Bolagsstämma 7 maj 2002

Bolagsstämma 7 maj 2002 Anförande av Clas Åke Hedström VD och Koncernchef Mina Damer och Herrar! Ärade aktieägare! 1

! År 2001! Kvartal 1, 2002! Strategi för lönsam tillväxt Bolagsstämma 2002, sid 2 Jag kommer att beskriva Sandviks utveckling under förra året och första kvartalet i år. Därefter skall jag gå igenom våra mål, den bakomliggande strategin och de drivkrafter vi anser är särskilt viktiga för lönsam tillväxt. 2

År 2001! Ett framgångsrikt år!! Fakturering totalt +12%, 48 900 MSEK! Vinst: 5 606 MSEK, +2% exkl. jämförelsestörande poster! Omfattande förändringsprogram! Flera viktiga företagsförvärv! Vinst per aktie SEK 14,40! Utdelning, förslag SEK 9,50, +6%! Förslag om förnyat mandat för återköp av aktier på bolagstämman 7 maj Bolagsstämma 2002, sid 3 2001 i summering: Ännu ett framgångsrikt år! Året började starkt men utvecklingen i världsekonomin försämrades kraftigt under hösten som vi alla vet. För Sandvik var året ändå framgångsrikt. Faktureringen ökade med totalt 12% och blev nära 49 miljarder kronor. Resultatet före skatt blev 5,6 miljarder kronor vilket var det näst högsta någonsin. Försämringen av konjunkturläget innebar att arbetet med struktur- och produktivitetsförbättringar intensifierades. Vi gjorde flera viktiga förvärv. Vinsten per aktie ökade till 14,40 kr och styrelsen föreslår att utdelningen blir 9,50 kronor per aktie vilket är en höjning med 50 öre. Styrelsen föreslår också att bolagsstämman i dag tar beslut om att förnya möjligheten att återköpa aktier. Låt oss titta lite närmare på utvecklingen under året. 3

Faktureringsutveckling 60 000 45 000 30 000 Årlig tillväxt År Organisk Förvärv 83-93 2% 2% 94-99 4% 7% 2000 12% -4% 2001 3% 1% 15 000 0 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 Bolagsstämma 2002, sid 4 Här ser vi faktureringsutvecklingen de senaste 20 åren. Som ni kan se har vi under 90-talet ökat tillväxttakten markant. År 2001 var tillväxten totalt 12% och faktureringen var den högsta någonsin. Justerar vi för valutautvecklingen, det vill säga försvagningen av den svenska kronan, så var volymtillväxten 3% och därutöver bidrog företagsförvärv med 1%. 4

Sandvik Tooling Mål Fokus på tillväxt med bibehållen lönsamhet 2001! Oförändrad fakturering: 16,6 mdr kr! Oförändrat resultat: 3,0 mdr kr! Ökade marknadsandelar! Fortsatt hög investeringsnivå! Förändringsprogram Bolagsstämma 2002, sid 5 Sandvik Toolings fakturering uppgick till drygt 16 miljarder kronor vilket var oförändrad nivå i fast valuta för jämförbara enheter det vill säga om vi tar bort valutaeffekt och företagsförvärv. Rörelseresultatet uppgick till 3 miljarder kronor. Efterfrågan sjönk kraftigt för snabbstålsverktyg och hårdmetallämnen och minskade i slutet av året även för Coromant. Den totala marknadspotentialen minskade dock betydligt mer vilket innebar att vi tagit marknadsandelar. Tillväxtmålet för Sandvik Tooling är ambitiöst vilket innebar att investeringsnivån var fortsatt hög. Försämringen i affärsläget gav kraftigt lägre volymer under andra halvåret och innebar att åtgärder för att öka effektiviteten och sänka kostnadsnivån som annars skulle ha vidtagits över flera år tidigarelades. Det sker genom bland annat en koncentration av antalet produktions- och lagerenheter. Det här förändringsprogrammet och fortsatta investeringar innebär att Sandvik Tooling kommer att vara ännu bättre positionerat vid en konjunkturuppgång. 5

