IV A Nord Utvärdering av genomförandeorganisationen NR. 3 2012-19 Rapport 00xx
Tillväxtverket Stockholm,maj 2012 Info 0430
Förord Alla strukturfondsprogram under perioden 2007-2013 ska utvärderas med avseende på genomförande och resultat. Övervakningskommittén för det territoriella programmet Interreg IV A Nord har uppdragit åt Tillväxtverket att upphandla utvärderingar avseende detta program. Denna utvärdering av genomförandeorganisationen är utförd av ett utvärderingsteam från Nordregio, med Norut Alta som underleverantör. Utvärderingsteamet består av seniorforskare Petri Kahila, forskare Lisa van Well och forskare Jon Moxnes Steineke från Nordregio, samt forskare Vigdis Nygaard från Norut Alta. Teamet fick gott stöd av forskningsassistent Anu Henriksson från Nordregio. Utvärderingen av Interreg IVA Nordprogrammet är huvudsakligen skriven av Vigdis Nygaard. Utvärderingen betonar och analyserar viktiga organisatoriska processer i genomförandeorganisationen. Samtidigt är studien en analys av hur rutinerna för att följa upp genomförandet på projekt- och programnivå är utformade. Arbetet är i stor grad identisk med, och har utförts parallellt med, motsvarande pågående utvärderingar av genomförandeorganisationerna i de territoriella programmen Interreg IVA Botnia- Atlantica och Interreg IVA Sverige-Norge. Lärandeperspektivet är centralt, och värderingar, slutsatser och rekommendationer är utformade i dialog med genomförandeorganisationens olika parter: Förvaltande myndighet, beredningssekretariat, styrkommittéer och övervakningskommitté. Som en del av denna dialog har det i detta arbete genomförts ett lärandeseminarium, där representanter för alla de tre programmens genomförandeorganisationer har deltagit.
Förord Denna studie genomförs som en del av den pågående utvärderingen av Interreg IVA Nordprogrammet (2007-2013). Utvärderingen betonar och analyserar viktiga organisatoriska processer i genomförandeorganisationen. Samtidigt är studien en analys av hur rutinerna för at följa upp genomförandet på projekt- og programnivå är utformat. Arbetet är i stor grad identisk med, och utförs parallelt med, tilssvarande pågående utvärderinger av genomförandeorganisationerna i Interreg IVA Botnia Atlanticaprogrammet og Interreg IVA Sverige Norgeprogrammet. I alla tre program är det svenske länsstyrelser som er programmens Förvaltande myndighet. Läringsperspektivet är centralt, og vurderinger, slutsatser och rekommendationer är utformade i dialog med genomförandeorganisationens olika parter: Förvaltande myndighet, beredningssekretariat, styrkommittéer och övervakningskomitté. Som en del av denna dialog är det undervägs i detta arbete genomfört et eget läringsseminar, där representanter för alla de tre genomförandeorganisationerna har deltagit. Utvärderingerna av genomförandeorganisationerna är utförd av et utvärderingsteam från Nordregio, med Norut Alta som underlevrantör. Utvärderingsteamet bestod av seniorforskare Petri Kahila, forskare Lisa van Well och forskare Jon Moxnes Steineke från Nordregio, samt forskare Vigdis Nygaard från Norut Alta. Teamet fick gott stöd av forskningsassistent Anu Henriksson från Nordregio. Utvärderingen av Interreg IVA Nord-programmet är huvudsakligen skriven av Vigdis Nygaard. Vi vil tacka alla från genomförandeorganisationerna som har bidragit i detta arbete, og som har givit oss goda kommentarer och förslag till förbättringar undervägs. Stockholm/Alta, januari 2010 Har du frågor om denna publikation, kontakta Övervakningskommitténs sekretariat Telefon 08-681 91 00 E-post overvakningskommitten@tillvaxtvreket.se
Abstract The purpose of this on-going evaluation of the Interreg IVA North programme organisation is to assess how the programme organsiation is functioning in the initial phase of the programme, and how it has been solving its various programme tasks. The objective of such a study has been to improve the workings of the programme organisation, and to create conditions that allows for continuous learning and experience transfer withing the programme organisation. The on-going ebaluation has been performed in tandem with identical ongoing evaluations of two other cross-border cooperation programmes: Interreg IVA Botnia Atlantica and Interreg IVA Sweden Norway. The same team of experts have contibuted to all three on-going evaluations. This has enabled a comparative evaluation approach as well, by identifying structural similarities and differences between and within each programme organisation. The main focus of the organsiational assessment has been to provide an overall evaluation of the functionality and efficiency of the internal as well as the external processes taking place in the programme organsiation. The study provides an analysis of working procedures, administrative routines, the structure of the monitoring system as as well as the division of organisational roles and responsibilities in the programme organisation. The evaluation has from the outset focussed on the various stages of the programme operations, delimiting the explorations to the initial phases and processes in the workings of the programme: 1. The external information of and marketing of the programme in order to reach the various target groups, 2. The assistance provided to applicants for EU-funding of new projects, 3. The assessment of new project applications, 4. The prioritation of new project applications, and 5. The decision of providing EU-funding to new project
