Sala Sparbank. Information om Sala Sparbanks Risker, Riskhantering och Kapital enligt pelare 3.

Transkript

1 Sala Sparbank Information om Sala Sparbanks Risker, Riskhantering och Kapital enligt pelare 3.

2 1. Inledning Sala Sparbanks verksamhet Bakgrund Strategi Organisation och ansvar Organisationsöversikt (1 jan 2017): Styrelseinformation Styrelsens utskott Ledningsinformation Ersättningsfrågor Risker i verksamheten Riskkategorier Strategisk risk/affärsrisk Kreditrisk Operativ risk Likviditetsrisk Marknadsrisk Riskstrategi Riskhantering De tre försvarslinjerna Riskaptit Intern kapital- och likviditetsutvärdering, vår process Intern bedömning av kapitalbehov Scenarier för framtiden Styrelsens bedömning av scenarioresultaten Intern bedömning av likviditetsbehov Beredskapsplan för likviditet och stresstester Styrelsens bedömning av kapitalbehov, ställning och likviditet Kapitalbas och kapitalbehov: Bruttosoliditet Intecknade tillgångar Likviditetsreserv och Likviditetsbehov:

3 1. Inledning Denna rapport innehåller information om Sala Sparbanks risker, riskhantering och kapital i enlighet med Finansinspektionens föreskrifter (FFFS 2014:12) om tillsynskrav och kapitalbuffertar, Finansinspektionens föreskrifter (FFFS 2010:7) om hantering av likviditetsrisker för kreditinstitut och värdepappersbolag, EU direktiv 2013/36/EU om behörighet att utöva verksamhet i kreditinstitut och om tillsyn av kreditinstitut ( CRD IV ) samt EU förordning 575/2013 om tillsynskrav för kreditinstitut och värdepappersföretag (CRR). 2. Sala Sparbanks verksamhet 2.1 Bakgrund Sala Sparbank är en självständig sparbank. Vi är den enda självständiga banken i Sala och Heby kommuner och erbjuder, med långsiktig inriktning, våra kunder personlig och kompetent service. Bankens kunder är i första hand privatpersoner, mindre och medelstora företag, lantbruk, kommuner och kommunala bolag samt organisationer. Banken tillhandahåller såväl egna som förmedlade produkter till dessa kundgrupper avseende sparande, placeringar, utlåning, betalningsförmedling samt försäkringar. Per hade banken kunder med fördelningen i privatsegmenten respektive inom företagssegmenten. Banken är mycket stark på den lokala marknaden. Det grundar sig bland annat i en mycket hög kundnöjdhet, störst lokal marknadsandel inom såväl privat- som företagssegmentet och en stabil ekonomisk grund att stå på. Vår styrka bygger även på att vi har och ständigt arbetar för att bibehålla mycket goda kontakter med såväl lokalt näringsliv som med beslutsfattare. Utvecklingen för våra två kommuner och näringslivet inom dess orter påverkar bankens utveckling starkt. Näringslivets struktur i båda kommunerna karaktäriseras av många små och några medelstora företag. Det är också en diversifierad branschtillhörighet för orternas företag vilket minskar risken för omfattande varsel på grund av enstaka branschs svårigheter. Bankens fortsatta framgång bygger på en stark förankring i vår bygd. Vid val av samarbetspartners och leverantörer försöker vi i möjligaste mån välja lokala entreprenörer. Vi utmärker oss och skiljer oss från affärsbanker genom att: Bankens överskott stannar kvar i vårt verksamhetsområde. Kundnöjdheten är hög vilket bland annat beror på våra medarbetares positiva attityder till sina arbeten. Hållbar utveckling är ett nyckelbegrepp i banken. Vi strävar efter långsiktighet i vår rådgivning samt att vi genom ett kontinuerligt miljöarbete (certifierade enligt ISO sedan 2002 och klimatneutrala sedan 2010) bidrar till att skapa hållbar växtkraft i bygden. En viktig drivkraft i bankens verksamhet är att en del av överskottet kommer bygden till del, för en bättre framtid. Kunder i Sala Sparbank bidrar därmed till bygdens tillväxt och utveckling. Vi ska fortsätta att vara en självständig bank med god lönsamhet. Vi följer marknaden, lyssnar på våra kunder och anpassar vår verksamhet och våra erbjudanden därefter. Sala Sparbank växer genom att våra kunder och medarbetare växer. 2

