Genomlysning Orust kommun
|
|
- Alexandra Jonsson
- för 9 år sedan
- Visningar:
Transkript
1 Genomlysning Orust kommun September 2013 Actea Consulting AB Expectations. Exceeded.
2 Sammanfattning Vi vill först och främst framhålla det positiva och öppna förhållningssätt som råder hos de politiker och tjänstemän som deltagit i genomlysningen. Det finns en vilja att åstadkomma något bättre och det finns en mycket bred samsyn om vad som inte fungerar och vice versa. Detta har underlättat arbetet med genomlysningen och det ger likaså ett stort värde avseende kvaliteten i resultatet. Utmaningen för Orust kommun ligger nu i att använda viljan till att skapa något bättre på rätt sätt. Det behövs tydlig guidning på förändringsresan mot en attraktiv och ekonomiskt hållbar kommun och det blir ledningens ansvar, såväl den politiska ledningen som tjänstemannaledningen. Det har under alltför lång tid varit en instabil ledning och styrning i kommunen. I kombination med att arbeta med interna förbättringsprojekt krävs också en insats för att stärka kommunens popularitet. Att som anställd på Orust kommun ständigt mötas av dålig publicitet i media eller ett hånleende från kollegor på andra kommuner frestar på. Även här behöver politiker och tjänstemän arbeta gemensamt på ett taktiskt sätt. Sist men inte minst saknas den gemensamma målbilden. Hur skall framtidens Orust se ut? Ett klassiskt citat av Laurence J Peters säger att: "Om du inte vet vart du ska är risken stor att du hamnar någon annanstans!" Actea Consulting AB Expectations. Exceeded. Sida i
3 Innehållsförteckning 1 Bakgrund Uppdragets genomförande Genomlysningsmodell Inläsning material och omvärldsbevakning Intervjuer Framgångsfaktorer i en väl fungerande kommun Resultat Summering genomlysning Reflektioner per delområde Prioriterade rekommendationer... 8 Actea Consulting AB Expectations. Exceeded. Sida ii
4 1 Bakgrund Orust kommun har som många andra kommuner en för närvarande ansträngd ekonomisk situation och har dessutom haft en större omsättning inom chefsområdet. På försommaren 2013 tillträdde en ny kommunchef och denne har fått i uppdrag att effektuera en genomlysning. Genomlysningen syftar till att ge en bild av nuläget som sedan ska ligga till grund för ett förändrings- och utvecklingsarbete som innebär att kommunens verksamheter organiseras på ett så effektivt sätt som möjligt för att tillgodose att tillgängliga resurser används på ett optimalt sätt utifrån uppdragsgivarens behov, måluppfyllelse, kvalitet och upplevt nöjdhet. Genomlysningen skall omfatta det strukturella såväl som det mjuka, ledarskapet, samt områden med risk för gränssnittsproblematik. I uppdraget ingår också att ge rekommendationer till prioriterade åtgärder. Actea Consulting AB Expectations. Exceeded. Sida 1
5 2 Uppdragets genomförande 2.1 Genomlysningsmodell För uppdragets genomförande har Actea använt sig av följande metod; Actea Operational Excellence Survey (baserad på Normans Servicekoncepts-metod): Intressenter Leveranser Stöd Metoden fungerar som ett ramverk i intervjufasen och är en lämplig modell att arbeta med vid utveckling av ledning och styrning. Likväl lämpar sig metoden till förbättringsarbeten och vid utveckling eller effektivisering av organisationen, processerna arbetssättet och/eller tillhörande stödfunktioner. För Orust kommun utgörs intressentperspektivet av såväl politiker och tjänstemannaorganisationen som av kommuninvånare och kommunens kunder. Dessa intressenter är alltså de som i det enskilda fallet har krav på och/eller berörs av leveransen. Det är också de som avgör vilken kvalitet leveransen har, oavsett om den är upplevd eller verklig. Leverans avser det resultat som skapas och vilken effekt det specifika arbetet genererar. Detta är kopplat till vilket uppdrag som är förmedlat av intressentgrupperingen samt vilket stöd som finns för att möjliggöra en bra leverans. Med stöd avses den hjälp organisationen erbjuder i form av organisationsstruktur, personella resurser, arbetssätt, informationsflöden, system samt processtöd. Actea Consulting AB Expectations. Exceeded. Sida 2
6 2.1.4 Kvalitet Kultur Kvalitet syftar till den upplevda servicenivån med utgångspunkt från respektive intressentgrupps synvinkel. Uppdragsgivare mäter kvalitet utifrån förmedlat uppdrag medan kunden/kommuninvånaren/kunden mäter kvalitet baserat på bemötande, handläggningstid, utbud i kommunen etc. Mätningar av kvaliteten görs regelbundet genom såväl medarbetarundersökningar som medborgarundersökningar. Kultur avser det klimat som råder inom organisationen och syftar till samarbetsmöjligheter, samtalsklimat, öppenhet, gemensam värdegrund, möjligheter till stöttning internt osv. 2.2 Inläsning material och omvärldsbevakning Actea har tagit del av dokumentation från Orust kommun i form av Budget 2014, SCBs Medborgarenkät 2011, Årsredovisning 2012, resultatet för Insikt 2013 mm. Materialinläsningen har gett oss inblick i verksamheten och även utgjort en grund inför intervjuerna med utvalda personer. Utöver materialet från Orust kommun har vi tagit del av ett antal studier inom området, bl a Framgångsfaktorer för kommuner och landsting (Berggren, 2010, Rådet för främjande av kommunala analyser) och Varför kan vissa kommuner ha en god ekonomi trots minskande befolkning (Haglund, Arena för tillväxt). Actea har utöver ovanstående omvärldsbevakning även gjort erfarenhetsjämförelser mot andra kommuner. 2.3 Intervjuer Actea har genomfört intervjuer och workshops med politiker och tjänstemän i ledande befattning samt representanter från fackförbunden. Berörda personer har sammantaget kunnat ge en bild av hur arbetet i Orust kommun fungerar idag. Intervjuerna har genomförts i dialogform med frågeställningar kopplat till områdena i metoden, med utgångspunkt från ett strukturellt lednings- och styrningsperspektiv. Då de intervjuade personerna har olika roller och befattningar varierar de ingående modellparametrarna på ett naturligt sätt utefter dessa förutsättningar. Actea har genom intervjuerna skapat sig en god kännedom om organisationens strukturella funktionalitet, effektivitet i arbetssätt, upplevd gränssnittsproblematik samt internt arbetsklimat. Det har också framkommit information om historiskt genomförda förändringar, politiska satsningar och vilken påverkan det fått på såväl organisation som individ. Först när samtliga intervjuer genomförts kunde en summering göras och slutsatser dras. Detta då en enstaka intervju endast ger en vinklad bild av individens uppfattning medan helheten skapar möjligheter till slutsatser och rekommendationer. Actea Consulting AB Expectations. Exceeded. Sida 3
