Årsredovisning 2006/2007

Transkript

1 Årsredovisning 2006/2007

2 Innehåll Året som gått 1 Lagercrantz Group 2 Lagercrantz Group i korthet 3 VD har ordet 4 Vision, affärsidé, mål och strategier 6 Decentralisering och målstyrning 7 En stark företagskultur 8 Affärsmannaskap 10 Starka marknadspositioner i nischer 11 Ökade förädlingsvärden 12 Förvärv 13 Division Electronics 14 Division Mechatronics 16 Division Communications 18 Lagercrantz aktie 20 Finansiell redovisning Finansiell utveckling i sammandrag 24 Förvaltningsberättelse 26 Vinstdisposition 28 Risker och riskhantering 29 Resultaträkning 30 Balansräkning 31 Förändring i eget kapital 33 Kassaflödesanalys 34 Noter 35 Revisionsberättelse 55 Bolagets styrning 56 Styrelse och revisorer 58 Ledning 59 Årsstämma Kalendarium 60 Adresser 61

3 1 Året som gått Nettoomsättningen ökade med 23 procent till MSEK (1 608). Rörelseresultatet ökade med 74 procent till 99 MSEK (57). Rörelsemarginalen ökade till 5,0 procent (3,5 procent). Resultatet efter skatt ökade till 65 MSEK (39). Avkastningen på eget kapital uppgick till 16 procent (10 procent). Resultatet per aktie ökade till 2,75 SEK (1,63). Utdelningen föreslås till 1,25 SEK (1,00). Fyra förvärv genomfördes under 2006/07. Händelser efter årets slut Direktronik AB, förvärvades med tillträde från och med april förvärv året och ytterligare ett utgång Nettoomsättning Nettoomsättning MSEK MSEK Nettoomsättning och rörelseresultat 2002/ / / / /2007 Kvartalsdata 2006/2007 (jämfört med 2005/2006) under företag förvärvat efter räkenskapsårets MSEK MSEK Rörelseresultat Rörelseresultat Kv 1 Kv 2 Kv 3 Kv / / ökat resultat under året % Nyckeltal 2006/ / 2006 Nettoomsättning, MSEK Rörelseresultat, MSEK Rörelsemarginal, % 5,0 3,5 Resultat efter finansiella poster, MSEK Resultat efter skatt, MSEK Soliditet, % Resultat per aktie, SEK 2,75 1,63 Antal anställda periodens slut Avkastning på eget kapital, % Utdelning, SEK* 1,25 1,00 * föreslagen utdelning avseende 2006/2007

4 2 Lagercrantz Group Division Electronics Division Mechatronics Division Communications Divisionen är en värdeskapande distributör av nischkomponenter och system inom elektronik. Försäljningen är baserad på kundanpassade lösningar där komponenter designas in i kundernas produkter. Divisionen är inriktad på två produktområden; Industriell trådlös kommunikation (M2M) där divisionen är marknadsledande distributör av GSM moduler i norra Europa och Inbyggda system (Embedded Systems) där divisionen är en av de ledande inom försäljning av industri- och marin-pc. Divisionen tillverkar kundanpassat kablage och närliggande produkter för kunder inom främst el- och tillverkningsindustrin. Divisionen är en ledande tillverkare inom utvalda segment. Divisionen bedriver även handel med elektromekaniska och passiva komponenter, kontaktdon samt elkomponenter i Sverige och Finland. Divisionen är också en ledande producent av elektriska förbindningssystem för den nordiska marknaden. Divisionen erbjuder produkter och system inom områdena digital bildöverföring/teknisk säkerhet, accessprodukter och mjukvara, antingen som en värdeskapande distributör eller som en helhetsleverantör av lösningar. Divisionen är marknadsledare inom försäljning av videokonferenslösningar i Sverige och en marknadsledande distributör av CAD-programvara i Danmark och Norge. Divisionen har en stark position inom kamerabaserade övervakningssystem och andra produkter för teknisk säkerhet samt inom accessprodukter för telekom- och bredbandsnät samt datasäkerhet. A/S AS Embedded Technology AB ISIC A/S Norge Lagercrantz Asia Co Ltd. Supply AB Sverige Components Ltd Oy Sp. z o.o. K&K ACTIVE OY K&K SALES OY Wireless AB (from april 2007)