4 2.2 Strategi 2028 Världen förändras snabbare än någonsin tidigare och det gäller naturligtvis även vår del av denna. Alla påverkas, givetvis även banksektorn. Förmågan att anpassa sig, vara snabbfotad och innovativ kommer vara än mer avgörande för framtiden. Det är inte de starkaste arterna som överlever, inte heller de mest intelligenta, utan de som är bäst på att hantera förändring. Charles Darwin Sala Sparbank har aldrig, och kommer aldrig, att leda utvecklingen. Men vi har en förmåga som är unik. Nämligen att snabbt och effektivt anpassa oss till förändringar. Det är sannolikt därför som Sala Sparbank, inte bara klarat tidigare utmaningar eller kriser, vi har till och med gått starkare ur dem än vi var dessförinnan. Historisk sett har vi arbetat med en strategisk plan om 3-5 år. Men med den ökade förändringstakt som vi räknar med att vi har framför oss behöver vi anamma ett arbetssätt som är mer löpande och lättrörligt (agilt). Därför behandlar vår strategiska plan 2028 en övergripande inriktning. Bankens strategiska plan 2028 har formulerats av styrelsen i början av Vid framtagandet har även bankens medarbetare och chefer varit involverade. För att klara av ett agilt arbetssätt har organisationen förstärkts med en särskild funktion för Strategi och Utveckling. Bankens strategiska prioriteringar kommer att tas fram i det löpande strategiska arbetet, som leds av funktionen för Strategi och Utveckling och där det över tid kommer att involveras många av bankens medarbetare och chefer utöver styrelsen. Redan under arbetet med den strategiska planen konstaterades följande tydliga riktningar som vi måste hantera: Kunderna kommer att ställa än högre krav på en enkel, relevant och omedelbar leverans. De kommer att vara välinformerade, krävande och ha många alternativ att välja på. Fler och fler privatpersoner och företag kommer att mötas utan dyra och långsamma mellanhänder via nya digitala marknadsplattformar. Våra medarbetare är en av bankens största styrkor. Kundundersökningar bekräftar att det är den personliga relationen och vår servicekvalitet som till stor del driver kundnöjdheten. Trots digitalisering tror vi att den personliga kontakten kommer att fortsätta vara ett viktigt konkurrensmedel. Den tekniska utvecklingen har möjliggjort digitalisering av produkter och tjänster. Det har inte bara lett till ändrade kundbeteenden utan även till låga inträdesbarriärer i många branscher med ökad konkurrens och prispress som resultat. Vi har ett ansvar att vår verksamhet bedrivs sunt, med god etik och med god regelefterlevnad. Reglerna för finanssektorn har under senare år blivit fler och mer omfattande och vi tror inte att de kommer att minska, snarare tvärtom. Bankprodukter och banktjänster riktade mot privatkunder och mindre företag blir alltmer likartade. Med detta och den ökade digitaliseringen följer ökad konkurrens och marginalpress. Låg inflation och lågräntemiljö försvårar intjäningen för banken. Vår storlek gör att vi behöver samarbetspartners för att driva banken på ett effektivt sätt. Framförallt behöver vi samarbetspartners som vi kan dela IT-plattform och investeringar i kompetens och teknik med. Detta blir ännu viktigare när förändringstakten och den tekniska utvecklingen generellt ökar i samhället. 3

5 Den pågående urbaniseringen kommer att påverka befolkningsmängden i våra kommuner. Vår närhet till Västerås, Uppsala och Stockholm gynnar förutsättningarna och vi tror på en ökad befolkningsmängd, om än inte så stor. Detta kräver dock satsningar på bostadsbyggande och infrastruktur. Under arbetet har även bankens vision och affärsidé omformulerats och dess lydelser är: Vision Affärsidé Det självklara valet in i framtiden. Genom smarta och personliga lösningar levererar vi hållbar växtkraft till våra kunder och vårt närområde. 3. Organisation och ansvar Bankens verksamhet är fokuserad i Sala och Heby kommuner med huvudkontor i Sala och lokalkontor Heby, Tärnsjö och Östervåla. På huvudkontoret återfinns affärsdrivande enheter i form av privatmarknadskontor, företagskontor, telefonbank och private banking samt även verkställande ledning, administrativa enheter, affärstöd, riskkontroll och compliance. 3.1 Organisationsöversikt (1 jan 2017): 4

