Utveckling av hållbart och hälsofrämjande ledarskap i vardag och förändring

Transkript

1 TRITA-STH-PUB 06:03 Utveckling av hållbart och hälsofrämjande ledarskap i vardag och förändring Utvärdering av interaktiv metodik för företagshälsovårdsdrivna interventioner Andrea Eriksson Lotta Dellve Marcus Strömgren Emma Edström Bard (4)

2 Sammanfattning Syfte Det övergripande syftet med projektet var att vidareutveckla FHV-metodik (företagshälsvårdsmetodik) för hälsofrämjande processer på arbetsplatser inom vård och omsorg. Genomförande I steg utvecklades arbetsmaterialet Hållbart och hälsofrämjande ledarskap i vardag och förändring genom en interaktiv forskningsansats med deltagare från ett pilotprojekt. I steg genomfördes FHVdrivna interventioner där det utvecklade arbetsmaterialet gav struktur och innehåll för interventionerna. Olika metodiker för att arbeta med arbetsmaterialet testades inklusive dialogbaserad ledarskapsutbildning i grupp och webbaserad interaktiv ledarskapsutbildning. Personer anställda vid FHV och HR var i första hand processledare för interventionsgrupperna. Projektets specifika frågeställningar utvärderades genom kvalitativa intervjuer och enkäter till chefer och medarbetare. Resultat Projektet bidrog till utveckling av FHVs roll genom att de processledare från FHV som deltog fick en ökad kompetens i att driva processinriktat och arbetsplatsnära hälsoarbete. Enkätresultaten pekar på förbättringar av ledarskap, arbetsmiljö- och verksamhetsutvecklingsarbete, arbetstillfredsställelse och arbetsengagemang vid de arbetsplatser med chefer som aktivt hade arbetat utifrån interventionerna. Resultaten pekar på värdet för chefer att delta i dialogbaserade chefsgrupper där de får stöd och inspiration att utveckla ett hälsofrämjande arbetsmiljöarbete. Spridning Det arbetsmaterial som projektet har utvecklat har spridits till en lång rad verksamheter. Arbetsmaterialet och resultaten från projektet har spridits genom bl a suntliv.nu samt genom forskarnas deltagande i ett stort antal nätverk, seminarier och konferenser med praktiker, forskare och studenter. En genomgång av den kunskap som arbetsmaterialet bygger på finns i rapportform och projektets metodik samt resultat kommer att spridas genom minst två internationella vetenskapliga artiklar. Nyckelord: Företagshälsovård, Hälsofrämjande arbetsplats, Hållbar verksamhetsutveckling, Ledarskap Rapportserie: TRITA-STH-PUB 06:03 ISBN-nummer: (4)

3 Förord Andrea Eriksson (Enheten för Ergonomi, KTH) och Lotta Dellve (Enheten för Ergonomi, KTH, Högskolan Borås & Arbetsvetenskap, GU) har deltagit i alla olika steg i genomförandet av forskningsprojektet. Eriksson har projektlett datainsamlingen i forskningsprojektet samt fungerat som koordinator för projektets olika delar. Dellve har projektlett utvecklingen av det arbetsmaterialet som interventionerna i projektet bygger på. Eriksson och Dellve har gemensamt utvecklat interventionsformerna i forskningsprojektet i samarbete med deltagande organisationer och de har båda på olika sätt lett och/eller understött genomförandet av interventionerna. Marcus Strömgren har deltagit i delar av genomförande av interventionerna som industridoktorand (Enheten för Ergonomi, KTH), bidragit i utvecklingen av arbetsmaterialet och fungerat som kontaktperson för projektet inom Västmanlands läns landsting. Emma Edström Bard har genomfört sitt examensarbete inom magisterprogrammet Arbete och Hälsa vid Karolinska Institutet inom ramen för projektet. Det innebär att hon har genomfört sex av intervjuerna inom forskningsprojektet och att hon har bidragit till analyserna om företagshälsovårdens roll i ett hälsofrämjande arbete. Forskningsprojektet som denna rapport baseras på har finansierats av AFA Försäkrings företagshälsovårdsprogram under åren Tack! Att driva forskningsinterventioner vid arbetsplatser är ett mångfacetterat arbete som kräver stöd och medverkan från ett stort antal personer. Projektet har skett i samverkan med en lång rad verksamheter och arbetsplatser vid Västmanland läns landsting, Västerbotten läns landsting, Västra Götalandsregionen och Kungälv kommun. Ett stort tack till alla som på olika sätt har bidragit och möjliggjort för forskningsprojektets genomförande. Alla som medverkat kan inte nämnas vid namn här men vi vill rikta ett stort tack till alla chefer, medarbetare och nyckelaktörer som på olika sätt har bidragit till forskningsprojektet. Några personers insatser bör nämnas särskilt. Katrin Skagert vid Göteborgs stad samt Högskolan Borås och Annemarie Hultberg vid Institutet för Stressmedicin, Västra Götalandsregionen har fungerat som referenspersoner med viktig expertkunskap under utvecklingen av arbetsmaterialet. Vi har fått en stor mängd värdefulla synpunkter på det arbetsmaterial som projektet har utvecklat från chefer som har deltagit i interventioner och från de personer som agerat som processledare för interventionerna. Vi vill särskilt tacka processledarna Annika Johansson, Landstingshälsan & Hanna Alm HR-stöd i Västmanlands läns landsting, Therese Stenlund, Arbets- och miljömedicin & Johan Söderström, Företagshälsan i Västerbotten läns landsting, Lisa Edén & Victoria Johansson från Hälsan och Arbetslivet i Västra Götalandsregionen, Martina Bengtsson, HR vid Södra Älvsborgs Sjukhus samt Johanna Düring, HR i Kungälv kommun. Dessa personer har kontinuerligt, under hela projektets gång, kommit med konstruktiva synpunkter och förslag på innehåll i arbetsmaterialets och de har på ett engagerat och professionellt sätt utvecklat innehållet i interventionsträffarna. 3 (4)

