillställningar som exempel på sätt att forma företagskulturen och därmed styra en organisation. Malmi & Brown (2008) beskriver i sin modell olika synsätt på kulturell styrning, och gör detta genom att referera till andra författare. Simons (1995) inkluderar i sin modell en typ av kulturell styrning beliefs systems där han pratar om vikten av gemensamma värderingar i en organisation för att guida de anställda till rätt beteende och motivera dem till att söka upp nya möjligheter. Det är just Simons (1995) beliefs systems som beskrivs i Malmi & Browns (2008) modell som värdebaserad styrning. En annan syn på kulturell styrning tas från Ouchi (1979) och benämns klanstyrning. Ordet klan syftar till organisationer där gemensamma värderingar delas. Dessa delade värderingar gör det möjligt att styra beteenden. 3

10 INLEDNING Ett annat, mer traditionellt 2 (Lopez & McMillan-Capehart, 2009), sätt att styra är med hjälp av prestationsmått. Performance Measurement Systems (PMS) definieras av Tuomela (2005) som samlingar av finansiella och/eller icke-finansiella prestationsmått som används av chefer för att utvärdera sina egna och underordnades prestationer. Används informationen enbart i syfte att rätta till sitt eget beteende faller det alltså inte inom ramen för MCS såsom det definieras av Malmi & Brown (2008), utan är då enbart ett system för beslutsstöd. Används det däremot för att utvärdera och på så sätt styra anställdas beteenden får det anses vara en del av MCS. Platts & Sobótka (2010) utgår i sin studie av ett stort tyskt elbolag från att prestationsmått inte är en så nödvändig styrmetod som den ofta framställs i litteraturen. Styrning utan prestationsmått kan lyckas i företag med vissa karaktäristika. Skulle Malmi & Browns (2008) ramverk användas som förklaring kan det tolkas som att alla dessa roller prestationsmätningen spelar i organisationer alltså kan ersättas av andra styrmekanismer framförallt av kulturell styrning. Lopez & McMillan-Capehart (2009) argumenterar för vikten av organisationskultur och socialisering som metoder vid styrning av företagsförsäljare. De menar att denna typ av anställda ofta utsätts för nya, oväntade och komplexa situationer som kräver snabba reaktioner, och i dessa sammanhang räcker det inte att använda traditionella styrmetoder. En viktig del av styrningen blir då med hjälp av värderingar som sprids i organisationen genom organisationskultur och socialiseringsaktiviteter. På detta sätt kan personalen basera sina beslut på de värden organisationen strävar efter. I studien jämförs olika kombinationer av sociala styrmetoder och deras påverkan på försäljarnas kreativitet och prestationer. Lopez & McMillan-Capehart (2009) säger i förslag på vidare forskning att sociala styrmetoder kan tänkas ha ännu större effekt på andra typer av anställda alltså inte bara på säljpersonal. De säger också att det finns ett behov av att undersöka kombinationer av social styrning tillsammans med mer traditionella styrmetoder såsom resultat- och beteendestyrning. En annan studie har visat att det finns en ökad press att leva upp till prestationsmål i organisationer där formella värdedokument används, vilket kan förklaras av att de faktorer som ligger bakom målen därigenom blir tydligare för alla inom organisationen (Merchant & Van der Stede, 2007). Resultatet från studien visar på att prestationsmått och kulturell styrning kan ses som komplement genom att uppförandekoder förstärker effekten av prestationsmåtten. Merchant & Van der Stede (2007) argumenterar samtidigt för att organisationskultur, eller delade värderingar, kan fungera som ett substitut för andra typer av formell styrning. Dock finns kritik mot att kulturell styrning skulle kunna fungera som en ensam styrmekanism. Utan återkoppling eller uppföljning är det lättare att gå miste om tecken på att något kan gå, eller har gått, fel (Merchant & Van der Stede, 2007; Ouchi, 1979). Det finns uppenbarligen olika uppfattningar om hur kulturell och cybernetisk styrning samspelar. Vi vill därför bidra till forskningen genom att undersöka vilka kombinationer av 2 Begreppen traditionell- och cybernetisk styrning används synonymt i denna studie. 4

11 INLEDNING dessa två styrmetoder som är mest effektiva 3. För att detta ska vara relevant utifrån ett contingency-perspektiv bör hänsyn även tas till kontextens påverkan på dessa kombinationer. Det finns ett antal vanligt förekommande kontextuella variabler som studerats inom contingency-baserad MCS forskning. Exempel på sådana är; extern omgivning, strategi, teknologi samt organisations-/branschspecifika variabler (Fisher, 1995). Den kanske mest studerade variabeln är osäkerhet i omgivningen (Chenhall, 2003), vilken kan ses utifrån olika aspekter (Merchant & Otley, 2007; Milliken, 1987). Vissa mäter osäkerhet som en objektiv variabel och andra som en upplevd. En annan skillnad ligger i hur snävt eller brett begreppet definieras i olika studier. (Milliken, 1987) Det verkar som att tidigare forskningsresultat visat olika slutsatser gällande omgivningens osäkerhet och användandet av prestationsmått (Hartmann, 2000). Kulturella styrmetoder kopplas däremot ofta samman med osäkra och komplexa miljöer. Vi tror att omgivningens osäkerhet spelar en viktig roll i hur de båda styrmekanismerna fungerar ihop och bidrar till effektivitet. Det har forskats mycket kring osäkerhet i omgivningen, men däremot har forskningen inte lyckats ge en enhetlig beskrivning av hur styrsystem bör utformas i omgivningar med olika grad av osäkerhet (Merchant & Otley, 2007). Vi vill därför göra ett nytt försök till detta. Studiens syfte Vårt syfte med denna studie är alltså att beskriva vilka olika kombinationer av cybernetisk styrning och kulturell styrning som är mest effektiva under låg respektive hög grad av osäkerhet i omgivningen. Genom att inkludera två olika styrvariabler (kulturell styrning och prestationsmätning) och en kontextuell variabel (osäkerhet i omgivningen) i vår analys bidrar vi till att utveckla teorin kring MCS som en helhet. Bidraget blir extra relevant då vi även tar hänsyn till en utfallsvariabel (effektivitet) och till att de båda styrvariablerna har eller kan ha en inbördes påverkan. Fokus kommer att läggas på de studerade systemen som styrmekanismer Malmi & Browns (2008) definition av begreppet MCS - och inte som beslutsstöd. 3 Effektivitet definieras av Greve (2009) som graden av måluppfyllelse när värdet av input och output relateras till ett i förväg uppställt mål. (s.39) En effektiv organisation lyckas alltså nå upp till sina mål samtidigt som de satsar så lite resurser som möjligt. Ett inom företagsekonomisk teori väl accepterat antagande är att finansiellt resultat är ett mycket viktigt mål för alla företag. Andra viktiga mål såsom miljöaspekter och socialt ansvarstagande, har dock på senare tid fått mer och mer uppmärksamhet (Chenhall, 2003). Ett annat, mer radikalt, synsätt är att ledare använder sig av styrsystem för att påverka maktförhållanden i organisationer, och i stället för att agera i organisationens bästa kan de anses agera utifrån sitt eget bästa (Chenhall, 2003; Donaldson, 2001). Ett system kan fungera utmärkt och vara mycket effektivt i detta syfte, men kanske inte lika effektivt i ett annat. För att överhuvudtaget överleva på marknaden måste ett företag uppnå positiva finansiella resultat, och en viss avkastning krävs alltid av ägare och långivare. Därför väljer vi att definiera effektivitet som hög räntabilitet på totalt kapital. Detta mått är dessutom mycket lämpligt för att jämföra effektivitet mellan olika företag (Greve, 2009). 5

12 INLEDNING Studien är upplagd enligt följande. Nästa avsnitt beskriver modellen vår teori bygger på tillsammans med de ställningstaganden vi gör och de definitioner vi antar angående denna. I de två följande kapitlen beskrivs tidigare teori inom området. Först beskrivs de båda styrmekanismerna var för sig varpå deras samspel diskuteras. Därefter byggs teorin på med den kontextuella variabeln osäkerhet i omgivningen, och hypoteser bildas utifrån förväntningar på de tre variablernas förhållande sinsemellan och deras påverkan på effektiviteten. Vidare diskuteras studiens metod och metodologiska ställningstaganden. Där förklaras mer i detalj hur vi går tillväga och hur respektive variabel operationaliseras. Resultatet presenteras sedan och följs av en analys av de observerade klustren utifrån våra hypoteser och vår teori. Slutsatserna presenteras i ett separat avsnitt, och slutligen förs en diskussion kring studiens begränsningar, där även förslag ges på hur studiens resultat kan utvecklas i framtida forskning. 6

13 MANAGEMENT CONTROL OCH OLIKA STYRSYSTEM M almi & Browns (2008) ramverk utgör basen i det internationella forskningsprojektet, och är även utgångspunkten i vår studie. Modellen består av fem olika styrmetoder; kulturell-, planerings-, cybernetisk-, belönings- och kompensations- samt administrativ styrning. Bild 1, MCS-ramverk. Källa: Malmi & Brown (2008) De två delar av modellen vi valt att studera sammanfattas nedan, tillsammans med vår tolkning och vår definition av de båda begreppen. Cybernetisk styrning Om ledare med hjälp av cybernetisk styrning kan upptäcka oönskade avvikelser och förändra sina egna beteenden och aktiviteter utan någon annans inblandning bör denna styrmekanism ses som informations- eller beslutsstöd. Kopplas beteende däremot till mål, och hålls ledare ansvariga för avvikelser förändras den cybernetiska styrningen till en del av ett MCS. En vanlig form av cybernetisk styrning är att använda sig av finansiella mått som följs upp och som anställda hålls ansvariga för. Företag kan även använda sig av icke finansiella mått, och dessa har blivit en viktig del i MCS. De används för att övervinna de begränsningar finansiella mått kan upplevas ha, och för att identifiera vad som driver prestationer. En annan form av styrning som har blivit allt vanligare är hybrid styrning, vilken är en blandning av både finansiella och icke-finansiella mått. Ett exempel på användning av denna styrning är balanserade styrkort. (Malmi & Brown, 2008) Cybernetiska styrmetoder definieras i denna studie som uppföljningsbaserade styrmetoder som utförs med hjälp av prestationsmått och där de anställda hålls ansvariga för sina handlingar. Ingen skillnad görs mellan de olika typerna av prestationsmått. Förutom prestationsmått inkluderas också budgetar i kategorin cybernetisk styrning i Malmi & Browns 7

14 MANAGEMENT CONTROL OCH OLIKA STYRSYSTEM (2008) modell. Budgetering har delats in i två huvudsakliga delar som fått extra mycket uppmärksamhet; hur budgetens mål ställs upp i planeringsfasen (inom denna del diskuteras t.ex. kring deltagande i budgetprocessen) och hur den används i utvärderingssyfte i ett senare skede (Hartmann, 2000). Ofta studeras inom ekonomistyrningsområdet processen då budgetmålen sätts upp, men denna fas ingår enligt vår uppfattning i styrmekanismen planering i Malmi & Browns (2008) modell. Den färdigutformade budgeten kan däremot ses som en typ av prestationsmätning, då fokus i denna fas ligger på uppföljning av de uppsatta budgetmålen. Vi gör i denna studie ingen uppdelning mellan begreppen budget och prestationsmått utan använder oss endast av det senare. Belöningar kopplas, precis som budgetering, ofta samman med prestationsmått. Detta samband ska symboliseras i modellen av att dessa styrmekanismer ligger på samma nivå. De anses av Malmi & Brown (2008) vara nära sammanlänkade i planeringsfasen bestäms till exempel vilka prestationsmått som ska användas och vilka mål som finns. Dessa följs sedan upp och mäts och belöningar kan ges utifrån dem. Fokus i denna studie avseende cybernetisk styrning ligger endast på uppföljning av prestationsmått och på ansvarshållande, och planering, budgetering och belöningar inkluderas alltså inte. Kulturell styrning Malmi & Brown (2008) väljer att se kultur som en typ av styrning eftersom de anser att kultur kan användas för att kontrollera beteenden. I deras ramverk presenteras tre infallsvinklar på kulturell styrning - klanstyrning, värdebaserad styrning och symbolbaserad styrning. När Malmi & Brown (2008) diskuterar värderingar refererar de till Simons (1995) som beskriver värdebaserad styrning genom vad han kallar beliefs systems. Dessa system innebär att ledare kommunicerar och förmedlar formella värden, syften och riktningar för organisationen som de vill att underordnade ska ta till sig och förverkliga. Värdebaserad styrning kan ske dels genom att anställa endast de personer vars värderingar överensstämmer med organisationens, och dels genom att de anställda blir insocialiserade så att deras värderingar ändras till att ligga i linje med organisationens. Ett tredje sätt att styra med hjälp av värderingar är då dessa uttrycks explicit inom organisationen och de anställda agerar i enlighet med dem trots att de inte själva har antagit samma värderingar. (Malmi & Brown, 2008) En annan syn på kulturell styrning som diskuteras av Malmi & Brown (2008) är klanstyrning. Denna styrmekanism beskrivs av Ouchi (1979) och handlar om att styra med värderingar inom en specifik organisation utan uppföljning och övervakning. En klan definieras enligt Ouchi (1979) som en organisation där gemensamma värderingar delas av medlemmarna. Människor antar värderingarna genom socialisering, och organisationen försöker i den mån de kan anställa personer som redan från början delar dessa med organisationen (Ouchi, 1979). Det kan till exempel vara en läkare som genom sin utbildning socialiserats på ett visst sätt. Då rekrytering av enbart rätt personer inte är möjlig kan utbildning bidra till att anställda lär sig att anta organisationens värderingar eller alternativt till att de identifierar sig med organisationen och personer inom organisationen. (Ouchi, 1979) Ouchi (1979) menar att de flesta organisationer faktiskt inte har möjlighet att rekrytera exakt rätt personer. Denna 8