6 3.2 Styrelseinformation Styrelsen består av 10 ledamöter fr om sparbanksstämman den 19 april 2017 (tidigare 12 ledamöter). I styrelsen ingår vd samt två personalrepresentanter. Det genomförs kontinuerligt utbildningsinsatser i styrelsen, såväl individuellt som för styrelsen som helhet. Styrelsen har det övergripande ansvaret för intern styrning och kontroll i banken. Styrelsen har också det yttersta ansvaret för bankens riskexponering och att hantering och uppföljning av risker i verksamheten är tillfredsställande. Styrelsen sätter ramarna för bankens riskhantering och riskrapportering genom fastställande och tillsyn av bankens strategiska mål, riskaptit samt styrande dokument. Vidare har styrelsen ansvar för att banken är tillräckligt kapitaliserad och har en vid var tid tillräcklig likvid ställning för att möta identifierade risker Styrelsens utskott Till följd av nya och ändrade regelverk har arbetet i styrelsen förändrats och fördjupats. Styrelsen tillsatte år 2015 två nya utskott; Risk- och Revisionsutskott samt Kreditutskott. Arbetet i dessa utskott protokollförs och redovisas på ordinarie styrelsemöte. Delegering av vissa av styrelsens övervakande uppgifter till utskotten innebär inte att styrelsen undgår ansvar för de delegerade uppgifterna. Utskotten ska bestå av minst tre styrelseledamöter varav en skall vara ordförande. 3.3 Ledningsinformation Sala Sparbanks löpande förvaltning sköts av Vd enligt styrelsens riktlinjer och anvisningar. Vd ansvarar således för bankens löpande verksamhet inkluderande styrning, hantering och kontroll av bankens risker samt resurstilldelning till riskhantering och riskkontroll. Vd ansvarar för att säkerställa en löpande uppföljning och återrapportering på beslutade riskindikatorer per riskkategori. Vd ska därtill se till att styrelsen får relevant information om bankens aktuella riskexponering. VD ansvarar för att etablera strukturer, rapporteringslinjer samt lämpliga befogenheter och ansvar inom banken. Bankledningen består av Vd, affärsrörelsechef/vice VD, företagsmarknadschef, ekonomichef, chef strategi och utveckling och ordförande lokal fackklubb. 4. Ersättningsfrågor Sala Sparbank erbjuder sina medarbetare en total ersättning som är konkurrenskraftig och marknadsmässig samtidigt som den följer bankens värdegrund, är etiskt ansvarsfull samt stöttar bankens vision och mål. Ersättningssystem till anställda är styrelsens angelägenhet och ansvar liksom riskbedömning, tillämpning och uppföljning. Samtliga ersättningssystem ska uppfattas som sunda och rimliga, kopplade till långsiktigt värdeskapande samt innebära en väl avvägd risknivå för banken. Styrelsen ska besluta om rörliga ersättningar i banken, i förekommande fall efter förslag från VD. I banken förekommer idag inga rörliga ersättningar förutom resultatandelar i stiftelsen Guldeken som omfattar samtliga anställda i banken. Inga resultatandelar tillfaller dock de befattningshavare som tillhör särskilt reglerad personal. Ytterligare information om ersättningar lämnas på bankens hemsida. 5. Risker i verksamheten Bankens syn på, samt principer, organisation och hantering av risk framgår av bankens Riskpolicy. Grundfundamentet för bankverksamhet innebär i sig att på ett övervägt sätt ta risker och prissätta desamma. Det har gällt för bankens verksamhet alltsedan stiftandet år 1828 och då i 5

7 synnerhet för kreditrisken som vi även till dags dato betraktar som vår enskilt största risk (beloppsmässigt). 5.1 Riskkategorier Vår verksamhet har sen dess utvecklats till en mer omfattande och komplex verksamhet som naturligtvis ger upphov till fler riskslag och banken har valt att dela in de väsentliga riskerna i följande huvud-riskkategorier. Strategisk risk/ Affärsrisk Kreditrisk Operativ risk Likviditetsrisk Marknadsrisk Varje huvudkategori består i sig av flera riskkategorier som förgrenar sig vidare och tillsammans bildar bankens s k riskträd Strategisk risk/affärsrisk Risk för förluster till följd av felriktade affärsbeslut, otillräckligt eller felaktigt genomförande av beslut eller oförmåga att reagera adekvat på förändringar i bankens omvärld Kreditrisk Kreditrisk delas upp i tre underkategorier; motpartsrisk, avvecklingsrisk och koncentrationsrisk. Motpartrisk avser risken att banken inte erhåller betalning enligt överenskommelse och/eller kommer att göra en förlust på grund av motpartens oförmåga att infria sina förpliktelser samt att ställda säkerheter inte täcker fordran. Den bakomliggande transaktionen kan t.ex. avse en kredit, en garanti, ett derivatinstrument eller ett värdepapper. Avvecklingsrisk avser risk för förluster orsakade av att en motpart inte fullgör sitt åtagande i samband med att en transaktion går till förfall (leverans/betalning). Koncentrationsrisk avser bland annat stora exponeringar eller koncentration till specifika motparter, sektorer eller geografier. Kreditrisken är den viktigaste risken för banken både genom att kreditgivning är bankens kärnverksamhet och kreditrisken utgör den största delen av beräkningen för bankens kapitalkrav. För ytterligare information om bankens hantering av kreditrisker, mätning och analyser, riskklassificering, kreditkvalitet, kreditriskjusteringar mm hänvisas till information i bankens årsredovisning, vilken är publicerad på Operativ risk Risken för förluster till följd av ej ändamålsenliga eller fallerade processer, människor, system eller yttre händelser, inbegripet legala risker. Banken kapitaltäcker operativ risk enligt schablonmetoden. Bankens riskindikatorer för operativ risk är utvalda för att kontinuerligt bevaka att banken arbetar för en hög kvalité i verksamhetens processer samt säkerställa att verksamheten löpande arbetar med hantering av operativa risker. Uppföljning av dessa riskindikatorer, årlig självutvärdering, incidentrapportering, godkännandeprocess för nya produkter/tjänster/processer/system/ verksamheter, kontinuitetsoch beredskapsplanering är exempel på arbete med operativa risker i banken. För ytterligare information om bankens hantering av operativ risk hänvisas till information i bankens årsredovisning, vilken är publicerad på 6

