Institutionen för pedagogik Centrum för arbetsliv och vetenskap, CAV Stategier för flexibilitet inom kommunal sektor Linda Ruergård Janne Pehrson Anders Glemfelt
Strategier för flexibilitet inom kommunal sektor Av Anders Glemfelt, Janne Pehrson, Linda Ruergård, Abstrakt Flexibilitet i arbetslivet blir allt viktigare. Företag som offentliga organisationer värderas utifrån flexibilitet, anpassningsförmåga och måluppfyllelse utifrån marknadens och medborgarens krav. De snabba samhällsförändringarna innebär ökade krav på både organisationens såväl som individens omställningsförmåga. Även individen har krav på moderna attraktiva arbetsgivare, arbete och familjeliv ska kunna kombineras, arbetet ska vara varierande, utvecklande och utmanande och ge en rimlig inkomst. Vi har utifrån forskningens teorier om flexibilitet studerat en kommunal organisations strategier och policys för flexibilitet och beskriver våra slutsatser utifrån dimensionerna funktionell flexibilitet, numerisk flexibilitet och ekonomisk flexibilitet. Vi har dels studerat styrdokument kring flexibilitet och dels intervjuat ett urval strategiska personer i organisationen. Vi har funnit att organisationen tankemässigt har goda föresatser och förutsättningar men har funnit att förtydliganden, förbättringar och en aktiv chefsdialog skulle öka flexibiliteten och tydligheten kring dessa frågor i organisationen. Vi ger också en rad förslag på förbättringar och nya metoder. Inledning Den nya ledstjärnan heter flexibilitet (Grönlund 2004:20). Det finns en föreställning om att strävan efter en flexibel, slimmad och ständigt föränderlig verksamhet är en överlägsen rationaliseringsstrategi för moderna organisationer (Grönlund 2004:18). I dagens samhälle värderas flexibilitet och anpassningsförmåga utifrån marknadens krav. Företagen måste snabbt och smidigt kunna anpassa sig till marknadens nycker genom att maximera sin reaktions- och omställningsförmåga. Vår tids snabba samhällsförändringar innebär ökade krav på organisationers förmåga att samordna och mobilisera resurser för att kunna möta de krav omgivningen ställer på organisationers prestationsförmåga och effektivitet gällande måluppfyllelse. Organisationers förmåga att hantera omvärldens föränderlighet, komplexitet och hantera kortsiktiga och långsiktiga utmaningar genom anpassningsförmåga och förmåga att komma igen benämns inom organisationsforskning för resiliens (SOU 2009:47, s. 73). Offentlig sektor är ingalunda fråntagen omvärldsförändringen. Offentlig sektor konkurrensutsätts i allt högre grad, vilket kan exemplifieras av fria vårdval, det ökade antalet friskolor, upphandling av kommunal service osv. Det gäller därför att alla verksamheter inom offentlig sektor tillför värdeskapande processer i alla led för att tillgodose brukarnas förväntningar och krav på effektivitet inom dess ansvarsområde. Det som skiljer offentlig verksamhet från privata aktörer är dock att kommunen och andra offentliga aktörer inte kan välja bort (ej vinstgenererande) uppdrag utan det åligger dem att säkerställa att medborgare och brukarnas krav och behov av välfärdstjänster tillgodoses. Höga krav ställs på medarbetare i kommunen Offentlig sektor är inte skyddad från konkurrens och en föränderlig omvärld men beskylls ofta för att vara grå, byråkratisk, stelbent och ickeflexibel. Vi, som anställda medarbetare inom kommunal sektor, ser kommunen som en stabil och trygg arbetsgivare som erbjuder viktiga och meningsfulla arbetsuppgifter där organisationens medarbetare arbetar tillsammans och i