Sandvik Mining and Construction Mål Tillväxt och fortsatt lönsamhetsförbättring 2001! Hög fakturering: 13,5 mdr kr! Ökat resultat: 1,3 mdr kr! Förvärv av delar av Svedala! Produktinnovationer! Fokus på eftermarknad Bolagsstämma 2002, sid 6 Sandvik Mining and Construction hade ett mycket bra år - faktiskt det bästa sedan affärsområdet bildades 1998. Faktureringen ökade med hela 18% i fast valuta för jämförbara enheter och uppgick till 13,5 miljarder kronor. Rörelseresultatet ökade med 26% till 1,3 miljarder kronor. Under året förvärvades krossar och siktar från Svedala Industri vilket innebär en breddning av produktprogrammet. Ett antal nya intressanta produkter och automationslösningar lanserades. Jag skall visa smakprov senare... En viktig del i den övergripande målsättningen för affärsområdet är att öka försäljningen till eftermarknaden det vill säga verktyg, reservdelar och service. Viktigt är också att öka närvaron hos kund, erbjuda tekniskt avancerade produkter och förvärv av kompletterande företag. Sandvik Mining and Construction har haft en mycket tillfredsställande utveckling och har alla förutsättningar att uppnå ställda krav för såväl tillväxt som lönsamhet. 6

Sandvik Specialty Steels Mål Högre lönsamhet och tillväxt inom utvalda områden 2001! Lägre fakturering: 14,5 mdr kr! Oförändrat resultat: 1,3 mdr kr! Färre produktionsenheter! Ny organisation i Europa! Fokus på bättre produktmix Bolagsstämma 2002, sid 7 Så till affärsområde Sandvik Specialty Steels som tidigast påverkades av det försämrade affärsläget. Efterfrågan i NAFTA sjönk kraftigt och under andra halvåret även i Europa. Faktureringen blev 14,5 miljarder vilket var en minskning med 6% i fast valuta för jämförbara enheter. Trots detta var rörelseresultatet i stort sett oförändrat och uppgick till 1,3 miljarder kronor. Avgörande för Specialty Steels långsiktiga utveckling för högre lönsamhet och minskade cykliska svängningar är en förändring av kund- och produktportföljen mot tillväxtområden som energi, miljö och medicinteknik. Det är ett arbete som tar tid men vi har redan under året sett en viss positiv effekt av den produktutveckling som pågår. Pågående strukturåtgärder, ökad produktivitet tillsammans med en offensiv marknadsföring av avancerade produkter skapar goda förutsättningar för en högre lönsamhet och långsiktigt god tillväxt. 7

7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 Rörelseresultat och avkastning Genomsnitt ROCE, % År 83-93 17,0 94-99 19,0 2000 18,4 2001 17,4 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 Avkastning på sysselsatt kapital, % Sandvik Rörelseresultat, EBIT Europeisk Verkstadsindustri 60 50 40 30 20 10 0 Bolagsstämma 2002, sid 8 Den här bilden speglar koncernens resultatutveckling under en 20-års period. De blå staplarna visar resultatet före finansnetto. År 2001 hade vi det näst högsta rörelseresultatet genom tiderna. Sett i ett längre perspektiv har vi nu lyft resultatet ordentligt och etablerat en ny, högre nivå som ni kan se av bilden. Den röda kurvan visar avkastningen på sysselsatt kapital som förra året sjönk något och uppgick till 17,4%. Trots ett högt resultat i pengar nådde vi inte avkastningsmålet på 20%. Detta har föranlett ett antal aktiviteter för att minska kapitalbindningen. Den svarta linjen visar avkastningen på sysselsatt kapital för europeisk verkstadsindustri och som ni ser har vi - med den röda linjen - högre lönsamhet. 8

Vinst per aktie, utdelning SEK/aktie 16 14 12 10 8 6 4 2 0 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 VPA Utdelning Exkl. engångskostnader och -intäkter Bolagsstämma 2002, sid 9 Vinsten per aktie ökade till 14 kronor och 40 öre och tar vi bort engångsposter blev vinsten 13,10 som visas på bilden. Vår starka finansiella ställning är bakgrunden till att styrelsen föreslår en utdelning till aktieägarna på 9,50 kr. Det innebär att den genomsnittliga utdelningsandelen de senaste fem åren uppgår till hela 68% vilket mycket väl uppfyller vårt mål om att utdelningen skall uppgå till minst 50% av vinsten per aktie. Sett över en 10-års period har vinsttillväxten varit 12% per år och utdelningsökningen har varit i snitt 19% per år. 9