5 3 Lagercrantz Group i korthet Lagercrantz är en teknikhandelskoncern inom elektronik, el, kommunikation och angränsande områden. arbetar decentraliserat med värdeskapande försäljning nära sina kunder och marknader och har ledande marknadspositioner i flera expansiva nischer. Verksamheten är organiserad i tre divisioner. Inom division Electronics marknadsförs främst lösningar inom industriell trådlös kommunikation och inbyggda system. Division Mechatronics erbjuder el- och elektromekaniska komponenter samt produktion av kablage och elektriska förbindningssystem. Division Communications tillhandahåller lösningar inom digital bildöverföring / teknisk säkerhet, design mjukvara och accessprodukter. Lagercrantz är verksamt i åtta länder i Nordeuropa samt i Kina. Lagercrantz affärsidé är att erbjuda, inom väl definierade nischer och i partnerskap med kunder och leverantörer, värdeskapande tekniska lösningar inom elektronik, el, kommunikation och angränsande områden. Rörelseresultat per division, % Omsättning per division, % s omsättning per land, % s omsättning per produktkategori Electronics 23% (34) 2. Mechatronics 35% (23) 3. Communications 42% (43) 1. Electronics 38% (46) 2. Mechatronics 27% (21) 3. Communications 35% (33) 1. Sverige 39% (34) 2. Danmark 32% (33) 3. Norge 10% (12) 4. Finland 8% (10) 5. Tyskland 5% (5) 6. Övriga 6% (6) 1. Specialprodukter och system 57% (67) 2. Standardkomponenter 10% (13) 3. Egen produktion 30% (18) 4. Service och konsulttjänster 3% (2)

6 4 VD har ordet Jörgen Wigh Verkställande direktör och koncernchef LAGERCRANTZ PÅ RÄTT VÄG. En kraftig resultatökning präglade året. Detta visar att vi är på rätt väg. Vi tar nu nästa steg på den fastslagna vägen med tydligt sikte på att nå samtliga våra finansiella mål. Året som gått Räkenskapsåret 2006/07 innebar fortsatta framgångar för Lagercrantz Group. Rörelseresultatet ökade med 74 procent till 99 msek från 57 msek föregående år. Med årets sista kvartal har vi nu levererat åtta kvartal i rad med förbättrad intjäning jämfört med året innan. Vinsten per aktie ökade med 69 procent till 2,75 sek (1,63). Målet om en resultattillväxt om minst 15 procent har därigenom överträffats. Vid sidan av en allmänt förbättrad marknadssituation är det förändringsarbete vi sedan ett par år genomför i koncernen en huvudorsak till framgångarna. Tre starka divisioner Lagercrantz har idag tre starka divisioner och en bredare inriktning än tidigare. Omsättningen under 2006/07 fördelade sig på Electronics 38 procent, Mechatronics 27 procent och Communications 35 procent. Detta innebär en stor skillnad mot för några år sedan då koncernen var mera ensidigt beroende av utvecklingen inom division Electronics. Sedan dess har divisionerna Mechatronics och Communications vuxit, organiskt och via förvärv. Vi har breddat verksamheten in i områden som vi finner intressanta ur ett tillväxt- och lönsamhetsperspektiv. Exempel på sådana nya områden är elektrisk förbindningsteknik inom division Mechatronics och teknisk säkerhet inom division Communications. Lagercrantz har därmed idag en tydlig inriktning mot värdeskapande teknikhandel. Vi har skapat en bredare bas att växa ifrån och vår strävan är att utveckla våra enheter och divisioner till marknadsledande aktörer i sina respektive nischer. Förstärkt decentralisering och målstyrning Vår decentralisering skapar allt fler motiverade och ansvarstagande chefer och medarbetare som på ett mycket resultatinriktat sätt utvecklar sina verksamheter. Företagskulturen har under året förstärkts, bland annat genom vårt interna program Vision och Värderingar, där vi klargör för alla i koncernen vart vi är på väg och vad som förväntas av alla enheter, chefer och medarbetare. Det ökade ansvarstagande som detta givit har medfört förbättrade nyckeltal i flera resultatenheter. Målstyrningen har också förstärkts. Lagercrantz resultatenheter arbetar fram en affärsplan med tydliga försäljnings-, resultat och rörelsekapitalmål. Årsmålen bryts ned per kvartal och ligger till grund för uppföljning och bonussystem.