Based on the findings made in the evaluation, main conclusions are drawn and recommendations on how to improve on the programme organisation in the remaining part of the 2007-2013 programme period are presented. The distribution of roles and responsibilities within the programme organisation The programme organisation is constituted of skilled and experienced individuals with ample capacity in order to manage the programme. Several of these individuals have taken on new roles and responsibilities in the current programme organisation when compared to the 2000-2006 programme period, and there is still some confusion as to how new tasks and responsibilities are divided between the Managing Authority, the Joint Technical Secretariat and the various regional secretariats of the programme. In adsdition, the programme suffers from an inconsistent and confusing organisational terminology defining the organisational structure. This is no help in clarifying the individual s roles. The Managing Authority of the programme should specify the particular roles and responsibilities of the various local contact points of the programme, so that confusions about roles and responsibilites can be settled once and for all. The decision-making bodies of the programme (Steering Committees and the Monitoring Committee) appear to have good operating procedures and clear instructions as to how they are set to function. The two Steering Committes (one for the Sámi sub-programme and one for the remaining part of the programme) are efficient, and the number of project applications that have been submitted for a formal EU-funding decision in 2008 ans 2099 displays that the programme is progressing well. The North Steering Committee is constituted of a range of very experienced Interreg professionals with a background both from programme administration and decision-making bodies in previous programming periods. It is particularly the Finnish and Norwegian members of the North Steering Committee that can boast such a background, representing mainly regional administrative authorities. More than half of the Swedsih representatives in the North Steering Committee are elected politicians, and by nature they have a more limited Interreg background. The Sápmi Steering Committee is composed mostly by individuals without a similar Interreg background, as they have been appointed by their national Sami Parliaments.
The members of the Sami Steering Committee are somewhat critical to the operation of the Managing Authority, both in terms of how the programme organisation has been structured and how it operates internally. They find the division of tasks and responsibilities between the North programme and the Sami sub-programme to be confusing and imperfect, but have a very positive relationship with the secretariat of the Sami sub-programme. The perceived, somewhat ambiguous role of the Managing Authority, and the unspecified delimitation of responsibilities between the MA and the JTS should be clarified in the decision-making bodies. The programme organisation will be improved by a clarification of such organisational issues related to roles and responsibilities. The fact that som many of the individuals currently working in the programme organisation has experience from similar tasks in previous Interreg programme organisations, may explain how informal routines have been developed and adopted even in the curren programme organisation. This may have contributed to some of the confusion. In addition, this sets out particular challenges to the new entrants to the programme s administrative bodies. It is important that such individuals are provided with training and knowledge on how the current programme organisation is set to function. Information and the marketing of the programme to target groups The communication plan is an important document which describes the various information initiatives that are to take place in order to reach the programme s various target groups. It has not been revised annually, as originally anticipated, and there appears to be some uncertainty within the programme organisation as to who is reasponsible for initiating and perform such revisions. The responsibility for delegating such tasks rests with the Managing Authority of the programme. The programme activities were in the initial phase coordinated amongst the various agents of the programme organisation. More recently, the various parts of the programme organisation has been provided with more leeway so as to initiate more independent programme information and marketing initiatives within their own regions, amongst others by participating in events arranged by other local or regional authorities. The level of external communication activities has been considerable, but it remains a challenge to ensure that target groups inn all parts of the programme area are reached, in particular in the new territories.