SEK 300 Sandvik aktien SEK 300 275 275 250 250 225 225 200 200 175 175 150 150 125 125 100 100 75 Source: Ecowin 75 May Sep 00 May Sep 01 May Sep 02 May Sandvik MSCI Europe Machinery & Engineering Bolagsstämma 2002, sid 10 Här ser vi kursutvecklingen för Sandvik, den blå linjen, under de senaste tre åren ställt mot utvecklingen för europeisk verkstadsindustri, den röda linjen. För oss är det viktigare att jämföra kursutvecklingen jämfört med europeisk verkstadsindustri än med svensk industri eftersom det är så de stora internationella aktieägarna gör sina jämförelser. År 2001 var ett turbulent år på aktiemarknaden. Sandviks börskurs minskade med 1% under året. Kursutvecklingen för europeisk verkstadsindustri minskade med 7% så vi klarade oss bättre. Utvecklingen för Stockholmsbörsens Generalindex, var betydligt sämre, minus 17%. Sandviks börsvärde var vid årsskiftet 58 miljarder kronor vilket innebär att vi var det 12:e största företaget på Stockholmsbörsen. Utvecklingen på Stockholmsbörsen i år har som vi alla vet varit negativ, -14%. För Sandvik-aktien har utvecklingen däremot varit positiv med en uppgång på cirka 9%. Mot bakgund av att aktiemarknaden på kort sikt kan svänga mycket kraftigt är det viktigt att titta på den totala avkastningen på aktien under en längre period anser jag. De senaste tio åren har Sandviks aktiekurs inklusive återinvesterad utdelning ökat med 16% i snitt per år. 10

Incitament för anställda! Optionsplan! Konvertibler! Resultatandelar Bolagsstämma 2002, sid 11 För att visa uppskattning för utförda prestationer och för att ytterligare stimulera framåtriktat intresse för koncernen har vi ett antal incitament. Sandvik har sedan 1999 en optionsplan för ledande befattningshavare över hela världen. Optionsplanen ger möjlighet till så kallade personaloptioner på Sandvik-aktier. För år 2002 tilldelas cirka 300 personer totalt 0,8 miljoner personaloptioner med en lösenkurs på 259 kronor dvs optionshavaren får rätt att köpa aktien för 259 kronor, något som naturligtvis bara är intressant om aktien ligger över den nivån. Antal optioner blev hälften mot föregående års tilldelning, pga att avkastningen på sysselsatt kapital sjönk. Programmet baseras på befintliga aktier och medför därför ingen utspädning. 1999 års bolagsstämma beslutade att erbjuda alla anställda i Sverige ett delägarprogram med sk konvertibler. Mer än 2 av 3 Sandvik-anställda i Sverige utnyttjade möjligheten. Vid full konvertering tillkommer totalt 4,9 miljoner aktier. Möjlighet till konvertering till nya aktier startade den 2 juli föregående år och hittills har bara 2 850 aktier tillkommit. Alla anställda i Sverige är med i det resultatandelssystem som Sandvik har sedan 1986. Det innebär att när avkastningen på sysselsatt kapital överskrider en viss miniminivå utgår en del av vinsten till de anställda. Sedan starten har avsättningar skett alla år utom under åren 1991-1993 då vinsten var för låg. För 2001 avsätts maxbeloppet 150 miljoner kronor det vill säga i dagsläget 15 000 kronor per person som utskiftas år 2006. Det här systemet bidrar till att öka de anställdas långsiktiga intresse för såväl företaget som aktiens utveckling och genom att vinstandelarna skiftas ut som Sandvik-aktier är idag många anställda även aktieägare. Av totalt cirka 10 000 anställda i Sverige är nästan hälften aktieägare. 11

Göranssonska Skolan Sandvikens tekniska gymnasium Sandvik AB - Sandvikens Kommun Bolagsstämma 2002, sid 12 Jag måste också få visa en skiss på Göranssonska skolan som vi startar i höst tillsammans med Sandvikens kommun. Det är ett tekniskt gymnasium med ett specialutformat 3-årigt program. Vårt mål är att ge eleverna bästa tänkbara förutsättningar för att bli attraktiva på framtidens arbetsmarknad. Det gör vi genom att skapa en kvalificerad teknikutbildning där praktik och teori blandas. 12