4 Innehållsförteckning Sammanfattning... Förord... 3 Tack!... 3 Introduktion... 6 Bakgrund... 7 Hälsofrämjande och hållbart arbete... 7 Stöd till chefer för hållbart chefsarbete och ledarskap... 8 Syfte... 9 Projektets genomförande... 9 Steg : Utveckling av arbetsmaterial Hållbart och hälsofrämjande ledarskap i vardag och förändring... Innehåll i arbetsmaterialet... 3 Pedagogiska idéer som genomsyrar interventionen... 4 Interventionernas genomförande... 6 Steg : Genomförande och utvärdering av interventioner... 6 Anpassningar av interventionen efter förutsättningar i praktiken... 6 Anpassningar av uppföljning efter förutsättningar i praktiken... 8 Resultat av processvärderingen... 9 Utveckling av FHVs roll: Ökad kompetens i att driva processinriktat och arbetsplatsnära hälsoarbete... 9 Stegvis framåt genom tvärorganisatorisk samverkan där hälsa står högt på agendan... 0 Utveckling av kunskap och förhållningssätt till följd av interventionen... Utveckling av stödresurser samt organisatoriska strukturer och riktlinjer... 4 Resultatutfallen av interventionerna... 5 Förändring av chefers förhållningssätt under och efter interventioner... 5 Medarbetares skattningar av ledarskap... 6 Medarbetares skattningar av arbetsmiljöarbete... 8 Förändring av välbefinnande, hälsa och sjukfrånvaro till följd av interventioner?... 9 Förändringar bland chefer... 9 Förändringar bland medarbetare... 3 Skiljer sig förändringar och effekter beroende på typ av metodik? Diskussion Spridning och användning av resultaten Utveckling av FHVs roll Om utfallen av projektet Rapporter och publikationer inom projektet Vetenskapliga presentationer och spridning av resultat inom projektet Konferenspresentationer Populärvetenskapliga föreläsningar och seminarier med praktiker och forskare (4)

5 Medverkan i media Referenslista (4)

6 Introduktion Sverige har en lång tradition när det gäller arbetsmiljöarbete. Trots detta har den arbetsrelaterade ohälsan, som bl a visar sig i sjukfrånvaro, inte minskat utan snarare tilltagit under flera perioder under de senaste decennierna. De insatser för att minska sjukfrånvaron som har gjorts tycks inte ha varit tillräckliga för att åstadkomma en hållbar utveckling av hälsan i arbetslivet, trots att det finns omfattande forskning om vilka faktorer som främjar hälsa i arbetslivet. En viktig vetenskaplig fråga är hur hälsofrämjande processer kan startas vid arbetsplatser. Forskning pekar på att ledarskap har stor betydelse för anställdas välmående och att ledarskapsutveckling därför bör vara huvudfokus för interventioner inom arbetsmiljö- och hälsoarbete (Kelloway & Barling, 00). Förutsättningar för att initiera en hälsofrämjande organisationsutveckling skiljer sig mellan olika typer av arbetsplatser. Chefer inom vård och omsorg möter inte sällan motsägelsefulla krav i sitt arbete att hantera medarbetares arbetsvillkor och arbetsmiljö, och upplever ofta att de är i behov av mer stöd (Skagert, et al 007; Forsberg Kankkunen, 009). Forskning visar att interna faktorer som ledarskap, medarbetarskap, verksamhetsstyrning och organisation av hälso- och arbetsmiljöarbete har stor betydelse för att främja och upprätthålla vårdanställdas hälsa (se t ex Dellve, et al 008; Eriksson, et al 00). Många intressenter som t ex AFA Försäkring, Suntliv.nu medverkar aktivt till att sprida forskningsresultat och därigenom stimulera till förändringsarbete. Enligt arbetsmiljölagen är företagshälsovården (FHV) en expertresurs inom systematiskt arbetsmiljöarbete. Trots detta anlitas ofta inte FHV i förebyggande och hälsofrämjande arbetsmiljöarbete utifrån ett ledarskaps- och organisationsperspektiv. En väsentlig fråga är hur FHV kan vara en aktiv aktör i att utveckla ett mer hållbart, hälsofrämjande och strukturerat hälso- och arbetsmiljöarbete och vilka effekter olika typer av FHV-drivna metodiker ger. I samarbete med forskare och praktiker utvecklades år 006 ett arbetsmaterial för hälsofrämjande ledarskap och medarbetarskap. Arbetsmaterialet är fritt tillgängligt och erbjuder en enkel arbetsform (reflektion, dialogfrågor, handlingsplan) för hur man kan arbeta med annars komplexa frågor. Interventionsstudier som använt arbetsmaterialet och haft stöd av intern eller extern FHV har utvärderats och har visat goda resultat i form av t ex en ökning i stabil arbetsnärvaro bland medarbetare och chefer stärkt sin handlingsförmåga att hantera medarbetarproblem och tillvarata medarbetarresurser (Dellve, 009; Eriksson, et al 03). Det tidigare arbetsmaterialet var dock bristande om hur chefers egen hållbarhet kan stärkas. På senare år har också forskningsevidensen kring ledarskapets betydelse vidareutvecklats och stärkts. Många arbetsplatser efterfrågar metoder för hur hälsofrämjande arbete kan integreras med annat utvecklingsarbete vid arbetsplatsen. Ett behov finns att utveckla metoder som ger chefer stöd till att driva psykosocialt arbetsmiljöarbete integrerat i den dagliga verksamheten såväl som under pågående verksamhetsutveckling. Idag står vi inför kunskap om dels integrerat hälsofrämjande arbetsmiljöarbete i verksamhetsutveckling och dels ökade möjligheter för interaktiv webbaserade metodik. Detta sammanfaller med nytillkommen efterfrågan från landsting/sjukhus/kommuner om stöd i genomförandet av hälsofrämjande ledarskapsinterventioner som en del i pågående arbete med verksamhetsutveckling. Detta projekt syftade därför till att vidareutveckla ett arbetsmaterial om hållbart och hälsofrämjande ledarskap. Ett arbetsmaterial för att stödja hälsofrämjande ledarskap och medarbetarskap. Att använda i det systematiska hälso- och arbetsmiljöarbetet. Uppdaterad (4)