15 MANAGEMENT CONTROL OCH OLIKA STYRSYSTEM utgångspunkt tar även vi i denna studie, och väljer därför att fokusera på kulturell styrning som värdespridning genom socialiseringsprocesser och formella uttalanden. Vi anser att värdebaserad styrning och klanstyrning egentligen säger samma sak. De förklarar olika sätt att sprida värderingar inom organisationen - värderingar som organisationen vill att medarbetare ska agera utifrån. Skillnaden mellan hur de olika författarna förklarar fenomenet kulturell styrning är att Simons (1995) fokuserar mer på formella dokument och andra uttalanden som värdespridare medan Ouchi (1979) lägger mest vikt på socialiseringsprocesser. En stark kulturell styrning innebär för oss att arbeta aktivt med att på olika sätt sprida och implementera dessa värderingar, och därför gör vi i denna studie ingen uppdelning i olika typer av kulturell styrning utan ser detta som en variabel. Malmi & Brown (2008) inkluderar även en tredje förklaring av kulturell styrning i sin modell, och refererar då till Schein som talar om symboler. I sin modell syftar de med symboler mest till estetiska faktorer såsom arkitektur och klädkoder. Syftet med symbolerna som en styrmekanism är, liksom med de andra artefakterna, att uttrycka och sprida underliggande antaganden eller värderingar. I vår studie mäter vi inte symboler som en indikator på kulturell styrning utan fokuserar på de övriga två perspektiven på denna styrmekanism i Malmi & Browns (2008) modell värdebaserad styrning och klanstyrning. I denna studie mäts alltså cybernetisk styrning i form av prestationsmätning och kulturell styrning i form av värdebaserad styrning och klanstyrning. I följande kapitel diskuteras prestationsmätning och kulturell styrning mer ingående, och det görs även en koppling mellan de båda begreppen utifrån tidigare teori. Detta för att ge en förståelse för hur de båda styrmekanismerna samverkar. 9

16 PRESTATIONSMÄTNING OCH KULTURELL STYRNING E n viktig del i organisationsdesign är enligt Simons (2005) att välja prestationsmått. Denna styrmekanism har länge varit, och är fortfarande, mycket omtalad och vanligt förekommande inom organisationer. Nyare fenomen som balanserade styrkort bygger på att prestationer mäts och utvärderas i stor utsträckning (Platts & Sobótka, 2010), och dess omfattande användning inom organisationer idag tyder på att prestationsmätning fortfarande är populärt. Detta trots att andra styrmetoder av många anses vara mer passande i dagens omgivning. Kulturella styrmetoder är till exempel något som har blivit vanligare och viktigare på senare tid, delvis på grund av ett förändrat företagsklimat (Simons, 1995). Prestationsmätning Simons (2005) menar att mått är viktiga för chefer, och att dessa är nödvändiga för att styra en organisation i önskad riktning. Vanligast är att hålla underordnade chefer ansvariga för intäkter, kostnader och vinst, och mindre vanligt är att gå ett steg längre och utöka ansvaret till att innefatta även investeringar (Simons, 2005). Förutom dessa finansiella mått används ofta även icke-finansiella mått i utvärderingssyfte. Alla dessa mått, menar Simons, blir intressanta först då de används som en del av ett diagnostiskt styrsystem, vilket innebär att de följs upp och att avvikelser uppmärksammas. Ett diagnostiskt system kan alltså likställas med det Malmi & Brown (2008) kallar cybernetisk styrning. Chenhall (2003) anser att prestationsmått är ett sätt att underlätta för ständig förbättring, då måtten och målen tydliggör vad som behöver uppnås för att förbättringen ska ske, och då de uppmanar de anställda till att jobba för att detta ska uppnås. Ständig förbättring, säger Chenhall (2003) är nödvändigt för organisationers överlevnad i dagens omgivning. Ouchi (1979) skiljer på tre olika styrmekanismer varav två kallas för marknads- respektive byråkratisk styrning. Används marknadsstyrning utvärderas en anställds prestationer i jämförelse med marknadens indikationer på vad som är ett bra resultat. Dessa indikationer kan alltså anses vara en typ av prestationsmått. Ouchi (1979) ger exempel på detta genom att beskriva en inköpsavdelning, där priserna de anställda köper in till jämförs med lägsta inköpspris på marknaden. Effektivitet i detta fall får då anses vara samma sak som kostnadsminimering och det de anställda utvärderas utifrån är resultat (lägsta pris). Byråkratisk styrning kan innebära både styrning av beteende och av resultat. Vid beteendestyrning övervakas de anställda och regler finns för hur arbetet ska utföras. En förutsättning för att denna typ av styrning ska fungera är att det finns kunskap om förhållandet mellan input och output i organisationen. Då det som karaktäriserar en regel är att beteende måste övervakas, mätas och jämföras med någon slags standard (Ouchi, 1979) anser vi det kunna jämställas med en typ av prestationsmått. Resultatmätning innebär istället att det finns regler och mått på vad som är ett accepterat resultat. Personalen blir då friare att agera som de vill så länge de når upp till vissa kriterier. Dessa kriterier är alltså, precis som regler, en typ av prestationsmått. För att resultatstyrning ska fungera krävs att output går att mäta. (Ouchi, 1979) Både marknads- och byråkratisk styrning ser vi som cybernetisk styrning, då de innebär uppföljning av prestationer. 10

17 PRESTATIONSMÄTNING OCH KULTURELL STYRNING Kulturell styrning Platts & Sobótka (2010) menar att det finns alternativ till styrning med prestationsmått och de olika syften dessa mått väntas uppfylla. Enligt författarna visar deras studie att under vissa omständigheter kan ansvar och beslutsfattande delegeras till anställda i en organisation utan att förväntade prestationer definieras och följs upp, och ändå kan ledningen lita på att de anställda agerar i organisationens bästa. Viktigt för att detta ska fungera är framförallt att det finns en stark organisationskultur där gemensamma värderingar finns och förmedlas, att anställda på alla nivåer i organisationen litar på varandra och att starka relationer existerar mellan dessa personer. Trots att Simons (2005) säger att prestationsmått är önskvärda säger han också att ibland finns inte möjlighet att mäta prestationer, eller så är det inte det optimala sättet att styra. En alternativ styrmetod är då att skapa en känsla av delat ansvar i hela organisationen att få de anställda att jobba för andra och hjälpa varandra. (Ouchi, 1979; Simons, 2005) Detta är enligt vår tolkning samma sak som att skapa en stark organisationskultur. Vad är kultur? En kultur delas mellan människor som lever eller har levt i samma miljö och kan därför ses som ett kollektivt fenomen. (Hofstede & Hofstede, 2005) I litteraturen diskuteras skillnader mellan nationell kultur och organisationskultur. Nationell kultur, menar Hofstede & Hofstede (2005), är någonting som formar människan redan som barn och som finns med henne från uppväxten, till exempel genom skolan, familjen och andra i omgivningen. Det är nationell kultur som ligger till grund för människans basvärderingar. Organisationskultur, som även benämns företagskultur, är däremot en kultur som människan introduceras till när hon exempelvis börjar arbeta på ett nytt företag. Denna kultur ses som ett socialt system som medlemmarna inte växt upp i, utan bara är en del av under arbetstiden och en dag kommer att lämna. (Hofstede & Hofstede, 2005) Organisationskultur kan alltså, precis som nationell kultur, forma en människa och påverka vilka värderingar hon antar (Malmi & Brown, 2008). Organisationskultur har sedan 1980 blivit ett mer och mer omtalat ämne i managementlitteraturen (Hofstede & Hofstede, 2005). Det finns enligt Hofstede & Hofstede (2005) ingen standarddefinition av organisationskultur, men det handlar om hur medlemmar inom organisationen lär sig att tänka, känna och agera. Trots att det inte finns någon fastställd definition skulle de flesta som skrivit om ämnet tidigare hålla med om att en organisationskultur bland annat är socialt konstruerad och svår att förändra. (Hofstede & Hofstede, 2005) Den kulturella styrningen fungerar genom att de anställda kan agera och fatta beslut utifrån värderingarna som sprids inom organisationen (Lopez & McMillan-Capehart, 2009). På grund av att organisationskulturen ofta sitter djupt rotad och tar lång tid att förändra har den kulturella styrningen placerats högst upp i Malmi & Browns (2008) modell. Denna styrmekanism anses bilda en slags basstruktur som underbygger och hjälper till att stödja de andra styrverktygen (Malmi & Brown, 2008). 11

18 PRESTATIONSMÄTNING OCH KULTURELL STYRNING Att skapa en kultur av gemensamma värderingar Det finns olika sätt att skapa en gemensam kultur i en organisation. För det första kan personer med önskade värderingar rekryteras från början. Denna process kan dock vara kostsam, då den ofta kräver en omfattande rekryteringsprocess och högre löner. Det är också oftast svårt, om inte omöjligt, att hitta exakt rätt personer. (Ouchi, 1979) Därför bortser vi från denna typ av kulturell styrning i våra mätningar. Ett annat sätt är att försöka förändra människors värderingar till vad organisationen anser vara optimalt. Detta kan ske genom att använda formella dokument och uttalanden såsom uppförandekoder, lärosatser och andra riktlinjer för vilket beteende som är önskvärt och som specificerar vad organisationen vill uppnå (Simons, 1995). Nyttan med dessa kommer enligt Simons (1995) från diskussionerna de ger upphov till snarare än från själva dokumenten. Genom diskussionerna kan chefer få sina underordnade att bli starkare bundna till organisationens värderingar (Simons, 1995). Uppförandekoder och andra värdedokument är enligt Merchant & Van der Stede (2007) en av de viktigaste metoderna för att forma företagskulturen och på så sätt ett medel till att påverka de anställdas beteenden. Många större organisationer använder sig av någon form av skrivna, formella dokument där det framgår hur ledningen vill att verksamheten ska fungera, och dessa koder är tänkta att fungera som riktlinjer för de anställdas beteenden även när det inte finns några direkt uttalade regler. Informationen som förmedlas genom dessa dokument kan vara allt från hur kunder ska behandlas och hur kvalitet ska prioriteras till uppmuntran av säkerhet, innovation och förändring. (Merchant & Van der Stede, 2007; Simons, 1995) Syftet med att använda sig av värdedokument och andra uttalanden kan även vara att bevara vissa antagna värderingar inom organisationen (Ouchi, 1979; Simons, 1995). Trots att dessa metoder kanske inte alltid lyckas med att förändra människors personliga värderingar kan de bidra till att de ändå agerar på ett önskvärt sätt. Ouchi (1979) pratar inte så mycket om formella dokument och uttalanden som värdespridare, utan mer om underförstådda överenskommelser som bara finns där och som inte kan kontrolleras. Han menar att människor socialiseras in i grupper där gemensamma värderingar delas mellan medlemmarna i gruppen. Dessa grupper kan existera på olika nivåer. Handlar det om en grupp av människor som genomgått samma utbildning och därigenom anammat vissa värderingar kallas det för ett visst yrke. En klan, däremot, är då gemensamma värderingar delas inom en viss organisation. (Ouchi, 1979) Begreppet klan kan alltså sägas vara samma sak som organisationskultur. Socialiseringen som sker inom en organisation kan styras genom till exempel utbildning och andra sociala event. Genom att komplettera användandet av formella värdedokument med utbildning av personalen maximeras effekten av denna styrmetod (Merchant & Van der Stede, 2007). Hur fungerar de båda styrmekanismerna tillsammans? Platts & Sobótka (2010) identifierar tre funktioner som prestationsmått kan ha i styrsyfte i organisationer; ansvarshållande, incitament och inspiration. För det första kan måttens funktion vara att hålla de anställda ansvariga för sina prestationer jämfört med uppställda mål. Det andra syftet innebär att måtten utgör en grund för incitamentssystem. Utvärdering sker alltså för att belöningar ska kunna ges baserat på hur väl målen har uppnåtts. Det sista syftet 12

19 PRESTATIONSMÄTNING OCH KULTURELL STYRNING härleds från motivationsteorin och innebär att prestationsmätningen motiverar och driver anställda genom att synliggöra vad dessa personer har uppnått. Alla syften de nämner, och som de menar kan ersättas av kulturella styrmetoder, handlar om att prestationsmått används i styrsyfte och inte som beslutsstöd. Merchant & Van der Stede (2007) säger att det kan vara svårt att styra enbart med hjälp av kulturell styrning om det inte finns en mycket stark organisationskultur. Kulturer är ofta instabila och ger sällan varningstecken på misslyckanden. Även Ouchi (1979) säger att risken med att inte övervaka är att saker kan gå fel länge utan att de uppmärksammas och rättas till. Simons (2005) säger däremot, precis som Platts & Sobótka (2010) att kulturell styrning kan fungera som substitut till styrning med prestationsmått. Vissa anser alltså att prestationsmätning är något som är nödvändigt i organisationer, och att det kan vara mycket svårt, eller rent av omöjligt, att styra enbart med kulturell styrning. Andra menar, och har även visat på, att kulturell styrning faktiskt kan fungera på egen hand som styrmekanism. Prestationsmått kan kanske vara nödvändiga men det behöver inte betyda att de är till för att styra anställdas beteenden. Övervakning och prestationsmätning kan ske utan att underordnade hålls ansvariga för att målen uppnås kanske till och med utan att underordnade vet om det. Prestationsmåttens syfte blir då att fungera som informationsstöd. Sunt förnuft säger oss att någon slags mätning av resultat måste finnas i varje organisation för att veta åt vilket håll verksamheten är på väg. Förmodligen kan prestationsmåtten i informationssyfte därför inte ersättas av kulturell styrning, eftersom kulturella styrmekanismer inte ger samma indikationer. Däremot tyder tidigare studiers resultat på att prestationsmått som styrmekanism kan ersättas av kulturella styrmetoder, och sker diskussioner enbart i termer av MCS bör kulturell styrning kunna fungera på egen hand. De båda styrmekanismerna behöver dock nödvändigtvis inte utesluta varandra. Ofta styr organisationer med en kombination av de båda (Ouchi, 1979). Vilken av, eller vilken kombination av, styrmetoderna prestationsmätning och kulturell styrning som är mest effektiv beror på situationen, och situationen speglas av vilka kontextuella variabler som föreligger. I följande kapitel diskuteras hur den kontextuella variabeln osäkerhet i omgivningen påverkar de båda styrmetodernas samspel. 13