! År 2001! Kvartal 1, 2002! Strategi för lönsam tillväxt Bolagsstämma 2002, sid 13 Vi kan också redovisa hur det gick första kvartalet i år. 13

MSEK 14 000 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 Orderingång 12 830 MSEK 2000 2001 2002 Bolagsstämma 2002, sid 14 Här ser vi orderingångsutvecklingen per kvartal. Den uppgick nu till 12,8 miljarder kronor vilket var 2% högre än första kvartalet förra året. I pris/volym var det dock en minskning med 6%. Den lägre orderingången i förhållande till första kvartalet föregående år skall ses mot bakgrund av att affärsklimatet var mycket starkt i början av år 2001. Därför är det mer relevant att jämföra takten i orderingången med fjärde kvartalet förra året, (dvs närmast föregående kvartal), och då kan vi notera en ökning på 13%. Det är en bra siffra och glädjande är att vi ser en ökning inom alla tre affärsområdena. Vi skall dock komma ihåg att vi har en viss positiv säsongseffekt mellan kvartalen. Faktureringen i första kvartalet uppgick till 11,8 miljarder vilket var en minskning med 12% i pris/volym. 14

Resultat före skatt MSEK 2 000 1 261 MSEK 12 månader 6 000 1 000 3 000 0 2000 2001 2002 Rullande 12 månader 0 Bolagsstämma 2002, sid 15 Här ser vi resultatutvecklingen per kvartal. Staplarna visar resultatet före skatt och den svarta linjen visar resultatet i rullande 12 månaders årstakt. Vinst före skatt uppgick i kvartalet till 1,3 miljarder vilket var en minskning med 17% från föregående år. Som ni kan se på bilden ligger resultatet på en fortsatt hög nivå. Det lägre utfallet beror på lägre volymer och produktionstakt och tappet kunde inte fullt ut kompenseras med rationaliseringar och lägre kostnader. Det pågår en mängd aktiviteter för att ytterligare stärka koncernen. Exempel på de viktigaste prioriteringarna kan sammanfattas på nästa bild. 15

Prioriteringar 2002! Ökade marknadsandelar! Pågående effektivitetsprogram! Lägre sysselsatt kapital! Förvärv " Beredskap för ökad efterfrågan! Bolagsstämma 2002, sid 16 För det första: Fortsätt att ta marknadsandelar! Det gör vi genom att skapa nya affärer genom vårt produktivitetskoncept - inte genom lägre priser Vi fortsätter att satsa på forskning och utveckling för nya bättre produkter och service För det andra: Genomför pågående effektivitetsprogram! Nu gäller det att hålla tempot uppe och slutföra de pågående struktur- och produktivitetsförbättringar som nu genomförs inom alla affärsområden För det tredje: Nu liggande planer skall resultera i lägre sysselsatt kapital - bl a genom kortare ledtider, ökad flexibilitet och som resultat ge bättre balansräkning och ökad konkurrenskraft För det fjärde: Förvärv - många konkurrenter har det jobbigt och vi har resurserna Totalt sett så är jag övertygad om att Sandvik, trots ett tufft affärsläge första kvartalet i år, är och kommer att vara mycket väl positionerat för att tillvarata de möjligheter som ges vid en kommande uppgång - när den nu kommer. 16

! År 2001! Kvartal 1, 2002! Strategi för lönsam tillväxt Bolagsstämma 2002, sid 17 1994 gjorde vi en översyn av vår situation och det resulterade i en offensivare tillväxtstrategi. 17

Offensiva satsningar sedan 1994! Kraftfulla satsningar på FoU! Expansion - framförallt i Asien, östra Europa, NAFTA! Förvärv! Tre kärnområden! Synergier # Bättre positionerade marknad/produkter/produktion # Fortsatt stark finansiell ställning Bolagsstämma 2002, sid 18 Därmed inleddes en period av många offensiva satsningar:! En väsentlig ökning av FoU-resurserna! En kraftfull expansion av våra resurser speciellt i Asien, östra Europa och NAFTA! Ökad tillväxt genom förvärv! Översyn av koncernens struktur med avyttring av Sandvik Saws and Tools! Koncentration av verksamheten till tre affärsområden! Ökat fokus på IT och kompetensutveckling Vår strategi har varit framgångsrik. Försäljningen har ökat med i snitt 11 % per år, resultatet med 15 % per år och totalavkastningen till aktieägarna med 20 % per år under perioden 1994-1999. 18