7 3 Resultat 3.1 Summering genomlysning Actea kan efter genomförd kartläggning konstatera att Orust kommun har ett antal utmaningar framför sig. Det föreligger ett större systemfel vilket har renderat i en mängd konsekvenser. Först och främst saknas den politisk stabilitet som oftast är en framgångsfaktor för att arbeta långsiktigt med utveckling av kommunen. En avsaknad av politisk stabilitet skapar dessutom än högre krav på tjänstemannaorganisationen. Genom valet av nuvarande politisk modell, med ett flertal utskott istället för nämnder, ökar behovet av en tydlig politisk styrprocess i kommunstyrelsen. Genomlysningen visar på att denna styrprocess är av lägre kvalitet vilket medför en gränssnittsproblematik och en otydlighet i roller och uppdrag. Arbetet med de strategiska kommungemensamma processerna saknas nästan helt och därmed drivs operativa sakfrågor hela vägen upp till kommunstyrelsen. Acteas erfarenhet visar att en stabil tjänstemannaorganisation kan minimera de märkbara konsekvenserna av en instabil politisk situation och en svag styrprocess. Med en stabil tjänstemannaorganisation avses en som arbetar systematiskt med ledning och styrning, levererar väl grundade analyser, kvalitetssäkrar beslutsunderlagen och bereder ärenden utifrån sin profession. Genomlysningen visar dock att tjänstemannaorganisationen på Orust sedan en längre period inte fungerat tillfredsställande. Systemet med roterande kommunchef under de senaste åren har medfört en instabilitet avseende ledning och styrning. Detta har genomsyrat hela organisationen och till slut skapat en otydlighet avseende vem som skall arbeta med VAD frågorna (politiken) och vem som skall arbeta med HUR frågorna (tjänstemännen). En otydlighet i gränsdragning mellan politiker och tjänstemän i kombination med att kommunstyrelsen arbetar med frågor av alltför operativ karaktär bidrar till tveksamt kommunicerade mål och riktlinjer. Detta medför att tjänstemannaorganisationen har svårt att prioritera sina insatser på ett effektivt sätt. Genomlysningen visar också att uppdragsbeskrivningarna från politiker till tjänstemannaorganisation är undermåliga. Bristfälliga uppdragsbeskrivningar samt avsaknaden av mål och mätetal genom organisationen medför svårigheter i att hantera en effektiv ekonomistyrning och resursfördelning. När detta, i vissa fall, kombineras med en bristfällig budgetdisciplin skapas problem. En summering av genomlysningen visar att ett antal aktiviteter bör genomföras för att komma tillrätta med det systemfel som idag föreligger. Actea rekommenderar dock att genomföra aktiviteterna disciplinerat och under punkt 5 återfinns förslag till prioriterade åtgärder. 3.2 Reflektioner per delområde Summeringen av genomlysningen beskriver i stort det systemfel som idag föreligger på Orust kommun. Som understöd för summeringen och även Actea Consulting AB Expectations. Exceeded. Sida 4
8 3.2.1 Politik rekommendationer till prioriterade åtgärder följer kortfattat Acteas reflektioner kring politik, förvaltningar, centrala resurser samt struktur och kultur inom kommunen. Genomlysningen visar på klara brister i ledning och styrning från politiken. En starkt bidragande orsak till detta är sannolikt den politiska turbulens som varit under en längre period. Kommunstyrelsens arbete med ledning och styrning behöver utvecklas. De strategiska kommungemensamma processerna bör drivas av kommunstyrelsen tillsammans med kommunchefens ledningsgrupp. Vid ett flertal tillfällen under intervjuerna återkommer det indikationer om att uppdraget för de politiska utskotten behöver tydliggöras. Genomlysningen visar på att uppdragen till tjänstemannaorganisationen avseende beredning av frågor är otydliga. Detta genererar bristande kvalitet i underlagen vilket försvårar beslutsfattandet för politiker. Tydligare uppdragsbeskrivningar krävs vilket skulle underlätta för tjänstemännen och sannolikt också höja kvaliteten på underlagen för beslut. Vidare visar genomlysningen att nuvarande delegationsordning är i behov av uppdatering. Under intervjuerna, framförallt med tjänstemän framkom det att förtroendekapitalet för politiken generellt sett är lågt, detta såväl internt som externt. Detta grundar sig bland annat på den historiskt instabila politiska situationen men också på att det förekommer exempel på beslut som fattas utan finansieringslösning. Acteas bedömning av den politiskt sammansatta framtidsgruppen är att det verkar vara ett gott initiativ. Informationen om vad denna grupp förväntas åstadkomma är dock inte tillräckligt väl förmedlad då det under intervjuerna framkom att det råder stora frågetecken kring framtidsgruppens uppdrag. För framtidsgruppens överlevnad och möjlighet till understöd i arbetet framåt är det därför viktigt att uppdraget förtydligas och att det finns en koppling mot vision och mål. Utöver detta och inte minst viktigt är att även tjänstemännen involveras i arbetet. Under genomlysningen framkommer information om ytterligare en politiskt tillsatt gruppering med ett otydligt uppdrag - ekonomikommittén. Om avsikten är att arbeta med en politisk ekonomikommitté behöver gränssnittet mot tjänstemannaorganisationen tydliggöras Förvaltningarna Genomlysningen visar att det övergripande finns ett behov av att tydliggöra vilka som bör ingå i ledningsgruppen samt vilka frågor som skall drivas där. Ledningsgruppen bör utgöra det forum som idag saknas för att driva strategiska, kommunövergripande frågeställningar. Actea Consulting AB Expectations. Exceeded. Sida 5