7 5 Vår strävan är att utveckla våra enheter och divisioner till marknadsledande aktörer i sina respektive nischer. Företagskulturen har under året förstärkts, bland annat genom vårt interna program Vision och Värderingar. Ett stort tack till alla medarbetare i koncernen. Tack vare er har vi lyckats väl under året. Marginaler i fokus Ett ytterligare skäl till framgångarna är vårt marginalfokus. Framför allt syns detta i bruttomarginalen som under året stärkts från 21,2 till 24,5 procent, vilket har skett på flera sätt. Överordnat i koncernen söker vi, när vi affärsutvecklar och i förvärvssituationer, teknikområden och affärsmodeller som medger goda marginaler. Operationellt i resultatenheterna sker också många åtgärder. Vi strävar kontinuerligt efter ökat värdeskapande med högre andel kundanpassade produkter, lösningsförsäljning, in-design, service och tjänster. Under året har vi också drivit rena marginalprojekt i flera enheter i koncernen. Sortimentsförändringen bort ifrån standardkomponenter med låga marginaler är också en tydlig strävan liksom att för varje enhet utveckla starka marknadspositioner i tydliga nischer. Ökad förvärvstakt Avslutningsvis är den ökade förvärvstakten ett viktigt skäl till våra framgångar. Vi har internt tydliggjort förvärvsprocessen och genomfört fem förvärv på drygt ett år. Det är en högre takt än tidigare och glädjande nog kan vi konstatera att dessa förvärv samtliga bidragit till årets framgångar. Omsättningsmässigt har förvärven bidragit med 305 msek och resultatmässigt med 19 msek före skatt under 2006/07. Framtid Framgångarna de senaste två åren visar att vi är på rätt väg. Trenden är positiv och siktet ställs nu in på att nå också det andra av koncernens två finansiella mål. Vid sidan av en vinsttillväxt om minst 15 procent årligen ska koncernen prestera en avkastning på eget kapital om minst 25 procent. Under 2006/07 var denna siffra 16 procent, en ökning från 10 procent året innan. För att öka lönsamheten fortsätter vi på den inslagna vägen med marginalfokus och kapitaleffektivitetsförbättringar i befintlig verksamhet samt ytterligare förvärv. Baserat på en fortsatt stabil marknadsutveckling är snabbheten i vår interna omställning och i vilken takt vi kan hitta rätt förvärv avgörande för hur lång tid det tar att nå målen. Avslutningsvis skulle jag vilja passa på att rikta ett stort tack till alla medarbetare i koncernen. Tack vare er har vi lyckats väl under året. Juni 2007, Jörgen Wigh