Nya finansiella mål 2000 #! Organisk tillväxt, snitt/år 6% + förvärv! Avkastning (ROCE) 20%! Utdelning, andel av VPA > 50%! Skuldsättningsgrad, netto 0,6-0,8! Aktieägarvärde > bransch Målen avser genomsnittet över en konjunkturcykel Bolagsstämma 2002, sid 19 Mot den bakgrunden höjde vi under år 2000 ribban för organisk tillväxt till i snitt 6% per år över en konjunkturcykel. Det skall jämföras med det tidigare utfallet på 4%. Till det kommer företagsförvärv. Avkastningsmålet på 20% och samma mål beträffande utdelning som tidigare det vill säga minst 50% av vinst per aktie behölls. Dessutom infördes nu ett mål för kapitalstrukturen. Alla mål gäller över en konjunkturcykel. Låt mig med några bilder beskriva vilka medel vi arbetar med för att nå de här målen. 19

Bred kundbas Infrastruktur Konsumentrelaterat Övrigt Materialhantering Verkstadsindustri Fordonsindustri Gruvindustri Olja-/Gas Process Bolagsstämma 2002, sid 20 Sandviks kunder finns inom många olika områden som ni kan se på bilden. Det är en medveten strategi att bearbeta många olika kundgrupper eftersom de har något olika konjunkturmönster. Vi vill också fördela affären så att ungefär två tredjedelar av produkterna är kopplade till kundens konsumtionsbehov och en tredjedel till kundens investeringsbehov. Målet för den organiska tillväxten, 6 % per år i genomsnitt, är högt ställt mot bakgrund av att den underliggande tillväxten i genomsnitt uppgår till 3-4 %. Vi har dock goda möjligheter till en högre tillväxttakt genom ökad inriktning på produkter och kundområden med större potential än genomsnittet. Men vi måste också öka våra marknadsandelar. 20

Forskning, utveckling och kvalitetssäkring 1 790 MSEK, 4% av faktureringen Materialutveckling Beläggningsprocess Produktförnyelse Produktionsteknik Logistik/distribution Administrativa system! Resurser: +90% sedan 1993! Specialister: 1 400! Patent: 3 700, +70%! Försäljning av produkter yngre än 5 år: Coromant: 50% # SMC: 40% # Steel: 15% Bolagsstämma 2002, sid 21 För Sandvik har FoU alltid varit ett nyckelområde. Under 2001 investerades 1 800 miljoner kronor i forskning, utveckling och kvalitetssäkring. Cirka 1 400 specialister arbetar med de här områdena. Därtill har vi ett omfattande samarbete med universitet, forskningsinstitutioner och företag med specialistkompetens. Ett mått på resultatet av vår satsning på FoU är antalet patent som koncernen idag äger totalt cirka 3 700. Antalet har ökat med 70 % sedan 1993. Satsningar på FoU är väl investerade pengar. Det är inte summan i sig som är avgörande, utan hur resurserna utnyttjas och det slutliga resultatet. Takten i vår produktutveckling är mycket hög. Inom till exempel Sandvik Coromant utgörs 50% av försäljningen av produkter som är yngre än fem år. De nya produkter som lanseras innebär genomgående högre lönsamhet både för kunden och för oss. 40% för Mining and Construction och 15% för Sandvik Steel är även det mycket höga branschvärden. 21

Kundens produktivitetspartner Bolagsstämma 2002, sid 22 Sandviks affärsidé är att bidra till kundernas ökade produktivitet och lönsamhet. De produkter och den service vi tillhandahåller skall ge maximala kundvärden i fråga om prestanda, kvalitet, snabbhet, säkerhet, flexibilitet och totalekonomi. Vi skall vara kundens självklara förstahandsval. 22

