Volvo Group Headquarters

Volvo Group 1 September, 2016

Den perfekta stormen Dialog om ledarskapsprinciper 2 Februari 2017

Serious concerns - that is changing our business models Global warming Congestion Traffic safety Energy scarcity Air quality

Global warming

Congestion Urbanisation and increased personal mobility Business as usual will not be enough

Traffic safety Accidents are increasing and changing Business as usual will not be enough Global deaths by selected cause Road traffic accidents in emerging and growth countries Road traffic accidents in mature markets HIV / AIDS Tuberculosis Malaria 2000 2015 2030 2.0 1.5 1.0 0.5 0

Energy scarcity Energy security will define future fuels Business as usual will not be enough India Electricity generation

Air quality Diesel bans in city centres

PROGRAMVARUTEKNIK BANAR VÄG FÖR FÖRÄNDRING TRANSPORTER SOM EN TJÄNST NYA AFFÄRSMODELLER UPPKOPPLADE FORDON, FÖRARE OCH VAROR VÄGEN TILL AUTOMATISERING ELEKTRIFIERING PROGRAMVARA

Road based transportation is ripe for disruption

Volvo Group evolution What is our identity? +35 companies 1894 2001 Consolidation Efficiency Maurice Berliet Louis Renault 1927 1998 X-Cars 80 2007 Volvo Group Attitude Survey Employee Engagement Assar Gabrielsson Gustaf Larsson 1900 1935 75 70 65 60 Jack Mack Kenso Adashi 55 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015

Culture Revitalization Group Executive Team We have a severe challenge AS-IS Analysis Iterative Development Work for 3 CEOs during 2015 2013 2015 2017

Grundlig AS-IS-analys MISSTRO Centraliserade beslut Brist på delaktighet Silotänkande Brist på affärsinstinkt Alltför hög teknisk svårighetsgrad och perfektionism Alltför höga krav på samförstånd EN STABIL GRUND FÖR KREATIVT TÄNKANDE OCH OMSORG OM MEDARBETARE OCH KUNDER?

Principerna bakom delaktighet TILLIT FÖRÄNDRING ENERGI SNABBHET Volvokoncernen 19 September 2016

Kulturvitalisering Koncernens ledningsgrupp Vi har en tuff utmaning framför oss AS-IS-analys Återkommande utvecklingsarbete för 3 VD:ar under 2015 Nya värderingar och ett nytt sätt att arbeta med kulturen Träffa medarbetarna på plats Fokus på verklig förändring bland högre chefer Förändringar i verksamheten 2013 2015 2017

Beteendeförändringar kan uppnås genom fokus på individen, organisationen eller båda delar* Individfokus Fokus på organisatorisk kontext Förändringen/utvecklingen bör vara inriktad på individen Förändringen/utvecklingen bör vara inriktad på den organisatoriska kontexten först och därefter på individerna Dialog om ledarskap 21 April 2017 * Forskning: Michael Beer, Professor Emeritus, Harvard Business School

Baserat på värderingar Baserat på principer Baserat på regler Leadership Summit 2017 22 20 21 juni 2017

Orsaker till att värderingar får mer uppmärksamhet i dag Komplexitet Idédrivna organisationer Det mänskliga medvetandet utvecklas och demokratin blomstrar Jämlikhet Rättvisa Öppenhet Transparens 23

What is the Value of Culture? Strong culture Engagement Performance June 1, 2017

Are you engaged in your work? Gallup shows that only a few of us are really engaged in what we do at work LEVELS Engaged: Work with passion, contributes with ideas, take initiative and drive development forward. Are the only one creating new customers. Globally 13% Sweden 16% France 9% US 30% China 6% Dis-engaged: Have checked out. Are half asleep through the work day, waiting for coffee break/weekend. Spend time at work but not energy nor passion. Stay in the back. 63% 73% 65% 52% 68% Actively dis-engaged: Are not only unsatisfied; they act out their dissatisfaction. Undermines the organization on a daily basis through actions. 24% 12% 26% 18% 26% Source: Gallup; State of the global workplace (2013), 25

Top 40 best companies to work for, USA Top 40 Publicly Traded Best Companies to Work for in N. America Average Annual Return 16.39% S&P 500 Average Annual Return 4.12% 26