The Interreg IVA North programme web portal is the most significant source of information to prospective project applicants. The structure of the web page is in general acceptable, but information on national co-funding opportunities and a full translation of all information into Finnish and Sami is still not completely provided. The programme organisation hes been somewhat delayed both with respect to developing the web portal and in providing information material in all relevant programme languages. Information related to the project application procedure (forms, instructions and guidelines) is accessible and well developed. Now, the programme organisation must focus more systematically on how the entire programme organisation can contribute to improved information activities, so that under-represented target groups are addressed in a more efficient manner. The marketing of the programme should be intensified in Västerbotten (Sweden) and in the new Finnish territories covering the Sámi sub-programme. The preparation and administration of project applications The various programme secretariats and local contact points operate very efficiently in ensuring the funding of new projects. They have detailed knowledge of local and regional funding opportunities. The coordination and information flow between the various secretariats is well structured. The provision of funding for pilot studies has had a positive impact in developing and embedding full project applications, and in ensuring funding. The funding challenges are most considerable for Swedish partners addressing the Sami sub programme. The challenge in coordinating various sources of funding appears to be the largest in the Norwegian parts of the programme area. On the other hand, the major differences in the Swedsih and Finnish control systems are also quite a challenge in the administration of new projects. Integration the horizontal issues in project activities constitutes quite an obstacle. It appears that the various parts of the programme organisation address these issues quite differently, and then according to different national guidelines. The issues of sustainable development, equality and social integration remain dubious concepts. Competence-building initiative sare required so as to ensure that all parts of the programme organisation have a shared and uniform conception of how these issues should be handled in the project preparation and assessment process. It is also required
that project applicants are provided with more homogenous advice on how the horizontal issues could be better integrated in the project preparation phase. Evaluation, knowledge transfer and organisational learning The on-going evaluation displays that the programme has come up to a good start, and that there has been a steady inflow of good project applications in the initial phase of the programming period. However, the number of new project applications has waned somewhat in the third and fourth call (in 2009). Overwhelmingly, the project portfolio is structured around well established project networks and cross-border cooperation constellations that are extensions from activities in the Interreg IIIA (2000-2006) programming period. The Interreg IVA North programme organisation has to a limited extent made any attempts to adjust this development. We think it would be positive if a strategic disussion could be initiated so as to ensure that target groups and programme regiona that are currently underrepresented could be better represented in the programme. This requires that the programme organisation is well aware of the evolution of the programme s results and effects at all times. First and foremost, we recommend that the decision-making bodies of the programme (the two Steering Committees and the Monitoring Committee) take a more active part in grooming the project portfolio in this direction. The current composition of the project portfolio provides a clear indication of where such intiative should come. A particular intered should be put in mobilising actors so that representatives of local and regional business communities as well as Sami interests are encouraged to participate in the programme. We would not expect that agents in the new territories of the programme are awill figure prominently in the current North programme. The regional actors that are currently engaged at the project level have already invested considerable resources in developing and maintaining well-functioning networks over several programming periods. A discussion is required on how the programme can be most successful. The pros and cons of identifying a limited set of more strategic projects must be weighed against the principle of ensuring that as wide a set of actors are engaged in the programme as possible.
Sammanfattning Syftet med denna utvärdering av genomförandeorganisationen av Interreg IVA Nordprogrammet har varit att undersöke hur den fungerar och har löst sitt uppdrag i den första delen av programperioden. Detta huvudsakligen för att förbättra genomförandet av programmet, och at skapa ett kontinuerligt lärande kring programmen genom en löpande återkoppling av erfarenheter från utvärderingen. Utvärderingen har varit genomförd parallellt med tillsvarande pågående utvärderingar i två andra gränsregionala program: Interreg IVA Botnia Atlantica och Interreg IVA Sverige Norge. Samma utvärderingsgrupp har arbetad med resultatet av dessa tre utvärderingar. Det har gjort det möjligt att göra jamförelser mellan likheter och olikheter i programorganisationen og genomförandet i de tre programmen. Hovudfokus har varit på at ge en samlad bedömning av funktionaliteten och effektiviteten i de inåtriktade så väl som de utåtriktade delerna av programarbetet. Studien analyserar arbetssätt, roller, organisation, administrativa processer och effektiviteten i programmets genomförandeoch övervakningssystem. Utvärderingen har utgått från arbetsprocessen, och fokus har varit lagt på de inledande faserna och processerna i programarbetet: 1. Den utåtriktade informationen för at nå programmets målgrupper 2. Handläggningen av ansökan om EU-finansiering 3. Beredningen av projektansökningar 4. Förslagen till prioritering av projektansökningar 5. Besluten om EU-stöd Utifrån gjord utvärdering och analytiska slutsatser ges förslag till förbättringar av programgenomförandet under perioden 2010-2013. Förslagen tar utgångspunkt i relevanta jamförelser mellan de tre Interreg IVA-programmen.