mötet med brukare skapar välfärd i vardagen för kommunens medborgare. Vi ser också vikten av brukarens delaktighet och påverkansmöjlighet vid utförande av den service och de tjänster kommunen tillhandahåller brukare och medborgare, vilket förutsätter flexibilitet av kommunens medarbetare vid tjänstutövandet i hög grad. Vi ser också att ett demokratiskt samhälle som betonar människors lika värde och socialt ansvarstagande förutsätter professionalism, saklighet, objektivitet, servicevillighet och likabehandling likväl som anpassningsförmåga och flexibilitet av dem som utför arbete inom kommunen på grund av brukarna och medborgarnas skiftande behov. Det krävs regler och rutiner för arbetets utförande för att säkerställa likabehandling av ärenden och för att kunna garantera att de handläggs sakligt och objektivt. Regler och rutiner kan sägas vara en begränsning i möjligheten att vara och agera flexibelt för kommunens medarbetare men utgör en grundförutsättning för medborgarens och brukarens upplevelse av trygghet, opartisk bedömning och rättvist bemötande. Grönlund (2004) framför att optimal flexibilitet inte nödvändigtvis är det samma som maximal flexibilitet, eftersom företag också behöver stabilitet. Grönlund framhåller att Atkinson menar att företag använder en kombination av olika strategier för att maximera sin omställningsförmåga. Dels vill man kunna variera antalet anställda (numerär flexibilitet), dels vill ha en mångkunnig personal som kan utföra de arbetsuppgifter som företaget har behov av för tillfället (funktionell flexibilitet) (Grönlund 2004:23). Syfte och frågeställningar Att arbeta inom offentlig förvaltning och kommunal sektor innebär att hantera komplexa situationer och problem i en föränderlig omvärld med bitvis motstridiga krav, vilket ställer höga krav på medarbetarna. Syftet med vårt arbete är därför att undersöka en kommuns strategier för att öka medarbetarnas förmåga och förutsättningar att vara och agera flexibelt. Följande frågeställningar framstår här intressanta att belysa; Vilka förutsättningar ges kommunens medarbetare att hantera komplexiteten i sitt uppdrag och att vara och agera flexibelt? Vilka strategier för flexibilitet kommer till uttryck i kommunledningens strategiska ledning genom kommunens styr- och ledningsdokument och verksamhetens tolkning av dem? Flexibilitet och flexibilitetens olika dimensioner För att möjliggöra att en gemensam bild av flexibilitet och hur flexibiliteten kan manifesteras i olika dimensioner kommer vi först beskriva flexibilitet samt flexibilitetens dimensioner. Definitionen av flexibilitet tar i vårt arbete sin teoretiska utgångspunkt från Atkinsons tre olika typer av flexibilitet som redovisas av Allvin m fl (2006). Atkinson beskriver funktionell flexibilitet som medarbetarnas möjligheter och förmåga att växla mellan olika arbetsuppgifter utifrån de skiftande behov och omständigheter som uppkommer i en verksamhet. En förutsättning för funktionell flexibilitet är att medarbetarna har en generell och bred kompetens likväl förmåga att självständigt bedöma olika uppkomna situationer och göra prioriteringar utifrån rådande och skiftande omständigheter. Numerisk flexibilitet avser möjligheten att variera arbetskraften i omfattning beroende på skiftande efterfråga av verksamhetens varor och tjänster. En förutsättning för numerisk flexibilitet är att det finns
medarbetare som kan anlitas likväl som tas ur bruk med kort varsel. Den tredje formen av flexibilitet som Atkinson identifierat är ekonomisk flexibilitet, vilket avser möjligheten att variera medarbetarnas ersättning efter prestation och efterfrågan. En förutsättning för ekonomisk flexibilitet är individuell lönesättning och marknadsanpassade löner (Allvin m fl 2006:34). Tiden (arbetstiden), rummet (arbetsplatsen), arbetsutförandet och de sociala relationerna utgör de olika dimensioner som reglerat och definierat arbete genom historien (Allvin 2006:58). Tiden En vanlig strategi för att optimera nyttjandet av arbetskraften är att variera arbetstiden utifrån verksamhetens skiftande behov över tid. Strategier gällande tid syftar till att arbetskraften ska arbeta när behovet är stort och vara ledig när behovet är mindre. Flexibilitet gällande tid kan åstadkommas genom användning av flextid, övertid, mertid, skiftarbete, helgarbete, jourarbete samt oregelbunden arbetstid. Ett annat sätt att åstadkomma flexibilitet som beskrivs av Allvin (2006:46) är att använda möjligheten att anställa medarbetare på deltidstjänster istället för heltidstjänster. När det finns behov av en begränsad arbetskraft på många olika ställen kan det vara en fördel för verksamheten att ha många deltidsanställda istället för att slå samman uppgifter