7 Syftet var också att testa effekter av intervention med olika former av FHV-metodik inom vårdarbetsplatser (dialoggrupper eller webbaserad kunskapsförmedling och interaktion). Bakgrund Hälsofrämjande och hållbart arbete Hälsofrämjande arbete definieras i den här rapporten som den process som gör det möjligt för människor att öka kontrollen över och förbättra sin hälsa (WHO, 986). En sådan process innebär att anställda ses som resurser i verksamhetsutveckling och att de görs delaktiga i genomförande av hälsofrämjande insatser. Holistiska ansatser som inkluderar ledarskap, organisationskultur och hur arbete är organiserat har i allt större utsträckning belysts i litteratur och forskning. Systematisk organisationsutveckling med stöd från ledningen lyfts ofta fram som en nyckelstrategi i utvecklingen av hälsofrämjande arbetsplatser (Kelloway & Barling, 00). Begreppet hållbarhet har i forskningsprojektet behandlats utifrån ett arbetsplatsperspektiv där ett hållbart arbete handlar om skapa och vidareutveckla resurser hos individen, gruppen och organisationen för att öka handlingsförmågan att hantera utmaningar i arbetet (Hobfoll 989; Folkman 997). Ett hållbart utvecklingsarbete handlar här om att utveckla verksamheten på sätt som inte tär på mänskliga resurser och på sätt som är gynnsamma både för individen och för organisationens mål, t ex på sätt som skapar ett positivt arbetsengagemang och arbetsglädje (Kira, et al 00). I hållbarhet inkluderar vi med andra ord verksamhets- såväl som hälsoperspektiv. Genom att till exempel chefer i arbetsorganisationer ger förutsättningar och möjligheter kan utveckling av hälsa stärkas i form av känsla av sammanhang, engagemang och välbefinnande. Grundtankar i detta projekt bygger på den forsknings som pekar på att välmående individer i välfungerande arbetsorganisationer ger vinster för individen, organisationen och samhället (se t ex DeJoy, et al 00). Figur Välmående individer i välfungerade arbetsorganisationer ger vinster för individen, organisation och samhället. 7 (4)

8 Chefers och ledares arbete med att utveckla och bevara hållbara arbetsförhållanden kan indelas i följande perspektiv: Hälsofrämjande bibehålla och stärka det som får många och envar att må bra Förebyggande undvika risker och skada som kan ske i arbetet Rehabiliterande behandla och lindra skador och sjukdomar. I detta forskningsprojekt har alla tre perspektiv inkluderats men det hälsofrämjande perspektivet på hållbarhet har haft störst utrymme. Det innebär att huvudfokus i projektet har varit utveckling av mänskliga och organisatoriska resurser som kan bidra till positiva upplevelser av hälsa, t ex genom att känna sig tillfredsställd med sitt arbete. Till exempel har en viktig utgångspunkt för projektet varit Antonovskys (987) salutogena teorier om att välbefinnande kan nås genom en känsla av sammanhang, vilket innehåller att känna meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet i livet inklusive i sitt arbete. Utvecklingen av det positiva arbetsengagemanget har varit ett annat viktigt hälsobegrepp i forskningsprojektet. Engagemang i arbetet kan definieras som en form av välbefinnande där individen känner kraft och energi i sin vardag. Individers upplevelser av arbetsengagemang bidrar dessutom till positiva resultat för arbetsorganisationen i form av t ex minskad personalomsättning, ökad produktivitet, minskad frånvaro och ökat engagemang i verksamhetsutveckling (se t ex Bakker 0; Christian, et al 0). Arbetsengagemang kan stärkas genom stimulerande krav i arbetet samt genom utveckling av positiva arbetsförhållanden och organisatoriska resurser inklusive t ex det sociala kapitalet (Strömgren, et al 06) och ett gott ledarskap (Bakker & Demerouti, 007). Det finns omfattande forsknings som pekar på att ledare och ledarskap kan påverka medarbetares hälsa, välbefinnande, arbetstillfredsställelse, sjukfrånvaro och sjuknärvaro (Skakon, et al., 00; Lohela, et al 009; Stansfeld, et al 03; Tuomi, et al 004; Munir, et al, 0; 0; Döös &Nyberg, 009). Ledarskapet har också stor betydelse för ett framgångsrikt utvecklingsarbete (Skakon, et al., 00; Dellve, et al 007; 06). I detta forskningsprojekt har både det formella chefsansvaret för arbetsmiljö och verksamhetsutveckling såväl som olika ledarstilars påverkan på medarbetare inkluderats. Som chef har man en viktig roll i att strukturera och organisera basförhållanden som skapar en god arbetsmiljö och man har en viktig roll i den systematiska uppföljningen av arbetsmiljön. När det gäller ledarstilar så pekar forskning på att relationsinriktade, delaktighetsinriktade, utvecklande, ärligt och verksamhetsnära och tjänade ledarskapsstrategier främjar medarbetares hälsa (se t ex Cummings, et al 00). För att fånga av aspekter av både chefskap och ledarskap så studerar vi i projektet ledarskapskvalitéer som är relationsinriktat, strukturerande och utvecklande. Det innebär att vi i projektet studerar hur ledarskapet engagerar och motiverar medarbetare att arbeta mot gemensamma må, dvs aspekter av t ex transformativt ledarskap (Bass, 990), såväl som t ex utvecklingen av basstrukturer för arbetsmiljö. Stöd till chefer för hållbart chefsarbete och ledarskap Chefskap och ledarskap påverkar inte ensamt medarbetares hälsa utan chefers och ledares möjligheter att skapa hälsosamma förutsättningar samspelar med organisatoriska förutsättningar. I tidigare studier har vi uppmärksammat chefers komplexa och komplicerade arbetsförhållanden och vi har i detta forskningsprojekt på olika sätt tagit hänsyn till dessa förhållanden. Följande punkter sammanfattar dessa och de stödjande förhållanden som identifierats ha betydelse: Chefers arbetssituation är ofta fragmenterad med tydliga logikkonflikter (Arman, et al 009; 0; Wikström & Dellve, 009). Hantering av dessa kräver medvetandegöranden om 8 (4)