Arbetssätt och roller inom genomförandeorganisationen Genomförandeorganisationen har bra medarbetare med solid erfarenhet och god kapacitet för att genomföra programmet. Delar av genomförandeapparaten har fått nya roller under denna programperiod, och upplever en del systematiska utmaningar med att hitta sin plats. Olika och förvirrande beteckningar på kontaktpunkterna inom organisationen bidrar inte till att tydliggöra den interna rollfördelningen i genomförandeorganisationen. Förvaltande myndighet bör precisera de olika kontaktpunkternas roller tydligare så att man undviker missförstånd och oklarhet i ansvarsförhållandet. De beslutande organen verkar ha goda rutiner och tydliga linjer i förhållande till uppgiftsfördelningen med prioritering av nya projektförslag. Antalet ärenden som har varit uppe till beslut tyder på att arbetet har gått framåt på ett bra sätt. Styrkommittén Nord består av en rad Interregproffs med lång och omfattande Interregerfarenhet. Det är särskilt de finska och norska representanterna som har sådan erfarenhet, och de representerar i huvudsak en administrativ nivå. Bland de svenska representanterna är mer än hälften politiker, och dessa har mindre Interregerfarenhet. Styrkommittén Sápmi domineras av nykomlingar utan särskild Interregerfarenhet, som har utsetts av sina respektive Sameparlament. Styrkommittéerna Nord/Sápmi är kritisk till sin Förvaltande myndighet. Det gäller både organisationen och handläggningen. Styrkommittén Sápmi är också kritisk till rollfördelningen mellan Förvaltande myndighet och programsekretariatet, men har en mycket positiv syn på kommunikationen mellan programsekretariatet och styrkommittén. Förvaltande myndighets otydliga roll, och förhållandet mellan Förvaltande myndighet och huvudsekretariatet, bör lyftas upp och diskuteras i både styrkommittéerna och övervakningskommittén. Programmet tjänar på att rollerna tydliggörs och att nödvändiga åtgärder sätts in så att det inte hämmar det vidare genomförandet av programmet. Att så många inom genomförandeorganisationen har en lång erfarenhet, och att det inte har varit fokus på att dokumentera de uformella rutiner som har utvecklats genom flera programperioder, har lett till utmaningar för de medarbetarna som er helt nya inom vägledningsapparaten. Det är viktigt att
nya medarbetare får god utbildning och kunskap om hur olika rutiner fungerar. Informationen för att nå ut till programmets målgrupper Kommunikationsplanen är ett viktigt dokument som beskriver de informationsinsatser som ska genomföras för att nå programmets målgrupper. Den har inte cirkulerats årligen såsom det var tänkt, och det verkar finnas en viss osäkerhet i organisationen om vem som ska initiera och genomföra olika åtgärder. Ansvaret för att delegera uppgifterna ligger utan tvivel hos Förvaltande myndighet Insatserna var tidigt under programperioden samordnade mellan de olika aktörerna i genomförandeorganisationen, men den senaste tiden har det funnits större utrymme för de olika aktörerna i genomförandeorganisationen att köra sina egna lopp i sin region, bland annat genom att delta i olika möten med andra arrangörer. Den uppsökande verksamheten har varit omfattande, men det är en utmaning att täcka målgrupperna i alla de geografiska områdena, och då särskilt de nya områdena i programmet. Projektledarnas viktigaste informationskälla om programmet är i enlighet med enkäten programmets hemsida. Hemsidan är generellt god, men saknar information om medfinansiering och en fullgod översättning till finska och samiska. Både när det gäller webben och utarbetandet av skriftligt informationsmaterial har genomförandeorganisationen kommit på efterkälken. Informationsmaterial som handlar om själva ansökningsprocessen (ansökningsblankett, vägledning) har genomförandeorganisationen arbetat bra med. Genomförandeorganisationen måste nu mer systematiskt gå igenom hur hela programorganisationen kan bidra till att informationsverksamheten blir kvalitativt bättre, når ut till målgrupper som hittills är dåligt representerade, och intensifieras i Västerbotten og de nya finska regionerna i delprogram Sápmi. Handläggningen av projektansökningar De olika sekretariaten och infopunkterna arbetar bra när det gäller att säkra finansiering för projekten. De har en god översikt över medfinansieringskällorna och deras krav för stöd. Samordningen mellan de olika sekretariaten/infopunkterna genom sekretariatsmötena fungerar bra.