8 6 Vision, affärsidé, mål och strategier AFFÄRSIDÉ Lagercrantz erbjuder, inom väl definierade nischer och i partnerskap med kunder och leverantörer, värdeskapande tekniska lösningar inom elektronik, el, kommunikation och angränsande områden. Lagercrantz affärsidé bygger på Värdeskapande Teknikhandel. Det innebär att vi normalt anpassar lösningar till kundens specifika behov baserat på spetsteknik från ledande leverantörer. För leverantören innebär det värdeskapande, kundnära sälj- och marknadsbearbetning och för kunden innebär det teknikledande skräddarsydda lösningar. Affärsidén är förtydligad sedan något år då vi underströk inriktningen som värdeskapande handelsbolag. Samtidigt breddade vi teknikinriktningen då vi sett angränsande områden till elektronik och kommunikation med god tillväxt- och lönsamhetspotential. Exempel på två sådana områden är elektriska förbindningssystem och teknisk säkerhet. Marknadsledande positioner i flera expansiva nischer är också grundläggande. Vår erfarenhet visar att vi lyckas bäst med verksamheter där vi är en viktig spelare i en nisch. Möjligheterna till värdeskapande och kundanpassade lösningar är stort och vi kan genom en stark ställning på ett väl definierat område attrahera både de bästa leverantörerna, få arbeta med de starkaste och mest utmanande kunderna och rekrytera de mest kompetenta medarbetarna. En nisch betecknar vi normalt som en marknad med msek i värde och vi vill gärna ha en position som nummer ett eller två för att beteckna det som en ledande position. FINANSIELLA MÅL Resultattillväxt om 15 procent per år över en konjunkturcykel, mätt på resultat efter finansnetto. Detta innebär att resultatet ska fördubblas över en femårsperiod. Avkastning på eget kapital om minst 25 procent. VISION Ledande inom värdeskapande teknikhandel med marknadsledande positioner i flera expansiva nischer. Vår vision är att befästa vår position som ett lönsamt, stabilt tillväxtbolag genom att fortsätta bygga och utveckla ett antal ledande verksamheter i väl definierade nischer. Idag består koncernen av ett 25-tal enheter men ingenting i affärsmodellen hindrar oss ifrån att dubbla eller tredubbla detta antal. Några begrepp är grundläggande i vår vision: Ledande innebär att koncernen och därmed dess enheter över tiden ska leva upp till våra tre grundläggande krav, Tillväxt, Lönsamhet och Utveckling. De två första kraven utgör koncernens finansiella mål. Det tredje, utveckling, innebär att vi i de nischer vi verkar ska skapa positiva förändringar i form av ny teknik och nya lösningar och också att driva branschens utveckling. Värdeskapande innebär att vi i allt vi gör adderar värde till våra produkter och tjänster. Vi skapar lösningar och nya produkter, designar och anpassar för kunders behov, adderar service, support och utbildning. Internt omsätts dessa finansiella mål till grundläggande krav på varje etablerad resultatenhet i form av tillväxt, lönsamhet och utveckling. Lönsamhetskravet motsvaras av att avkastningen på rörelsekapitalet ska uppgå till 45 procent (se nästa sida). TILLVÄXTSTRATEGIER För att nå målen om resultattillväxt och lönsamhet använder Lagercrantz sex strategier. En tillämpning av dessa strategier har varit en viktig orsak till Lagercrantz förbättrade resultat de senaste åren. Strategierna lades fast i det strategiarbete som genomfördes för några år sedan. Decentralisering och målstyrning En stark företagskultur Affärsmannaskap Starka positioner i nischer Ökade förädlingsvärden Förvärv På de följande sidorna beskriver vi dessa strategier närmare.

9 7 Strategi Decentralisering och målstyrning Decentralisering och Målstyrning Inom Lagercrantz finns en grundmurad tro på decentralisering. I koncernen finns ett drygt 25-tal rörelsedrivande dotterbolag och de utgör var för sig en egen resultatenhet med egen identitet, egna mål och strategier. Dotterbolagets ledning agerar som entreprenörer och utvecklar affärer och verksamhet under stor frihet men också med ett tydligt ansvar. Affärsbesluten fattas därmed nära kund och marknad vilket leder till bättre beslut. får målmedvetna, resultatansvariga chefer och medarbetare som sammantaget utgör en stark motor i koncernens utveckling. Drivkraften som detta skapar är viktigare än de eventuella synergier som en mer centralistisk organisation innebär. Varje enhet kan fokusera på att bygga en stark position inom sin nisch och Lagercrantz kan erbjuda nyförvärvade enheter en bra hamn för fortsatt utveckling. Styrning av dotterbolagen sker med hjälp av mål. Långsiktigt är de baserade på våra tre grundläggande krav om resultattillväxt, lönsamhet och utveckling. Kortsiktigt upprättas årligen affärsplaner per enhet med tydliga kvartalsbaserade mål avseende resultat och kapitalbindning. Dessa följs upp löpande och åtgärder vidtas för att säkerställa att målen nås. En omfattande benchmarking mellan dotterbolagen sporrar till förbättring och uppmuntrar tävlingsandan. Upplägget förstärks av att bonusprogram och övriga incitament är kopplade till målen. s roll i detta är att bistå resultatenheterna i deras utveckling och att kontinuerligt utveckla koncernstrukturen. Gentemot dotterbolagen utgör koncernen kravställare avseende resultat, lönsamhet och utveckling. Koncern- och divisionsledning stöttar i målformulering, strategier och hjälper till med svårare leverantörs-, kund- och medarbetarfrågor. s ansvar är också att säkerställa rätt ledningsresurser. Gentemot resultatenheterna ansvarar koncernen också för ekonomisk kontroll och för bank- och finansieringsfrågor. Centralt i koncernen ansvarar vi dessutom för affärsutveckling i meningen att vi analyserar och bestämmer vilka områden koncernen ska vara verksam inom. Utvärdering av nya och gamla teknikområden, nischer och förvärvsfrågor står därmed naturligt på agendan. Att decentralisering och målstyrning fungerar som tillväxtstrategi har vi sett tydliga bevis på de senaste åren. Bolag med svag lönsamhet har brutits upp i resultatenheter vilket skapat en tydlig ansvarsfördelning. Detta har efter en tid avspeglats i förbättrad lönsamhet och vinsttillväxt. Den ökade decentraliseringen är en av förklaringarna till Lagercrantz positiva utveckling de senaste åren. Målstyrning För koncernens styrning av dotterbolagen används bland annat det interna lönsamhetsmålet om 45 procents avkastning på rörelsekapitalet. (Rörelsekapitalet kan förenklat uttryckas som lager + kundfordringar leverantörsskulder). Detta mål kan nås på flera sätt; genom en hög marginal och/eller en hög kapitalomsättningshastighet. Graden av fokusering på marginal respektive rörelsekapital varierar beroende på dotterbolagens förutsättningar. I vissa bolag kan det till exempel vara motiverat med ett stort lager (som gör att rörelsekapitalet ökar) eftersom det gör det möjligt att erbjuda snabba och säkra leveranser vilket kunderna uppskattar och är beredda att betala för. En anledning till att vi internt använder detta lönsamhetsmått är också att det synliggör hur hanteringen av lager, kundfordringar och leverantörsskulder påverkar resultatet genom att ett högt rörelsekapital binder kapital som kräver finansiering X Omsättningshastighet, ggr/år Y Vinstmarginal % R/RK 45% R/RK 10%