20 OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET E nligt Donaldson (2001) kan kontextuella variabler vara antingen interna eller externa, och dessa påverkar varandra. Externa variabler påverkar organisationen genom de interna variablerna. Donaldson (2001) menar att det finns tre huvudtyper av kontextuella variabler; osäkerhet i arbetsuppgifter, arbetsuppgifters beroendeförhållande och storlek, och kategoriserar alla dessa som interna då de handlar om hur en organisation ser ut eller hur jobb utförs inom denna. Det mer omfattande begreppet osäkerhet innefattar osäkerhet i arbetsuppgifter, teknologi, teknologisk förändring, innovation och omgivningens instabilitet. Chenhall (2003) anser att den externa omgivningen är en av de viktigaste och mest omdiskuterade kontextuella variablerna inom contingency-forskningen, och då särskilt osäkerhet i omgivningen. En av de faktorer som Merchant & Van der Stede (2007) säger kan få kraftfulla effekter på styrsystem är just osäkerhet, och även Milliken (1987) anser att osäkerhet är ett grundläggande problem som måste tacklas av företagsledningen. Det talas mycket om att dagens företagsklimat skiljer sig från hur omgivningen tidigare såg ut och denna skillnad kan delvis förklaras med att omgivningen har blivit mer osäker för företag (Chenhall, 2003; Merchant & Van der Stede, 2007). Externa kontextuella variabler, såsom osäkerhet i omgivningen, kan även ses som bakomliggande faktorer till att exempelvis osäkerhet i arbetsuppgifter uppstår (Donaldson, 2001), och därför anser vi att just osäkerhet i omgivningen är intressant att ta hänsyn till. Vad menas med osäkerhet i omgivningen? Osäkerhet i omgivningen är de faktorer som gör det svårt eller omöjligt att förutspå vad som kommer att hända, och osäkerheten kan härstamma från förändringar i till exempel det politiska och ekonomiska klimatet, eller från agerandet från kunder, konkurrenter och andra intressenter. Bara det faktum att möjligheten till (eller kanske risken för) förändring föreligger kan skapa osäkerhet. Osäkerhet ska dock inte förväxlas med risk, då osäkerhet innebär att sannolikheter för att vissa saker ska inträffa inte kan fastställas och att vissa utfall eller aspekter av omgivningen inte ens kan förutspås (Chenhall, 2003). Milliken (1987) menar att tidigare studier kring osäkerhet har varit svårtolkade på grund av att begreppet inte alltid varit tillräckligt noggrant förklarat. Därför vill hon försöka tydliggöra vad som menas med osäkerhet, och delar in begreppet environmental uncertainty i tre olika typer; oförmåga att förutsäga sannolikheten för framtida händelser (state uncertainty), brist på information om orsakssamband (effect uncertainty) och oförmåga att förutsäga vad utfallet blir som resultat av ett taget beslut (response uncertainty). Vid state uncertainty upplevs alltså faktorer i omgivningen som oförutsägbara. Det saknas information om vad som kommer att förändras i miljön och om hur konkurrenter, leverantörer med flera kommer att agera. Vid effect uncertainty kan kännedom finnas om vad som kommer att ske men det går inte att förutse hur detta kommer att påverka organisationen. När det råder brist på information om hur en organisation kan agera eller vilka konsekvenser ett visst agerande får benämns detta response uncertainty. (Milliken, 1987) Skillnaden mellan osäkerheterna har alltså att göra med vilken information som saknas. 14

21 OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET Milliken fokuserar i sin studie på den typ av osäkerhet som uppfattas av personer perceived environmental uncertainty. Hon anser att det är mycket svårt att säga att personliga uppfattningar speglar en objektiv osäkerhet, då människor uppfattar saker på olika sätt beroende på deras personliga egenskaper. Vissa anser att osäkerhet bör mätas som något objektivt för att öka trovärdigheten i det som studeras, och har mätt denna osäkerhet i form av volatilitet (Milliken, 1987). Men då det inte är förändringar i sig, utan förutsägbarheten i förändringarna, som orsakar osäkerhet (Milliken, 1987) är det kanske omöjligt att mäta en objektiv osäkerhet. I denna studie antas Millikens (1987) syn på osäkerhet gällande det faktum att nyckelordet anses vara oförutsägbarhet. Det är i denna studie inte intressant att tala om varje individs upplevda osäkerhet då osäkerheten måste antas påverka hela organisationen på samma sätt. Istället blir då syftet att mäta hela organisationens upplevda osäkerhet. Då det är oförutsägbarheten kring vad som kommer att hända eller hur aktörer i omgivningen kommer att agera som mäts i denna studie, ligger fokus vidare på det som av Milliken (1987) benämns state uncertainty. På vissa sätt får de olika typerna av osäkerhet anses hänga ihop. En organisation som lever under hög state uncertainty får också anses möta hög grad av effect uncertainty och response uncertainty. Finns inte vetskap om vad som kommer att ske bör inte heller vetskap finnas om hur organisationen kommer att påverkas eller vilket agerande som är lämpligt. Detta samband förklarar även varför vi, som vi diskuterat ovan, anser att osäkerhet i omgivningen även påverkar osäkerhet i arbetsuppgifter. Men, bara för att det finns en medvetenhet kring vad som kommer att ske innebär det å andra sidan inte att konsekvenserna av händelserna eller av ett agerande är kända. De andra typerna av osäkerhet nämnda av Milliken (1987) mäts inte i denna studie, men de kan trots det vara bra att ha i åtanke. Osäkerhetens konsekvenser för styrning av organisationer Under osäkra förhållanden är det inte alltid möjligt att mäta prestationer med exakt precision (Ouchi, 1979). Det blir då svårare att säga vad det är som resulterat i att målen uppfyllts eller inte uppfyllts (Hartmann, 2000). Fokus på prestationsutvärdering kan i sådana situationer leda till ineffektivitet för organisationer. Ouchi (1979) menar att om det går att mäta output eller om kunskap finns om hur transformationsprocesser fungerar (hur ett visst beteende leder till ett visst resultat) kan och bör marknads- och/eller byråkratisk styrning användas. Dessa sätt att styra kallar Ouchi (1979) för rationella (s.844), vilket bör innebära att de är att föredra då det är möjligt. Klanstyrning, däremot, är att föredra under osäkra förhållanden, då denna form av styrning uppmuntrar experimenterade och variation bland personalen (Ouchi, 1979). 15

22 OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET Bild 2, Förutsättningar för att mäta beteende och output, (Bearbetning av Ouchi, (1979)) Osäkra situationer kräver ofta snabba reaktioner och då krävs styrning med värderingar och kultur (Lopez & McMillan-Capehart, 2009). Osäkerhet utifrån Ouchis (1979) modell kan förklaras som oförmåga att mäta resultat och som brist på kunskap om transformationsprocesser. Den senare typen innebär främst brist på information om vilket resultat ett visst beteende får, vilket kan tolkas mer som osäkerhet i arbetsuppgifter (response uncertainty), än som osäkerhet i omgivningen (state uncertainty). Dock leder, som tidigare diskuterats, den senare typen av osäkerhet till att även response uncertainty eller osäkerhet i arbetsuppgifter uppstår. Det kanske fortfarande i en osäker omgivning går att säga att ett visst arbetssätt leder till ett visst resultat, vilket enligt Ouchi (1979) skulle ge rätt förutsättningar för att styra med beteendestyrning. Men går det inte att specificera hur det önskade resultatet ska se ut ser vi inte heller att det finns möjlighet att styra beteende på ett effektivt sätt. Samma resonemang kan föras kring resultatstyrning. Kanske är det fullt möjligt att mäta vad som uppnåtts, men om det på grund av en osäker omgivning finns svårigheter att sätta upp rätt mål till grund för mätningen, bör inte heller resultatmätning vara optimalt. Andra författare resonerar precis som Ouchi (1979) kring prestationsmåttens olämplighet vid en osäker omgivning. En välkänd term inom ekonomistyrningsområdet är kontrollerbarhetsprincipen, som säger att anställda endast ska hållas ansvariga för sådant de kan kontrollera och påverka. För att prestationsmätning ska fungera på rätt sätt måste denna princip tas hänsyn till. (Merchant & Van der Stede, 2007; Simons, 2005) För att kunna sätta upp rättvisa mål i förväg är det nödvändigt att kunna förutsäga vad som kommer att ske. Under osäkra förhållanden i omgivningen är det alltså svårare att sätta upp mål som på ett rättvist sätt kan användas för utvärdering av prestationer. (Govindarajan, 1984; Hartmann, 2000) Organisationer som trots allt håller sina anställda ansvariga för okontrollerbara faktorer riskerar att tappa motivation bland sina anställda och får kanske till och med svårt att locka till sig folk. Det kan också leda till ovilja bland de anställda att ta sig an uppgifter och utveckla idéer som kan skapa värde åt organisationen, då det i dessa situationer blir viktigare för de anställda att undvika de okontrollerbara faktorerna. (Merchant & Van der Stede, 2007) Dessa negativa effekter förklarar Merchant & Van der Stede (2007) med att majoriteten av anställda är riskaverta och alltså i största möjliga mån undviker riskrelaterat beteende. Onödig tid kan 16

23 OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET också gå åt till att argumentera kring huruvida prestationsutvärderingen är befogad eller ej, vilket tar tid från andra viktiga arbetsuppgifter. Ökad ansvarsskyldighet kan enligt Simons (2005) hämma organisationers förmåga till innovation. En motsättning existerar ofta i och med att chefer både måste se till att kortsiktiga mål uppnås och samtidigt jobba för att organisationen utvecklas och anpassar sig till förändringar. Det måste finnas utrymme till att experimentera för att innovation och anpassning ska kunna ske. En fråga ledningen i en organisation bör ställa sig är enligt Simons hur mycket kreativ spänning som krävs för att stimulera innovation och anpassning till förändrande omständigheter. Nya, oväntade situationer kräver snabba svar och i situationer då det är svårt att sätta upp regler behövs kreativitet och innovation hos personalen (Lopez & McMillan-Capehart, 2009). Hartmann (2000) diskuterar kring begreppet RAPM (Reliance on Accounting Performance Measures) och prestationsutvärdering. RAPM innebär att använda sig av, och lägga vikt vid, finansiella prestationsmått. En studie av Hirst (1983) visade att mindre användande av finansiella prestationsmått är lämpligt under högre grad av osäkerhet i arbetsuppgifter. Förklaringen till detta var enligt Hirst (1983) att måtten är ofullständiga då osäkerheten är hög, vilket leder till konflikter mellan över- och underordnade. Under låg osäkerhet, däremot, ökade stressen bland de anställda då användandet av prestationsmått minskade. Detta, ansåg Hirst, kan förklaras på olika sätt beroende på vad som ersätter de finansiella prestationsmåtten. Ersätts de av mindre specifika mått kan ökad stress bero på att de anställda känner en avsaknad på tydlighet i vad de väntas uppnå. Ersätts de av mindre kompletta mått kan den ökade stressen bero på konflikter mellan över- och underordnade kring hur utvärderingen sker. Hirst (1983) studerade jobbrelaterad stress som utfallsvariabel, och jobbrelaterad stress bland personalen kan instinktivt antas leda till lägre effektivitet för organisationen, men detta samband är enligt Hartmann (2000) inte helt självklart. Hirst (1983) använde bland annat osäkerhet i omgivningen som en indikator på osäkerhet i arbetsuppgifter, och hans test av mätvariablerna visade att detta var befogat om än med en något svag korrelation. Hirst (1983) drog sina slutsatser utifrån osäkerhet i arbetsuppgifter, men prestationsmåttens lämplighet borde påverkas på samma sätt under hög grad av osäkerhet i omgivningen. Govindarajan (1984) visade likaså att en hög grad av osäkerhet i omgivningen tillsammans med användandet av finansiella prestationsmått fick negativa konsekvenser. Studien visade att denna kombination inte var särskilt vanlig hos enheter och att de som agerade under hög grad av osäkerhet och i mindre utsträckning använde sig av sådana mått också visade en högre effektivitet. Andra författare har till skillnad från Govindarajan (1984) och Hirst (1983) inte lyckats visa på detta samband mellan finansiella prestationsmått och osäkerhet, och vissa, till exempel Ross (1995), har till och med visat ett motsatt resultat att det finns en positiv korrelation mellan hög grad av osäkerhet och användandet av finansiella prestationsmått. Enligt Ross (1995) beror detta samband på att de utvärderingsmetoder som ersätter de finansiella prestationsmåtten kan upplevas som för otydliga av underordnade, speciellt under hög grad av osäkerhet. Detta leder till ökad jobbrelaterad stress. Forskning kring RAPM och osäkerhet har alltså inte varit helt konsekvent. (Hartmann, 2000) Kanske kan detta, precis som Milliken 17

24 OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET (1987) säger, bero på att osäkerhetsbegreppet definierats på olika sätt i olika studier. Även Hartmann (2000) säger att skillnader sällan gjorts mellan olika typer av osäkerhet inom RAPM forskningen, och att en distinktion bör göras mellan till exempel objektiv och upplevd osäkerhet, mellan komplexitet och osäkerhet samt mellan osäkerhet i omgivningen och osäkerhet i arbetsuppgifter. Resultatet från studier kring lämpligheten hos RAPM i olika situationer beror också på hur de finansiella prestationsmåtten framställs och vad de jämförs med. I vissa fall sker jämförelsen med mer informella styrmetoder. I andra fall sker jämförelsen med andra, till exempel icke-finansiella, mått. Hur begreppet definieras påverkar hur det mäts, vilket i sin tur självfallet påverkar resultatet. (Hartmann, 2000) Varken Hirst (1983), Govindarajan (1984) eller Ross (1995) ser styrning utan prestationsutvärdering som något alternativ. Då de pratar om att ersätta finansiella prestationsmått jämför de endast med andra metoder för att utvärdera personalens prestationer. Vi ser kulturell styrning, utan ansvarshållande och prestationsutvärdering, som ett alternativ till styrning med prestationsmått. Hirsts (1983) förklaringar till varför mindre användande av finansiella prestationsmått skulle vara olämpligt under låg osäkerhet kan alltså inte användas i denna studie. Om de finansiella måtten skulle ersättas med en styrmetod där utvärdering inte sker skulle ökad stress bland personalen förmodligen inte förväntas, eftersom anledningen till att de anställda enligt Hirst (1983) påverkas negativt är att de utvärderas på fel grunder. Däremot anser vi oss att utifrån dessa författares resultat kunna förvänta oss att finansiella prestationsmått som en del av den cybernetiska styrningen inte bidrar till hög effektivitet under osäkra förhållanden. Även icke-finansiella mått borde ha samma effekt under hög grad av osäkerhet då det är svårigheten att sätta upp rättvisa mål i förväg som är ett av de största problemen med prestationsmätning i dessa situationer. Trots att teorin inte är helt konsekvent tyder det mesta på att kulturell styrning under osäkra förhållanden borde vara att föredra, och vi förväntar oss därför att denna kombination leder till effektivitet i organisationer. Simons (2005) säger att i takt med att anställda blir mer utbildade och villiga att ta risker händer det samtidigt att de bygger upp ett motstånd mot att få sitt arbete mätt och övervakat med avseende på vad de gör. Risken för detta motstånd ökar då de som sätter upp målen tror att de vet bäst hur andra medarbetare ska uppnå värde för organisationen. Även Ouchi (1979) menar att hård 4 styrning baserad på uppföljning kan göra att de anställda känner sig förolämpade och att deras självständighet och förtroendet för dem minskas. En stark kulturell styrning bygger på tillit mellan personer (Platts & Sobótka, 2010). Minskas denna tillit genom hård styrning med mått och uppföljning borde förutsättningarna för att den kulturella styrningen ska fungera bra också minskas. Vi förväntar oss utifrån dessa argument även att då en hög grad kulturell styrning behövs för att ge anställda frihet att agera, är inte en hög grad av prestationsmätning samtidigt effektivt. Hypotes 1: Under hög grad av osäkerhet i omgivningen är hög grad av kulturell styrning och låg grad av prestationsmått mest effektivt. 4 Hård i denna bemärkelse betyder hög grad av. 18