Verktyget svarar för 3% av kundens totala produktionskostnad Bolagsstämma 2002, sid 23 Sandvik Toolings kunder som arbetar med skärande metallbearbetning det vill säga svarvning, borrning och fräsning - har ett ständigt krav på sig att producera mer, på kortare tid och till lägre kostnad. Kundens maskin och roboten som ni ser på bilden här - är dyra investeringar och det är naturligtvis avgörande för kunden att utnyttjandegraden är så hög som möjligt. Verktygen från Sandvik Tooling har en kritisk roll för kundens totalekonomi. Visserligen svarar de bara för cirka 3% av hela kostnaden för en färdig produkt men dom är helt avgörande för hur mycket kunden kan tillverka och sälja. Video: manustext läses av CÅH Den stora vinsten för kunden är att kunna använda verktyg som avverkar mer på kortare tid. Genom att vi utvecklar verktyg som gör det möjligt att öka bearbetningshastigheten med till exempel 20% kan kundens totala kostnad per färdig produkt sänkas med 15%. Resultatet blir att vi kan sälja fler verktyg samtidigt som kunden kan både öka produktiviteten och sänka kostnaderna. 23

Bolagsstämma 2002, sid 24 Också inom bergborrning har kunderna nått avsevärda produktivitetsvinster med hjälp av Sandviks produkter. Sandvik introducerade de första hårdmetallförsedda verktygen för bergborrning på 1940-talet vilket var revolutionerande på sin tid - och produktutvecklingen har ständigt stått i fokus för oss sedan dess. Genom förvärvet av Tamrock kan vi erbjuda kraftfullt förbättrade kundlösningar genom ett helhetsfokus på utvecklingen av verktyg, maskiner och service. 24

Produktivitet till kunden Bolagsstämma 2002, sid 25 Den nya, stora utmaningen är automatiserad gruvdrift som för närvarande framgångsrikt testas. Automatiserad, fjärrstyrd gruvdrift innebär stora miljömässiga fördelar för de anställda inom gruvindustrin. De nya metoderna erbjuder också radikalt förbättrade möjligheter att öka produktiviteten. Videofilm: text läses av CÅH I ett projekt i en gruva i Kanada, där Sandvik deltar, har man exempelvis kommit långt med att förverkliga framtidens gruvdrift genom sk "telemining". Operatörer på marknivå styr hela gruvdriften. I stället för fem konventionella borriggar som sköts av 16 operatörer nere i gruvan används tre riggar som fjärrstyrs av sex personer. Det innebär mer än 60% produktivitet. Den tillgängliga arbetstiden i gruvan har dessutom ökat med 50% från15 till 23 timmar/dygn. Tack vare "telemining" minskas dessutom behovet av transporttunnlar. Detta ger kraftigt ökad lönsamhet och väsentligt bättre arbetsmiljö. 25

Sandvik Specialty Steels Service och underhåll Service och underhåll Inköpspris Konventionell lösning Inköpspris Sandviks lösning Bolagsstämma 2002, sid 26 Ett tredje exempel kan hämtas från affärsområde Specialty Steels. Där utvecklar vi hela tiden nya material och applikationsområden som ger kunden lägre totalkostnad även om produkterna i sig kan vara dyrare jämfört med konventionella material. Ta till exempel rostfria sömlösa rör för värmeväxlare i kraftverk som är dyrare än motsvarande produkter i vanligt kolstål. Sett till totalkostnaden blir emellertid de traditionella kolstålsrören avsevärt dyrare eftersom de kräver betydligt mer service och medför fler dyrbara stillestånd. Faktum är att kunden kan halvera sin totalkostnad under en femårsperiod genom att använda Sandviks rör. 26

Expansion genom förvärv! Inom ramen för de tre affärsområdena $ Produkt $ Applikation $ Marknad $ Varumärke! Inom vårt kompetensområde! Parenting! Öka vinst per aktie inom 1-2 år Bolagsstämma 2002, sid 27 Förutom att starkt satsa på organisk tillväxt investerar vi också i företagsförvärv. En huvudinriktning är att företag som förvärvas ska ha en verksamhet som ligger inom ramen för våra tre affärsområden. Målsättningen kan vara att etablera oss i en ny produktnisch eller förstärka vår ställning på etablerade områden. Förvärvet av CTT Tools är ett exempel på denna strategi. Förvärvet av Tamrock innebar en helt ny position inom gruv- och anläggningsindustrin och var grunden för bildandet av affärsområdet Mining and Construction. Förvärven kan tillföra nya applikationsområden. Här är Kanthal ett bra exempel. Förvärv kan ha som utgångspunkt att vi vill bli starkare inom ett geografiskt område eller tillföra en ny kanal till marknaden. Ett förvärv kan också betyda att vi tillför ett nytt starkt varumärke till koncernen. Walter är ett sånt exempel. Dessutom kan förvärv bli aktuella inom branscher som ligger nära vårt kompetensområde. Det har jag sagt i flera år men ännu har vi inte tagit detta steg då vi hittills haft fullt upp med att ta hand om förvärven inom våra befintliga affärsområden. En viktig del av Sandviks förvärvsstrategi kan kallas för "parenting och kan närmast jämföras med ordet mentorskap. Med det menas att vi tillför ett mervärde till de företag vi förvärvar. Det innebär att vi ger det förvärvade företaget ett omfattande stöd genom att tillföra våra resurser och vårt kunnande inom en rad områden teknik, produktutveckling, marknadsföring, ekonomistyrning, ledarskap osv. Den finansiella målsättningen är att förvärven skall bidra positivt till koncernens resultat inom 1-2 år. 27