8 5.1.4 Likviditetsrisk Likviditetsrisk delas upp i tre underkategorier; finansieringsrisk, marknadslikviditetsrisk och beredskapslikviditetsrisk. Finansieringsrisk avser risk att inte kunna infria sina betalningsförpliktelser vid förfallotidpunkten utan att kostnaden för att erhålla betalningsmedel ökar avsevärt. Marknadslikviditetsrisk avser risken för att ett finansiellt instrument inte omedelbart kan omsättas i likvida medel utan att förlora i värde. Beredskapslikviditetsrisk avser risk att inte ha tillräckligt med likvida medel för att hantera krissituationer. För ytterligare information om bankens hantering av likviditetsrisk hänvisas till separat likviditetsriskinformation på samt även till information i bankens årsredovisning, vilken är publicerad på Marknadsrisk Risk för förluster till följd av negativa ränte-, pris-, och valutakursförändringar där verkligt värde på eller framtida kassaflöden från en finansiell position varierar på grund av förändringar i marknadspriser. I finansiell verksamhet utgörs de viktigaste marknadsriskerna ränterisker, valutarisker och aktiekursrisker (prisrisk). I bankens fall utgör ränterisk och aktiekursrisk de övervägande marknadsriskerna. För ytterligare information om bankens hantering av marknadsrisk hänvisas till information i bankens årsredovisning, vilken är publicerad på Riskstrategi Banken har på övergripande nivå en låg riskbenägenhet. Detta är delvis kopplat till vårt begränsade verksamhetsområde och vikten av högt förtroende från allmänhet och kunder. Vidare är bankens möjligheter till kapitalanskaffning mycket begränsande vilket ytterligare understryker vikten av låg riskbenägenhet. Inom banken har en integrerad och sund övergripande riskkultur utvecklats och som är baserad på en förståelse för vilka risker som banken kan exponeras för och hur dessa tas om hand. Riskkulturen innebär att medarbetare och chefer vid var tid tar hänsyn till av styrelsen beslutad riskaptit och därtill hörande risklimiter. För att bibehålla en sund riskkultur krävs löpande information och utbildning till samtlig personal så att varje anställd har en relevant kunskap om bankens riskhanteringsramverk och förstår sitt ansvar för bankens riskhantering, inom de ramar som gäller för respektive anställd. 5.3 Riskhantering Sala Sparbanks riskhantering sker med utgångspunkt i den av styrelsen beslutade riskstrategin och utgörs av styrelsens beslutade ramar för riskhantering, organisation och ansvarsfördelning samt riskhanteringsprocessen. Styrelsen har fastställt ramarna för bankens riskhantering och riskrapportering genom fastställande av interna regler i olika styrande dokument. Tillsammans med beslutade riskaptiter ger detta förutsättningarna och de specifika gränserna för bankens risktagande. För väsentliga riskkategorier har styrdokument upprättats vilket i detalj anger de krav som ställs på hanteringen av den specifika riskkategorin. 7

9 Bankens riskhantering omfattar både framåtblickande såväl som bakåtblickande analyser där risker identifieras, värderas och mäts, hanteras, följs upp, rapporteras samt kapitalplaneras. Riskhanteringsprocessen är en integrerad del i bankens process för intern styrning och kontroll och innefattar följande moment: Identifiera Mäta/ Värdera Hantera Följa upp Rapportera Kapitalplanera 5.4 De tre försvarslinjerna Banken är organiserad utifrån principen om de tre försvarslinjerna vilket utgör utgångspunkten för ansvarsfördelningen kopplat till intern styrning och kontroll i banken: Styrelse Riskrapporter Compliance rapporter Fastställda policys och instruktioner, bilaga 1 till Styrelsens arbetsordning, nr 110 Internrevisionsrapporter Risk- och Revisionsutskott Kreditutskott Kontaktutskott 2:a försvarslinjen 3:e försvarslinjen Riskkontroll Compliance Internrevision VD Rapportering från linje 1 till VD, Styrelse och till linje 2 Fastställda Instruktioner och befattningsbeskrivningar, bilaga 1 till Instruktion för Verkställande direktören, nr 120 Uppföljning och återrapportering till linje 1 Bankledning Väsentliga verksamhetsprocesser: LÅNA SPARA BETALA VERKSAMHETS- STYRNING IT-PROCESS BOKSLUT OCH RAPPORTERING IKU/ILU- PROCESSEN HR-PROCESSEN 8