25 OSÄKERHETENS PÅVERKAN PÅ STYRSYSTEMET De flesta författare som studerat prestationsmätning i olika grad av osäkra miljöer verkar vara överens om att under mindre osäkra förhållanden är prestationsmått en passande styrmetod. Ouchis (1979) modell, som den framställs, måste tolkas som att under vissa förhållanden är prestationsmätning ett optimalt styrsätt. Som diskuterats ovan finns dock en risk att prestationsmätning kan ge upphov till motstånd bland de anställda. Simons (2005) menar att motståndet kan leda till sabotage av mätsystemet eller till att måtten ignoreras med hopp om att dessa ska uppfattas som dåliga. För att undvika detta säger Simons (2005) att det är viktigt att de prestationsmått som används överensstämmer med det önskade beteende ledningen förmedlar i organisationen. Likaså säger Ouchi (1979) att om övervakning och utvärdering av prestationer sker måste en atmosfär skapas där detta accepteras, annars blir resultatet brist på moral och produktivitet. Ytterligare en faktor som kan bidra till motstånd mot prestationsmätning är att de anställda saknar nödvändig kompetens och utbildning (Simons, 2005). Att samtidigt använda kulturell styrning i sådana situationer skulle därför kunna hjälpa till att minska detta motstånd. Genom att med hjälp av organisationskulturen skapa förståelse och engagemang för organisationens mål bland de anställda borde också en ökad acceptans skapas för de prestationsmått som används och ligger till grund för utvärdering. Enligt Ouchis (1979) modell används antingen den ena styrmetoden eller den andra, men vi anser att modellen kan ifrågasättas då inget i Ouchis resonemang verkar tyda på att kulturell styrning skulle vara olämpligt i säkra miljöer. Vi tror att i en fullständigt säker omgivning är även denna styrmetod lämplig, då inga bevis har presenterats som bevisar motsatsen. Det som skulle tala för att ett användande av båda styrmetoderna tillsammans är ineffektivt är de kostnader som är relaterade till respektive metod. Prestationsmätning och utvärdering kan ta stora resurser i anspråk (Ouchi, 1979), men vi förväntar oss inte att den kulturella styrningen behöver vara speciellt kostsam då vi inte tror att framförallt dokument och uttalanden kräver särskilt stora resurser. Under låga nivåer av osäkerhet är det lättare att sätta upp rättvisa och rimliga mål (Govindarajan, 1984) och förståelsen för dessa bland personalen tror vi ökar då de har en kunskap om de värderingar som ligger till grund för måtten och målen. Därför förväntar vi oss att en hög grad av både prestationsmått och kulturell styrning är effektivt under låg osäkerhet i omgivningen, då vi tror att nyttan av denna kombination är större än kostnaden. I dessa fall tror vi att den kulturella styrningen fungerar som ett komplement till prestationsmåtten, och förstärker deras påverkan på eller kanske till och med är en förutsättning för organisationens effektivitet. Hypotes 2: Under låg grad av osäkerhet i omgivningen är en hög grad av prestationsmått tillsammans med en hög grad av kulturell styrning mest effektivt. 19

26 v METOD alet av metod är för vår del redan givet då enkätfrågorna vi tilldelats i forskningsprojektet är utgångspunkten för vår studies frågeställning och inte tvärtom. Då frågeformuläret är omfattande och väntas ta lång tid att besvara har vi inte heller något utrymme att lägga till egna frågor. Vi är alltså vid vår problemformulering bundna till frågorna i enkäten och begränsas därför något i valet av studerade variabler. Alla frågor i formuläret är å andra sidan inte relevanta för just vårt syfte, och en tolkning av dessa frågor är grunden för att kunna välja ut de rätta till vår analys. En diskussion kring den kvantitativa metodens relevans för studiens syfte är trots vår speciella situation intressant då vi valt problemet själva. Kvantitativ metod och enkätundersökning Inom contingency-teorin anses det att generaliseringar av resultaten kan göras till större populationer, och som metodlitteraturen säger är kvantitativa undersökningsmetoder rätt tillvägagångssätt för detta ändamål (t.ex. Eliasson, 2006; Saunders et al, 2007). Enkätundersökningar är också en vanlig metod inom contingency-teorin (Merchant & Otley, 2007). Metoden är bra om man vill täcka flera områden och få en bredd på undersökningen (Eliasson, 2006), vilket är syftet med denna studie. Malmi & Browns (2008) modell är tänkt att ge en översiktlig bild över styrmekanismernas samspel, och har inte för avsikt att förklara respektive del speciellt djupgående. Då vi antar ett övergripande perspektiv på styrsystem och inkluderar flera olika variabler är en kvantitativ metod passande även för oss. Eller rättare sagt är det valda syftet passande för vår metod. Då enkätundersökningar har kritiserats för att ge dålig svarsfrekvens (Eliasson, 2006) deltar vi personligen under tiden respondenterna svarar på enkäten. Enligt Eliasson (2006) är det bra med personlig kontakt i dessa situationer, då det kan öka svarsfrekvensen. Det är också ett bra sätt att minska risken för missförstånd och feltolkning av frågorna. Positivt med enkätundersökningar är att det ofta är ekonomiskt fördelaktig och att respondenterna kan svara när de själva vill och har tid. I vårt fall är omständigheterna något annorlunda då vi måste boka in tider för besök och finnas på plats när frågorna besvaras, och just dessa sistnämnda fördelar utnyttjas därför inte. Vi har lagt stort fokus på förberedelser inför vår undersökning och inför analysen av insamlad data. Detta är mycket viktigt eftersom en enkät inte kan kompletteras efteråt, och det underlättar även i efterarbetet (Eliasson, 2006). Frågorna i en enkätundersökning bör vara noggrant formulerade så att de tolkas på samma sätt av alla respondenter (Saunders et al, 2007). Variabler, såsom kultur (vår anm.), kan vara abstrakta och tolkas på olika sätt av olika personer och därför krävs en exakt specifikation av hur dessa begrepp mäts för att undvika förvirring (Graziano & Raulin, 2007). Vi har visserligen inte kunnat formulera frågorna själva, men genom att delta vid besvarandet av dessa kan vi påverka hur respondenterna uppfattar dem. Ett exempel på detta är då det varit oklart för respondenten huruvida de ska svara på hur de faktiskt styr eller på hur de önskar styra. Vi avser mäta hur de faktiskt styr i organisationerna. För att frågornas ska tolkas på det sätt som ursprungligen var tanken hos Malmi & Sandelin är vår förberedelse och våra kunskaper inom ämnet mycket betydelsefulla. 20

27 METOD Val av litteratur för teoribildning Vi tilldelades inledningsvis aktuellt forskningsmaterial från den pågående studien i Finland och utgick ifrån detta då vi sökte oss vidare i litteraturen. Genom att läsa refererade artiklar och böcker började vi att kartlägga vad som undersökts inom ämnet Management Control Systems. Då Malmi & Sandelins pågående studie bygger på contingency-teorin, som är en av de mest använda ansatserna inom MCS forskningen, fokuserade vi i vår sökning på just denna. Vissa författare (t.ex. Chenhall, 2003; Fisher, 1995) har sammanställt viktiga bidrag till litteraturen inom detta område, och dessa var en bra utgångspunkt för att förstå ämnet och få en uppfattning om vad som studerats och förslag till vidare forskning. Vid referat har vi i den mån det varit möjligt gått tillbaka till originalkällan för att undvika felaktiga vinklingar och tolkningar av informationen och för att inte missa väsentliga detaljer. Litteratur hittades alltså främst genom referat av andra forskare, men även genom sökningar på nyckelord och centrala författare i artikeldatabaserna Elin@orebro och ABI Inform. De ord som användes i sökningarna var: management control, uncertainty, culture, organizational culture, cultural control, performance measures, performance, contingency och MCS. Samtliga artiklar som används är publicerade i vetenskapliga tidsskrifter. Efter genomgång av relevant litteratur motiverar vi vårt val av studerade variabler med att det inom contingency-forskningen kring MCS efterfrågas studier på högre analysnivåer, alltså där flera olika variablers samspel undersöks och där en mer holistisk syn på styrsystemen antas. Enligt vår vetskap är resultat från vår valda kombination av variabler ännu inte publicerad, och i och med forskningsprojektet är området i allra högsta grad aktuellt. Vi hoppas därför att med vår egen analys av de data vi samlar in kunna bidra med något till teorin som ett steg på vägen i att få en bild av MCS som en helhet. Då val gjorts angående vilka variabler vi i vår studie avser undersöka gjordes ytterligare, mer specifika, sökningar på litteratur för att hitta tidigare resultat och material till hypotesbildning. En typ av kritik som har riktats mot contingency-teorin är att många forskare anser att de slutsatser de kommer fram till i sina empiriska studier är, förutom att vara den objektiva sanningen, hållbara över tiden (Merchant & Otley, 2007). Det kan kanske tänkas att ett samband från en äldre empirisk studie inte i dagens samhälle skulle vara korrekt då förhållandena i omgivningen ändras. Vi har detta i åtanke och använder äldre litteratur med försiktighet. Detta innebär inte att vi helt utesluter äldre litteratur. Ouchi (1979) är en relativt gammal källa, men då många av dagens författare refererar flitigt till honom anser vi att hans modell och resonemang fortfarande är aktuella. Detsamma gäller Milliken (1987) och Drazin & Van de Ven (1985). De frågor som används i enkäten ska ha en koppling till teorin (Eliasson, 2006), och för att kunna använda oss av exakt de frågor vi blivit tilldelade var vi tvungna att kolla upp den teori som Malmi och Brown/Malmi och Sandelin använt. Istället för att själva utforma frågor som grund till kvantitativ analys fick vi alltså börja från andra änden och bestämma oss för vilka frågor och svar vi kunde ha nytta av, och vad vi skulle kunna dra för slutsatser utifrån dessa. 21

28 METOD Rätt analysnivå Inom contingency-teorin, och inom management accounting teorin i stort, görs skillnad mellan olika analysnivåer 5. En variabels innebörd kan skilja sig då den studeras på olika analysnivåer, och därför bör forskare försäkra sig om att de variabler som studeras mäts och definieras på samma nivå. (Luft & Shields, 2003) Contingency-teorin härstammar från organisationsteorin och analyser sker därför vanligtvis på en organisationsnivå (Chenhall, 2003). Då syftet med vår studie är att beskriva sambandet mellan styrsystemets sammansättning på organisationsnivå och den effekt detta får på organisationsnivå är det för det första noga att de svar vi får angående styrmekanismerna speglar organisationens karaktäristika inte den besvarande individens preferenser eller uppfattningar. För att rensa bort eventuella effekter på individnivå borde de svar vi får från en individ jämföras med svar från andra individer inom samma organisation (Luft & Shields, 2003). Detta skulle dock kräva åtminstone dubbelt så många enkätbesvaranden vilket våra begränsade resurser inte räcker till. Det är också viktigt att den studerade osäkerheten i omgivningen skiljer sig åt endast mellan enheter eller företag. Faktorer som ett instabilt ekonomiskt klimat påverkar ju ofta alla enheter samtidigt och denna variabel hamnar då på en högre analysnivå. Upplevd osäkerhet kan å andra sidan variera mellan individer beroende på till exempel deras personlighet, och denna osäkerhet hamnar då på en individnivå. Då vår empiriska undersökning ligger på en organisationsnivå bör också den teori vi använder oss av för att beskriva samband vara på en organisationsnivå. Olika komplexitetsnivåer och typer av passform inom contingency-teorin Som diskuterats i inledningen delar Fisher (1995) och Drazin & Van de Ven (1985) in contingency-baserade studier i olika komplexitetsnivåer med avseende på hur många och vilka variabler som inkluderas. Fisher (1995) delar in contingency-baserad MCS analys i fyra olika nivåer. Den allra enklaste formen innefattar en kontextuell variabel och en del av ett styrsystem, men det förekommer i detta stadium ingen koppling till resultatet av de olika kombinationerna alltså hur det påverkar till exempel organisationens prestation. Nästa nivå innebär en jämförelse av en kontextuell variabel och en styrmekanism med en utfallsvariabel. På denna nivå ses alltså styrmekanismerna som oberoende variabler. På den tredje nivån plockas ytterligare styrmekanismer in i analysen och ställs mot en kontextuell variabel för att undersöka olika utfall. Den sista komplexitetsnivån tar även hänsyn till att flera olika kontextuella variabler existerar samtidigt och påverkar utfallet. Drazin & Van de Ven (1985) gör en annan klassificering av hur variabler kombineras inom contingency-forskning. De delar liksom Fisher (1995) in contingency-teorin i olika komplexitetsnivåer, eller ansatser som de kallar dem. Selection-ansatsen innebär att en 5 Denna typ av nivå har vi valt att kalla för analysnivå, och har en annan innebörd än det vi valt att kalla för komplexitetsnivå. 22