Förvärv 1992-2001 Totalt 34 förvärv varav sex stora: MSEK! CTT Tools 1 700! Tamrock 6 500! Kanthal 1 700! Precision Twist Drill 1 000! Del av Svedala Industri 1 400! Walter 2 700 Total fakturering 18 000 MSEK vid förvärvstillfället Bolagsstämma 2002, sid 28 Jag sa att vi haft fullt upp att ta hand om de förvärv vi gjort. Sedan 1992 har vi köpt ett drygt 30-tal företag. Sex av dem hade en omsättning på över 1 miljard kronor vid tillfället för förvärvet. CTT Tools verktyg i snabbstål Tamrock borriggar, lastare etc. Kanthal motståndsmaterial och värmesystem Precision Twist Drill verktyg i snabbstål Svedala Industri krossnings- och sorteringsutrustning Walter verktyg för skärande bearbetning Sammantaget har förvärven tillfört Sandvik en årlig omsättning på cirka 18 miljarder kronor. Låt oss göra ett besök hos Walter! 28

Bolagsstämma 2002, sid 29 Speaker Anders Thelin Walter AG Jag är Anders Thelin och chef för Sandvik Tooling. Årets största förvärv var det tyska verkstadsföretaget Walter AG ett välkänt varumärke i vår bransch. Företagets huvudkontor och största anläggningar ligger i den vackra staden Tübingen vid floden Neckar, nära Stuttgart. Walter har en årsomsättning på 2,7 miljarder kronor, 2 000 anställda och många dotterbolag runt om i världen, men tyngdpunkten finns i Europa Företaget utvecklar marknadsför och säljer avancerade verktyg i hårdmetall för fräsning, borrning och svarvning. Särskilt framgångsrik är man inom området fräsning. Walter är också framgångsrika med mät- och slipmaskiner för tillverkning av verktyg. Walter har en världsledande ställning inom detta område. I Tübingen arbetar 1 000 personer och här färdigställer man hårdmetallskär och tillverkar verktygshållare. Företaget bedriver en kvalificerad utbildning av kunder och egen personal. Satsningen på forskning och utveckling är betydande. Kunderna finns blana annat inom flygoch bilindustri, mobiltelefoni, träindustri, formtillverkning och verkstadsindustri. Vi betraktar Walter som ett mycket välskött och ansett företag. Det är ett utmärkt komplement till övrig verksamhet inom Sandvik-koncernen. Walter har goda möjligheter till fortsatt lönsam tillväxt. 29

Ökad global närvaro 1/3 1/3 1/3 Bolagsstämma 2002, sid 30 Sandvik har idag sin tyngdpunkt i Europa som ju av tradition är vår hemmamarknad. I ett 10-årsperspektiv har emellertid Europas relativa betydelse minskat för Sandvik. Denna trend förväntas accelerera och målet är att koncernen på sikt skall ha försäljning och produktion relativt jämnt fördelad mellan Amerikas, Europa och Asien. Låt mig kort redovisa hur vi är positionerade på de tre prioriterade områden jag nämnde tidigare. 30

Sandvik i Asien Produktionsenheter Försäljningskontor Bolagsstämma 2002, sid 31 Vår verksamhet i delar av Asien visades i filmen strax före bolagsstämman. Asien inklusive Australien och Japan svarar idag för 20% av koncernens fakturering och vi har här över 4 000 anställda. Tillväxttakten har varit hög, i snitt 13% per år sedan 1994. Vi har ett 10-tal tillverkande enheter och 30% av försäljningen tillverkas lokalt. 31