till heltidssysslor (Allvin 2006:46). Allvin framhåller vidare att störst flexibilitet åstadkoms genom att anställa tillfällig arbetskraft först när behov uppstår (t ex timanställda) eller för ett begränsat uppdrag (projektanställda). En annan strategi kan vara att hyra in arbetskraft från bemanningsföretag. Rummet Ett sätt att uppnå flexibilitet är att variera platsen för arbetet utifrån verksamhetens behov. Flexibilitet gällande rum kan åstadkommas genom att utlokalisera enheter, genom att skapa dotterbolag eller filialer. Hemarbete eller distansarbete där medarbetaren inte är bunden till en viss plats för att utföra sitt arbete utgör ett annat exempel. Kontor i sig kan också anordnas flexibelt genom att individerna inte har någon fast arbetsplats (Allvin 2006:46ff). Den rumsliga flexibiliteten kan också handla om att delta i sammanträden, konferenser eller att åka på tjänsteresor likväl som medarbetare inom hemtjänsten utför sitt arbete på olika ställen utifrån brukarnas behov (Furåker 2009:84). Arbetets utförande Variationer i arbetets utförande leder till variationer i resultat. Denna problematik söker organisationer att komma tillrätta med genom mekanisering av utförandet och genom stickprovsmässig kontroll av arbetsresultatet. Informationstekniska hjälpmedel används för styrning av verksamheten med hjälp av olika verksamhetsmått och nyckeltal (Allvin 2006:47f). Variationer i arbetets utförande kan därmed tillåtas så länge arbetsprocessens variationer hålls inom fördefinierade resultatgränser. Behovet av att växla mellan olika arbetsuppgifter för att uppnå goda resultat förutsätter att medarbetaren har förmåga och förutsättningar att göra egna bedömningar i arbetet likväl som kvalifikationer som motsvarar flera olika funktioner (Furåker 2009:83). Furåker framhåller utbildning som en nyckelfaktor för funktionell flexibilitet (Furåker 2009:83). Grönlund (2004) framhåller att flexibilitet bidrar till att göra arbetet mer utvecklande, arbetsrotation och yrkesöverskridande medför ett utökat inflytande över arbetsfördelning samt att arbetsrotation bidrar till en möjlighet att påverka arbetstakten (Grönlund 2004:145). Grönlund menar att flexibiliteten är en följd av medarbetarens beslutsmandat gällande hur de olika arbetsuppgifterna ska prioriteras, vilket i sin tur även bidrar till möjligheten att påverka t ex arbetstakten. Möjligheten att växla mellan
olika arbetsuppgifter förutsätter att arbetstagaren får utrymme att göra egna bedömningar (Grönlund 2004:144). De sociala relationerna Sennett (1999) framhåller att grunden för goda sociala relationer utgår från känslan av ömsesidigt beroende. att skämmas över att vara beroende har en praktisk konsekvens. Det undergräver förtroende och engagemang människor emellan, och avsaknaden av sådana sociala band hotar att omintetgöra varje kollektiv verksamhet (Sennett 1999:197). Allvin (2006) menar att de sociala relationerna i dagens arbetsliv standardiserats och gjorts individoberoende både i förhållande till kunder och brukare men också i relationer mellan kollegor och medarbetare. Allvin exemplifierar bl a genom att beskriva arbete vid callcenter där servicepersonalens agerande är här begränsat av det egna manuskriptet, som i sin tur utformats för effektivaste möjliga ärendehantering (Allvin 2006:49). Allvin menar att standardiseringen av de sociala relationerna leder till att funktion alltmer ersätter person i relationerna. Utbytbarhet skapar här förutsättningar för flexibilitet. Med denna teoretiska genomgång som utgångspunkt kommer vi framledes att beskriva de förutsättningar kommunens medarbetare ges att vara och agera flexibelt. Metod Vi har valt att studera hur flexibilitet kommer till uttryck i Borås Stads personalpolitiska program och dess riktlinjer. Utgångspunkten för vår analys är analys av hur flexibilitet manifesteras och kommer till uttryck inom dimensionerna; tiden, rummet, och arbetsutförandet i ovan angivna styr- och ledningsdokument. Vår bedömning är att dessa styroch ledningsdokument påverkar förutsättningarna för kommunens medarbetare att vara och agera flexibelt. För att ytterligare