29 METOD variabels påverkan på en annan undersöks och motsvarar alltså Fishers första nivå. Ingen hänsyn tas till någon utfallsvariabel på denna nivå och detta, menar författarna, gör att ansatsen missar en viktig aspekt av contingency-teorin. Men de menar vidare att på senare tid har nya perspektiv på denna ansats vuxit fram och rättfärdigar undersökningsmetoden. Då det kan antas att endast de mest effektiva organisationerna överlever på lång sikt kan det också anses att de passformer 6 som upptäcks vara vanliga också är rätt och leder till effektivitet. Det kan alltså vara så att det finns ett underliggande antagande att en contingency-situation existerar och att även ett enkelt förhållande mellan två variabler kan förklara detta. Organisationer antas anpassa sig efter omgivningen för att vara effektiva och överleva. Interaction-ansatsen inkluderar även en utfallsvariabel och på denna nivå antas det att en kontextuell variabel avgör om en viss organisationsspecifik variabel resulterar i hög prestation. Endast par av variabler och deras påverkan på utfallet studeras på denna nivå. Kombinationer av flera kontextuella och/eller organisationsspecifika (och även flera utfalls-) variabler kommer in först inom systemansatsen. Enligt systemansatsen, som kan sägas motsvara Fishers tredje och fjärde komplexitetsnivå, är det för att uppnå hög prestation bland annat viktigt att det finns en överensstämmelse mellan olika aspekter av organisationsdesign. Denna design måste också passa den kontext organisationen opererar i. (Drazin & Van de Ven, 1985) Gerdin & Greve (2004) sammanställer olika typer av passform tidigare diskuterade i contingency-litteraturen och sammanställer dem i en modell. Den första uppdelningen mellan olika typer av passform görs mellan cartesian- och configuration- ansatserna. Denna uppdelning gör även Donaldson (2001). Den förstnämnda typen innebär att de studerade kontextuella och organisationsspecifika 7 variablerna ses på en skala. Passform kan alltså uppnås genom att organisationen med små steg i taget anpassar sig till förändrade förutsättningar i omvärlden, och många stadier av passform existerar. Den senare nämnda ansatsen antas vid ett mer holistiskt synsätt och ser istället passform som något som existerar endast vid speciella kombinationer av många olika variabler (eller grad av variabler). Organisationer anpassar sig inte kontinuerligt utan genom att göra stora hopp mellan olika tillstånd. Organisationer som kombinerar variablerna på andra sätt än de optimala kommer att uppvisa en lägre effektivitet. Inom denna ansats antas, till skillnad från inom cartesianansatsen, att enskilda variablers påverkan på organisationers prestationer inte kan studeras separat. Denna ansats motsvaras därmed av Drazin & Van de Vens systemansats och Fishers tredje och fjärde komplexitetsivå. Vår studie antar en configuration ansats eftersom vi förväntar oss att hitta ett visst mönster i hur företag kombinerar de undersöka variablerna. Den kulturella styrningens påverkan på effektiviteten kan enligt oss inte analyseras enskilt utan att ta hänsyn även till prestationsmätningen, då vi inte utesluter att de båda styrmetoderna har en inbördes påverkan på något sätt. Nästa uppdelning av Gerdin & Greve (2004) görs mellan congruence- och contingencyansatserna. Denna uppdelning gör även Drazin & Van de Ven (1985), där congruence- 6 Översättning från engelskans fit 7 De organisationsspecifika variablerna motsvaras i denna studie av styrmekanismer. 23

30 METOD ansatsen motsvaras av selection-ansatsen av passform. Uppdelningen innebär att antingen inkludera en utfallsvariabel eller ej i analysen. Då vi utgår från att det finns mer eller mindre effektiva organisationer antar vi ett contingency-perspektiv. Vissa menar att trots att många organisationer förmodligen har anpassat sig till omgivningen och därmed är effektiva, finns det alltid de som av någon anledning hamnat i en ny kontext och ännu inte hunnit anpassa sina MCS därefter. Andra har av andra anledningar inte lyckats med denna anpassning. Dessa organisationer kommer att visa en lägre effektivitet. (Chenhall & Chapman, 2006) Olika typer av passform bör enligt Gerdin & Greve (2004) inte kombineras vid teoribildning eller analys. Anledningen till att configuration- och cartesian- ansatserna inte bör blandas är att de är två helt olika skolor. Analyser med samma variabler kan ge olika resultat i de båda ansatserna. Configuration-ansatsen menar att samband endast kan bli förstådda då flera olika aspekter tas hänsyn till och enligt detta synsätt borde inte en cartesian-ansats vara tillräcklig för att förklara hur variabler hänger ihop. Contingency- och congruence- ansatserna bör inte heller blandas enligt Gerdin & Greve (2004), då det kan ses som att passform i den ena ansatsen minskar sannolikheten för passform i den andra. Antas synsättet att organisationer anpassar sig till sin omgivning och endast de som lyckas med detta överlever, borde det inte finnas tillräckligt många ineffektiva organisationer att studera för att kunna dra slutsatser om vilka styrkombinationer som är mest effektiva i olika kontexter. Gerdin & Greve (2004) säger att forskare i framtiden bör tänka på två saker. För det första bör det specificeras om en cartesian- eller configuration- ansats antas, och referenser till tidigare litteratur för att stödja hypoteser i den egna studien bör endast göras inom den valda skolan eller ansatsen då dessa två synsätt är så grundläggande åtskilda. Båda ansatserna kan användas i samma studie, men då bör syftet vara att utforska och visa på skillnader mellan de båda synsätten snarare än att analysera informationen tillsammans. För det andra bör det inom respektive paradigm (cartesian eller configuration) diskuteras kring om, och i så fall hur, olika typer av passform kan analyseras tillsammans. Tolkning och val av enkätfrågor Ett bra sätt att undvika inkonsekvens mellan kvantitativa studier är att noggrant förklara hur variablerna mäts med hjälp av frågorna i enkäterna (Merchant & Otley, 2007). Nedan förklaras hur respektive variabel mäts i denna studie. Frågorna från enkäten som används i vår studie redovisas i bilaga 1. Osäkerhet i omgivningen Govindarajan (1984) mätte omgivningens osäkerhet som en subjektiv variabel och definierade denna som oförutsägbarheten i handlingar hos olika aktörer i omgivningen. Respondenterna, som var beslutsfattare i de studerade enheterna, fick ange på en skala hur stor oförutsägbarheten i teknologi, lagar och regler, kunders och konkurrenters agerande med mera uppfattades. Detta mätinstrument är av samma typ som det Miles & Snow använde för att mäta upplevd osäkerhet i omgivningen (Miles & Snow, 2003), och är ett instrument som 24

31 METOD ansetts vara lämpligt för detta syfte (Buchko, 1994). Den typ av osäkerhet som mäts med hjälp av instrumentet är det Milliken (1987) kallar state uncertainty (Buchko, 1994), och alltså den osäkerhet vi avser mäta. Samma typ av fråga kring osäkerhet som Govindarajan och Miles & Snow använde finns också med i det frågeformulär Malmi & Sandelin utformat, och är den fråga vi använder i vår studie. I vårt fall får svaren, istället för att spegla respondentens personliga uppfattning, ses som att de representerar organisationens upplevda osäkerhet. Då detta mätinstrument är väl använt inom contingency-forskningen anser vi att dess trovärdighet är hög. För att testa om de olika frågorna är indikatorer på samma underliggande variabel görs ett Cronbach s Alpha-test. Cronbach s Alpha då alla sex ursprungliga frågor inkluderas är.603, vilket är något lågt (<.7) (Pallant, 2007). Vi kan se att frågorna 6d och 6e har en svag korrelation med det totala värdet (.125 resp..004, dvs. <.3), vilket indikerar att dessa två frågor mäter något annat än variabeln osäkerhet som helhet (Pallant, 2007). Tas dessa två frågor bort ur analysen ökar Alphavärdet till.745, vilket är tillräckligt starkt för att reliabiliteten ska anses vara hög. Variabeln osäkerhet i omgivningen mäts därför med frågorna 6a, 6b, 6c och 6f. Kulturell styrning Från enkäten väljs 11 frågor på kulturell styrning ut. Respondenterna får ange på en skala 1-7 i vilken utsträckning de sprider värderingar genom utbildning och andra socialiseringsprocesser, samt genom uttalanden och dokument. Cronbach s Alpha visar för alla dessa frågor ett värde på.860 vilket är en stark indikator på att de alla mäter samma underliggande variabel kulturell styrning. Indikatorerna vägs därefter ihop till en variabel som används i klusteranalysen och definieras som kulturell styrning på en skala från låg (1) till hög (7). Prestationsmätning Prestationsmätning mäts med hjälp av sex frågor. Dessa indikatorer testas precis som övriga med Chronbach s Alpha för att försäkra oss om att de mäter samma sak. Respondenterna får i samtliga frågor ange på en skala 1-7 hur väl de anser att påståendena stämmer. Denna skala är precis som för variabeln kulturell styrning tänkt utgöra ett mått på hur stor grad av prestationsmätning som används i organisationen genom att indikatorerna vägs ihop till ett index. Alphavärdet för variabeln prestationsmätning är.721, alltså tillräckligt högt för att reliabiliteten ska anses vara styrkt. En Pearson-korrelationsanalys utförs på de tre variablerna som används i klusteranalysen för att försäkra oss om att de inte mäter samma sak. Värdena visar att de tre variablerna inte är korrelerade (r < ±.29) (Pallant, 2007) och ingen av dem behöver därför avlägsnas (Hair et al, 1995). 25

32 METOD Kultur Prestationsmätning Osäkerhet Kultur Pearson Correlation 1 -,001 -,149 Sig. (2-tailed),997,423 N Prestationsmätning Pearson Correlation -,001 1,261 Sig. (2-tailed),997,156 N Osäkerhet Pearson Correlation -,149,261 1 Sig. (2-tailed),423,156 N Tabell 1, Pearson-korrelationsanalys Effektivitet Effektiviteten hos de studerade organisationerna mäts genom att respondenterna får ange hur de presterar i jämförelse med sina konkurrenter med avseende på räntabilitet på totalt kapital. Vi anser att detta är ett mer jämförbart mått än objektiva mått från årsredovisningen ett specifikt år, då det senare lätt kan påverkas av tillfälligheter och därmed bli missvisande. Ett subjektivt svar speglar på ett bättre sätt den normala situationen. Vad som är en bra räntabilitet kan dessutom skilja sig mellan till exempel olika branscher. Tillverkande företag har ofta stora summor bundna i maskiner och annan utrustning, medan tjänsteföretag ofta har en stor del av sina tillgångar samlade i mänskliga resurser, vilka inte syns i balansräkningen (Greve, 2009). Däremot finns andra risker med det subjektiva måttet, framförallt risken att respondenten inte svarar medvetet eller omedvetet sanningsenligt. Vi tycker ändå att detta är det bästa mått vi har tillgängligt för att mäta effektivitet. Ofta genomförs enkätundersökningar som tvärsnittsstudier (Merchant & Otley, 2007) vilket innebär att data samlas in vid en specifik tidpunkt och inte under ett tidsspann (Saunders et al, 2007). Ett problem detta medför för resultatet är att effekten av vissa styrmetoder ibland kan ta tid. Svaren vi får kring de styrmetoder som används och kring osäkerheten i omgivningen speglar hur det ser ut just nu, och ger kanske inte ger en rättvisande bild av effekten av de övriga variablerna. Speciellt inte i de fall där styrsystemet eller omgivningen genomgått förändringar på senare tid. Siffror från årsredovisningen innevarande år (2010) skulle förmodligen vara ett bättre alternativ till effektivitetsmått, men dessa har vi ännu inte tillgång till. Förmodligen tar det till och med i många fall ännu längre tid innan effekterna visar sig, och då räcker inte ens nuvarande års siffror till. 26

33 METOD Population och urval Populationen i forskningsprojektet är större företag, eller större enheter inom företag, i Sverige. Ett krav för att få delta är att företaget eller enheten har egen strategiformulering (det Malmi & Sandelin (Research Proposal) kallar Strategic Business Units). Större innebär i detta sammanhang minst 100 anställda. Den person som besvarar enkäten har en ledningsposition i företaget eller enheten (oftast VD eller någon i ledningsgruppen). Personen i fråga har ekonomiskt ansvar samt personalansvar med minst 50 personer under sig. Det intressanta i studien är hur styrning av beteende sker på en högre nivå inom organisationen, alltså mellan högsta ledningen och dess närmast underordnande. Lägre organisationsnivåer är enligt Malmi & Sandelin (Research Proposal) opassande för forskningsprojektets syfte, då MCS konfigurationerna förväntas variera mer på lägre nivåer än på högre nivåer. Målet med forskningsprojektet vi deltar i är att samla in information från cirka 150 privata företag från flera olika branscher. Då fler universitet ingår i studien har en uppdelning skett så att varje universitet ansvarar för en tredjedel av insamlingen. Urvalet är inte slumpmässigt utan ett så kallat bekvämlighetsurval (Saunders et al, 2007), eftersom vi väljer vilka företag som ska ingå i studien både utifrån vad som passar oss geografiskt och utifrån företagens möjlighet att delta. På grund av detta måste vi vara försiktiga med att generalisera. Anledningen till detta är att bekvämlighetsurval kan minska sannolikheten att urvalets resultat talar för hela populationen. Är variationen inom populationen liten påverkas dock inte möjligheten att generalisera i lika stor utsträckning. (Saunders et al, 2007) Tanken var från början att samla in data från 40 företag, men då det har varit svårare än väntat att komma i kontakt med rätt personer i företagen räcker vår tid inte till detta. För att komplettera vårt urval till analysen får vi ta del av svar som samlats in av Göteborgs Universitet i samma projekt. Sammanfattningsvis har vi därmed tillgång till 32 besvarade enkäter. Trots att insamlingen i Göteborg sker under samma förutsättningar som i vårt fall finns en liten risk att respondenterna där tolkar frågorna på andra sätt än de personer vi träffat. Risken för detta minimeras i största möjliga mån genom att frågorna diskuteras igenom noggrant och genom att vi har löpande kontakt med de som är ansvariga för insamling i de andra städerna. Detta för att vara säkra på att vi som besöker företagen uppfattar alla frågor på samma sätt. Trots att vi inte lyckas samla in alla 40 avsedda enkäter är det inte intressant att diskutera bortfall, åtminstone inte i samma bemärkelse som vid slumpmässiga urval (Saunders et al, 2007). Urvalsprocessen i bekvämlighetsurval forsätter nämligen tills den önskade urvalsstorleken är uppfylld och alla enkäter som delas ut blir därmed besvarade. Ett av företagen har dock missat att fylla i svar på en av frågorna (effektivitetsmåttet) vi önskar få svar på i studien och för att inte förlora företagets information genom att tvingas slänga bort enkäten inför vi via SPSS ett värde. Detta värde beräknas som ett medelvärde utifrån tidigare svar och representerar det svar respondenten troligtvis skulle välja. Av de 32 företagen som studerats får vi ett bortfall på grund av att företaget inte kunnat ta ställning till en av indikatorerna på osäkerhet. Anledningen till att vi inte även här infogar ett värde genom att låta dataprogrammet besvara frågan beror på att företaget medvetet valt att inte svara. 27