9 Vid ett flertal intervjuer har det framkommit frågetecken kring beslutsprocessen och en upplevelse av otydlighet i fördelning utskott/kommunstyrelse. Avsaknaden av en långsiktig vision för Orust kommun gör det också svårt för respektive förvaltning att skapa förståelse för hur enskilda beslut i kommunstyrelsen hänger samman med kommunens långsiktiga utveckling. Generellt saknar förvaltningarna en gemensam, fungerande styrmodell. Idag förväntas de arbeta med balanserad styrning en styrmodell som flertalet förvaltningsområdeschefer inte arbetar aktivt utefter. Detta tillsammans med en bristande budgetdisciplin gör att målstyrningen totalt sett blir undermålig. Acteas arbete har inte omfattat en djupare analys av respektive verksamhet men resultatet av genomlysningen visar med tydlighet att respektive förvaltning bör utredas ytterligare. Detta i syfte att kvalitetssäkra nivån på ledning, styrning, optimering av resurser samt arbetet med uppföljning mot uppsatta mål Centrala resurser I genomlysningen berörs kvaliteten på vilket stöd centrala funktioner levererar i form av personella resurser, system, arbetssätt och förhållningssätt. Eftersom centrala funktioner består av en mängd olika tjänster föreligger det en inbyggd svårighet i att se detta som en enhet. Nedan följer därför Acteas reflektioner till följd av genomlysningen: Kanslichefsrollen är oklar då administrativa centrala resurser är sorterade under andra funktioner. Kommunjurist-funktionen upplevs svårbedömd i om den levererar det som efterfrågas. Tillämpningen av och leveransen från IT upplevs oklar. En funktionell IT strategi efterfrågas. Medborgarservice bedöms vara ett gott initiativ men har ett otydligt uppdrag och behöver utvecklas. Arbetet med de strategiska personalfrågorna och rekryteringsstödet för respektive förvaltning bedöms vara eftersatt. Frågan kring lokaler är en återkommande punkt under intervjuerna. Acteas bedömning är att det råder en avsaknad av strategisk lokalsamordning med ett tydligt uppdrag. Sammantaget visar alltså analysen på behov av flera åtgärder inom enheten centrala resurser. Uppdrag, ledning och styrning samt organisering av resurserna bedöms behöva åtgärdas. Actea Consulting AB Expectations. Exceeded. Sida 6
10 3.2.4 Kulturella utmaningar Actea upplever att det inom Orust kommun generellt sett råder en god stämning mellan kollegor. I vissa fall skapas dock känslan av att det är en introvert organisation som inte alltid har kunden i fokus. Enligt Acteas erfarenhet och intryck från andra kommuner kan stor effekt skapas av att vårda sitt bemötande mot invånare och företagare inom kommunen. Initiativet med att skapa Medborgarservice är en god ambition som behöver vidareutvecklas. Litenheten och närheten i såväl kommun som organisation kan vara på både gott och ont. I medgång kan samarbetet gynnas och känslan av delaktighet vid positiv utveckling vara stark. Då behov av effektivisering uppstår kan det dock medföra extra utmaningar och svårigheter i att fatta de beslut som kan krävas i sådana tider. Här har ledarskapet en viktig funktion att fylla. Actea har uppfattat att det föreligger en låt-gå-anda i kommunen vilket har lett till kvalitetsbrister i leveranser såväl inom kommunen som ut mot externa intressenter. En ökad styrning mot uppsatta mål och en större tydlighet i respektive förvaltnings ansvar och befogenheter bör vara ett steg i rätt riktning. Orust kommun är i stort behov av att vända den negativa trend som varit, både för att öka självförtroendet internt och för att återuppbygga förtroendekapitalet mot kommunens kunder och omvärlden Struktur Actea ser en tydlig brist i mål- och visionsarbetet för att kunna skapa en grund för det långsiktiga arbetet. Målen som finns idag upplevs delvis svävande och inte tillräckligt konkreta. Enligt Acteas erfarenhet är det en grundförutsättning att ha tydligt uppsatta, väl förankrade mål och en gemensam värdegrund att bygga på. Genomlysningen visar att dagens målstyrningsarbete (genom balanserad styrning) är en icke efterlevd modell. Valet att använda sig av balanserad styrning för att styra verksamheten har inte fungerat fullt ut och det är idag oklart för tjänstemannaorganisationen både hur det ska användas och varför det ska användas. Genomlysningen visar också att kryssavtalen som reglerar interna kostnadsfördelningar inte fungerar på ett tillfredsställande sätt och att det behöver förtydligas. Avsaknaden av ett fungerande kvalitetsledningssystem kan leda till att kommunen inte uppnår lagkraven vad gäller likabehandling, rättsäker hantering av ärenden samt offentlighetsprincipen. Actea Consulting AB Expectations. Exceeded. Sida 7
11 4 Prioriterade rekommendationer Mot bakgrund av tidigare erfarenheter från kommuner med stora ekonomiska svårigheter och en nedåtgående trend i kvalitetsmätningar samt generell forskning inom området rekommenderar Actea att Orust genomför följande prioriterade aktiviteter: Ledningsgruppens sammansättning; kommunchefen samlar ihop en ledningsgrupp där ansvariga tjänstemän för huvudprocesserna ingår. Syfte: En mindre och kraftfull ledningsgrupp som har utrymme för att arbeta strategiskt. Utveckla ledningsgruppens inriktning (Ledning & Styrning) Uppdrag, roller, ansvar, mandat befogenheter, mötesforum, beslutsberedning, information, förändringsarbete, förhållningssätt, ledarskap. Syfte; Sätta ramarna fören tydlig ledning & styrning inom tjänstemannaorganisationen. Utveckla Ledning & styrning ut i organisationen: Respektive ledningsgruppsmedlem tar med sig denna utvecklade struktur och implementerar i sina egna ledningsgrupper. Syfte; Skapa ett tydligt ledarskap genom hela organisationen En förtydligande genomlysning av hur kommunens centrala resurser och stödprocesser skall organiseras och uppdragsstyras. Syfte; Skapa en effektiv leverans från stödprocess till huvudprocess Tydliggör gränssnittet mellan politik och tjänstemän. Syfte: Utveckla en gemensam förståelse för gränssnittet i syfte att skapa en tydlig struktur av ledning & styrning och skapa samsyn avseende förhållningssätt och dialog. Samtliga förvaltningsområden bör genomgå en fördjupad analys. Syfte: Optimera ledning och styrning samt öka effektiviteten Utveckla ett organisationsövergripande kvalitetsledningssystem. Syfte; Skapa en tydlig struktur för att styra mot mål, följa upp samt hantera ärenden/avvikelser. Utöver ovan definierade åtgärder behöver kommunens organisation arbeta med att öka självförtroendet och skapa en känsla av stolthet. Det är en viktig hörnsten i arbetet med att återvinna förtroendekapitalet såväl inom kommunen som i nätverk med andra. Actea Consulting AB Expectations. Exceeded. Sida 8