Användningen av förprojektmedel har verkat positivt för att få upp huvudprojekt och säkra en bra finansiering för dem. Projektägarnas utmaning med att hitta medfinansiering av projekt förefaller vara störst på den svenska sidan inom Sápmi. Utmaningen med att samordna många olika finansieringskällor för att få till ett finansieringspaket ser ut att vara störst på norsk sida. Olika system för kontroll på svensk och finsk sida kan också vara en utmaning. Arbetet med de horisontella kriterierna är hellre inte enkelt. Det ser ut som att olika delar av genomförandeorganisationen lägger olika tolkningar i begreppen hållbar utveckling, jämställdhet och socialt mångfald. Det bör genomföras interna kurser som säkerställer att genomförandeorganisationen har en gemensam förståelse för vad som ska läggas i de horisontella kriterierna så att de sökande får samma vägledning oavsett vart de vänder sig. Det är även nödvändigt att ge projektsökande vägledning om hur de horisontella kriterierna kan tolkas och användas i det enskilda projektet. Uppföljning, återföring av resultat och lärande mellan genomförandeorganisationerna Utvärderingen visar att programmen har kommit igång väl, och att det har varit god tillgång av nya projekt från början av programperioden. Antalet nya projektansökningar har reducerats något de senaste ansökningsomgångarna (under 2009). Projektportföljen har i övervägande grad varit styrd av etablerade samarbetskonstellationer som blivit vidarefört från Interreg IIIA-programmen, och genomförandeorganisationerna har endast i begränsad omfattning prövat att justera denna riktning. Vi anser att det är önskvärt att föra strategiska diskussioner hur genomförandeorganisationen kan ge bidrag till att programmen kan engagera önskade målgrupper så att de vill genomföra projekt inom de prioriterade områden där projekt fattas. Det måste betraktas i sammanhang med hur långt programmen har nått med att nå programmens mål genom indikatormålen. Det krävs att sekretariaten tillrättalägger goda redogörelser av inom vilka prioriterade områden projekt fattas, och vilka programindikatorer där förverkliganden är dålig. Först och främst kräver detta att SK och ÖK intar en mer aktiv roll i att påverka den framtida utvecklingen av projektportföljen. Resursförbrukningen hittills i programmet ger genomförandeorganisationen tydliga signaler om var stödet bör sättas in. Utveckling av näringslivet och samiska projekt behöver ett särskilt fokus framöver.
Vi kan inte ha för stora förhoppningar om att aktörer i nya geografiska områden kommer starkt med i denna programperiod. Aktörer i regionerna som redan har tagit del i arbetet i flera programperioder, har använt mycket tid för att komma dit de är i dagsläget, och har investerat mycket i att etablera nätverk. Det behövs en diskussion om hur man bör satsa framöver för att säkerställa att programmet kommer i hamn. Positiva och negativa effekter av att satsa på vissa stora strategiska projekt måste vägas mot att säkra en mångfald av aktörer för programmet.