10 8 Strategi En stark företagskultur En stark företagskultur Lagercrantz odlar en stark företagskultur. Den utgör ett gemensamt språk, ett kitt kring hur vi arbetar och ser på affärer. Gemensamt i koncernen finns en stor samlad erfarenhet av att vara handelsmän och vad som visat sig vara framgångsrecept inom den typ av teknikhandel vi bedriver. Genom att hitta forum för att dela denna kompetens och genom att kontinuerligt förstärka och involvera nya medarbetare och nyförvärvade resultatenheter i vår kultur ökar effektiviteten i arbetet och förståelsen för vad vi önskar uppnå. För att ytterligare förstärka vår företagskultur har vi under 2006/07 revitaliserat vårt program Vision och Värderingar. Inom Vision och Värderingar samlas de viktigaste delarna av vår kultur, vårt synsätt och vår styrmodell. Ekonomi för affärsmän gås igenom med samtliga medarbetare i koncernen inom ramen för programmet. Programmet lanserades under hösten 2006 och har genomförts resultatenhet för resultatenhet. Resultatet har varit tydligt allt fler använder de samlade tankegångarna för att nå sina och koncernens målsättningar. Viktiga inslag i Vision och Värderingar är: Hur ett företags vision på koncern- och dotterbolagsnivå skapar en tydlig drivkraft för medarbetarna och en ledstjärna för hur vi agerar. Våra tre grundläggande krav (vinstillväxt, lönsamhet och utveckling) som omfattar all verksamhet i koncernen, och vilka möjligheter och vilket ansvar vår decentraliserade filosofi medför för den enskilda medarbetaren. Verktygslådan ekonomi för affärsmän som innehåller enkla och effektiva modeller, tankesätt och nyckeltal för utvärdering av verksamheters bärkraft, ett ramverk för strategisk utveckling samt checklistor och tumregler kring vad som genom åren har karaktäriserat bra respektive dåliga affärer. Värderingar som är kärnan i hur vi relaterar till varandra och hur vi vill arbeta och ser på medarbetares ansvar och befogenheter. Värderingarna är: Affärsmannaskap handlar om att se affärsmöjligheter, bygga och sköta relationer på kort och lång sikt, ha resultatfokus och vinnarinstinkt och att vilja jobba i team. Inom Lagercrantz har cirka en tredjedel av medarbetarna en direkt säljande roll men samtliga medarbetare ses som säljare. Ansvar och frihet. präglas starkt av decentralisering, målstyrning och resultatfokus. Chefer och medarbetare i Lagercrantz ges härigenom möjlighet och förväntas också att vara idérika, kreativa och ansvarstagande. Hos Lagercrantz ska den enskilde kunna förverkliga många egna idéer kring affärer och företagande, allt med bivillkoret att det bidrar till resultatet. Synsättet bygger den motivation, ansvarskänsla och entreprenörsanda som är avgörande för att koncernen ska utvecklas. Enkelhet innebär korta beslutsvägar, att arbeta genomtänkt och koncentrerat samt att förenkla problemställningar till det som är betydelsefullt. De strategiska och taktiska verktyg för analys och uppföljning som används i koncernen ska vara enkla. Vi eftersträvar resultatfokus och ett minimum av byråkrati i allt vi gör. Exempelvis använder koncernen ingen budget. Effektivitet är att göra rätt saker och att göra saker rätt. Det handlar om att arbeta fokuserat och metodiskt samt att ägna tid åt aktiviteter som ger hög måluppfyllelse. Förändringsviljan hos chefer och medarbetare är viktig för framgång. För att vi ska fortsätta att vara konkurrenskraftiga ställs höga krav på snabb marknadsanpassning och förmåga att tillgodose och överträffa kundernas önskemål. Vår företagskultur har stor betydelse för vinsttillväxt och lönsamhet. Det ger en organisation som arbetar effektivt med rätt saker och med fokus på resultat. Vi vill kunna finansiera framtida tillväxt genom resultat i den befintliga verksamheten. Genom vår företagskultur får vi en organisation som förstår och är delaktig i detta.