12 5 Forskning om framgångsfaktorer i en väl fungerande kommun För att gå från en kommun med stora budgetunderskott till en väl fungerande kommun krävs det först att det skapas en insikt kring problemen men också att det finns en handlingskraft i att göra någonting åt situationen. Den politiska ledningen och ledningen i organisationen måste dra åt samma håll. Arbetet bör ske efter tydliga ekonomiska spelregler med fokus på uppföljning och kontinuerlig information. Att förändra något tar tid varför uthållighet krävs för att lyckas. Rådet för kommunalekonomisk forskning och utbildning (KEFU) framhåller att ett framgångsrikt kommunalt hushållningsarbete grundas på att anställda har ett gemensamt och medvetet förhållningssätt till tillgängliga resurser och hur de skall konsumeras för att realisera uppsatta mål och tar upp sju viktiga aspekter för att framgångsrikt skapa en god hushållningsstrategi. Skapa en gemensam syn på hushållningens utmaningar (politisk ledning och tjänstemän gör gemensam sak i arbetet med resultatutvecklingen, backas upp av ett välfungerande styrsystem, mellanchefer har en viktig roll) Stärk den röda tråden mellan operativa och strategiska beslut (väl fungerande ledningsfunktioner, tydlig rollfördelning, kommunens gemensamma intressen sätts före den enskilda förvaltningen) Diskutera kopplingen mellan kvalitet och kostnad (beskrivning av aktiviteter och prestationer, relatera kostnader till kvalitetsaspekter, lyhörd för medborgarnas önskemål/förväntningar) Ladda åtgärderna med symboliskt positiva värden (betydelsen av att vidmakthålla energi och tålamod, åtgärder som stärker motivationen hos anställda, att inte glömma hur det var förut ) Agera proaktivt (fånga framtida behov genom omvärldsanalyser och prognoser, följa med i utvecklingsarbete, finna och tillämpa nya smarta metoder) Skapa en anda av delaktighet och engagemang (öppenhet, förtroende och delaktighet, undvika skvaller och gissningar, information direkt vid resultatpåverkande beslut) Anpassa för uppdragets realisering (långtgående decentralisering av ekonomiskt ansvar tydliggör resursåtergången, strukturerad och detaljerad uppföljning) Actea Consulting AB Expectations. Exceeded. Sida 9
Policy för ledning och organisation
Policy för ledning och organisation Vara kommun Antagen av kommunfullmäktige 2018-03-26 26 Innehållsförteckning Ledning och styrning i Vara kommun... 1 Bakgrund... 1 Syfte och innehåll... 1 Medarbetarskap...
Förslag till reviderad mål- och styrmodell för Danderyds kommun
DANDERYDS KOMMUN 1(11) Kommunstyrelsen Förslag till reviderad mål- och styrmodell för Danderyds kommun Intentionen med föreliggande förslag är att utveckla och tydliggöra kommunens mål- och styrmodell.
Samspel politik och förvaltning
Revisionsrapport Samspel politik och förvaltning Sollefteå kommun Maj-Britt Åkerström Cert. kommunal revisor Augusti 2011 Innehållsförteckning 1 Sammanfattning och revisionell bedömning 1 1.1 Revisionell
Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad
Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas
Expertgruppen för digitala investeringar. Framgångsfaktorer för ett agilt arbetssätt
Expertgruppen för digitala investeringar Framgångsfaktorer för ett agilt arbetssätt När man pratar om ett agilt arbetssätt syftar det ofta på att man använder metoder som främjar lättrörlighet, smidighet
Remissyttrande förslag på revidering av riktlinje för styrmodell och ledningssystem. (SAN 2018/184)
147 Remissyttrande förslag på revidering av riktlinje för styrmodell och ledningssystem. (SAN 2018/184) Beslut beslutar att godkänna förslag på remissyttrande till kommunstyrelsen med förändringen enligt
Chefspolicy för Söderköpings kommun
y c i l o p s Chef Chefspolicy för Söderköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2010-04-13 43 Söderköpings vision Söderköping är en av landets mest åtråvärda kommuner att uppleva, leva och verka i.
0003-4 Dokumentmall. Genomlysning beställar-/utförarmodell Kost och Lokalvård, Orust Kommun
0003-4 Dokumentmall Genomlysning beställar-/utförarmodell Kost och Lokalvård, Orust Kommun Expectations. Exceeded. Actea Consulting AB 0003-4 Dokumentmall Sammanfattning I avsaknaden av en tydlighet i
CHEF OCH LEDARSKAP. Sida 1
CHEF OCH LEDARSKAP Sida 1 GISLAVEDS KOMMUNS LEDNINGSVISION Som chef i Gislaveds kommun står du för skillnaden mellan en fungerande verksamhet och en mycket bra verksamhet. I ditt ledarskap är du modig
Österåker skärgårdskommunen en unik livsmiljö
ÖSTERÅKERS KOMMUN Kommunstyrelsens förslag (KS 93/2010) 1(5) Rev. 2010-03-16 Rev. 2010-03-24 Dnr. KS 2009.43 041 Vision 2020 för Österåkers kommun Österåker skärgårdskommunen en unik livsmiljö Framtidstro
Göteborgs Stads program för IT
Göteborgs Stads program för IT Detta dokument gäller för Anställda och förtroendevalda i Göteborgs Stads förvaltningar, bolag och anknutna stiftelser Fastställd 2012-xx-xx Beslutande Kommunfullmäktige
Prestation Resultat Potential
Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och
Balanserat styrkort 2016 Landstingsstyrelsen
Balanserat styrkort 2016 Landstingsstyrelsen Fastställt i Landstingsstyrelsen 2015-05-13 Dnr 15LS1947 BALANSERAT STYRKORT 2016 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstinget använder balanserad styrning/balanserat styrkort
Verksamhetsplan. Kommunstyrelse 2018
Verksamhetsplan Kommunstyrelse 2018 Innehållsförteckning Nybro kommuns vision & mål...3 Verksamhetsidé... 4 Budget... 6 Organisation... 7 Mål... 8 Prioriterade områden & strategiska åtgärder... 9 2 Nybro
haninge kommuns styrmodell en handledning
haninge kommuns styrmodell en handledning Haninge kommuns styrmodell Styrmodellen ska bidra till fullmäktiges mål om god ekonomisk hushållning genom att strukturen för styrning blir begriplig och distinkt.