34 METOD Dataanalys Då vi antar ett holistiskt synsätt och önskar studera relationen mellan fler variabler tillämpas en klusteranalys (Chenhall & Langfield-Smith 1998; Gerdin, 2005). För att studera förhållandet mellan variablerna delar vi in observationerna i olika grupper eller kluster. Syftet med klusteranalys är att identifiera grupper med liknande karaktäristika - alltså där kombinationen av de i förväg valda olika variablerna ser likadan ut (Gerdin, 2005; Sharma, 1996). I studien tillämpas hierarkisk klustring för att avgöra hur många kluster som kan skapas av materialet (Sharma, 1996). Vi vet alltså inte från början hur många kluster vi kan förvänta oss. För att hitta optimalt klusterantal använder vi Ward s metod som är en vanlig metod inom samhällsvetenskaplig forskning (Chenhall & Langfield-Smith, 1998; Gerdin, 2005). Denna metod skiljer sig från övriga hierarkiska metoder då den inte formar kluster genom att beräkna avstånd mellan dessa, utan genom att likheten inom klustren maximeras. På detta sätt formas ofta kluster som är ungefär av samma storlek och form. Därmed kan kedjeeffekten undvikas, vilken innebär att observationer tenderar att läggas till existerande kluster istället för att bilda nya, mer likformiga, kluster. (Hair et al, 1995; Sharma, 1996) Hierarkiska klustringsmetoder är av utforskande natur och alltså nödvändiga då antalet kluster inte är känt på förhand. Dessa bör dock kompletteras med icke-hierarkiska metoder för att förfina resultaten. Detta på grund av att hierarkiska metoder har en nackdel. Då en observation har lagts till ett visst kluster kan det i efterhand inte flyttas till ett annat kluster. (Sharma, 1996) Detta gör att kombinationer som formas i början av klustringen kan bestå genom hela analysen trots att de efter att alla observationer behandlats kanske inte längre är de mest rättvisande (Hair et al, 1995). Icke-hierarkisk klustring utgår från vissa på förväg valda startvärden utifrån vilka kluster byggs av observationer. Ett startvärde är en uppskattning av medelvärdet för en variabel i ett kluster. (Hair et al, 1995) Icke-hierarkiska metoder är mycket känsliga för det startvärde som används, och resultatet blir ofta mycket bättre då hierarkiska metoder används först för att få fram dessa. Hierarkiska och ickehierarkiska klustringsmetoder bör alltså ses som komplementära och användas därefter för bästa möjliga resultat. (Sharma, 1996) Vi följer denna rekommendation och använder båda metoderna i analysen. Innan själva klustringen utförs görs en sökning efter outliers bland observationerna. Ett lådagram (se bilaga 2) visar att ett av de studerade företagen har ett värde på prestationsmätning som ligger ganska långt ifrån de andra (1,83 jämfört med nästa lägsta värde som är 3,17). Detta företag har inga extremvärden på någon av de andra variablerna, och att svaren gällande prestationsmätning är låga tror vi endast tyder på att denna styrmekanism inte används i stor utsträckning av företaget i fråga. Vi ser därför ingen anledning att utesluta denna enkät ur analysen. Samtliga variabler mäts på samma skala (1-7) och standardisering av variablerna är därför inte nödvändigt (Hair et al, 1995). 28

35 METOD Då klustren analyseras utifrån deras värden på de studerade variablerna väljer vi att göra skillnad mellan låg och hög grad av prestationsmätning, kulturell styrning respektive osäkerhet. Låg grad innefattar värden mellan 1 och 3,99. Hög grad motsvaras av värden mellan 4 och 7. Anledningen till att 4 har valts som brytpunkt är att detta är mittpunkten på skalan, och då vi endast diskuterar i termer av låg och hög grad ser vi ingen anledning att dela upp värdena i fler kategorier. 29

36 RESULTAT Den hierarkiska klustringen resulterar i följande dendogram: Bild 3, dendogram För att välja rätt antal kluster utgår vi från avstånden mellan klustren vid respektive lösning. (Hair et al, 1995). Som kan utläsas ur diagrammet är skillnaden i avstånd mellan klustren störst då vi förflyttar oss mellan lösningarna med två och tre kluster. Detta kan även illustreras med ett linjediagram: 30

37 RESULTAT Avstånd Antal kluster Bild 4, linjediagram, antal kluster Här kan vi se en så kallad armbåge på kurvan (se pil) (Sharma, 1996), vilket visar att skillnaden i avstånd gör ett hopp vid en tre-klusterlösning och att denna lösning bör väljas (Sharma, 1996; Hair et al, 1995). En icke-hierarkisk klustring utförs därefter där antalet kluster sätts till tre, men resultatet av denna blir inte särkilt tolkningsbart utifrån den teori vi har. Utifrån dendogrammet kan även fyra kluster urskiljas ganska tydligt, och då vi gör en icke-hierarkisk analys även på detta antal kan vi tolka resultatet på ett bättre sätt. Vid val av antal kluster kan sunt förnuft och teoriska resonemang ligga till grund (Hair et al, 1995), och därför anser vi att fyra-klusterlösningen är den mest passande och rättvisa. Slutgiltiga kluster-mittpunkter (medelvärden 8 ) Kluster Antal observationer i respektive kluster Kultur 5,91 4,72 4,06 4,77 Prestationsmätning 3,83 4,78 4,24 5,88 Osäkerhet 3,70 2,78 5,04 4,72 Kluster Giltiga 31,00 Tabell 2 och 3, 4-klusterlösning Saknade 1,000 8 Medelvärden: Låg grad = 1 3,99 ; Hög grad =

38 RESULTAT Bild 5, dendogram, 4-klusterlösning 32

39 RESULTAT De fyra klustrens profiler kan också illustreras i följande spindeldiagram: O 7 K P Kluster 1 Effektivitet (medelvärde): 5,62 O 7 K P Kluster 2 Effektivitet (medelvärde): 4,67 O 7 K P Kluster 3 Effektivitet (medelvärde): 5,29 O 7 K P Kluster 4 Effektivitet (medelvärde): 5,00 Bild 6, 7, 8, och 9, spindeldiagram, kluster 33

40 RESULTAT Då vi kan urskilja små skillnader i effektivitet mellan de olika klustren är det intressant att undersöka om dessa har statistisk signifikans innan vi drar slutsatser om att vissa grupper är mer effektiva än andra. För att få vetskap om detta utförs ett så kallat ANOVA-test. Det som sker i testet är att spridningen på värdena mellan olika grupper jämförs med gruppernas föränderlighet. Det finns olika typer av ANOVA-test och det som använts i vår studie är between-groups ANOVA, vilket innebär att det finns olika fall i varje grupp. Denna typ tar hänsyn till en oberoende variabel (kluster) och en beroende variabel (effektivitet). (Pallant, 2007) Testet visar att det mellan klustren i vår klusterlösning inte finns statistiskt signifikanta skillnader i effektivitet. Detaljer kring ANOVA-testet redovisas i bilaga 3. Kluster 1 Detta kluster har högst värde av alla observerade kluster när det gäller kulturell styrning (5,91) och har samtidigt det lägsta vädret av alla på prestationsmätning (3,83). Kluster 1 agerar i en relativt säker omgivning (3,70), åtminstone i jämförelse med kluster 3 och 4. Kluster 2 Denna profil karaktäriseras av att värdena på kulturell styrning (4,72) och prestationsmätning (4,78) är nästan exakt lika stora. Organisationer i detta kluster betonar alltså inte den ena styrmekanismen mer än den andra, och värdena på båda dessa styrmetoder är ganska höga. Om vi jämför detta kluster med de övriga tre agerar kluster 2-organisationerna i den mest säkra omgivningen (2,78). Kluster 3 Organisationerna i detta kluster har, precis som kluster 2-organisationerna, ganska lika värden på kulturell styrning (4,06) och prestationsmätning (4,24). De båda värdena hamnar inom kategorin hög grad, men är något lägre än för kluster 2. Omgivningen för kluster 3- organisationerna är, i jämförelse med de övriga klustren, den mest osäkra (5,04). Kluster 4 Det sista klustret består av flest antal organisationer och har det högsta värdet av klustren på prestationsmätning (5,88). Trots att de har ett ganska högt värde på kulturell styrning (4,77) lägger de mest vikt på prestationsmätning som styrmekanism. Omgivningen för dessa organisationer hamnar inom ramen för osäker (4,72). 34

41 ANALYS AV IDENTIFIERADE KLUSTER V i förväntar oss att hitta skillnader i effektivitet mellan de olika klustren. Ineffektiva kluster skulle kunna förklaras med hjälp av institutionella faktorer och faktorer som ligger utanför ledningens kontroll och valmöjligheter. Till exempel kan vissa företag tänkas vara tvingade att ha mer prestationsmätning på grund av lagar och regler för säkerhet, och det kan också tänkas att det finns vedertagna sätt för företag att organisera sig som kanske tidigare varit effektiva men inte längre är det. Trots att skillnaderna i effektivitet mellan de olika klustren är små och enligt ANOVA-testet inte statistiskt signifikanta, ser vi att kluster 1 (5,62) och 3 (5,29) är mer effektiva än kluster 2 (4,67) och 4 (5,00). ANOVA-tester och andra statistiska signifikanstester är känsliga för små urval (Sharma, 1996), och vi tror att skillnaderna skulle vara signifikanta om urvalet varit större. Eftersom vi har tillgång till fler uppgifter om företagen än vad som ingår i de enkätfrågor vi använder i vår klusteranalys, undersöker vi om det finns andra faktorer som utmärker de olika klustren. Dessa faktorer skulle kunna ge ytterligare förklaringar till de små skillnaderna i effektivitet mellan grupperna. Storlek på organisationerna är ganska jämnt fördelat över klustren, och ger inga nya förklaringar. Däremot finns en skillnad i branschfördelning mellan klustren. Kluster 1 och 2 innehåller ungefär lika många tillverkande, handels- och tjänsteföretag, medan kluster 3 är överrepresenterat av tillverkande företag och kluster 4 av tjänsteföretag. Detta borde dock inte påverka värdena på effektivitet då svaren från respondenterna bygger på jämförelser mellan de besvarande företagen och deras respektive konkurrenter. Två av de kluster vi får fram består av organisationer som agerar under hög grad av osäkerhet i omgivningen, och de övriga två av organisationer som agerar under låg grad av osäkerhet i omgivningen. Analys utifrån ett contingency-perspektiv Hög grad av osäkerhet En hög grad av prestationsmätning i en osäker omgivning borde inte vara effektivt, då det i dessa situationer är mycket svårt att sätta upp mål och mäta prestationer på ett rättvist sätt (Govindarajan, 1984; Hartmann, 2000). Ett felaktigt användande av prestationsmått och ansvarshållande i denna typ av omgivning kan leda till brist på motivation och kreativitet hos personalen (Merchant & Van der Stede, 2007), vilket borde bidra till lägre effektivitet. Kluster 4-organisationerna befinner sig i en relativt osäker miljö, och deras användande av prestationsmätning säger helt emot tidigare teori angående optimala styrsätt. Dessa organisationer har högst grad av prestationsmätning av alla de studerade organisationerna och enligt de flesta författare borde de därför inte vara effektiva. I osäkra omgivningar är det svårt att mäta prestationer (Govindarajan, 1984), och då osäkerhet i omgivningen även leder till osäkerhet i arbetsuppgifter är det samtidigt svårt att i dessa miljöer bestämma vilka beteenden som är önskvärda (Ouchi, 1979). Klanstyrning, eller kulturell styrning, är enligt Ouchi (1979) det enda möjliga sättet att styra på ett effektivt sätt i denna typ av omgivning. Kluster 3- organisationerna har även de en ganska hög grad av prestationsmätning, men den är avsevärt lägre än för kluster 4-organisationerna och till och med på gränsen till låg. Kluster 3-35