10 Styrelsen har det yttersta ansvaret för bankens riskexponering och att hantering och uppföljning av risker i verksamheten är tillfredsställande. Styrelsen sätter ramarna för bankens riskhantering och riskrapportering genom fastställande och tillsyn av bankens strategiska mål, riskaptit samt styrande dokument. Vidare har styrelsen ansvar för att banken dels är tillräckligt kapitaliserad dels har en vid var tid tillräcklig likvid ställning för att möta identifierade risker. Vd ansvarar för bankens löpande verksamhet inkluderande styrning, hantering och kontroll av bankens risker samt resurstilldelning till riskhantering och riskkontroll. Vd ansvarar för att säkerställa en löpande uppföljning och återrapportering på beslutade riskindikatorer per riskkategori. Vd ska därtill se till att styrelsen får relevant information om bankens aktuella riskexponering. Första försvarslinjen utgörs av den operativa verksamheten. Andra och tredje försvarslinjen utgör kontrollfunktioner och ska vara oberoende, såväl från verksamheten som från varandra. Andra försvarslinjen är organisatoriskt placerade under VD, men ska direktrapportera såväl till ledning som till styrelse. Den tredje försvarslinjen är direkt placerad under bankens styrelse. Varje kontrollfunktions arbete regleras av separata interna regler. De tre försvarslinjerna ska samverka för att så långt som det är möjligt och lämpligt få en samordning i arbetet och därigenom uppnå kostnadseffektivitet och minska påverkan på den operativa verksamheten. Första försvarslinjen I första försvarslinjen återfinns verksamheten vilka ansvarar för att utföra det dagliga operativa arbetet. Det ligger på verksamhetens ansvar att ta risker som ligger i linje med styrelsens mål och riskaptit, att sätta pris på risken samt att rapportera hur riskläget ser ut till ledningen och till andra försvarslinjen. Alla inom första försvarslinjen ansvarar för att utföra detta arbete i enlighet med såväl externa som interna regelverk. Första försvarslinjen har fullt ansvar och ägarskap över styrning, risktagande, kontroll och uppföljning, inklusive incidentrapportering. Inom ramen för första försvarslinjens ansvar ligger även ett ansvar att implementera åtgärder samt att löpande följa upp iakttagelser som rapporterats av någon av kontrollfunktionerna. Andra försvarslinjen I andra försvarslinjen återfinns bankens riskkontrollfunktion och compliancefunktion. Riskkontrollansvar är att understödja första försvarslinjen i riskarbetet, övervaka och utmana utfallet av verksamhetens arbete. Inom ramen för andra försvarslinjens uppgifter ingår att sätta standarder och metoder, stödja riskvärderingen samt aggregera och analysera utfall. Compliancefunktionens ansvar är att utvärdera bankens regelefterlevnad. Andra försvarslinjen ansvarar för att löpande rapportera verksamhetens samlade riskbild till ledning och styrelse. Tredje försvarslinjen I tredje försvarslinjen återfinns bankens internrevisionsfunktion. Internrevisionen ansvarar för att på styrelsens uppdrag oberoende och objektivt utvärdera och bedöma effektiviteten i bankens hela ramverk för intern styrning och kontroll, samt bidra med rekommendationer och förslag till utveckling och förbättring av densamma. Detta innefattar löpande riskbaserade översyner av hela bankens arbete kopplat till riskhantering, styrning och kontroll samt ledningsprocesser. Detta innebär utvärdering av såväl första som andra försvarslinjens arbete. Identifierade iakttagelser tillsammans med föreslagna förbättringsområden ska löpande rapporteras till den granskade enheten samt till styrelsen. 9