Strategi Program Plan Policy >> Riktlinjer Regler. Lysekils kommuns. Chefsplattform
Strategi Program Plan Policy >> Riktlinjer Regler Lysekils kommuns Chefsplattform Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 2017-11-16, 153 För revidering ansvarar: För ev. uppföljning och tidplan för denna
MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel
JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte
CHEF OCH LEDARSKAP. Riktlinjer och definitioner
Styrdokument Dokumenttyp: Riktlinjer Beslutat av: Kommunstyrelsen den 22 mars 2017 Fastställelsedatum: den 1 april 2017 Ansvarig: Kommundirektör Revideras: Vart 2.e år eller vid behov Följas upp: HR-chef
Styrdokument för Hammarö kommun
Styrdokument för Hammarö kommun Huvudprinciper för styrning, uppföljning och utvärdering av den kommunala verksamheten i Hammarö kommun. Antaget 2012, reviderat 2015-05-18 2 1. Inledning 1.1 Vem vänder
Handlingsplan för fritidsgårdsverksamheten i Västerås år
Handlingsplan för fritidsgårdsverksamheten i Västerås år 2014 2019 Fritidsgårdsverksamheten i Västerås är en verksamhet att vara stolt över. Varje vecka besöker tusentals ungdomar våra fritidsgårdar, för
Styrmodell för Nybro kommuns mål- och resultatstyrning
Styrmodell för Nybro kommuns mål- och resultatstyrning Antaget av: Kommunfullmäktige den 2018-09 xx Antaget av: Kommunstyrelsen den 2018-08 - xx Datum för revidering: 2022-11-29 Ansvarig för revidering:
Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun
sid 1 (7) Kommunikationspolicy för koncernen Karlstads kommun Postadress: Kommunledningskontoret, informationsenheten, 651 84 Karlstad Besöksadress: Drottninggatan 32 karlstad.se Tel: 054-540 00 00 E-post:
POLISENS LEDARKRITERIER
MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen
Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun
KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna
1(8) Personalpolitiskt program. Styrdokument
1(8) Styrdokument 2(8) Styrdokument Dokumenttyp Program Beslutad av Kommunfullmäktige 2019-02-13, 9 Dokumentansvarig Personalchefen Reviderad av 3(8) Innehållsförteckning 1 INLEDNING...4 s personalpolitiska
MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY
MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen
1(7) Digitaliseringsstrategi. Styrdokument
1(7) Styrdokument 2(7) Styrdokument Dokumenttyp Strategi Beslutad av Kommunfullmäktige 2018-02-21 20 Dokumentansvarig IT-chef Reviderad av 3(7) Innehållsförteckning 1 Inledning...4 2 Övergripande mål och
Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge
Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge 2014-09-29 1. Syfte och mål... 3 2. Styrkor och utmaningar inom personal- och kompetensområdet... 4 3. Stödfunktionen personal... 4 4. Kompetensförsörjning...
Framgångsfaktorer för samverkan
Framgångsfaktorer för samverkan Helhetssyn på patienters och klienters behov som utgångspunkt för samverkan. Kompetens att arbeta och kommunicera över professionella och organisatoriska gränser ( samverkanskompetens
Utvecklingsplan 2015 Miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningen. Antagen av förvaltningens ledningsgrupp 2014-12-15
1 Utvecklingsplan 2015 Miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningen Antagen av förvaltningens ledningsgrupp 2014-12-15 2 Utvecklingsplan 2015 Förvaltningens uppdrag, mål och strategier Miljö- och samhällsbyggnadsförvaltningen
Policy. Jag bor i Malmö. - policy för ungas inflytande
Policy Jag bor i Malmö - policy för ungas inflytande INLEDNING För att Malmö ska ligga i framkant när det gäller utvecklingsfrågor, vara en attraktiv och demokratisk stad så vill Malmö stad använda unga
Strategisk utvecklingsplan för Länsstyrelsen 2011-2013.
2 Strategisk utvecklingsplan för Länsstyrelsen 2011-2013. Innehåll 1 Vision, verksamhetsidé och värdegrund 2 Syftet med en strategisk utvecklingsplan 2.1 Uppföljning och utvärdering 2.2 Översyn och eventuell
2013-05-07 Sida 1 av 6. Förbundsstyrelsens förslag till strategisk målbild Jakten i framtiden
2013-05-07 Sida 1 av 6 Förbundsstyrelsens förslag till strategisk målbild Jakten i framtiden 2013-05-07 Sida 2 av 6 Inledning Jakten på framtiden har under 2012 och 2013 inneburit ett omfattande arbete,
MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY
MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT SKAPAR VI EN BRA ARBETSMILJÖ OCH GER SAMHÄLLSSERVICE MED HÖG KVALITET. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen
Bakgrund. Definitioner
Bakgrund Det sker ett paradigmskifte i världen där den tekniska utvecklingen förändrar samhället i stort. Ökad digitalisering skapar nya beteenden hos människor, vilket i sin tur bidrar till att människors
Landstinget i Värmland. Granskning av Landstingets kommunikation med medborgarna. Rapport KPMG AB. Antal sidor: 12 2009-07-01
Granskning av Landstingets kommunikation med medborgarna Rapport KPMG AB Antal sidor: 12 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Inledning 2 3. Bakgrund 2 4. Syfte och avgränsning 2 5. Revisionskriterier 3 6.