utöka vår förståelse för de flexibilitetsstrategier som kommer till uttryck i ovan angivna dokument har vi valt att intervjua tre personer. Vi har gjort ett strategiskt urval vid val av respondenter. Dessa respondenter deltar dels i den strategiska ledningen, och således författar styrdokument, dels arbetar inom Medarbetarcentrum, kommunalförbundets verksamhet för karriär och ombytesrådgivning samt en medarbetare som nyligen bytt arbetsuppgifter och deltagit i Medarbetarcentrums karriärcoachning. Dessa har god kännedom om gällande strategier och tillämpningen av dem. Resultat Tid och rum för arbetets utförande I det personalpolitiska programmet behandlas både tid, rum, arbetets utförande och de sociala relationerna. I programmet betonas t ex ett decentraliserat arbetssätt med utrymme för egna initiativ och samverkan över förvaltnings- och bolagsgränserna. I programmet lyfts även vikten av välutbildade, kompetenta medarbetare för att man ska kunna ge nöjda medborgare ett bra samhälle. Vi ska bemöta varandra och medborgarna med respekt och medmänsklighet. I intervjuerna framkommer att möjlighet till att utföra arbetet hemifrån och på olika tider upplevs som positivt både av ledningen och av medarbetarna. I dag möjliggör IT systemen att arbetet kan utföras hemma, i fritidshuset eller på resa. Detta främjar både miljö med mindre restid samt gör arbetet effektivare. Det leder också till mindre stress och ger en större möjlighet att kombinera familjeliv och arbete. I de personalpolitiska riktlinjerna framkommer dock fler hinder än möjligheter till distansarbete; bl a framkommer att
distansarbete kan endast gälla för tillsvidareanställd personal grupp 1 och ska användas restriktivt då det finns särskilda omständigheter. Distansarbete får inte innebära att kravet på en effektivt bedriven verksamhet eftersätts eller att fullgörandet av myndighetens skyldighet mot medborgaren försvåras. Servicenivån och verksamhetens kvalitet får inte försämras. Respondenterna bedömer att tillämpningen av distansarbete styrs av medarbetarens chef och dennes syn på förtroende och flexibilitet. Funktionsflexibilitet Kompetensutveckling är en förutsättning för ökad funktionsflexibilitet. I det personalpolitiska programmet framkommer att Vi satsar på kompetensutveckling för att möta framtida krav och stimulera till utveckling i arbetet. Det personalpolitiska programmet lyfter vidare fram vikten av den enskilde medarbetarens- och chefens agerande. I Borås Stad tar medarbetarna ansvar för sin egen utveckling. Det framkommer vidare att Du som medarbetare framför önskemål om förändrade arbetsuppgifter och behov av kompetensutveckling. Det framkommer vidare att det åligger varje chef att analysera enhetens behov av kompetens i förhållande till mål och uppdrag, se till att tid och pengar avsätts för kompetensutveckling för all personal samt att organisera arbetet så att det finns utrymme för lärande, förändring och utveckling i det dagliga arbetet. Samtliga intervjupersonerna betonar det som positivt för både individ och organisation om kompetensutvecklingen kan leda till arbetsrotation. Rätt man på rätt plats, gynnar både arbetet och personligheten, organisationen blir alltid förberedd för förändringar som kommer, medarbetaren ser till helheten och det goda i organisationen, man vill som flexibel göra rätt saker och det är kostnadseffektivt är citat som får åskådliggöra respondenternas syn på funktionsflexibilitet. I de personalpolitiska riktlinjerna framkommer att möjligheten att pröva andra arbetsuppgifter bör uppmuntras eftersom det ger möjligheter till nya kunskaper och färdigheter hos den enskilde medarbetaren. Förändring är nödvändig för såväl organisationens som de enskilda medarbetarnas utveckling. Önskemål om arbetsrotation bör först diskuteras i utvecklingssamtalet. Den enskildes kompetens, personlighet och viljeinriktning får matchas med verksamhetens behov. Flera olika argument framhålls till varför ökad rörlighet bör främjas, bl a lyfter man fram att beredskapen för förändringar ökar om medarbetarna har möjlighet att byta arbetsuppgifter. En av intervjupersonerna