11 9 Strategi En stark företagskultur Vårt arbetssätt ger tydlighet kring ansvarsfördelning i koncernen Ansvar Kunder & Leverantörer Dotterbolag/resultatenhet (>700 medarbetare) Måluppfyllelse avseende försäljning, resultat och kapitalbindning Resultatansvar för dotterbolaget Operativt utveckla resultatenheten (kunder, leverantörer, produkter, medarbetare) Identifiera nya områden och kompletteringsförvärv Dotterbolag/Resultatenhet Division/Affärsområde Utveckling/uppföljning av dotterbolagen Styrelsearbete i dotterbolagen Säkerställa rätt resurser Strategi-/affärsutveckling inom produkt/teknikområde Förvärv Svårare kund/leverantörs- och medarbetarärenden Division 1 Division 2 Division 3 Ägar-/aktiemarknadsfrågor Uppföljning utveckling/ekonomi Finansiering Förvärv Säkerställa rätt resurser Central inköpssamordning (försäkringar etc) Koncern För att ytterligare förstärka företagskulturen genomfördes under 2006/07 ett projekt för att revitalisera vårt Vision och Värderingsprogram. Det skedde genom att de viktigaste delarna av vår kultur, våra synsätt, styrmodeller och ekonomi för affärsmän gicks igenom med samtliga medarbetare i koncernen. Programmet lanserades under hösten 2006 och genomförs sedan dess resultatenhet för resultatenhet. Under året besökte VD eller annan representant för koncernledningen dotterbolagen för en hel dags genomgång av och samtal kring Vision och Värderingar. Vid årets slut återstod endast ett fåtal dotterbolag att besöka. Resultatet var mycket tydligt allt fler använder de samlade tankegångarna för att nå sina och koncernens målsättningar. Vision och värderingar, Acte Wireless Bilden är från Vision och Värderingsgenomgång vid dotter- bolaget Acte Wireless i Sundbyberg.