42 ANALYS AV IDENTIFIERADE KLUSTER organisationerna är också mer effektiva än kluster 4-organisationerna, vilket utifrån ovanstående argument är förväntat. Anmärkningsvärt är att kluster 3 har en nästintill låg grad av kulturell styrning, till och med något lägre än graden av prestationsmätning. Dessa organisationer borde, eftersom de är de mest effektiva i osäkra miljöer, enligt teorin ha ersatt prestationsmätningen med kulturell styrning (Ouchi, 1979), vilket de inte verkar ha gjort. Kanske skulle organisationerna i kluster 3 vara mer effektiva med en ännu lägre grad av prestationsmätning. Kluster 3 består främst av tillverkande företag, och dessa kan tänkas vara tvingade att styra till viss del med regler och mått, då vissa produkter kräver exakta utformningar som, om de inte följs, skulle kunna äventyra människors säkerhet. Detta kan vara en förklaring till varför prestationsmätningen ändå är så pass hög bland dessa organisationer. Vi kan mellan klustren i en hög grad av osäkerhet i omgivningen se en tendens till det förhållande mellan osäkerhet och prestationsmått vi förväntat oss; fokus på prestationsutvärdering i osäkra miljöer leder till lägre effektivitet för organisationer (Ouchi, 1979). En lägre grad av prestationsmätning leder enligt resultatet under osäkra förhållanden till högre effektivitet. Däremot är det svårt att hitta en förklaring till hur den kulturella styrningen spelar in i detta sammanhang. Kanske kan den ha en kompletterande roll i det avseende att den förstärker och bevarar de värden ledningen vill att organisationen ska anta och som ligger till grund för de mått som används (Merchant & Van der Stede, 2007; Ouchi, 1979; Simons, 1995, 2005). Ett tecken på att prestationsmätning och kulturell styrning fungerar som komplement men detta under en hög och inte en låg grad av osäkerhet i omgivningen är att kluster 3- organisationerna lägger ungefär lika stor vikt vid de båda styrmekanismerna. Att kluster 3- organisationerna har lägre grad än kluster 4-organisationerna av både kulturell styrning och prestationsmätning kan tyda på att en hög grad av båda styrmekanismerna är kostnadsmässigt ineffektivt. Att en lägre grad av prestationsmätning är mer effektivt kan alltså förklaras med de kostnader som är förknippade med detta styrsätt likaväl som det kan förklaras av bristen på engagemang bland personalen en opassande prestationsutvärdering kan leda till. Kluster 3 är effektivast under hög grad av osäkerhet trots att ingen av de båda studerade styrmekanismerna verkar vara särskilt uttalad i dessa organisationer. Visserligen hamnar detta kluster inom ramarna för både hög grad av kulturell styrning och hög grad av prestationsmätning, men värdena på dessa (4,06 resp. 4,24) ligger ganska nära gränsen till låg. En alternativ tolkning till den ovan är att kluster 3-organisationerna prioriterar andra styrmekanismer som inte inkluderas i denna analys och som skulle få ännu högre värden på samma skala. Låg grad av osäkerhet Enligt våra hypoteser bör organisationer som befinner sig i en mindre osäker omgivning styra med hög grad av både prestationsmätning och kulturell styrning för att vara som mest effektiva. Kluster 1-organisationerna har en hög grad av kulturell styrning, men samtidigt en låg grad av prestationsmätning, vilket inte stämmer överens med våra förväntningar. Enligt 36

43 ANALYS AV IDENTIFIERADE KLUSTER vår tolkning av Ouchis (1979) modell är prestationsmätning en önskvärd styrmetod i mindre osäkra omgivningar, och även enligt Govindarajan (1984) är prestationsmätning passande i sådana miljöer. Kombinationen av styrmekanismer hos kluster 1 skulle enligt indikationer från tidigare forskning vara mer passande i osäkra omgivningar, och därför borde detta kluster inte uppvisa hög effektivitet. Istället visar vårt resultat det motsatta kluster 1 är det mest effektiva. Kluster 2-organisationerna befinner sig i de minst osäkra miljöerna av de organisationer vi studerat, och dessa organisationer styr med ganska hög grad av både prestationsmätning och kulturell styrning. Detta kluster är det som ligger närmast vår teori om hur organisationer bör styra, men det är trots det mindre effektivt än kluster 1. Då vi inte får stöd för vår andra hypotes måste det finnas någon annan förklaring till varför kluster 1 är mer effektivt än kluster 2. Istället för att komplettera prestationsmätningen verkar den kulturella styrningen fungera som ett substitut för denna under låg grad av osäkerhet i omgivningen. Både Simons (2005) och Platts & Sobótka (2010) menar att en stark kulturell styrning kan ersätta den roll prestationsmätningen spelar i organisationer. Detta förhållande är vad vi förväntade oss under en hög grad av osäkerhet i omgivningen. En stor del av tidigare litteratur är tydlig med att prestationsmätning är opassande i osäkra omgivningar (t.ex. Govindarajan, 1984; Hartmann, 2000; Lopez & McMillan-Capehart, 2009; Ouchi, 1979), men inte lika tydlig med att kulturell styrning skulle vara opassande i mindre osäkra omgivningar. Ouchi (1979) pratar om prestationsmätning som något rationellt, och även Simons (1995) menar att då det går att mäta prestationer på ett rättvist sätt bör detta göras. Med detta i åtanke kan kritik riktas mot Ouchis modell om att klanstyrning endast bör användas i osäkra omgivningar. Kluster 1-organisationer, som är mest effektiva under låg grad av osäkerhet, är de med högst grad av kulturell styrning. Fungerar den kulturella styrningen i detta fall som ett medel för att ge anställda frihet att agera kan prestationsmätning, om det används samtidigt, minska tilliten som underbygger den kulturella styrningen vilket kan resultera i brist på engagemang bland personalen (Ouchi, 1979; Simons, 2005). Detta kan förklara varför kluster 2-organisationerna är mindre effektiva då de har en högre grad av prestationsmätning. Under säkra förhållanden kan underordnad personal eventuellt känna sig ännu mer kränkt än under osäkra förhållanden om deras prestationer mäts samtidigt som de getts frihet att i stor utsträckning fatta egna beslut, eftersom det i dessa situationer kan tyckas vara mer befogat för ledningen att släppa på kontrollen. Kostnaders påverkan på effektiviteten I de båda mest effektiva klustren används prestationsmätning i mindre utsträckning. Detta kan vara en indikation på det Ouchi (1979) antyder - att prestationsmätning kan vara kostsamt. Styrning med kulturell styrning är självklart inte heller gratis. Att formulera värderingar och sprida dessa kanske inte drar så stora kostnader, men utbildning av personalen kan tänkas kräva desto större resurser. Troligtvis kräver prestationsmätning en större arbetsinsats i form av planering för uppställande av mål och uppföljning av dessa. Även kostnader för ekonomisystem bör vara förenade med denna styrmekanism. Därför tror vi att den kan vara den dyrare av de två styrmetoderna. 37

44 ANALYS AV IDENTIFIERADE KLUSTER Analys utifrån ett congruence-perspektiv Vi hittar egentligen inga kluster som är ineffektiva alltså har ett lågt värde på effektivitetsvariabeln utan endast kluster som är mer effektiva än andra. Anledningen till detta kan vara att organisationer som befinner sig på marknaden och således kan studeras är de som överlevt och därmed är effektiva. Denna förklaring bygger snarare på ett congruenceän ett contingency-perspektiv 9 (Gerdin & Greve, 2004). Vi har valt att analysera vårt resultat även utifrån ett congruence-perspektiv då skillnaderna i effektivitet mellan klustren är små. Denna alternativa analys kan kanske bidra med en annan förståelse för vårt resultat och kan möjligen ge stöd åt våra hypoteser. Antas detta perspektiv blir analysen något annorlunda då alla de identifierade klustren antas vara effektiva. Hög grad av osäkerhet Kluster 3 och 4 som befinner sig i hög grad av osäkerhet styr med hög grad av både kulturell styrning och prestationsmätning. Denna kombination stämmer inte överens med Ouchis (1979) teori om att endast en styrmekanism är passande i en specifik situation. Snarare tyder detta samband på att den kulturella styrningen behövs för att komplettera prestationsmätningen i omgivningar med hög osäkerhet. Förmodligen genom att den kulturella styrningen skapar en förståelse och acceptans bland personalen för mätning av prestationer (Merchant & Van der Stede, 2007; Simons, 2005). Även Ouchi (1979) nämner den kulturella styrningens positiva effekt på prestationsmätningen men verkar inte ta hänsyn till detta i sin modell. Precis som under den contingency-baserade analysen är det här tveksamt om kluster 3 har en hög grad av båda variablerna, då respektive värde ligger mycket nära gränsen till låg. Därför kan det även i detta fall tänkas att kluster 3-organisationerna huvudsakligen styr med någon annan, av oss outforskad, mekanism som påverkar detta resultat. Att prestationsmätning används i stor utsträckning i osäkra omgivningar kan bero på att ledningen vill ha mer kontroll under dessa förhållanden. Kanske är prestationsmätning, tvärtom mot vad vi trott, faktiskt effektivt i osäkra omgivningar. Ledningen kanske trots allt, i osäkra förhållanden, har bättre kunskap än de anställda om vilka beslut som bör tas, och riskerna för orättvisa mål kanske inte är så stora som de framställs i tidigare litteratur (t.ex. av Hartmann, 2000 och Ouchi, 1979). En annan förklaring till de identifierade klustren skulle kunna vara att ingen av de studerade organisationerna vågat släppa på prestationsmätningen inte att det är ett effektivt styrsätt i osäkra omgivningar. Låg grad av prestationsmätning skulle, precis som teorin säger, kunna tänkas vara ännu mer effektivt om ledningen i denna typ av omgivning vågade förlita sig mer på sina underordnade. Sannolikheten att alla de studerade företagen skulle agera på detta sätt tror vi dock är ganska liten. 9 Skillnader mellan congruence- och contingency-perspektivet diskuteras mer ingående i metodavsnittet. 38

45 ANALYS AV IDENTIFIERADE KLUSTER Låg grad av osäkerhet Under låg grad av osäkerhet i omgivningen är både hög grad av kulturell styrning tillsammans med låg grad av prestationsmätning och hög grad av båda styrmekanismerna effektivt. Kluster 1 skiljer sig från de övriga klustren, då organisationerna i denna grupp har ett lågt värde på en, och ett mycket högt värde på den andra, styrvariabeln. I kluster 1 verkar den kulturella styrningen vara så stark att den till vis del ersätter prestationsmätningen. Kluster 1 är faktiskt det enda kluster som har en låg grad av prestationsmätning och är samtidigt det kluster med den starkaste kulturella styrningen. Möjligtvis kan detta bero på att kulturell styrning endast kan fungera effektivt på egen hand om denna är mycket stark (Merchant & Van der Stede, 2007). En stark organisationskultur kan bidra till att de anställda agerar i organisationens bästa utan att prestationer mäts och följs upp (Platts & Sobótka, 2010). Intressant är att detta sker i en mindre osäker miljö. Tvärtemot vad vi trott kanske denna kombination endast är effektiv under låg grad av osäkerhet i omgivningen. Det verkar som att prestationsmätning inte kan ersättas i osäkra miljöer och samtidigt vara effektivt. Vi ser även att en hög grad av båda styrmekanismerna är effektivt i denna typ av omgivning, då kluster 2-organisationerna styr med denna kombination. Detta tyder på det vår teori säger om att prestationsmätning är effektivt under låg osäkerhet då denna typ av omgivning ger rätt förutsättningar för uppställande av mål och rättvis bedömning av prestationer (Govindarajan, 1984). Det tyder också på att kulturell styrning förstärker effekten av prestationsmätningen genom att skapa en förståelse för de mått som används (Merchant & Van der Stede, 2007). Kritik mot Ouchis modell Enligt teorin förknippas kulturell styrning främst med osäkra omgivningar. Ouchis (1979) modell framställer prestationsmätning som den mest lämpliga styrmekanismen under låg osäkerhet i omgivningen, men vår studie stödjer inte detta samband. Däremot stödjer resultatet våra egna förväntningar om att kulturell styrning fungerar bra även i låg osäkerhet. Detta kan vi se utifrån både ett contingency- och ett congruence-perspektiv. Alla observerade kluster styr med en hög grad av kulturell styrning. I Malmi & Browns (2008) modell utgör den kulturella styrningen en basstruktur som ligger till grund för de övriga styrmekanismerna, och kanske är detta vad som speglas i vårt resultat. 39

46 SLUTSATSER S yftet med denna studie är att undersöka vilka kombinationer av kulturell styrning och prestationsmätning som är mest effektiva under låg respektive hög grad av osäkerhet i omgivningen. Vi hittar fyra kluster varav två visar en något högre effektivitet än de övriga två. Skillnaden i effektivitet är ganska liten och vi anser att en analys utifrån både ett contingency- och congruence-perspektiv kan ge en bra tolkning av resultatet. Vår analys är uppdelad i två delar utifrån vilket perspektiv som antas, och våra slutsatser antar därför samma struktur. Vilket synsätt som antas påverkar vilka slutsatser som kan dras utifrån resultatet. Slutsatser utifrån ett contingency-perspektiv Studiens resultat stödjer inte våra hypoteser. Under en hög grad av osäkerhet förväntade vi oss utifrån tidigare teori att en hög grad av kulturell styrning tillsammans med en låg grad av prestationsmätning är mest effektivt. Resultatet är svårtolkat och vi ser inget tydligt samband mellan styrmekanismerna alltså hur de förhåller sig till varandra och påverkar effektiviteten. Lägre grad av prestationsmätning verkar vara mer effektivt men om detta beror på svårigheter att sätta upp rättvisa mål och de negativa konsekvenserna detta kan få på personalen eller om det beror på att en lägre grad av prestationsmätning även innebär lägre kostnader är svårt att säga. Då de mest effektiva organisationerna har värden på kulturell styrning och prestationsmätning som är ungefär lika stora och som faktiskt ligger inom ramen för hög grad, anser vi det troligt att dessa styrmekanismer fungerar som komplement i denna typ av omgivning. Men, eftersom värdena trots allt ligger mycket nära gränsen till låg, utesluter vi inte att dessa, mer effektiva, organisationer styr huvudsakligen med någon annan styrmekanism. Under en låg grad av osäkerhet förväntade vi oss se att en hög grad av både kulturell styrning och prestationsmätning är den mest effektiva kombinationen. Resultatet visar att en hög grad av kulturell styrning är mest effektivt, men inte som vi förväntade oss tillsammans med en hög grad av prestationsmätning. Istället har de mest effektiva organisationerna en låg grad av prestationsmätning. Kulturell styrning verkar, till skillnad mot förväntat, fungera som ett substitut och inte som ett komplement till prestationsmätningen i denna typ av omgivning. Slutsatser utifrån ett congruence-perspektiv Sett från detta perspektiv verkar en hög grad av båda de studerade styrmekanismerna vara effektivt under en hög grad av osäkerhet i omgivningen, och detta tyder på att de fungerar som komplement genom att en stark kultur ger rätt förutsättningar för att mäta prestationer på ett effektivt sätt. Tvärtom vad många anser tyder vårt resultat på att prestationsmätning är passande i osäkra omgivningar. Under låg grad av osäkerhet i omgivningen kan vi se att det finns två olika kombinationer av kulturell styrning och prestationsmätning som är effektiva. En hög grad av båda styrmekanismerna är effektivt, vilket ger stöd åt vår andra hypotes. Samtidigt verkar den kulturella styrningen, om den är tillräckligt stark, fungera som ett substitut till prestationsmätningen i denna typ av omgivning. 40