framhåller att det finns mentala låsningar hos arbetsgivaren men även hos medarbetarna. Bl a så upplevs hos alla respondenterna att matchning t ex inte behöver vara 100% -ig från början utan efter ett tag så fungerar den nya personen utmärkt ändå. En av respondenterna konstaterar att detta uppmuntras i text men får i praktiken ett litet genomslag pga revisionsekonomiskt tänkande, inga pengar avsätts. Dessutom pekar respondenten på att chefen måste våga underlätta för sin medarbetares utveckling och våga släppa taget. nu passar varje förvaltning på sina medarbetare. Det är jobbigt för chefen att släppa sina bra medarbetare. Chefens trygghet och inställning upplevs som vital. De personalpolitiska riktlinjerna lyfter även fram argumentet att kommunen blir mer attraktiv som arbetsgivare om medarbetarna kan utveckla sig professionellt och personligt. Medarbetarcentrum påpekar att Borås är bra på jobbväxling, i alla fall jämfört med många andra kommuner. Riktlinjerna om vakansprövning och Medarbetarcentrum har bidragit till detta. Strategierna för ökad rörlighet konkretiseras genom att kommunen i de personalpolitiska riktlinjerna även anger hur och när strategin kan realiseras; Vakanser öppnar möjligheter till intern rörlighet. Vid varje vakans bör man diskutera om den kan leda till rörlighet och/eller utveckling. Då grundläggs ett tankemönster som motiverar fler medarbetare att ta initiativ till att byta arbetsuppgifter. I de personalpolitiska riktlinjerna konkretiseras vidare att
Möjligheten att pröva andra arbetsuppgifter under begränsad tid, t ex som vikarie vid semester, sjukdom eller föräldraledighet, är en metod om både kan lösa ett problem och leda till utveckling och rörlighet bland personalen. Inom koncernen är det varje förvaltning/bolag som beslutar om ledighet för att pröva annat arbete ska beviljas eller ej. Kommunens policy är att tjänstledighet vid övertalighet och omplacering ska behandlas positivt. Desamma gäller om annat arbete kan tillföra förvaltningen/bolaget ytterligare kompetens, kunnande och erfarenhet samt om det är lämpligt ur verksamhetsynpunkt. För framtiden stakar en av intervjupersonerna ut riktningen: Jag vill ha ett framtida system för vertikal rotation där medarbetarna ska kunna tala om att de vill pröva något annat och där dessa anmälningar automatiskt kommer upp när en ny tjänst utannonseras. Då skulle vi kunna får stor genomslagskraft och det skulle bli mer legitimt att byta för de som vill se en förändring. Numerär flexibilitet Det personalpolitiska programmet uttrycker en strategi för minskad numerär flexibilitet; En god personal- och kompetensförsörjning innebär att eftersträva en så hög sysselsättningsgrad och så få timavlönade som möjligt. Kommunen har också strategier för ökad numerär flexibilitet i samband med övertalighet. Önskemål om tjänstledighet som medverkar till att lösa övertalighetsproblem ska behandlas positivt. Ekonomisk flexibilitet I det personalpolitiska programmet framkommer att det åligger den enskilde att påverka sin lön. Du som medarbetare känner till bedömningsgrunder och principer för lönebildning, och hur du kan påverka din löneutveckling. Alla intervjupersonerna konstaterar att det idag inte finns någon ekonomisk stimulans för jobbväxling. Dock intygas att en positiv löneutveckling sker i de flesta tillfällen. Samtidigt konstateras att detta är svårt. Det är en sjukhet i systemet som vi behöver knäcka, hur ska vi belöna utan att få en löneinflation, dvs att alla vill byta för att få en högre lön, det är inte bra. Samtidigt funderar man kring när ev stimulanser ska sättas in, när man räcker upp handen för att byta, vid bytet eller efter ett tag då man ser att allt fungerar bra och ny kompetens har tillförts organisationen. Dock finns idag inga riktlinjer för hur detta ska ske. En av repondenterna konstaterar också att för lite pengar avsätts för kompetensutveckling pga kortsiktigt tänkande. Alla kommuner har problem med detta, hur mycket pengar avsätts till kompetensutveckling? Vad är kompetensutveckling? Diskussion I kommunen har man delvis överför ansvaret för flexibilitet på den enskilde