9 värden, återhämtning, tidsanvändning och balans i arbetet och i livet (Dellve & Wikström, 009; Tengelin, et al 0). Privata nätverk, personlig inställning till chefsuppdraget och möjlighet att utveckla erfarenhet som chef har stor betydelse för chefers hållbarhet (Dellve, et al 03; 06; Skagert, et al 008). Organisatoriska förutsättningar såsom kontrollspann och delat ledarskap har också betydelse för chefers hållbarhet (Dellve, et al 06) samt organisatoriska stödresurser (Dellve & Wolmesjö, 06) och stödjande ledningsgrupp (Wramsten Wilmar, 04; Dellve, et al 04). Verksamhetstjänande ledarskap kan ha mer genomgripande betydelse i organisationen och för engagerande kommunikation mellan organisatoriska nivåer (Dellve, et al 06). Syfte Det övergripande syftet med projektet var att vidareutveckla FHV-metodik för hälsofrämjande processer på arbetsplatser inom vård och omsorg. I steg utvecklades ett arbetsmaterial om hållbart och hälsofrämjande ledarskap genom en interaktiv forskningsansats med deltagare från ett pilotprojekt. I steg genomfördes FHV-drivna interventioner där det utvecklade arbetsmaterialet gav struktur och innehåll för interventionerna. Olika metodiker för att arbeta med arbetsmaterialet testades inklusive dialogbaserad ledarskapsutbildning i grupp och webbaserad interaktiv ledarskapsutbildning. Specifika frågeställningar som projektet förväntades ge resultat om:. Vilken förändring av chefernas kunskaper och förhållningssätt samt organisatoriska riktlinjer och strukturer i fråga om hälsofrämjande processer sker under FHV-drivna interventioner?. Vilka faktorer har underlättat/försvårat utvecklingen av hälsofrämjande processer? 3. Har det skett förändringar i FHVs roll som nyckelaktör i att driva hälsofrämjande processer, genom erfarenhet från interventionen? I så fall i vilka avseenden? 4. Vilken förändring av välbefinnande, hälsa och sjukfrånvaro sker under och efter interventionens genomförande bland chefer och medarbetare? 5. Skiljer sig förändringar och effekter beroende på typ av metodik? I så fall i vilka avseenden? Projektets genomförande Innehållet i arbetsmaterialet Hållbart och hälsofrämjande ledarskap i vardag och förändring (Dellve & Eriksson 06a) utvecklades i det första steget i projektet. Detta steg inkluderade en iterativ process av () samtal och intervjuer med chefer, processledare och organisationsföreträdare, () litteraturgenomgång och sammanställning av centrala aspekter att inkludera i materialet, (3) 9 (4)

10 utveckling av text, modeller, dialogfrågor, övningar och inspelade föreläsningar, (4) test av olika delar av materialet i seminarieformer med chefer. Parallellt med utvecklingen av interventionen planerades genomförande av interventioner i samarbete med deltagande organisationer. Arbetsplatser och nyckelaktörer (framför allt parter från FHV och HR) från Västmanlands läns landsting, Västerbotten läns landsting, Västra Götalandsregionen och Kungälv kommun deltog i projektet. FHV-parter som deltog inkluderade Landstingshälsan i Västmanlands läns landsting, Hälsan och Arbetslivet i Västra Götalandsregionen och Företagshälsan i Västerbottens läns landsting. Personer anställda vid FHV och HR-avdelningar var i första hand processledare för interventionsgrupperna. I vissa fall agerade forskare också processledare. Se vidare detaljerade beskrivningar om genomförande av interventionerna nedan under avsnittet Genomförande av interventioner. Projektets specifika frågeställningar utvärderades genom kvalitativa intervjuer och enkäter till chefer och medarbetare. Utvalda delar från resultaten från medarbetarenkäten återkopplades till cheferna under interventionens gång. Det innebar att cheferna fick en möjlighet att arbeta vidare med de frågor i enkäten som de hade lägre skattningar på (t ex ledarskapskvalitet, ledarskapsstöd, arbetstillfredsställelse och hälsoindikatorer). Slutligen togs synpunkter och önskemål om arbetsmaterialet, som framkommit i intervjuer, tillvara. Detta innebar: Att fler övningar utvecklades (chefers önskemål för att bättre kunna applicera kunskapen i verksamheten), Att en kunskapssammanställning skrevs som utförligt förklarar underliggande teorier och empiriskt underlag samt anknytningen till arbetsmiljöverkets författningsbeskrivning (05:4) (önskemål som underlättar användning för processledares och lärare vid universitet och högskolor) Att en artikel om den teoriutveckling om utveckling av hälsofrämjande och hållbart ledarskap som utvecklats i projektet skrevs för internationell publicering (för att möta forskares önskemål om att kunna vidga interventionen i ett internationellt sammanhang). 0 (4)

11 Baslinjeenkät till chefer och medarbetare Hösten 04 Månad 0 6 chefsgrupper med dialogbaserad ledarskapsutbildning Första uppföljningsenkäten Uppföljning av arbetsplatsernas handlingsplaner Intervjuer med processledare från FHV och HR Fokusgruppsintervjuer med chefer & Uppföljande intervjuer med processledare och nyckelaktörer Månad 5 Andra uppföljningsenkäten Månad 0 Våren 06 Figur Projektets studiedesign. Enkäter till chefer och medarbetare genomfördes vid tre tillfällen före och efter interventionerna. Processutvärdering av interventionerna genomfördes genom kvalitativa intervjuer med deltagande chefer, processledare och andra nyckelaktörer. Steg : Utveckling av arbetsmaterial Hållbart och hälsofrämjande ledarskap i vardag och förändring Som bas för interventionerna utvecklades ett arbetsmaterial under de första projektåren. Först utvärderades det tidigare arbetsmaterialet, som riktade sig både till chefer och medarbetare, kritiskt i projektgruppen och i samtal med organisationsföreträdare. Vi kom till slutsatsen att () det gamla arbetsmaterialet fortfarande svarade väl mot behov för bland annat medarbetargrupper, () att ett arbetsmaterial riktat mot chefer som ska ge både kunskap och handlingsberedskap kan innehålla mer förklarande text, dvs formen kunde ändras något, (3) om arbetsmaterialet skulle användbart idag skulle också organisationernas behov av att utveckla hållbarhet ur bredare perspektiv finnas med. Därefter sammanfattades de mest centrala aspekter på hållbart och hälsofrämjande förhållanden genom omfattande genomgång av vetenskaplig litteratur, kunskapsöversikter och presentationer av resultat från forskningsprojekt och forskningsprogram. Bilder, modeller, dialog- och reflektionsövningarna provades och utvecklades i utbildning av cirka 500 chefer inom äldreomsorgen som deltog i en ledarskapsutbildning. En och samma version testades sedan i interventionerna. Utöver utveckling av arbetsmaterialet har filmer spelats in med komprimerad kunskapsförmedling för användning i webbföreläsningar och som stöd för interventionerna. (4)