47 SLUTSATSER Den kulturella styrningens betydelse Enligt Ouchis (1979) modell är kulturell styrning att föredra i osäkra omgivningar, och denna styrmekanism kopplas även av andra ofta ihop med osäkra miljöer. Vår analys visar att kulturell styrning verkar vara en viktig del av styrsystemet under både hög och låg grad av osäkerhet i omgivningen. Detta anser vi är ett intressant bidrag till existerande teori kring Management Control Systems. 41

48 BEGRÄNSNINGAR OCH ÖVRIGA REFLEKTIONER V åra slutsatser visar att de två perspektiven kan ge helt olika tolkningar av resultatet. Under hög osäkerhet i omgivningen är prestationsmätning effektivt sett ur ett congruence-perspektiv, medan ett contingency-perspektiv antyder det motsatta. Under en låg grad av osäkerhet i omgivningen visar contingency-perspektivet att endast en kombination av styrvariablerna är effektivt, medan det enligt congruence-perspektivet finns två möjliga effektiva kombinationer. Klusteranalys är egentligen en mer passande metod då ett congruence-perspektiv antas (Gerdin & Greve, 2004). Resultatet från en klusteranalys kan vara svårtolkat utifrån ett contingency-perspektiv då även ineffektiva kluster kan upptäckas. Varför ett flertal organisationer organiserar sig på samma sätt trots att detta sätt är ineffektivt kan vara svårt att förklara. Trots detta har andra forskare (t.ex. Chenhall & Langfield-Smith, 1998) använt klusteranalys på samma vis som vi. De kluster vi får fram i vår analys är alla ganska effektiva och dessutom ganska lika effektivitetsmässigt vilket tyder på att denna variabel kanske inte egentligen behövts mätas. Det kan vara ett tecken på att en congruencesituation föreligger och att de effektivaste organisationerna har överlevt. De färdiga enkätfrågor vi var begränsade att använda var inte ett, enligt oss, komplett underlag för att mäta alla aspekter av kulturell styrning. Vi valde därför att fokusera enbart på värdedokument och utbildning som uttryck för den kulturella styrningen. Enligt Schein (1992) kan formella dokument vara ett bra sätt för ledare att lägga fokus på viktiga saker inom organisationen, men de kan inte anses spegla organisationens kultur. Organisationskulturen är så mycket större och endast en liten, men för ledarna relevant, del av denna ryms inom de formella dokumenten. Symboler kan tänkas vara en viktig del av den kulturella styrningen och kan därför mätas i framtida studier. Även rekrytering har uteslutits från våra mätningar. Detta kan ha speglat resultatet då rekrytering kan tänkas vara ett viktigt inslag i styrningen av dagens organisationer. Vi har i analysen kontrollerat för ytterligare kontextuella variabler förutom osäkerhet i omgivningen. Trots detta kan det finnas andra kontextuella variabler som spelar in och påverkar resultatet och som inte vi tagit hänsyn till. Enligt Merchant & Otley (2007) har survey-studier inte lyckats särskilt väl med att utveckla och bygga på contingency-teorin. Detta delvis på grund av att alla nödvändiga kontextuella faktorer som kan tänkas spela in inte inkluderats i analyserna. Vi hoppas därför att vidare forskning kan komplettera denna studie med andra faktorer i omgivningen som kan tänkas påverka utfallet. Den förmodligen största begränsningen i denna studie är det effektivitetsmått som använts. Trots att vi är medvetna om detta har vi valt att mäta effektiviteten för att behålla en hög komplexitetsnivå och på detta sätt bidra till teorin kring styrsystem som en helhet. Govindarajan (1984) mätte i sin studie effektivitet genom att fråga respondenterna hur viktiga olika framgångsfaktorer var för deras organisation. Faktorerna var bland annat tillväxt, marknadsandelar, avkastning på totalt kapital, produktutveckling och personalutveckling. Denna fråga kompletterades sedan med en annan fråga kring hur väl de olika framgångsfaktorerna uppnåtts. Detta mått på effektivitet hade förmodligen varit optimalt även i vår studie då alla organisationer troligtvis inte har samma mål med sin verksamhet, men eftersom vi inte kunnat komplettera frågeformuläret får en hög räntabilitet i vårt fall motsvara 42

49 BEGRÄNSNINGAR OCH ÖVRIGA REFLEKTIONER effektivitet. Ytterligare ett förslag på vidare forskning är att komplettera denna studie med ett mer utförligt och rättvisande effektivitetsmått. Vi har antagit att effektivitet är den beroende variabeln, men det kan vara bra att ha i åtanke att förhållandet mellan de studerade variablerna kan se annorlunda ut. Ibland är det svårt att avgöra vilken kausal riktning som föreligger (Saunders, 2007). De mest effektiva klustren (1 och 3) har lägst grad av prestationsmätning både under hög och låg grad av osäkerhet, och detta skulle kunna bero på att effektiva organisationer inte har ett lika stort behov av prestationsmått som mindre effektiva organisationer, snarare än att prestationsmätning är den mest kostsamma styrmekanismen. Vi är även medvetna om att storleken på vårt urval kan ha påverkat resultatet av klusteranalysen och de statistiska signifikanstest vi genomfört. För att komplexa statistiska analyser ska vara statistiskt starka krävs ganska stora urval (Chenhall, 2003; Saunders, 2007), men det är ganska ovanligt att contingency-baserade studier är statistiskt starka (Chenhall, 2003). Eftersom vårt urval var ganska litet kan vi inte med säkerhet säga att resultatet är statistiskt säkerställt, och generalisering till populationen bör göras med försiktighet. Trots detta anser vi att denna studie ger intressanta infallsvinklar som vi hoppas kan utvecklas i framtida forskning. 43

50 KÄLLFÖRTECKNING Abernethy M.A., Bouwens, J. & Van Lent, L. (2004). Determinants of Control System Design in Divisionalized Firms. The Accounting Review, 79(3), Abernethy, M.A, Bouwens, J., & Van Lent, L. (2010). Leadership and control system design. Management Accounting Research, 21(1), Buchko, A., A. (1994), Conceptualization and Measurement of Environmental Uncertainty: An Assessment of the Miles and Snow Perceived Environmental Uncertainty Scale. The Academy of Management Journal, Vol. 37, No. 2, pp Chenhall, R., & Langfield-Smith, K. (1998). The relationship between strategic priorities, management techniques and management accounting: An empirical investigation using a systems approach. Accounting, Organizations and Society, 23(3), Chenhall, R. (2003). Management control systems design within its organizational context: Findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting, Organizations and Society, 28(2,3), Chenhall, R. & Chapman, C. S. (2006), Theorising and testing fit in contingency research on management control systems (in Hoque, Z. (2006), Methodological issues in accounting research: theories, methods and issues, London: Spiramus Press Ltd, s.35-54). Ditillo, A. (2004). Dealing with uncertainty in knowledge-intensive firms: the role of management control systems as knowledge integration mechanisms. Accounting, Organizations and Society, 29(3,4), Donaldson, L. (2001). The Contingency Theory of Organizations. United States of America: Sage Publications. Drazin, R., & Van de Ven, A.H. (1985). Alternative Forms of Fit in Contingency Theory. Administrative Science Quarterly, 30(4), Eliasson, A. (2006) Kvantitativ metod från början. Lund: Studentlitteratur Ferreira, A., & Otley, D. (2009). The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20(4), Fisher, J. (1995). Contingency-based research on management control systems: Categorization by level of complexity. Journal of Accounting Literature, 14, Gerdin, J. (2005). Management accounting system design in manufacturing departments: an empirical investigation using a multiple contingencies approach. Accounting, Organizations and Society, 30(2), Gerdin, J. & Greve, J. (2004). Forms of contingency fit in management accounting research a critical review. Accounting, Organizations and Society, vol 29, pp

51 KÄLLFÖRTECKNING Govindarajan, V. (1984). Appropriateness of accounting data in performance evaluation: an empirical investigation of environmental uncertainty as an intervening variable. Accounting, Organizations and Society, 9, pp Graziano, A.M. & Raulin, M.L. (2007). Research Methods, A Process of Inquiry, Uppl.6, Pearson Education, Inc. Greve, J. (2009) Ekonomistyrning principer och praxis. Lund: Studentlitteratur. Hartmann, F. G. H. (2000). The appropriateness of RAPM: toward the future development of theory. Accounting, Organizations and Society, vol.25, pp Hirst, M.K. (1983), Reliance on Accounting Performance Measures, Task Uncertainty, and Dysfunctional Behavior: Some Extensions. Journal of Accounting Research, vol.21, no.2, pp Hofstede, G., & Hofstede, G.J. (2005). Cultures and organizations: software of the mind. USA: McGraw-Hill. Lopez, T., & McMillan-Capehart, A. (2009). Elements of salesperson control: an organization theory perspective. The Journal of Business & Industrial Marketing, 24(2), Luft, J. & Shields, M.D. (2003), Mapping management accounting: graphics and guidelines for theory-consistent empirical research. Accounting, Organizations and Society, vol. 28, pp Malmi, T., & Brown, D. (2008). Management control systems as a package - opportunities, challenges and research directions. Management Accounting Research, 19(4), Malmi, T, & Sandelin, M. (Research Proposal), Management control systems as a package configurations, interrelationships, and effectiveness if MCS, Aalto University, School of Economics. Miles, R. E. & Snow, C.C. (2003), Organizational strategy, structure, and process, California: Stanford University Press. Milliken, F.J. (1987). Three Types of Perceived Uncertainty About the Environment: State, Effect, and Response Uncertainty. Academy of Management. The Academy of Management Review, 12(1), Merchant, K.A., & Otley, D.T. (2007). A review of the Literature on Control and Accountability, in Handbook of Management Accounting Research Volume 2 (Chapman S, Hopwood A. & Shields M.), Uppl.1, 2007, Amsterdam: Elsevier. pp Merchant, K.A., & Van der Stede, W.A. (2007). Management Control Systems: Performance measurement, Evaluation and Incentives. New York: Financial Times/Prentice Hall. Ouchi, W.G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms, Management Science (pre-1986), 25(9),

52 KÄLLFÖRTECKNING Pallant, J. (2007). SPSS Survival Manual A Step by Step Guide to Data Analysis using SPSS for Windows, uppl.3, Berkshire: McGraw-Hill Educatioon. Platts, K.W. & Sobótka, M. (2010), When the uncountable counts: An alternative to monitoring employee performance. Business Horizons, vol.53, pp Ross, A. (1995). Job related tension, budget emphasis and uncertainty: a research note, Management Accounting Research, vol.6, no.1, pp Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2007), Research Methods for Business Students, Uppl. 4, Harlow, Essex: Pearson Education Ltd. Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership, uppl.2, San Fransisco: Jossey- Bass Publishers. Sharma, S. (1996). Applied multivariate techniques. USA: John Wiley & Sons, Inc. Simons, R. (1995). Levers of Control. USA: Harvard Business School Press. Simons, R. (2005). Levers of organization design: how managers use accountability systems for greater performance and commitment. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Tuomela, T.S. (2005). The interplay of different levers of control: A case study of introducing a new performance measurement system. Management Accounting Research, 16(3),

53 BILAGA 1 - ENKÄTFRÅGOR KULTURELL STYRNING 1. Vänligen ange, i vilken utsträckning... Inte alls I stor utsträckning a. används utbildnings- och utvecklingsprocesser för att förstärka/stödja enhetens mål, förväntningar och normer? b. används sociala event och symbolhandlingar för att skapa och behålla anställdas engagemang? c. används mentor- och introduktionsprogram för att socialisera in nya chefer? Vänligen ange, i vilken utsträckning Inte alls I stor utsträckning a. uttrycks enhetens värderingar och syfte(n) i formella dokument? (t.ex. värdedokument, affärsidéer) b. används formella värdedokument för att binda underordnade till högsta ledningens långsiktiga mission? c. används formella värdedokument för att motivera och vägleda underordnade till att ta ansvar? d. förlitar Ni Er på värdedokument för att styra underordnades handlingar? e. uttrycks enhetens avsedda strategiska inriktning i formella dokument? (t.ex. visionsdokument, strategiska deklarationer) f. är Er vision så tydlig och kortfattad att underordnade enkelt minns den? g. är Er vision tillräckligt specifik för att vägleda underordnade till att avstå från vissa affärsmöjligheter? h. förlitar Ni Er på att Er vision vägleder underordnades handlingar? PRESTATIONSMÄTNING 3. Vänligen ange i vilken utsträckning Ni utvärderar Era underordnades prestationer i förhållande till Inte alls I stor utsträckning a. Uppsatta mål (kr, tid, %) b. Interna jämförelser/benchmarks (ranking-listor) c. Externa jämförelser/benchmarks (ranking-listor) d. Tidigare prestationer (trendbaserad utvärdering)

54 BILAGA 1 - ENKÄTFRÅGOR 4. Hur viktiga anser Ni att prestationsmätning och utvärdering är som styrsystem? Inte alls Mycket viktiga Vänligen ange i vilken utsträckning Ni håller med i följande påståenden. Styrsystem som en helhet/ett paket hjälper oss att Håller inte med alls Håller med fullständigt a. hålla underordnade ansvariga för deras prestationer OSÄKERHET I OMGIVNINGEN 6. Denna fråga handlar om faktorer gällande konkurrensen och osäkerheten i Er enhets externa omgivning. Ange för de senaste tre åren: hur förutsägbara har förändringar varit? Förutsägbarhet Mycket oförutsägbart Mycket förutsägbart a. Kunder (t.ex. efterfrågenivå, krav från kunder) b. Leverantörer (t.ex. kvalitet på resurser, marknader för viktig input) c. Konkurrenter (t.ex. konkurrenters inträde på/utträde från marknaden, taktiker/strategier) d. Teknologiska (t.ex. R&D framsteg, processinnovationer) e. Lagar & regler (t.ex. nya lagförslag) f. Ekonomiska (t.ex. räntenivå och valutakurser) EFFEKTIVITET Hur presterar Ert företag i jämförelse med Era konkurrenter? (Rt jämfört med branschens medelvärde) Under Medel för branschen Över

55 BILAGA 2 LÅDAGRAM, SPRIDNING AV VARIABELVÄRDEN 49

56 BILAGA 2 LÅDAGRAM, SPRIDNING AV VARIABELVÄRDEN 50