Styrning och ledning för öppenhet och mångfald Slutrapport och utblick
2016-12-12 1 (6) TJÄNSTESKRIVELSE KFKS 2012/577 Kommunstyrelsen Styrning och ledning för öppenhet och mångfald Slutrapport 2012-2016 och utblick 2017-2018 Förslag till beslut Kommunstyrelsen noterar informationen
Effektivare och förenklad styrning
Effektivare och förenklad styrning Hur organiserar vi oss? Hur styr vi? Hur leder vi? Hur arbetar vi? Vem ska göra vad? Hur samordna? Hur fattar vi beslut? Vem ska utföra? Styr- och uppföljningssystem
Landstinget Västernorrlands utmaningar
Fempunktsprogrammet Landstinget Västernorrlands utmaningar Landstinget i Västernorrland har under senare år genomgått en rad förändringar. Det har bland annat gällt förändringar i organisation, i lednings-
E-strategi för Strömstads kommun
E-strategi för Strömstads kommun Antagen 2016-11-24 KF 134 1. Sammanfattning 3 2. Förutsättningar 3 3. Syfte 3 4. Vision och övergripande mål 3 5. Områden med avgörande betydelse för kommunens mål 4 6.
Yttrande över motion 2017:24 av Jonas Lindberg och Gunilla Roxby-Cromvall (v) m.fl om att införa en modern tillitsbaserad styrning
1(8) Dennis Danielsson 08-686 1612 dennis.danielsson@sll.se Trafiknämnden 2017-09-26, punkt 20 Yttrande över motion 2017:24 av Jonas Lindberg och Gunilla Roxby-Cromvall (v) m.fl om att införa en modern
Processledningsmodell för Kungälvs kommun
Processledningsmodell för Kungälvs kommun Anvisning Diarienummer: KS 2016/0898 Dokumentansvarig: Håkan Hambeson Beslutad av: Förvaltningsledning Datum för beslut: 2016-08-29 Giltighetstid: 2019-12-31 Handläggare:
Kommunal författningssamling för Smedjebackens kommun. Chefspolicy för Smedjebackens kommun
Kommunal författningssamling för Smedjebackens kommun Fastställd av Kf 3 Den 2019-02-18 3 Dnr 2019/00027 Chefspolicy för Smedjebackens kommun s beslut Chefspolicy version 2019-02-05 för Smedjebackens kommun
Kalix kommuns ledarplan
Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,
65 Digitaliseringsstrategi för Gagnefs kommun (KS/2019:73)
Protokollsutdrag Sammanträdesdatum Kommunstyrelsen 2019-05-21 1 (1) 65 Digitaliseringsstrategi för (KS/2019:73) Kommunstyrelsens förslag till kommunfullmäktige 1. Anta Digitaliseringsstrategi för. Ärendebeskrivning
Kvalitetspolicy. Antagen av kommunfullmäktige 2012-10-29
Kvalitetspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2012-10-29 Kvalitetspolicy för Köpings kommun Kvalitetspolicyn ingår i kommunens styrmodell inom ramen för kommunfullmäktiges policy för verksamhets- och ekonomistyrning.
Svedala Kommuns 1:38 Författningssamling 1(1)
Svedala Kommuns 1:38 Författningssamling 1(1) Kommunikationspolicy antagen av kommunfullmäktige 2016-06-08, 84 En kommunikationspolicy har framtagits eftersom det i samhället skett en betydande utveckling
Samverkan för utveckling av hälsooch sjukvård samt omsorg i Blekinge. Landstingsdirektörens stab, planeringsenheten Januari 2018 Ärendenr 2018/00182
Samverkan för utveckling av hälsooch sjukvård samt omsorg i Blekinge Landstingsdirektörens stab, planeringsenheten Januari 2018 Ärendenr 2018/00182 Innehållsförteckning Vårdsamverkan/Fördjupad samverkan
VÄSTERÅS STADS FRITIDSGÅRSPLAN
Program Policy Handlingsplan Riktlinje Antagen av 2014-11-20 VÄSTERÅS STADS FRITIDSGÅRSPLAN 2014-2019 Innehållsförteckning Handlingsplan fritidsgårdsverksamheten i Västerås år 2014 2019... 3 Vision och
strategi modell plan policy program regel riktlinje rutin taxa för mål- och resultatstyrning ... Beslutat av: Kommunfullmäktige
modell plan policy program regel riktlinje strategi för mål- och resultatstyrning rutin taxa............................ Beslutat av: Kommunfullmäktige Beslutandedatum: Ansvarig: Kanslichef Revideras:
Antagen av kommunfullmäktige 26 oktober 2015, 119 KS
Antagen av kommunfullmäktige 26 oktober 2015, 119 KS2015.0130 Innehållsförteckning 1. INLEDNING 3 2. GRUNDPRINCIPER FÖR VÅR KOMMUNIKATION 4 3. HUVUDFUNKTIONER FÖR VÅR KOMMUNIKATION 5 4. ÖVERGRIPANDE MÅL
Ledningssystem för hållbar utveckling
Ledningssystem för hållbar utveckling Presentation av ett pilotprojekt SKL 4 april 2014 Lars-Anders Larsson, 0733-35 57 77, lars-anders.larsson@actea.se Actea Consulting AB Sida 1 Innehåll Ledningssystem
Policy för innovation och digitalisering GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING
Policy för innovation och digitalisering GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING Innehåll 1. Syfte...3 2. Tillämpning...4 3. Definition...4 3.1 Avgränsningar...4 4. Mål...5 5. Viljeriktning...5 5.1 Fokus
CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY
CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett
Executive Summary Genomlysning av genomförandeorganisationen för Örebroregionens utvecklingsstrategi
Executive Summary Genomlysning av genomförandeorganisationen för Örebroregionens utvecklingsstrategi Underlaget i denna Executive summary är baserad på rapporten Genomlysning av Genomförandeorganisationen
Revisionsrapport. Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Mjölby kommun. Håkan Lindahl.