Innehåll 1 Inledning 1 1.1 Utvärderingens syfte 1 1.2 Tredje programmet i rad 1 1.3 IIA (1995-1999) 2 1.4 IIIA (2000-2006) 2 1.5 IVA (2007-2013) 2 1.6 Rapportens struktur 6 2 Undersökningstema och metod 8 3 Information om och marknadsföring av programmet 11 3.1 Kommunikationsplanen 11 3.2 Olika kanaler för information till relevanta målgrupper 12 3.2.1 Uppsökande verksamhet 12 3.2.2 Webbsidan 14 3.2.3 Produktion av skriftligt informationsmaterial 16 3.3 Projektledarnas syn på informationsverksamheten 17 3.4 Kan informationsverksamheten avspeglas i ansökningarna?19 3.4.1 Har man nått målgrupper utanför myndighetssektorn? 19 3.4.2 Har man nått aktörer i de nya programområdena? _ 20 3.5 Vidare planer för informationsverksamheten 21 3.6 Summering 21 3.7 Rekommendationer 22 4 Finansieringen av nya projekt 24 4.1 Sekretariatens och infopunkternas arbete med finansiering 24 4.1.1 Huvudsekretariatet vid Länsstyrelsen i Norrbottens län 24 4.1.2 Samiskt programsekretariat i Kiruna 25 4.1.3 Norskt sekretariat i Tromsø 26 4.1.4 Informationspunkten vid Lapplands förbund i Rovaniemi 27 4.1.5 Sekretariatet vid Nord-Trøndelag fylkeskommune _ 28 4.2 Sekretariatsmöten 28 4.3 Användning av förprojektmedel 29
4.4 Uppföljning av projektens ekonomi på gång 30 4.5 Summering 31 4.6 Rekommendationer 32 5 Ärendehandläggningen av nya projektansökningar 33 5.1 Genomförandeorganisationen 33 5.2 Arbetsfördelning och informationsspridning 34 5.2.1 Förändrade roller 35 5.2.2 Förvirrande och inkonsekventa beteckningar 36 5.2.3 Samarbetsavtal 37 5.3 Hur har aktiviteterna prioriterats i förhållande till resurserna?38 5.4 Prosjektägarnas syn på kvaliteten i uppföljningsapparatet 39 5.4.1 Användningen av konsulter 40 5.5 Arbetet med de horisontella kriterierna 40 5.6 Gränsregionalt mervärde 44 5.7 Summering 48 5.8 Rekommendationer 48 6 Prioriteringen av nya projektförslag 50 6.1 Status för beslutade projekt 50 6.2 Arbetet med att få fram ansökningar till beslutsnivå 50 6.3 Antal projekt godkända av styrningskommittéerna 51 6.4 Antal projektansökningar som har avslagits av SK 53 6.5 Förprojekt 53 6.6 Summering 54 6.7 Rekommendation 54 7 Beslut om projektstöd 55 7.1 Styrningskommittéernas sammansättning och erfarenhet_ 55 7.2 Styrningskommittéernas arbetsmetod 57 7.2.1 Samförståndsprincipen 58 7.2.2 Skriftligt förfarande 58 7.3 Styrkommittéernas tidsanvändning 59 7.4 Styrkommittéernas värdering av olika arbetsuppgifter 60 7.5 Styrkommittéernas syn på den egna verksamheten 62 7.6 Styrkommittéernas värdering av roll- och ansvarsfördelning63 7.7 Resursförbrukning efter prioriterat område 66 7.7.1 Prioriterat område 1: Utveckling av näringslivet 67 7.7.2 Prioriterat område 2: Forskning, utveckling och utbildning 68
7.7.3 Prioriterat område 3: Regional funktionalitet och identitet 68 7.7.4 Prioriterat område 4: Delprogram Sápmi gränslös utveckling 69 7.8 Styrkommittéernas roll för att få programmet i hamn 70 7.9 Summering 70 7.10 Rekommendationer 72 8 Programmets förväntade resultat och effekter 73 8.1 Indikatormål i projektportföljen och programmet som helhet73 8.1.1 Utveckling av näringslivet 74 8.1.2 Forskning, utveckling och utbildning 75 8.1.3 Regional funktionalitet och identitet 76 8.1.4 Sápmi gränslös utveckling 77 8.2 Är indikatorerna relevanta? 78 8.3 Summering 81 8.4 Rekommendationer 82 9 Summering och slutsatser 83 9.1 Hur fungerar genomförandeorganisationen? 83 9.2 Når programmet ut till de riktiga målgrupperna? 84 9.2.1 Aktörgrupper 84 9.2.2 Geografiska områder 85 9.2.3 Erfarna/oerfarna grupper 86 9.3 Är programmets urvalskriterier och indikatorer relevanta och konsistenta? 86 9.4 Hur är projektporteföljen samansatt? 87 10 Strategiska rekommendationer 89 10.1 Projektportföljen/strategiska projekt 89 10.2 Programmens målgrupper 91 10.3 Horisontella kriterier 92 10.4 Programmens insiders och outsiders 93 Referenser 95 Förkortningar och begrepp 97 Appendix 99 A. Enkäten till ordinarie medlemmar av styrkommittéerna 99 B. Enkäten till projektledare/ -ägare (skickat på norska till svenska och norska respondenter) 102