medarbetaren. Medarbetaren åläggs att agera flexibelt. I Borås Stad tar medarbetarna ansvar för sin egen utveckling. Kommunen skapar dock förutsättningar för den enskilde medarbetaren att agera flexibelt dels genom att betona vikten av kompetensutveckling och dels genom att vid varje vakant tjänst diskutera om vakansen kan leda till rörlighet och/eller utveckling. För att säkerställa att dialog förs vid varje vakans innehåller kommunens rekryteringsprocess ett förfarande med vakansprövning där kommunen tar kontakt med Medarbetarcentrum. Medarbetarcentrum matchar då de kompetenskrav som ställs för den vakanta tjänsten med den kompetens som de medarbetare som anmält sig intresserade av ett arbetsbyte har. Varje medarbetare har alltså ansvar för sin egen kompetensutveckling därutöver har förvaltningen ansvar för att medarbetarna i den egna förvaltningen besitter de kompetenser
som krävs för arbetets utförande. De finns i Borås Stad en viss samordning för utbildningsinsatser som är gemensamma för flera förvaltningar. Exempel på sådana kompetensinsatser är arbetsgivarens datasystem, övergripande utbildningar som Hjärt- och lungräddning (HLR), Kvalitetsutbildning, Att arbeta i offentlig förvaltning, Eco driving, mm Rutiner för förvaltningarnas kartläggning av utveckling av kompetenser finns beskriven i det Personalpolitiska programmet. Där finns en röd tråd från medarbetarsamtalet till avdelningens kompetensutvecklingsplan till en sammanställning av kompetensutvecklingsbehovet för hela förvaltningen. Varje förvaltning följer upp kompetensutvecklingen i förhållande till förvaltningens mål och uppdrag. En redovisning av kompetensutvecklingen görs i förvaltningens årsredovisning. Numera står det även i det Personalpolitiska programmet att medel för kompetensutveckling ska avsättas i budget. En viktig fråga att lyfta fram är vad som kan göra det olämpligt ur verksamhetssynpunkt att bevilja en medarbetare ledighet för att pröva annat arbete? Medför inte nya erfarenheter alltid ytterligare kompetens, kunnande och erfarenheter? Vår bedömning är att verksamhetens behov bör ses utifrån vad som är bäst för koncernen som helhet, och inte ur enbart ett förvaltning/bolagsperspektiv. Bör kommunen ta ett större ansvar för flexibilitet? Bör kommunen skapa ökade förutsättningar för medarbetarna att vara och agera flexibelt? Anordna It-lösningar för att möjliggöra distansarbete? Utveckla koncerntänk istället för snäv egennytta för det egna bolaget/den egna förvaltningen? Struktur för kompetensutveckling och karriärsplanering? En förutsättning för att vara och agera flexibelt för den enskilde medarbetaren är att medarbetaren har kvalifikationer, kompetens, påverkansmöjlighet och beslutsmandat gällande det egna agerandet vid utförandet av service och tjänster gentemot brukare och medborgare. Borde inte ansvar och frihetsgraderna i arbetet utökas för den enskilde medarbetaren för att denne ska kunna möta brukarnas och medborgarnas skiftande behov snarare än att ålägga samtliga medarbetare att skapa förutsättningar för funktionsflexibilitet? Slutsatser Det framkommer enligt vår bedömning efter analys av det personalpolitiska programmet och dess riktlinjer samt efter genomgång av intervjuerna att området numerär flexibilitet medger många olika möjligheter och att cheferna använder detta instrument för att uppnå flexibilitet på sina områden. Varken i intervjuer eller vid våra studier av programmet framkommer ytterligare behov inom detta område fn. Stadens stora organisation medger ett mångfacetterat utbud av olika arbetstider och, i stor omfattning, möjligheter till heltid. Vad gäller tid och rum så finns ett behov av att vara tydligare med vad som redan idag gäller samt att föra upp en diskussion i koncernledningen kring flexibilitet i ett långsiktigt perspektiv. Idag uppfattas det inte som att fokus ligger på vad som kommer ut (leverans och måluppfyllelse) utan mer på ett kortsiktigt ekonomiskt plan. Det innebär att villkoren beror på chefens egen tolkning och trygghet och därmed kan vi anta att det föreligger stora olikheter i möjligheten att jobba på distans. Att ha tydliga villkor kommer att upplevas både som normativt för den enskilde och ge råd kring vilka möjligheter chefen och organisationen har med ett mer flexibelt arbetssätt. Det underlättar också fokus på måluppfyllelse om förutsättningarna för arbetets utförande är tydligt klarlagda. En diskussion kring mera mobila arbetssätt i hela organisationen välkomnar vi också, kanske kan tex hemtjänstpersonal i