12 Under interventionernas genomförande fick forskarna i projektet kontinuerligt återkoppling av processledarna och deltagande chefer i form av synpunkter på innehållet i arbetsmaterialet. Efter att interventionerna hade slutförts utvärderades innehållet i arbetsmaterialet genom intervjuer med deltagande chefer och processledare. Under 06 arbetades sedan de slutgiltiga dokumenten som beskriver interventionen fram. Sammanfattningsvis finns nu den metodik som projektet utvecklat beskriven genom: Ett Arbetsmaterial för att stödja hållbart och hälsofrämjande ledarskap i vardag och förändring (Dellve & Eriksson, 06a) som kan understödja chefers kunskap och handlingsberedskap (analys, reflektion och utveckling av hållbara och hälsosamma arbetsförhållanden) att hantera psykosocial arbetsmiljö både i vardagsarbetet och under utvecklingsarbeten. Materialet är utvecklats så att det med fördel även användas av stöd- och stabsfunktioner, till exempel personalfunktion (HR), verksamhetsutvecklare och företagshälsovården. Arbetsmaterialet är utformat så att det ska kunna tillämpas på den enskilda arbetsplatsen eller som ett verktyg för att få struktur på hälso- och arbetsmiljöarbetet i hela organisationen. Det finns fritt tillgängligt att ladda ner från flera webbsidor, bland annat kan det laddas ner från En kunskapsgenomgång ( Hållbart ledarskap i vardag och förändring, Dellve & Eriksson, 06b) med referenser och mer förklarande text om teorier, empiriska fynd, hållbarhetsperspektiv och hur arbetsmaterialet anknyter till Arbetsmiljöverkets riktlinjer för organisatorisk och social arbetsmiljö (05:4). Rapporten kan användas som kunskapsstöd för chefer och processledare eller i undervisning vid universitet och högskolor En vetenskaplig teoretisk artikel som beskriver och utvecklar teoretiska perspektiv för stöd i ledarskap att arbeta hållbart hälsofrämjande ( Supporting health-promoting and sustainable managerial work in everyday and change: content, theoretical development and pedagogical principals of a leadership program Dellve & Eriksson). Resonemanget bygger på systemperspektiv som spänner över flera systemnivåer (Bronfenbrenner 999; Bone 05) där dels faktorer och förhållanden av betydelse identifierats dels handlingsstrategier (aktions och aktörsperspektiv) som är överbryggande mellan och inom system och systemnivåer (Czarnawska 05; Tengblad 0). Job-Demand-Resource-modellen (Demerouti, et l 00) har betydelse för att ange dynamiker på individ och microsystemet (figur 3). (4)

13 Figur 3 Med systemteoretisk modell definieras betydelsefulla faktorer och förhållande samt chefspraktiker, som överbryggande i och över nivåer, för hållbart och hälsofrämjande ledarskap. Innehåll i arbetsmaterialet Arbetsmaterialet fokuserar främst psykosociala och organisatoriska resurser (hälsofrämjande perspektiv) samt även att minska risker (förebyggande perspektiv). Innehållet kan delas in i ett handlingsperspektiv och i perspektiv som bygger på kunskap om risk- och resursfaktorer (se figur 3 ovan). Dessa är sorterade i ett systemperspektiv där interventionen utgår från individens förståelse och egen hållbara arbetssituation, för att kunna överföras till att bygga förhållanden som är bra för medarbetare och organisationen i ett större perspektiv. Följande olika teman, delvis överlappande, ingår: Att må bra och att ha hälsosamt arbetsengagemang Att leda och bygga en hälsosam och hållbar arbetssituation Minska, motverka och förebygga riskfaktorer i arbetet Strategier för balans och återhämtning Ledarskap som stödjer välbefinnande och arbetsengagemang Medarbetarskap och välfungerande grupper Att leda hållbart utvecklingsarbete Hållbara basstrukturer och verksamhetsutveckling Former och verktyg för utvecklingsarbete 3 (4)

14 Man kan arbeta med utvalda teman vid olika tillfällen och i den ordning som passar bäst. Varje tema innehåller: Sammanfattning av teori och forskning Bilder som stöd och inspiration för reflektion Reflektions- och dialogfrågor samt övningar för individ- och gruppreflektion Pedagogiska idéer som genomsyrar interventionen En grundläggande tanke är att öka kunskap och handlingsberedskap för chefer utifrån ett hälsofrämjande hållbarhetsperspektiv. Detta kräver en mer holistisk systemförståelse av hur arbetsförhållanden påverkar oss och hur vi kan påverka mer komplexa arbetsförhållanden. Att genom en intervention utveckla förståelse för hur multikomponenter samverkar kan vara en hög ambitionsnivå. Det är dock rimligt att anta att sådant lärande och utveckling kan ske, då den förstärks genom dialog och i grupp. Särskilt då det finns chefer i gruppen som redan har lång chefserfarenhet. Här beskrivs några av de centrala pedagogiska idéer som genomsyrar interventionen: Integrerat perspektiv på resurser, utmaningar, hälsa och engagemang samt verksamhetsutveckling. Detta syftar till att få integrerad förståelse av utmaningar och resurser för att kunna agera från ett resursperspektiv. Utmaningar identifieras och kommuniceras för att kunna förstås, minskas eller tas bort. På samma sätt kunskap om resurser och att skapa och understödja resurser behöva utvecklas för att kunna agera från resursperspektiv. Hinder och resurser kan finnas på alla nivåer och denna princip används därför utifrån individ-, grupp- och organisationsperspektiv (se figur 4 nedan). Figur 4 Pedagogisk idé att stödja integrerad handling av motstånd och resurser för att stärka handling från ett resursperspektiv. Detta appliceras på individ-, grupp och organisationsnivå. 4 (4)

15 Utifrån samma princip, dvs att hantera interaktioner mellan resurser och utmaningar för att få en integrerad förståelse, används Job-Demand-Resource-modellen. Den används ur ett individperspektiv (job-crafting) och för att bygga organisatorisk kapacitet (se figur 5 nedan). Figur 5 Pedagogisk idé att stödja integrerad handling av krav och resurser för att stärka resursperspektivet. Detta appliceras utifrån individperspektiv (job crafting) och organisationsperspektiv (bygga kapacitet). Dialogform och kontinuerlig kommunikation Alla teman innehåller ett flertal dialogfrågor för att understödja reflektion och förståelse. Vi använder balanserad kommunikation (Losada & Heaphy, 004) som modell för att understödja chefers fortsatta användning av kontinuerlig dialog som arbetsform i vardagsarbete och under förändringsarbeten (figur 6). Figur 6 Pedagogisk form med balanserad kommunikation som modell (Losada & Heaphy, 004). 5 (4)

16 Inspirerade av teorier om förändringsledning (b la Kotter, 996) var en pedagogisk idé att öka förståelse och praktiker för mer kommunikation, generellt men särskilt under förändring. Interventionernas genomförande Vi beslöt att använda tidigare former av genomförande som utvärderats med bra omdömen (Dellve, 009) med chefer i grupper som träffades vid 6 tillfällen, ledda av en processledare som i sin tur stöttades av forskare (se figur 7 nedan). Figur 7 Form för intervention med chefer i grupper vilka stöds av processledare som i sin tur stöds av forskare. I detta projekt genomfördes studien i större omfattning och kompletterades med ett nytt material med utökat innehåll och fler övningar webbutbildning inspelade föreläsningar försök att inkludera fackliga företrädare, blandade grupper och även test av intensiv-versioner med ledningsgrupper Steg : Genomförande och utvärdering av interventioner Anpassningar av interventionen efter förutsättningar i praktiken Den variation av förutsättningar som rådde inom deltagande organisationer och svårigheter att få chefer att delta i en webbversion av arbetsmaterialet ledde till att de FHV-metodiker som utvecklats skilt sig åt något från den ursprungliga projektplanen. Projektet resulterade i sex olika sätt att arbeta 6 (4)