Bilagor Enkät till ordinarie medlemmar av styrkommittéernaa Enkät till projektledare/ -ägare Figurer och tabeller Figur 1: Karta över programområdet Figur 2: Schematisk framställning av genomförandeorganisationen Figur 3: Användningen av olika kanaler för information/marknadsföring Figur 4: Styrkommitténs viktigaste uppgifter Figur 5: Beviljat, återstår och anspråk medel Prio 1 Figur 6: Beviljat, återstår och anspråk medel Prio 2 Figur 7: Beviljat, återstår och anspråk medel Prio 3 Figur 8: Beviljat, återstår och anspråk medel Prio 4 Tabell 1: Hvor godt fornøyd er du med veiledningen du har fått...? Tabell 2: Andel av respondenterna... vägledning om gränsöverskridande mervärde Tabell 3: Översikt över beslutade projekt per augusti 2009 Tabell 4: Andelen administrativt tillbakedragna ansökningar Tabell 5: Andelen godkända projekt inom priotiterat område 1-4 Tabell 6: Andelen SK-medlemmar med relevant tidigare erfarenheter Tabell 7: Hur stor andel av tiden lägger SK-medlemmar på förberedelser? Tabell 8: Andel av SK-respondenterna som är eniga (positiva utsagor) Tabell 9: Andel av SK-respondenterna som är eniga (negativa utsagor) Tabell 10: Andel av SK-respondenterna som är eniga (utsagor om FM etc.) Tabell 11: Projektportföljen sorterad efter delmål per 27. maj 2009
1 Inledning 1.1 Utvärderingens syfte Denna studie är en pågående utvärdering som ersätter den tidigare halvtidsutvärderingen av programmet. Den har et fokus på genomförandeorganisationen, hur den fungerar och hur den har löst sitt uppdrag i den första delen av programperioden. En annan nyskapning med denna utvärdering är att den genomförs parallellt med tillsvarande utvärderingar i två andra gränsregionala samarbetsprogram; Interreg IVA Botnia Atlantica och Sverige Norgeprogrammen, och att samma utvärderingsgrupp har arbetad med resultat av dessa tre utvärderingar i sammanhanget. Det har gjort det möjligt att göra jämförelser mellan programmen. Syftet med utvärderingen är att presentera förslag till förbättringar i organiseringen av programmet och genomförandet av de tre gränsregionala samarbetsprogrammen. De viktigaste frågorna vi söker svaren på i denna utvärdering är: Hur fungerar arbetsprocessen? Är den effektiv? Når programmet rätt målgrupper? Är programmets urvalskriterier och indikatorer relevanta och konsistenta? Hur ser projektportföljen ut? 1.2 Tredje programmet i rad De nordliga regionerna i Norge, Sverige och Finland har sedan 1995 varit med i olika Interregprogram. Interreg IVA-programmet är det tredje (gränsregionala) A-programmet i rad. Föregångarna Interreg IIA och IIIA löpte under perioden 1995 1999 och 2000 2006. Eftersom programmen har haft olika geografisk utsträckning och organisation redogör vi här kort för de förändringar som har ägt rum i dagens program jämfört med de två tidigare programmen. I framställningen nedan kommer vikt att läggas vid förändringar i geografi och genomförandeorganisation (lokaliseringen av programmens Förvaltande myndigheter och programsekretariat). 1