Revisionsrapport Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll Mjölby kommun Håkan Lindahl Juni 2012 Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning 1 2. Bakgrund 1 3. Metod
Chefs- och ledarskapspolicy
STRÖMSTADS KOMMUN KOMMUNSTYRELSEN Chefs- och ledarskapspolicy Antaget av Kommunstyrelsen 2006-03-08, 32 Kommunledningskontoret 1 (4) Maria Lejerstedt 2007-09-04 maria.lejerstedt@stromstad.se Dnr: tele
Utvärdering av genomförandeorganisationerna. Presentation för och workshop med ESF:s ÖK
Utvärdering av genomförandeorganisationerna i ESI Presentation för och workshop med ESF:s ÖK 2016-10-04 Syfte Återföra erfarenheter från utvärderingsarbetet så här långt Bidra till engagemang Få inspel
www.pwc.se Revisionsrapport Granskning av intern kontroll Joanna Hägg Tilda Lindell Tierps kommun September 2014 pwc
www.pwc.se Revisionsrapport Joanna Hägg Tilda Lindell Granskning av intern kontroll Tierps kommun pwc Innehållsförteckning 1. Sammanfattning och revisionell bedömning... 1 2. Inledning... 2 2.1. Granskningsbakgrund...
Revisionsrapport Omvärldsbevakning och omvärldsanalys Hudiksvalls kommun
Revisionsrapport Omvärldsbevakning och omvärldsanalys Hudiksvalls kommun David Emanuelsson Micaela Hedin Kontaktrevisorer Britta Svalfors Nils-Göran Strömberg Januari 2013 Innehållsförteckning Sammanfattning
Instruktion för kommunchef
Dokumenttyp och beslutsinstans Instruktion, beslutad av kommunstyrelsen Dokumentansvarig Kommunledningskontoret Dokumentnamn Instruktion för kommunchef Dokumentet gäller för Kommunchef Fastställd/Upprättad
Översyn Barn- och utbildningsförvaltningen
Översyn Barn- och utbildningsförvaltningen Återrapportering av uppdrag 12 juni Ängelholm Mats Carlström, Eva Lagbo Bergqvist, Malin Danielsson 1 Fokusområdet och organisatoriska områden för studien Förskoleverksamhet
Instruktion för kommundirektören i Kävlinge kommun Ärende 5 KS 2017/380
Instruktion för kommundirektören i Ärende 5 KS 2017/380 Sida 6 av 225 Tjänsteskrivelse 1(2) 2018-01-08 Dnr: KS 2017/380 Kommunstyrelsen Instruktion för kommundirektören i Förslag till beslut Kommunstyrelsens
Åtgärdsarbetet en presentation av första delen. 8 april 2015
Åtgärdsarbetet en presentation av första delen 8 april 2015 Resultatet av fas 1 - det här berättar vi idag Bakgrund historien Uppgiften Vad nulägesanalysen visar Slutsatser Ekonomisk beräkning utifrån
Strategi Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Lysekils kommuns. Riktlinjer för arbete med ständiga förbättringar
Strategi Program Plan Policy Riktlinjer Regler Lysekils kommuns Riktlinjer för arbete med ständiga förbättringar Fastställt av: Datum: För revidering ansvarar: För ev. uppföljning och tidplan för denna
RMS (Roll, Mål & Sammanhang)
RMS (Roll, Mål & Sammanhang) Uppdrag: Kommundirektör Övergripande Mål (syfte): Kommundirektören är kommunens ledande tjänsteperson. Det yttersta ansvaret är att verkställa kommunstyrelsen och kommunfullmäktiges
TILL DIG SOM ÄR CHEF.
TILL DIG SOM ÄR CHEF. Vi ska skapa en. e s l e v e l p p u v i t i s po Till dig som arbetar eller söker arbete som chef i Söderköpings kommun. LEDARSKAPET- EN NYCKEL TILL FRAMGÅNG Du som är eller vill
Riktlinjer. Kvalitetsarbete
Riktlinjer Kvalitetsarbete Riktlinjer för kvalitetsarbete inom Luleå kommun 1. Inledning Riktlinjer för kvalitetsarbete omfattar samtliga verksamheter inom Luleå kommun och är vägledande för de majoritetsägda
Uppdragsbeskrivning för Team Särskilt boende
Uppdragsbeskrivning för Team Särskilt boende Uppdragsbeskrivningen är kommunstyrelsens uppdrag till teamet. Här anges verksamhetens inriktning, vad som ska göras och särskilda prioriteringar under året.
Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)
Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna
Kävlinge kommuns ledningssystem
Kävlinge kommuns ledningssystem Innehåll ETT gemensamt LEDNINGSSYSTEm 4 Vår organisationskultur 5 KvaLITET 6 Positiva effekter 7 Vem gör vad? 8 Hur fungerar styrningen? 10 LedningssystemET 11 1. Målkedjan
Styrmodell för Vingåkers kommun
Flik 6.20 Styrmodell för Vingåkers kommun, 2016 Flik 6.20 Styrmodell för Vingåkers kommun (Antagen av kommunfullmäktige 2015-06-15, 58) 1 INLEDNING... 2 2 MÅLSTYRNING HUVUDPRINCIPER... 2 3 BILD ÖVER STYRMODELLEN...
Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009
Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta
Politisk organisation
Politisk organisation Beslutad av kommunfullmäktige 2014-11-26 244 Politisk organisation Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33 E-post: kommun@finspang.se Webbplats: www.finspang.se
Program för medborgardialog Mandatperioden Fastställt av kommunfullmäktige
Program för medborgardialog Mandatperioden 2014 2018 Fastställt av kommunfullmäktige 2016-01-28 Tyresö kommun / 2015-12-14 2 (14) Tyresö kommun / 2015-08-12 3 (14) Innehållsförteckning 1 Medborgarnas delaktighet
Utkast på utgångspunkter, avgränsningar och kriterier för prioritering. För synpunkter
Utkast på utgångspunkter, avgränsningar och kriterier för prioritering För synpunkter Uppdrag och process för fastställande av utgångspunkter Syfte med expertgruppen Syftet med expertgruppen är att statliga
Remiss Regional folkhälsomodell
sida 1 2014-02-19 Dnr: 2014-83 KOMMUNSTYRELSEN TJÄNSTESKRIVELSE Remiss Regional folkhälsomodell Bakgrund Västra Götalandsregionen (VGR) har ett väl förankrat folkhälsoarbete sedan många år. Synen på folkhälsoarbete
RIKTLINJER FÖR UPPDRAGET SOM CHEF I HANINGE KOMMUN
RIKTLINJER FÖR UPPDRAGET SOM CHEF I HANINGE KOMMUN Beslutad av kommundirektören 2012-12-19 Riktlinjer för uppdraget som chef i Haninge kommun I Haninge kommuns personalpolitiska program sägs följande
Uppdragsbeskrivning Framtidens kvalitetsregister Uppdragsbeskrivning. Framtidens kvalitetsregister
Uppdragsbeskrivning Framtidens kvalitetsregister 1 1 Bakgrund Statens och landstingens femåriga satsning på Nationella Kvalitetsregister avslutas 2016. Styrgruppen för Nationella Kvalitetsregister behöver
Balanserat styrkort 2017 Landstingsstyrelsen Fastställt i Landstingsstyrelsen
Balanserat styrkort 2017 Landstingsstyrelsen Fastställt i Landstingsstyrelsen 2016-05-12 Dnr 16LS3265 BALANSERAT STYRKORT 2017 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstingsstyrelsen är Landstinget Västernorrlands ledande
Styrning, ledning och uppföljning
Kommunledningsförvaltningen Ärendenr: KS 2016/314 Fastställd: KS 2016-11-09 Reviderad: - RIKTLINJE Styrning, ledning och uppföljning 2/9 Innehållsförteckning Inledning... 3 Målstyrning... 4 Begrepp i målstyrningen...