12 10 Medelantal anställda i koncernen Varav män Strategi Affärsmannaskap Sverige % Danmark % Norge 41 68% Finland 74 43% Storbritannien 11 64% Tyskland 22 64% Polen 19 58% Övriga 7 57% Totalt % Affärsmannaskap En av de mest grundläggande strategierna, och tillika en av våra värderingar, är affärsmannaskapet som ska prägla allt vi gör. De flesta av Lagercrantz verksamheter är handelsföretag i den meningen att de inte har egenutvecklade produkter. Vi arbetar istället med att förädla våra leverantörers produkter. Vårt existensberättigande ligger i det mervärde vi tillför. Grundläggande för detta är affärsmannaskapet hos våra medarbetare som kan beskrivas som att vi ska vara våra kunders bästa inköpsorganisation och våra leverantörers bästa försäljningsorganisation. Vi är inte i första hand tekniker eller ekonomer, vi är affärsmän. Affärsmannaskap innebär att arbeta nära kund och leverantör, se affärsmöjligheter och därmed skapa mervärden. Detta affärsmannaskap bygger tillsammans med vår tekniska kompetens och långsiktighet upp förtroende hos kunderna. Kundrelationen har ofta karaktär av partnerskap, och gör det möjligt för Lagercrantz att komma in tidigt i kundens utvecklingsprocess. Att finnas med tidigt i processen har flera fördelar. Det är ett effektivt sätt att upparbeta relationer och lägga grunden för framtida försäljning. Det ger också möjligheter att ge råd om hur Lagercrantz produkter och tjänster kan skapa mervärden för kunden. Även i koncernens producerande enheter är inslaget av affärsmannaskap stort. Förutom att vara en effektiv säljorganisation är en viktig del av affärsmannaskapet här att vara duktiga inköpare av material för bearbetning, duktiga produktionsplanläggare och ha en effektiv eftermarknadsorganisation. Den tekniska och affärsmässiga kompetensen stärks kontinuerligt genom kompetensutveckling. Genom att utveckla affärsmän skapar vi tillväxt och lönsamhet för koncernen. En anställning i något av Lagercrantz dotterbolag präglas av frihet, ansvar och utvecklingsmöjligheter. Läs mer om detta på vår hemsida: Affärsmannaskap, Acte A/S Acte A/S i Danmark hade för ett par år sedan den högsta intjäningen av dotterbolagen inom division Electronics. Ändå valde man att genomföra en omfattande förändring av sin organisation. Grundtanken i förändringen var att tona ner den klassiska distributörsrollen som är inriktad på att representera många leverantörer och istället bygga en organisation med fokus på kunderna, bland annat genom key account managers. Bolaget tog in ny säljkompetens, med inriktning på projekt och lösningsförsäljning. Resultatet blev att Acte Danmark nu tar andelar på marknaden, med bibehållna marginaler. Ett bra exempel på affärsmannaskap.

13 11 Strategi Starka marknadspositioner i nischer Starka marknadspositioner i nischer Vår fjärde koncerngemensamma strategi är vår strävan att våra dotterbolag ska bygga starka marknadspositioner i nischer. Nischfokus är en del av vår affärsidé och gör att vi: är i en delmarknad vi kan påverka. har konkurrensfördelar gentemot de riktigt stora aktörerna genom kundnärhet och kundanpassning. En nisch betecknar vi normalt som en marknad med msek i värde som kan utgöras av ett tekniskt väl definierat område (tekniknisch), ett väl definierat kundsegment (kundnisch) och/eller ett specifikt geografiskt område. Att inta en ledande marknadsposition innebär för Lagercrantz att vi vill vara nummer ett eller två. Därigenom: är vi en betydande aktör att räkna med, och kan därigenom långsiktigt påverka affärsvillkoren. är kundbehoven lätt identifierade vilket medger kostnadseffektiv bearbetning. får vi uppskattning från kunderna genom att vi som största aktör ofta kan erbjuda den bästa tekniska och mest kostnadseffektiva lösningen, med de mest kunniga medarbetarna, vilket skapar förutsättningar för långsiktiga samarbeten och partnerskap. Blir vi attraktiva för medarbetarna eftersom de erbjuds arbete med den mest framstående tekniken och de mest spännande applikationerna och kunderna. Kan vi attrahera de bästa leverantörerna genom att vi har affärer med marknadens viktiga kunder och via vår personal kan erbjuda den bästa försäljningsorganisationen och det bästa mervärdeskapandet. Sammantaget visar vår erfarenhet att starka marknadspositioner i nischer ger goda förutsättningar för lönsamhet och tillväxt. Hur betydelsefullt det är betonar vi bland annat i de affärsplaner som tas fram av varje dotterbolag där vi uppmanar dotterbolagen att noggrant definiera de segment och marknader som vi avser bygga en stark position inom. Lagercrantz har idag starka marknadspositioner på ett antal områden. Några exempel framgår av tabellen här nedan. Exempel på Lagercrantz starka positioner i nischer Område Marknadsposition Electronics Inbyggda system Ledande distributör inom marin- och industri-pc. Industriell trådlös kommunikation Marknadsledande distributör av GSM-moduler i Norden och Polen. mechatronics Kablage Marknadsledande tillverkare av kundanpassade kablage inom vissa segment. Elektriska förbindningssystem Marknadsledande tillverkare för elnäts- och eloperatörsmarknaden i Norden. communications Videokonferens Marknadsledande lösningsförsäljare av distansmöteslösningar i Sverige. CCTV/Teknisk säkerhet Ledande systemintegratör inom infrastruktur-cctv och inom tekniska säkerhetslösningar för högsäkerhetsobjekt. CAD/CAM Enda distributör i Danmark och Norge av den världsledande lösningen för designmjukvara.