11 5.5 Riskaptit Styrelsen har fastställt överordnade mål och strategi för verksamheten. Styrelsen har även fattat beslut om vilken riskaptit som är förenlig med affärsstrategin. Banken har valt en struktur/modell som innebär att den kvantitativa riskaptiten utgörs av maximalt beräknad avsättning för kapitalkrav/ kapitalbehov inom Pelare 2. Tillkommande kapitalkrav utgörs dels av Pelare 2 baskrav dels av tillkommande kapitalkrav/kapitalbehov utifrån bankens interna riskvärderingsmodell. Modellen innebär prissättning/kapitalkrav då limitöverskridanden sker för fastställda riskindikatorer, Key Risk Indicators (KRI:er). Riskaptiter är fastställda för var och en de fem riskkategorierna, kvantitativa såväl som kvalitativa. Riskaptiten framgår dels i den överordnande Riskpolicyn dels i separata policydokument där de fem riskkategorierna behandlas specifik. Policydokumenten innehåller förutom kvantitativa och kvalitativa aptiter även fastställda riskindikatorer inkluderat deras beslutade limiter/gränsvärden samt vilket belopp, i form av kapitalkrav/kapitalbehov inom Pelare 2, som eventuella överskridanden ger upphov till. Valet av Riskindikatorer omprövas minst årligen. Bankens aggregerade riskaptit för avsättning för internt kapitalbehov i Pelare 2 är fastställd till 125 Mkr. Förutom kapitalbehov för eventuella överskridanden av limiter/gränsvärden ingår då även kapitalbehov i enlighet med baskraven för Pelare 2 i form av: -kreditrelaterad koncentrations- och motpartsrisk, -ränterisk i bankboken (inkl kreditspread), marknadsrisk i Avkastningsportföljen samt -pensionsrisk. Styrelsens riskaptit är att den interna kärnprimärkapitalrelationen* ska minst uppgå till minst 17% efter att tillkommande kapitalbehov i Pelare 2 har reducerat kapitalbasen. *(Kärnprimärkapital Kapitalbehov enligt Pelare 2)/ Riskviktat exponeringsbelopp. Styrelsen gör bedömningen att den nivån är tillräcklig för att banken ska klara högre förlustnivåer i samband med eventuellt framtida kriser. Den nivån ska säkerställa att banken har en tillräckligt god kapitalbuffert. För likviditetsrisken är den övergripande riskaptiten att banken endast ska exponeras mot måttliga likviditetsrisker och styrelsen har som målsättning att inte öka likviditetsriskerna för att öka intäkterna. Likviditetsrisker ska begränsas så att banken alltid kan uppfylla sina åtaganden. Styrelsen kvantitativa riskaptiter avseende bankens Likviditetsrisk är att: -bankens Likviditetsreserv ska dag för dag uppgå till lägst 12 % av Inlåningen från allmänheten för att grön nivå för riskaptiten ska gälla. Likviditetsreserven kan gå ner till 8 % utan att hamna på röd nivå vid dag för dag uppföljning. Med denna nivå på likviditeten, anser styrelsen att banken kan bemöta tidsperioder med stora uttag. -banken ska långsiktigt eftersträva att relationen mellan posterna Utlåning till och Inlåning från Allmänheten hålls på en balanserad nivå. Därför ska relationstalet mellan Utlåning och Inlåning aldrig överstiga 95 %. -bankens LCR-kvot ska vara minst 20 procentenheter över det för det aktuella året legala kravet. -bankens NSFR-kvot ska överstiga 120 %. 10

12 6. Intern kapital- och likviditetsutvärdering, vår process Banken ska med utgångspunkt i identifierade risker analysera och bedöma organisationens samlade riskexponering samt säkerställa att banken har tillräckligt mycket kapital och likviditet i förhållande till sina risker och uppfyller externa och interna kapital- och likviditetskrav. Den interna kapital- och likviditetsbedömningen i banken sker löpande och är integrerad i den dagliga verksamheten. Banken ska ha kontroll över de risker den utsätts för, eller kan komma att utsättas för och ska säkerställa att det finns tillräckligt med kapital och likviditet för att möta dem. Det som möjliggör den kontrollen är hela ramverket för Sala Sparbanks styrning och kontroll. Utifrån de externa regelverken finns fastställda interna regelverk i form av policys, strategier, verksamhetsplaner, riktlinjer, instruktioner, rutinbeskrivningar, befattningsbeskrivningar samt vår organisationsstruktur inkluderad med delegerade beslutsmandat. Sala Sparbank har även en mer formaliserad process för styrelsens kvartalsvisa bedömning. Den består av följande delmoment. En sammanställning innehållande uppgifter om kapitalbas, riskvägda belopp samt de olika kapitalkraven i pelare 1 (legala krav) respektive pelare 2 (tillägg för interna krav) framställs kvartalsvis. Sammanställningen utvisar även utfallet i förhållande till styrelsens beslutade riskaptit (aggregerat och per riskslag) samt innehåller beräkning av de olika kapitalrelationerna. Slutligen diskuteras och fastställs resultatet av kapital- och likviditetsutvärderingen av styrelsen med slutsatser om kapitalbehov och eventuella åtgärder i relation till bankens riskprofil. 6.1 Intern bedömning av kapitalbehov Pelare 1 Sala Sparbank tillämpar schablonmetoden för beräkning av det legala kapitalkravet för både kreditrisk, marknadsrisk och operativ risk. Enligt CRR ska kreditinstitut upprätthålla en kapitalbas som vid var tidpunkt uppfyller följande minimikrav, uttryckt i procent av det riskvägda exponeringsbeloppet. Kärnprimärkapitalrelation om minst 4,5 procent. Primärkapitalrelation om minst 6 procent. Total kapitalrelation om minst 8 procent. I tillägg till kapitalkraven ska kreditinstitut hålla en kapitalkonserveringsbuffert om 2,5 procent av det riskvägda exponeringsbeloppet. Kapitalkonserveringsbufferten skall täckas av 11