Why customers leave a company 1% Die 3% Move away 5% Form other friendship 9% Price 14% Dissatisfied with product or service 68% Attitudes of some employees 27

När ledarna förändras, förändras även organisationen När ledarna förändrar sitt synsätt och sina värderingar (1) förändras också deras beteenden (2). Detta påverkar kulturen inom koncernen (3), vilket i sin tur påverkar beteendena inom koncernen (4). 1 2 Organisatoriska förändringar börjar med personlig förändring av ledarna. Människor inte organisationer uppnår förändringar. 3 4 Wilbers fyra kvadranter 28

Ledartänk som banar väg för förändring

Volvokoncernen 30 September 2016 Öppenhet

Volvokoncernen 31 September 2016 Kärlek

Ansvar Volvokoncernen 32 September 2016

Mod Volvokoncernen 33 September 2016

Rädsla i en organisation är ett hinder för snabbhet och förändring Volvokoncernen 34 September 2016

Beteendeförändringar kan uppnås genom fokus på individen, organisationen eller båda delar* Individfokus Fokus på organisatorisk kontext Förändringen/utvecklingen bör vara inriktad på individen Förändringen/utvecklingen bör vara inriktad på den organisatoriska kontexten först och därefter på individerna Så om vi går tillbaka till det ni berättar för oss Dialog om ledarskap 35 April 2017 * Forskning: Michael Beer, Professor Emeritus, Harvard Business School

Vårt resonemang Om vi jämför vårt sätt att arbeta med prestation i dag jämfört med tidigare, rör vi oss i riktning från till Årliga processer Styrning ett sätt för alla Förbättringsfokus Tillbakablickande Uppifrån och ned Individuella mål Flexibla processer Gemensamma mål Framåtblickande Fokus på styrkor Kontinuerlig feedback Feedback i alla riktningar Dialog obligatoriskt, verktyg, frivilligt HR-strategi Krav på koncernledningsbeslut 36 2017-08-28

Vår Performance Management-strategi vilar på ett fåtal hörnstenar TILLIT VILJA ATT VÄXA TYDLIG RIKTNING Vi litar på att våra medarbetare gör sitt bästa och vill Volvokoncernens bästa Vi litar på varandra och vi ger och tar emot feedback för att uppnå förändring och förbättrade resultat Jag litar på att mina kolleger vill mitt bästa Vi, Volvokoncernens medarbetare, har en vilja att hela tiden utvecklas och lära oss nya saker Vi hjälper varandra att växa Affärsinriktningen är tydlig för oss alla Vi vet hur vi ska bidra för att nå målen HR-strategi Krav på koncernledningsbeslut 37 2017-08-28

Vår strategi för att införa och anamma våra värderingar Pull-strategi i stället för push-strategi som funktion. Fokus på att skapa intresse för den nya, önskade kulturen och få i gång en gräsrotsrörelse En storlek passar inte alla skräddarsytt efter verksamhetens utmaningar och struktur, men med samma värderingar Chefsansvar med stöd av anpassade verktyg och processer (rekrytering, utbildning, VGAS, PBP o.s.v.) Integrerat i verksamheten inte något vid sidan av den vanliga dagordningen både strategiskt och operativt Volvokoncernens kultur 38 21 september 2016

Olika sätt att förändra en organisation Linjärt Viralt Volvokoncernens kultur 39 21 september 2016

Volvo Group Culture 40 September 21, 2016

Stadier av mognad och förändring för en organisation som drivs av värderingar FÖRSTÅELSE Jag förstår varför och vad det innebär för mig MEDVETENHET Jag är medveten och har grundläggande kunskaper FÖRÄNDRING Jag börjar göra saker som stämmer med min övertygelse DELAKTIGHET Jag kan och vill bidra Volvokoncernens kultur 41 21 september 2016

Skapa ny energi i organisationen för att nå större framgång som företag Struktur och processer Kultur och kunder Glädje Vinnande Alltid bättre Samarbete Delaktighet Transparens Dialog Öppenhet Strategi för att få resultat Volvokoncernens kultur för Cellmark 42 November 2016

He gave the I have a dream speech, not the I have a plan speech Leaders go first. Visionary and valuedriven leaders will make the difference.