17 med arbetsmaterialet där de olika sätten varit beroende av det sammanhang de tillämpats i (se tabell ). Det webbmaterial som har utvecklats har använts på varierande sätt i deltagande organisationer. Tabell Beskrivning av de 6 olika interventioner som genomfördes inom projektet: Deltagare i utbildningen, antal och typ av arbetsplatser/verksamheter som deltog, form av utbildning för interventionen och datamaterial som samlades in per intervention. Intervention Deltagare 9 första linjens chefer och nyckelaktörer 5 första linjens chefer och nyckelaktörer 3 6 första linjens chefer och klinikkoordinator 4 9 andra linjens chefer och nyckelpersoner från en sektorsledning 5 5 andra linjens chefer 6 0 första linjens chefer samt andra linjens chef inom samma verksamhetsområde Antal och typ av arbetsplatser/ verksamheter 0 arbetsplatser i ett landsting, varierande verksamheter, en majoritet var vårdarbetsplatser vid sjukhus. 8 arbetsplatser i ett landsting, varierande verksamheter, en majoritet var vårdarbetsplatser sjukhus. 3 arbetsplatser inom folktandvård verksamhetsområde inom kommunal äldreomsorg verksamheter med varierande medicinsk inriktning inom ett landsting administrativ verksamhet med 0 arbetsplatser inom sjukhus. Form av intervention Fysiska dialogträffar med processledare från HR och FHV Interaktiva webbträffar med forskare som processledare Fysiska dialogträffar och webbfilmer med FHV som processledare och HR som stödledare Fysiska dialogträffar och webbfilmer med HR och forskare som processledare Fysiska dialogträffar med FHV och lektor från arbetsmiljö- och medicin som processledare Fysiska dialogträffar och webbfilmer med HR och forskare som processledare Insamlat datamaterial Kvalitativa intervjuer med delatagare och nyckelaktörer; enkäter till chefer och medarbetare Kvalitativa intervjuer med delatagare och nyckelaktörer: enkäter till chefer och medarbetare Kvalitativa intervjuer med delatagare och nyckelaktörer: enkäter till chefer och medarbetare Kvalitativa intervjuer med nyckelaktörer; enkäter till sektorsledningen som deltog samt enkäter till chefer underställda sektorsledningen Kvalitativa intervjuer med deltagare och nyckelaktörer; enkäter till chefer som deltog samt enkäter till chefer underställda till de chefer som deltog Kvalitativa intervjuer med chefer och nyckelaktörer I Intervention och Intervention har cheferna har tagit med sig en nyckelperson från sin arbetsplats till utbildningen och de har själva valt om de vill ta med sig t ex biträdande enhetschef, sektionschef, eller skyddsombud. I intervention 3 deltog klinikkoordinatorer tillsammans med första linjens chefer i interventionen. Under genomförandets gång hoppade fyra arbetsplatser av Intervention pga att deltagare slutat som chef eller pga tidsbrist som angivet skäl. 7 (4)

18 Anpassningar av uppföljning efter förutsättningar i praktiken Former för datainsamlingen som har genomförts för att utvärdera interventionerna har till viss del också varierat då de också har behövts anpassas till de olika interventionsformerna samt till förutsättningar inom deltagande organisationer (se tabell ). Enkäter till underställda medarbetare har distribuerats i pappersform när första linjens chefer har deltagit i interventionerna. De medarbetare som var anställda under interventionens genomförande, oberoende av form av anställning, erbjöds att svara på enkäten. Medarbetare som var långtidskrivna, föräldralediga, tjänstlediga eller som hade slutat vid tillfället för enkätmätningen exkluderades. Två deltagande chefer valde att inte låta forskningsprojektet fullfölja alla tre enkätmätningar bland deras medarbetare. Arbetsorganisationen i intervention 6 valde att inte låta forskningsprojektet genomföra några medarbetarenkäter alls. Alla chefer som har deltagit i interventionen har erbjudits att svara på en webbenkät. När andra linjens chefer har deltagit i interventionen har de chefer som är underställda den chef som deltagit erbjudits att svara på en webbenkät. Tekniska problem med brandväggar gjorde att inga enkäter alls kunde genomföras i samband med Intervention 6. Antal svarande på enkäterna och svarsfrekvenser beskrivs i tabell 3. Avhopp från deltagande i forskningsprojektet/interventionen samt personalomsättning bland deltagande arbetsplatser bidrog till att antal medarbetare och chefer som erbjöds att delta i enkätmätningarna var mindre vid enkätmätning respektive 3. Enkäterna till chefer och medarbetare innehåll validerade frågor om ledarskap, hälsa, välbefinnande, psykosocial och fysisk hälso- och arbetsmiljöarbete (Pejtersen, et al 00; Eklöf et al 00). Alla chefer och medarbetare följdes över tid genom en unik enkätkod och i denna rapport redogörs för differensen i enkätsvaren mellan enkätmätningar på individnivå. Tabell Antal svarande och svarsfrekvenser (RR) för enkäter till medarbetare och chefer. Baslinjemätning Svarande (RR i %) Uppföljningsmätning Svarande (RR i %) Uppföljningsmätning Svarande (RR i %) Medarbetarenkät 348 (7 %) 93 (69 %) 93 (6 %) Chefsenkät till chefer som deltog i interventionen Chefsenkät till chefer som var underställda till andra linjens chefer som deltog i interventionen 37 (00 %) 7 (90 %) 3 (85 %) 3 (8 %) 8 (76 %) 0 (56 %) Nyckelaktörer och deltagande chefer från alla sex interventioner har erbjudits att delta i kvalitativa forskningsintervjuer som utvärderar formen och innehållet för interventionerna, ger beskrivningar av förutsättningar som har påverkat resultaten för interventionerna och som behandlar utveckling av FHVs roll i att leda hälsofrämjande insatser vid arbetsplatser. Totalt genomfördes inom projektet 9 8 (4)