Rapport: Organisationsutveckling för en starkare besöksnäring på Värmdö
Rapport: Organisationsutveckling för en starkare besöksnäring på Värmdö Uppdrag Se över hur det lokala besöksnäringssamarbetet för Värmdö bör organiseras För att skapa lokalt engagemang och mervärde åt
Innehåll. Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8
Innehåll Kommunikationspolicy 4 Grundläggande värderingar för anställda i Lunds kommun 8 Varumärkesstrategi 10 Lunds kommun som ett gemensamt varumärke 13 Lund idéernas stad 13 Kommunen som en del av staden
Policy för ledar- och medarbetarskap vid Kammarkollegiet
Policy för ledar- och medarbetarskap vid Kammarkollegiet 1. Inledning Kammarkollegiets policy för ledar- och medarbetarskap beskriver vårt förhållningssätt i ledar- respektive medarbetarrollen. Vårt agerande
Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning
Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna
LEDNINGSPOLICY
2002-01-29 1 LEDNINGSPOLICY 2002-01-29 2 LEDNINGSFILOSOFI Verksamheten i Vindelns kommun skall vara visions- och målstyrd, samt präglas av ett delegerande arbetssätt med tydlig uppföljning och utvärdering.
Strategi för medborgardialog
Strategi för medborgardialog Krokoms kommuns styrdokument STRATEGI avgörande vägval för att nå målen PROGRAM verksamheter och metoder i riktning mot målen PLAN aktiviteter, tidsram och ansvar POLICY Krokoms
Politisk riktlinje för styrmodellen i Norrköpings kommun
181 Riktlinje 2014-12-08 Politisk riktlinje för styrmodellen i Norrköpings kommun KS 2013/0558 Beslutad av kommunstyrelsen den 10 januari 2011. Redaktionella ändringar införda den 10 maj 2011 och den 8
Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor
Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Smedjebackens kommun December 2008 Bengt Andersson Innehållsförteckning 1. Bakgrund... 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga...
Nämndsplan för valnämnden Antagen
Nämndsplan för valnämnden Antagen 2011-08-22 1. Inledning Kommunfullmäktige har beslutat om kommunens övergripande styrdokument, verksamhetsplan 2011-2014. I planen finns, förutom den långsiktiga visionen,
Karlsborgs kommun. Ledarskapspolicy. Bilaga 35 KF Diarienummer: Antagen:
Bilaga KF 7 201-0 - 0 Karlsborgs kommun Ledarskapspolicy Dokumenttyp: Policy Diarienummer: 66.201 Beslutande: Kommunfullmäktige Antagen: 201-0-0 Giltighetstid: Tillsvidare Dokumentet gäller för: Samtliga
Uppdragsbeskrivning för Team förskola/familjedaghem
Uppdragsbeskrivning för Team förskola/familjedaghem Uppdragsbeskrivningen är kommunstyrelsens uppdrag till teamet. Här anges verksamhetens inriktning, vad som ska göras och särskilda prioriteringar under
Kommittédirektiv. Kompetensinsatser gällande ny plan- och bygglag. Dir. 2010:55. Beslut vid regeringssammanträde den 12 maj 2010
Kommittédirektiv Kompetensinsatser gällande ny plan- och bygglag Dir. 2010:55 Beslut vid regeringssammanträde den 12 maj 2010 Sammanfattning En särskild utredare ska underlätta införandet av en ny planoch
2019 Strategisk plan
2019 Strategisk plan Styrmodell Styrmodellen beskriver övergripande hur den kommunala verksamheten i kommunen ska styras, följas upp och utvärderas. Syftet är att vi skall nå de mål som kommunfullmäktige
ArbetsrelateratDNA. Daniel Brodecki. Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport.
Daniel Brodecki Här är ditt ArbetsrelateratDNA i form av en rapport. Detta är ett underlag som visar vad som är viktigt för dig och hur du kan använda din potential på ett optimalt sätt. Ett ArbetsrelateratDNA
2017 Strategisk plan
2017 Strategisk plan Styrmodell Styrmodellen beskriver övergripande hur den kommunala verksamheten i kommunen ska styras, följas upp och utvärderas. Syftet är att vi skall nå de mål som kommunfullmäktige
Strategisk plan 2013-2016
Strategisk plan 2013-2016 1 Förord Detta är IKSU:s strategiska plan för perioden 2013-2016. Planen är IKSU:s överordnade och styrande dokument. Den är antagen av IKSU:s styrelse. Alla i beslutande och
Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26
Informationspolicy för Salems kommun Antagen av kommunfullmäktige 2000-10-26 Förvaltningarnas arbete skall utvecklas och ge resultat i en högre effektivitet och bättre kommunikation med Salemsborna. Den
Handlingsplan för ständiga förbättringar
Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring
Policy för kommunikation
Policy för kommunikation Ett normerande dokument som kommunfullmäktige fattade beslut om den 11 december Dokumentnamn Fastställd av Gäller från Sida Policy för kommunikation Kommunfullmäktige 2017-12-11