framtiden styras av mobila enheter så att spilltid och restid kan minimeras. Kanske kan dokument/rapporter mm överföras till läsplattor och på detta sätt öka flexibiliteten och minska miljöpåverkan och kostnader. När det gäller den funktionella flexibiliteten ser vi ett behov av att utöka organisationens ansvar för att bättre ta tillvara på den kompetens som medarbetarna besitter (struktur för kompetensutveckling). Vår bedömning grundar vi dels på den förskjutning av ansvaret från organisation till den enskilde medarbetaren gällande funktionsflexibilitet. Vår andra utgångspunkt för denna bedömning är det positiva resultat som framkommit i vår undersökning gällande när organisationen tagit ansvar och skapat strukturer för att ta tillvara på kompetens via Medarbetarcentrum vid rekrytering till vakant tjänst. Här behöver vi vara mycket tydligare med att jobbyte är önskvärt i organisationen och kontinuerligt informera medarbetarna vilka vägar och strategier som finns för att möjliggöra intern rörlighet. Ett koncerntänk där chefer agerar utifrån hela organisationens bästa inte för avdelningens eller förvaltningens. Det måste premieras att chefer jobbar med kompetensutveckling så att medarbetaren kan växa och ta sig an nya utmaningar. Det måste också premieras att vara villig att anta nya utmaningar. Framtiden kommer att innebära stora förändringar och en kompetent och flexibel medarbetarskara borgar för att staden klarar att leverera service till medborgarna och samtidigt, som en känd god arbetsgivare, kan rekrytera ny personal på en konkurrensutsatt marknad. Hur kan ytterligare strukturer skapas för att möjliggöra medarbetarnas förmåga att vara och agera flexibelt? Ett IT-baserat verksamhetsstöd för kompetenskartläggning och kompetensförsörjning? Kring den ekonomiska flexibiliteten finns flera nötter att knäcka. Det nuvarande budgetsystemet med årsbudgetar och ständiga krav på besparingar i organisationen missgynnar långsiktigt tänkande kring kompetensuppbyggnad samtidigt som detta tänkande leder till stora effektivitetsförluster i den normala driften men kanske speciellt vid omorganisationer och förändringar i organisationen. Ett mer personalekonomiskt tänk behöver utarbetas kring detta och kostnader i samband med omorganisationer måste lyftas upp och penetreras. Hur hade dessa kunnat undvikas? Detta måste vara frågan ledning och chefer ställer sig i framtiden. Kompetensutveckling måste få kosta men samtidigt behövs ett strukturerat system för vilken kompetensutveckling som ska ske i organisationen. Denna måste dessutom vara kopplad till kända och tänkbara framtida behov av förändringar. I dag är kompetensutvecklingen styrd av enskilda behov eller möjligtvis av förvaltningens/avdelningens behov men framgent måste system för att hålla reda på befintlig kompetens, karriärcoachning, ersättarplanläggning mm skapas. Rätt kompetensutveckling måste stimuleras. Det måste löna sig att utvecklas, vara flexibel och var beredd att ta på sig nya utmaningar och lämna det trygga. En modell för lönerevision efter jobbrotation efter sex respektive 12 månader kan t ex skapas. Vi kan efter denna genomgång konstatera att Borås Stad, som kommun har strukturer, policies, riktlinjer och strategiskt tänk kring många av de områden vi berört. Mycket fungerar bra och kan utvecklas ytterligare men inom några områden bör koncernledningen fundera i nya banor och nya riktlinjer utarbetas, en bred chefsdiskussion om gällande policy och kommande utvecklingsområden bör startas. Detta ger Borås Stad möjligheten att framgent bli en ännu bättre arbetsgivare men framför allt en effektivare organisation som än bättre förvaltar kommunens samlade uppdrag. En god och effektiv service till medborgarna.