19 intervjuer med 8 individer. Fokusgruppsintervjuer med chefer och nyckelpersoner som deltagit i interventionen genomfördes direkt efter genomförd utbildning. I vissa fall, när det inte var möjligt med fokusgruppsintervju, genomfördes enskilda intervjuer med chefer som deltagit i interventionen. Intervjuer med processledarna för interventionen samt med andra nyckelaktörer inom deltagande arbetsorganisationer som t ex personalchef eller chef för FHV genomfördes vid olika tillfällen före, under och efter interventionens genomförande (se figur ). Resultat av processvärderingen Utveckling av FHVs roll: Ökad kompetens i att driva processinriktat och arbetsplatsnära hälsoarbete De kvalitativa intervjuerna med processledare och andra nyckelaktörer samt med deltagande chefer utforskade frågeställningen om det skett förändringar i FHVs roll som nyckelaktör i att driva hälsofrämjande processer, genom erfarenhet från interventionen. Det beskrivs av flera i intervjuerna som ett nytt inslag att FHV arbetar med hälsofrämjande/hållbart ledarskap. HR-representanter beskriver att de tidigare främst använt sig av FHV vid individinriktade insatser. Resultaten från intervjuerna visar att deltagandet i projektet på flera sätt bidrar till positiv utveckling för de deltagande företagshälsornas arbete med hälsofrämjande ledarskap. Alla representanter från FHV som varit med i projektet beskriver att de i olika grad har utökat sin kompetens och/eller sina synsätt på att arbeta hälsofrämjande och förebyggande ut mot arbetsplatserna. Tabell 3 Exempelcitat från medverkande processledare från FHV om hur deras roll har påverkats efter medverkan i forskningsprojektet. Jag jobbar ju med helt andra saker nu, så det har varit ett enormt lyft för mig och för företagshälsan också. Det har blivit ett helt annat tryck på just det här med hälsofrämjande arbetsplatser ( ) Nu jobbar jag mycket mer ut mot arbetsplatserna med hälsofrämjande arbetsplats [med] att starta igång den processen (Processledare från FHV) Nej, inte så att det har förändrat min syn på i stort så, men jag tänker att ( ) man får upp ögonen för att ( ) företagshälsan kan jobba med den här typen av insatser, vilket vi inte har gjort tidigare, så det är det som är upp till en själv, eller upp till hälsan vad man väljer att jobba med. Och man kan inte vänta på att någon chef kommer att beställa den här insatsen, utan det blir mer att vi tänker att det här är något som vi tror på, då måste vi gå ut och sälja in det, så att säga. Och det gäller för alla förebyggande insatser nästan. (Processledare 4 från FHV) Deltagarna från FHV beskriver att de framförallt fått ny kunskap om ledarskapets betydelse för hälsa genom deltagande projektet. Processledarna från FHV hade alla sedan tidigare god kompetens om hälsofrämjande och förebyggande arbete. Flera av dem beskriver dock att de genom projektet har fått ökad kompetens om hur de kan driva och leda hälsofrämjande processer på arbetsplatsnivå. De beskriver att deras ökade kompetens om hälsofrämjande ledarskapsprocesser gör att FHV bättre kan skräddarsy insatser för arbetsplatser och bättre kan bedöma om rätt insats görs, bättre kan styra att effektiva insatser görs och bättre kan bedöma om tidpunkten för insatsen är fel vald. Vissa beskriver också att de fått en ökad kunskap om betydelsen av organisatoriska frågor och betydelsen av att de hälsofrämjande processerna förankras bland ledningen och HR inom arbetsorganisationen där insatser sker. En processledare beskriver t ex att hen nu i större utsträckning vet vilket förarbete som behöver 9 (4)

20 göras inom arbetsorganisationen innan FHV kan starta igång ett hälsofrämjande arbete och vilka krav som behöver ställas på t ex HRs medverkan i samband med att insatser sker. Genom insatserna kring hälsofrämjande/hållbart ledarskap blir det enligt intervjupersonerna synliggjort att FHV har kompetens för den här typen av frågor, det har bidragit till en kompetensutveckling internt i frågorna och det höjer status på FHVs främjande och förebyggande insatser. Det beskrivs att synliggörandet av FHVs kompetens genom deltagande i projektet har gjort att chefer i större utsträckning efterfrågor FHVs tjänster inom området. FHVs roll som aktör i hälsofrämjande processer beskrivs påverkas av om man är en intern/extern företagshälsa där externa företagshälsor har mer begränsat med tid att arbete långsiktigt med att starta hälsofrämjande processer vid en arbetsplats. Dock beskrivs att när de som FHV-part tar en roll där de driver hälsofrämjande processer i chefsgrupper så genererar det också en ökad efterfrågan bland chefer till deras företagshälsa för liknande insatser. Alla processledare från FHV som har varit med i projektet beskriver hur de till följd av medverkan i projektet har lagt till moment/delar från arbetsmaterialet i sitt arbete mot arbetsplatser. En ökad trygghet i att leda dialogbaserade chefsgrupper beskrivs också av vissa av processledarna. En framgångsfaktor för att leda chefsgrupperna, som beskrev av processledarna, var att skapa en tydlighet kring att de själva inte var experter med svar på alla sakfrågor, utan att de snarare var samtalsledare som genom en strukturerad dialog styrde chefer mot att själva hitta svar och lösningar. Chefer som deltagit i interventionerna beskriver överlag tillit till FHV när det gäller att driva hälsofrämjande processer, men det lyfts av vissa att detta också är personberoende. Det innebär att vissa chefer uttrycker att de har mer förtroende och bättre erfarenheter från vissa personer inom FHV som stödresurser. Inom ett landsting där den inbyggda företagshälsan under en längre tid har satsat på att erbjuda tjänster som rör främjande och förebyggande frågor lyfter cheferna att de har väldigt stort förtroende för och att de upplever stort stöd från företagshälsan som resurs när det gäller hälsofrågor vid arbetsplatsen. Sammanfattningsvis söker cheferna gärna stöd bland FHV i hälsofrämjande frågor om de vet att det finns personer med kompetens och engagemang inom frågorna inom den aktuella företagshälsan. Stegvis framåt genom tvärorganisatorisk samverkan där hälsa står högt på agendan Projektets frågeställning om vilka faktorer har underlättat/försvårat utvecklingen av hälsofrämjande processer undersöktes genom kvalitativa intervjuer med processledare, nyckelaktörer inom deltagande arbetsorganisationer och chefer som deltog i intervjuerna. Enkätsvaren från chefs- och medarbetarenkäterna användes för att bekräfta de kvalitativa analyserna. Framgångsfaktorer som beskrevs i intervjuerna för genomförande av ledarskapsinterventionerna kan sammanfattas genom följande punkter: Förankring av interventionen på alla nivåer i arbetsorganisationen. Fungerade och kompletterande samverkan mellan FHV- och HR-parter. God samverkan och stöd av forskarna i projektet till processledare och andra nyckelaktörer inom arbetsorganisationen. Deltagande chefers egna tydliga prioritering och avgränsning i arbetet utifrån interventionerna. 0 (4)