Sandvik i Östra Europa St Petersburg Novosibirsk Moskva Nizhnij Novogorod Chelyabinsk Toljatti Warszawa Katowice Chomutov Prag Bratislava Kiev Rostov Alma Ata Krani Budapest Belgrad Sarajevo Uzice Bukarest Sofia Produktionsenheter Säljkontor Istanbul Bolagsstämma 2002, sid 32 Även östra Europa är en prioriterad region för Sandvik. Med cirka 2 miljarder kronor eller 5% av koncernens försäljning och 1 700 anställda. Sedan 1994 har vi byggt upp en stark lokal närvaro och det har varit lyckosamt - den genomsnittliga försäljningstillväxten har varit hela 19% per år. Vi har vår huvudsakliga produktion i Ryssland, Tjeckien och Polen. 32

Sandvik i NAFTA Produktionsenheter Försäljningskontor Bolagsstämma 2002, sid 33 Så till NAFTA (USA, Kanada och Mexico) som vi visade upp i en film på förra bolagsstämman. Regionen svarar idag för cirka 25% av faktureringen och här finns ungefär 5 500 Sandvik-anställda. Hela 70% av försäljningen tillverkas lokalt i regionen - ett faktum som har hjälpt oss att öka våra marknadsandelar. 33

Lokal och Global Kompetens! Verka lokalt - tänk globalt! 200 expatriates, 30 nationaliteter! 300 nyckelchefer = 5 000 års erfarenhet! 36 000 anställda Bolagsstämma 2002, sid 34 Sandviks huvudfilosofi är att verka lokalt med god kunskap om nationella förhållanden. Samtidigt vill vi uppträda som ett och samma företag överallt det vill säga tänka globalt. Det ställer stora krav på att vi målmedvetet arbetar med att sprida och skapa förståelse för vår kultur bland alla medarbetare inom koncernen. Detta avspeglar sig på många sätt i vår personalpolitik. Ett exempel är att vi idag har 200 chefer och specialister av 30 olika nationaliteter som arbetar i ett annat land än sitt hemland. Vi kallar dessa för expatriates och de är synnerligen viktiga kulturbärare. Genom att se över gränserna vid interna rekryteringar skapar vi också en kultur utan gränser inom företaget. En fördel med att finnas i många länder är att vi med hjälp av "benchmarking" kan jämföra olika sätt att arbeta. Genom att kombinera idéer och metoder från olika marknader går det alltid att finna nya sätt att bli effektivare och skickligare. Det finns en enorm kunskap och erfarenhet inom koncernen - ett exempel på det är att de 300 högsta cheferna globalt sett har tillsammans 5 000 års Sandvik-erfarenhet från olika befattningar! 34

Aktivt Ledarskap Bolagsstämma 2002, sid 35 Just nu arbetar vi med att utveckla program för att utbilda våra medarbetare i koncernens sätt att tänka och agera. Detta blir allt viktigare i takt med att nya företag kommer in i Sandvik-familjen. Bilden är från ett ledarskapsföredrag och skall symboliskt visa hur vi alla, från olika affärssektorer och från olika funktioner arbetar mot målet genom att dra, skjuta, baxa och pressa försäljning och resultat uppåt. 35

Sandviks Styrkefaktorer Affärsfilosofi Brett nätverk av marknadskanaler och distribution Miljö och etik Direktförsäljning till slutkund för maximalt kundvärde Avancerad och bred FoU Lönsam tillväxt Långt förädlade produkter Tillverkning med Finansiell styrka IT-stöd Stark global företagskultur Bolagsstämma 2002, sid 36 Vad jag nu har talat om kan faktiskt beskrivas med en enda bild - den ni ser här. Det är den illustration jag oftast använt för att för analytiker, investerare, journalister och andra - runt om i världen - beskriva Sandviks framgångsfaktorer. Sandvik-koncernens strategi baseras på en väl definierad affärsfilosofi som innebär samverkan mellan ett flertal styrkefaktorer som bilden visar och som ni också kan läsa mer om i vår årsredovisning. Den här filosofin har skapat ett positivt kretslopp som i sin tur leder till en framgångsspiral. Låt mig avsluta med några kommentarer till flera personförändringar som sker idag. 36