Nedan följer en önskelista om möjliga områden som kan utvecklas och förbättras, enligt vår bedömning, utifrån vad bl a denna genomlysning givit vid handen. Tydliga strategier för långsiktigt (personal)ekonomiskt tänk Koncernövergripande struktur för kompetensutveckling och karriärväxling Dialogforum med dialog kring ämnet flexibilitet (vad är organisationens, chefens och medarbetarens ansvar, vilka strategier för flexibilitet finns osv) Tydliggöra organisationens ansvar för att skapa förutsättningar för medarbetarnas möjligheter till flexibelt förhållningssätt och arbetssätt Tydliggöra karriärvägar Generationsväxlingsplan Ersättningsplanering (klargöra back-up funktion vid frånvaro) IT-stöd för kompetenskartläggning och ersättarplanering (för att tydliggöra behov av kompetensutveckling på kort och lång sikt både organisationsövergripande- och individnivå.) Tydliggöra möjligheter och villkor för distansarbete Systematisera projektet "nya tider" Tydliggöra strategier för hur vi tillvaratar unik kompetens under pågående karriär (tex modell för utlån till annan avdelning, till projektuppdrag i andra organisationer, utomlands mm) Ersättningsmodell som stimulerar intern rörlighet Implementera modeller för att synliggöra och mäta måluppfyllelse Utforma tydliga riktlinjer där varje chef åläggs att kontinuerligt informera sina medarbetare om Medarbetarcentrums verksamhet Borås den 22 maj 2012 Linda Ruergård, Janne Pehrson, Anders Glemfelt
Referenser Allvin, M., Aronsson, G., Hagström, T. Johansson, G., Lundberg, U. (2006): Gränslöst arbete- socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. Malmö: Liber Grönlund, A. (2004) Flexibilitetens gränser förändring och friktion i arbetsliv och familj. Umeå: Boréa Bokförlag Furåker, B., (2009). Arbetsmarknaden. I T Berglund & S. Schedin (Red.), Arbetslivet (pp 69-98). Lund: Studentlitteratur. Sennett, R. (1999) När karaktären krackelerar. Bokförlaget Atlas Södergren, B. (2009) Kan en god arbetsmiljö främja energi, kompetens och innovationskraft i God Arbetsmiljö En framgångsfaktor? (SOU 2009:47) Personalpolitiskt program (http://www.boras.se/download/18.2e3c28f31321faecd4480001723/personalpolitiskt+progra m+bor%c3%a5s+stad.pdf) 120430. Personalpolitiska riktlinjer (Borås Stads intranät 120430)
Bilaga 1. Projektarbete Strategier för flexibilitet inom kommunal sektor Högskolan i Borås, Centrum för arbetsliv och vetenskap, CAV Intervjufrågor flexibilitet i arbetslivet 2012-03-17 Vad står begreppet flexibilitet i organisationen för, för dig? Beskriv med tre ord. Vilka fördelar ser du att organisationen vinner genom att ha flexibla medarbetare? Diskuteras begreppet flexibilitet i ledningen/ledningsgruppen? Flera undersökningar har visat på att kompetensutveckling av medarbetaren har stor betydelse för inställningen till jobbrotation. Uppmuntras kompetensutveckling och i så fall hur? På vilket sätt underlättas jobbrotation inom kommunen? Belönas jobbrotation? Lönemässigt? På annat sätt? Finns det en uttalad strategi avseende chefens roll/mandat/förhållningssätt som gynnar en ökad rörlighet mellan förvaltningarna? Hur stor är rörligheten mellan de olika förvaltningarna/mellan kommunerna som använder Medarbetarcentrum? Vad står begreppet flexibilitet ur ett individperspektiv för, för dig? Beskriv med tre ord. Går det redan vid rekryteringen att mäta graden av flexibilitet hos den presumtive medarbetaren? Görs det? Vilka egenskaper bedömer du som värdefulla för flexibilitet hos en ny medarbetare? På vilket sätt skapas förutsättningar för flexibilitet utifrån aspekterna tid, rum och arbetets utförande? Rumsbegreppet, dvs råder flexibilitet gällande var arbetet kan utföras, finns det t ex några strategier gällande distansarbete? Vad saknas? Tidsbegreppet - vilka möjligheter finns gällande att utföra arbete när som helst i tid? Vad saknas? Funktionsflexibilitet - Vilken flexibilitet finns gällande arbetets utförande/arbetsrotation/jobbyte. Vad saknas?
Linda, Anders och Janne