21 Kontakter, nätverk och relationer på organisationsnivå beskrivs som en framgångsfaktor i de arbetsorganisationer där genomförandet av interventionerna fungerade väl. I de arbetsorganisationerna där chefer och nyckelaktörer tydligare upplevde att högsta ledningen tydlig prioriterade och gav stödstrukturer för ett hälsofrämjande och förebyggande arbete och upparbetade relationer och kontakter redan fanns mellan t ex HR och FHV så beskrevs ett välfungerande genomförande av interventioner. När genomförandet av interventionerna fungerade mindre väl så fanns det till exempel i mindre grad av tillit mellan HR och FHV såväl som en mindre väl utvecklad samverkan mellan aktörer på olika organisationsnivåer i frågor som rör hälsofrämjande och förebyggande arbete. I de arbetsorganisationer där genomförandet av interventioner var mindre väl förankrade i högre ledningar tog det längre tid att starta interventionsgrupper. När interventionerna upplevdes som mindre väl förankrade bland olika organisatoriska aktörer beskrev vissa av cheferna också större svårigheter med att förstå syftet med interventionerna och interventionerna upplevdes också som mer ostrukturerade. Till exempel beskrevs det i dessa fall som att mycket tid i början gick åt att diskutera syftet med utbildningen samt till att definiera de medverkandes olika roller. I flera av interventionsgrupperna deltog cheferna tillsammans med en utvald nyckelaktör från sin arbetsplats för att skapa en förankring för arbetet vid arbetsplatsen. Det fungerade väl i de fall det var t ex en biträdande chef eller en sektorsledare som deltog då ledare vid arbetsplatsen genom ett gemensamt deltagande fick en möjlighet att skapa en samsyn kring arbetsmiljöfrågor. I de fall det var t ex en hälsoinspiratör som deltog så uttryckte processledare att det var svårare att lägga upp träffarna på en bra nivå då arbetsmaterialet i så stor utsträckning utgick ifrån ett ledarskapsperspektiv. Det uttryckte att det hade varit bättre att bjuda in nyckelaktörer i ett senare skede i interventionerna när arbetet med handlingsplaner påbörjades. Av de intervjuade som deltar i projektet med representanter från både HR och FHV beskrivs att de genom projektet upptäckt stora fördelar med att få inblick i varandras respektive uppdrag. De betonar styrkan i att HR och FHV har olika sätt att se på insatser på en arbetsplats och därmed kan komplettera varandra i ett fortsatt hälsofrämjande arbete. Samverkan mellan forskarna i projektet och processledarna samt andra nyckelaktörer inom deltagande arbetsorganisationen beskrevs också som en avgörande faktor för genomförandet. När forskare och processledare över tid lyckades utveckla ett välfungerande samarbete där forskarna upplevdes vara till stöd för processledarna så beskrevs det som en framgångsfaktor för genomförande. När forskarna däremot inte levde upp till förväntningar eller när ett fungerande samarbete mellan forskarna och praktiker av olika orsaker inte utvecklades över tid så blev det också en hindrande faktor för genomförandet. Flera chefer beskrev olika organisatoriska förutsättningar som hindrande för utvecklingen av ett hälsofrämjande och hållbart ledarskap, t ex att deras underställda medarbetare fanns geografiskt spridda vid olika fysiska arbetsplatser, ett för stort antal underställda medarbetare eller pågående omorganisationer som hindrade ett hälsofrämjande arbete. Vissa av cheferna som deltog var också själva delvis sjukskrivna eller valde att avsluta sitt chefsuppdrag under interventionens gång pga t ex utmattning. Vid arbetsplatser med dylika förutsättningar så minskade skattningar av ledarskapet och hälsa över tid. De arbetsplatser som ökade skattningar ledarskap och hälsa efter interventionens genomförande beskriver att de har prioriterat och avsatt tid att arbeta med arbetsmaterialet och att de har arbetat valt att arbeta med utvalda delar av arbetsmaterialet för att arbetet inte ska bli övermäktigt. (4)

22 Utveckling av kunskap och förhållningssätt till följd av interventionen Förändring av chefernas kunskaper och förhållningssätt samt organisatoriska riktlinjer och strukturer i fråga om hälsofrämjande processer efter interventionen undersöktes genom kvalitativa intervjuer med cheferna och genom upprepade enkäter till chefer och medarbetare. Resultaten pekar på att en reflekterande dialog gav kunskap och inspiration till på ett strukturerat sätt fokusera på positiva hälsofaktorer i vardagen. En majoritet av de chefer som deltagit i interventionerna uppgav i enkäterna att utbildningen hade påverkat deras ledarskap såväl som deras arbete med verksamhetsutveckling (se figur 8 och 9). Cheferna som deltagit i interventionerna skattar i enkäterna en signifikant ökning i sin kompetens om psykosocial arbetsmiljö (ökning från medelvärde,86 till 3,7. p-värde 0,04) direkt efter genomförda interventioner Inte alls I liten usträckning Till viss del Figur 8 Hur många procent av de chefer om deltagit som tycker att utbildning har påverkat deras ledarskap Inte alls I liten usträckning Till viss del Figur 9 Hur många procent av de chefer som deltagit som tycker att utbildning har påverkat deras arbete med verksamhetsutveckling. Cheferna beskriver i intervjuerna att de upplevde innehållet i utbildningen och arbetsmaterialet som heltäckande, dvs att materialet täckte in de flesta viktiga aspekter i ett systematiskt hälsoarbete utifrån hälsofrämjande perspektiv. Flera av deltagarna beskriver hur utbildningen gett dem perspektiv hur de kan arbeta strukturerat med hälsofrämjande och förebyggande frågor. Flera nämner också att de på olika sätt tillämpat konkreta verktyg och övningar från arbetsmaterialet (t ex årshjulet och hälsokorset) vid sina arbetsplatser. Vissa chefer beskriver att arbetsmaterialet inte innehöll så mycket ny kunskap för dem, men att de tyckte att utbildningen blev en bra påminnelse om vikten av arbeta med arbetsmiljöfrågor på olika sätt. Deltagare beskriver överlag att dialogmetodiken och (4)