13 kärnprimärkapital. Ytterligare 2,0 procent av det riskvägda exponeringsbeloppet ska hållas i en kontracyklisk buffert. Även den kontracykliska bufferten skall täckas av kärnprimärkapital. Detta innebär att minimikapitalkravet för bankens del uppgår till 12,5% fr o m feb 2017 (inkl buffertkrav). Pelare 2 Kapitalkrav i pelare 2 utgörs dels av Pelare 2 baskrav och dels av tillkommande kapitalkrav/kapitalbehov utifrån bankens interna riskvärderingsmodell. Modellen innebär prissättning/kapitalkrav vid limit-överskridanden för fastställda riskindikatorer, Key Risk Indicators (KRI:er). Valet av Riskindikatorer omprövas av styrelsen minst årligen. Styrelsens fastställda riskaptiteter, riskindikatorer (KRI) inom respektive riskkategori (med tillhörande limiter) samt hur eventuella överskridanden skall behandlas i form av avsättning för internt bedömt kapital i Pelare 2 återfinns i bankens Riskpolicy inkl Bilagor. Bankens aggregerade riskaptit för avsättning för internt kapitalbehov i Pelare 2 är fastställd till 125 Mkr. Förutom kapitalbehov för eventuella överskridanden av limiter/gränsvärden ingår även kapitalbehov i enlighet med baskraven för Pelare 2 i form av: -kreditrelaterad koncentrations- och motpartsrisk, -ränterisk i bankboken (inkl kreditspread), marknadsrisk i Avkastningsportföljen samt -pensionsrisk. Bankens interna kärnprimärkapitalrelation* ska minst uppgå till minst 17% efter att tillkommande kapitalbehov i Pelare 2 har reducerat kapitalbasen. *(Kärnprimärkapital Kapitalbehov enligt Pelare 2)/ Riskviktad exponering. Styrelsen gör bedömningen att den nivån är tillräcklig för att banken ska klara högre förlustnivåer i samband med eventuellt framtida kriser. Den nivån ska säkerställa att banken har en tillräckligt god kapitalbuffert Scenarier för framtiden Banken använder en scenariomodellering som är utvecklad av Group Risk, Swedbank. Det är en kombination av statistiskt baserad kvantitativ modell och expertmodell. Banken köper tjänsten av Swedbank men har fullt ansvar för tolkning och resultat av modelleringen. Med utgångspunkt från den finansiella ställningen och kapitalsituationen görs tre skilda scenarion för kommande treårsperiod. Det är dels ett s k basscenario som utgår från bankens planer dels två makroekonomiskt stressade scenarion. Ett av de stressade motsvarar en normal lågkonjunktur som förväntas inträffa under en 7 årsperiod. Det andra speglar en stress i form av djup lågkonjunktur, som kan förmodas inträffa under en 25 årsperiod. För varje scenario specificeras utvecklingen i makrovariabler som räntor, valutakurser, aktieindex, BNP, export, hushållens konsumtion, arbetslöshet med flera. Baserat på dessa variabler och bankens strategiska plan respektive verksamhetsplan tillförs scenariot bankspecifika variabler. De senare utgörs av prognoser för tillväxt i utlånings- och inlåningsvolymer, ränteutveckling, förmedlad volym m fl. Banken har alltid möjlighet att påverka stressnivån i scenarion. För varje scenario sker simultant en simulering av resultaträkning, balansräkning, riskvägda tillgångar och kapitalbas/kapitalkrav 12

14 6.1.2 Styrelsens bedömning av scenarioresultaten Figur 1 Figur 2 Kapitalkonserveringsbufferten (2,5 %) skall täcka behovet av Kapitalplaneringsbufferten (jmfr Figur 1 ovan). Syftet med Kapitalplaneringsbufferten är att banken fortlöpande skall hålla ett kapital som är tillräckligt och att denna buffert skall täcka försämringar i kapitaltäckningen som kan uppstå vid en svårartad, men inte osannolik, finansiell påfrestning (utfall av negativt scenario 1 på 25 år). Om utfall av negativt scenario 1 på 25 år överstiger 2,5 procentenheter i försämring av kapitaltäckningsgrad (jmfr Figur 2 ovan) skall ytterligare avsättning för Kapitalplaneringsbuffert göras i Pelare II: Utfall Scenario 1 på 25 : Vid inledningen av scenarioperioden uppgick bankens kapitaltäckningsgrad/ kärnprimärkapitalrelation till 22,2%. I det extremt negativa scenariot 1 på 25 sjunker kapitaltäckningsgraden från 22,2% till 20,6%, d v s med maximalt 1,6 %-enheter. I det negativa scenariot 1 på 25 sjunker kapitaltäckningsgraden från 22,2% år 2016 till 20,6% år 2019, d v s med 1,6 %-enheter. Det innebär att i det stressade scenariot 1 på 25 täcker Kapitalkonserveringsbufferten (2,5 %) bankens behov av Kapitalplaneringsbuffert (1,6%-enheter enligt ovan). Givet utfallen av beskrivna scenario Stress 1 på 25 gör styrelsen bedömningen att bankens kapitalsituation är stark och att scenarioresultaten inte ger upphov till behov av ytterligare avsättning för P2 Stress inom Pelare Intern bedömning av likviditetsbehov Sala Sparbank har fastställt regler för hur bankens hantering av likviditetsrisker ska organiseras, mätas, följas upp och rapporteras samt att ange, den av styrelsen årligen beslutade, riskaptiten för bankens likviditetsrisker. Med likviditetsrisk menas risken att inte kunna infria sina betalningsförpliktelser vid förfallotidpunkten utan att kostnaden för att erhålla betalningsmedel ökar avsevärt. Att överleva som bank innebär också att vid var tid ha full kontroll på bankens likvida ställning. Banken ska ha en för sin verksamhet tillräcklig likviditetsbuffert. Styrelsen anser sig ha säkerställt 13