14 12 Strategi Ökade förädlingsvärden Ökade förädlingsvärden Vår femte koncerngemensamma strategi är att Lagercrantz dotterbolag ska vara inriktade på att leverera ett högt förädlingsvärde till kunderna. Det består i att vi till våra leverantörers produkter adderar lokal marknadskännedom, teknisk kompetens, kundanpassning, design-in och sammansatta lösningar bestående av produkter från flera leverantörer. Därutöver gör vår lokala närvaro att vi kan erbjuda utbildning, support och service mer effektivt än leverantören själv. Vår lokala närvaro gör också att tillgängligheten av våra leverantörers produkter ökar. Frekvensen av felinköp och returer minskar genom att vi kan vara våra kunders inköpsorganisation och har större möjligheter att identifiera rätt produkt för kundens behov. På senare år har inriktningen mot ökade förädlingsvärden förstärkts, dels för att det är i linje med vår strävan att arbeta nischfokuserat snarare än volymfokuserat då det medger högre marginaler, dels för att vi ser att det finns ett ökat behov hos våra kunder att minska ledtider genom att lägga ut produktion alternativt köpa färdiga eller halvfärdiga produkter. Kundernas strävan att minska ledtider innebär att de i ökad utsträckning vill köpa kvalitetssäkrade lösningar istället för att bedriva egen utveckling. För Lagercrantz som värdeskapande distributör innebär det att vi kan återanvända framgångsrika lösningar på flera kunder. Lagercrantzkoncernen bedriver dock egen utveckling i begränsad omfattning och endast om det finns en tydlig kundnytta. Vår strävan att öka förädlingsvärdet syns också i de förvärv som genomförts som utgör bolag med ett stort inslag av värdeskapande, till exempel i form av egna produkter eller genom att bolaget är en systemintegratör. Den ökade förädlingsgraden innebär att vi generellt fasar ut standardkomponenter med låga marginaler och styr mot verksamheter som medger bättre marginaler. Generellt söker vi områden som är mer tekniskt komplicerade eller där vi kan profilera oss genom ett unikt erbjudande, till exempel en hög grad av eftermarknadssupport. Förändringen kräver hög teknisk kompetens bland våra medarbetare och en stor förståelse för kundens behov varför vidareutbildning och nyrekryteringar är viktiga inslag hos några bolag. s produkter och tjänster levereras också i ökande grad direkt mot slutkund och inte via mellanhänder vilket kräver en annan typ av försäljningsprocess i vissa bolag. Ett högt värde för kunden innebär att vi också har möjlighet att ta betalt. Detta märks bland annat i en ökad bruttomarginal i koncernen. Värdeskapande bidrar således till en god lönsamhet. Att skapa värde för kunderna är också en förutsättning för långsiktig organisk tillväxt. STV STV mot högre förädlingsvärden Lagercrantz dotterbolag STV är ett exempel på ett företag som successivt sökt sig mot högre förädlingsvärden. STV etablerades 1972 och var ett av pionjärföretagen inom försäljning av videoutrustning som kameror, redigeringsutrustning och monitorer för yrkesmässigt bruk. Bolaget var under 1990-talet med och genomförde skiftet från analog till digital teknik. En av konsekvenserna av teknikskiftet var sjunkande marginaler på vissa produkter. Redan 1988 inledde STV en satsning på videokonferens som ett utvecklingsområde. I takt med att marknaden förändrades byggde STV successivt upp en mycket stark position i denna nisch och är nu marknadsledande i Sverige inom integrerade kommunikationslösningar för distansmöten. I dag är STV helt inriktat på videokommunikation och omsätter cirka 100 MSEK. Mervärde skapas bland annat genom helpdesk, installation och utbildning, samt den egenutvecklade tjänsten SmartMeeting för telefon- video- och webbmöten.