15 detta genom fastställande av storlek för likviditetsreserv och andra nyckeltal för likviditet samt genom införandet av rutiner för kontinuerlig uppföljning och rapportering. Styrelsen gör bedömningen att bankens likviditetsreserv ska dag för dag uppgå till lägst 12 % av Inlåning från allmänheten för att grön nivå för riskaptiten ska gälla. Likviditetsreserven kan gå ner till 8 % utan att hamna på röd nivå vid dag för dag uppföljning. Med denna nivå på likviditeten, anser styrelsen att banken kan bemöta tidsperioder med stora uttag. Banken ska långsiktigt eftersträva att relationen mellan posterna Utlåning till och Inlåning från Allmänheten hålls på en balanserad nivå. Därför ska relationstalet mellan Utlåning och Inlåning aldrig överstiga 95 %. Sala Sparbanks huvudsakliga finansieringskälla utgörs av Inlåningsmedel Beredskapsplan för likviditet och stresstester En viktig faktor vid hantering av likviditetsrisk är att ha en god beredskap för att snabbt stärka lividiteten vid de första tecknen på likviditetsminskning. Beredskapsplanen är utformad så att banken på ett tidigt skede kan uppmärksamma störningar på likviditeten och ta till relevanta åtgärder så att påfrestningarna på likviditeten minimeras. Proaktivitet är en viktig komponent och en del i riskhanteringen som är en ständigt pågående process. Beredskapsplanen ska aktiveras vid specifika händelser/nivåer som banken definierar. Sala Sparbanks styrelse äger beredskapsplanen. Stresstester av likviditetssituationen utförs regelbundet. Utfallet jämförs med av styrelsen fastställda risklimiter. 7. Styrelsens bedömning av kapitalbehov, ställning och likviditet Styrelsen bedömer kvartalsvis aktuellt kapital- och likviditetsbehov. Följande punkter diskuteras och utgör grunden för styrelsens bedömning: - Bankens riskprofil - Kapitalbas - Likviditetsuppföljning - Regelverk - Strategi - Omvärldsanalys - Kreditstock - Resultat- & volymprognoser - Rapporter från kontrollfunktionerna compliance, riskkontroll och internrevision 14

16 7.1 Kapitalbas och kapitalbehov Per uppgår bankens Kapitalbas till tkr. Se ovan. Kärnprimärkapitalrelationen uppgår till 22,88% per Se ovan. För information om Kapitalkrav och Exponeringsbelopp (REA). Se nedan. 15

17 Kapitalbehovet för Pelare 1 är beräknat till tkr inkluderat kapitalkrav för kapitalkonserveringsbuffertkrav (2,5%) samt kontracyklisk kapitalkonserveringsbuffert (1,5%). Utöver legalt kapitalkrav beräknas Baskrav för Pelare 2 i form av: kreditrelaterad koncentrationsrisk, ränterisk i bankboken samt pensionsrisk. Även den aggregerade summan av priset för överskriden risklimit för samtliga riskkategorier ska ingå i bankens bedömda kapitalbehov för risker som inte täcks av det legala kapitalkravet enligt ovan. Efter det att tillkommande kapitalbehov i Pelare 2 har reducerat Kapitalbasen uppgår den interna kärnprimärkapitalrelationen till 19,29% enligt beräkningen (kapitalbaskapitalbehov i Pelare 2)/riskvägd exponering. Styrelsens riskaptit är att den interna kärnprimärkapitalrelationen efter kapitalkrav enligt pelare II skall uppgå till minst 17%. Kapitalbehovet för Pelare 2 är beräknat till tkr (styrelsens riskaptit uppgår till max 125 mkr), vilket innebär ett totalt internt bedömt kapitalbehov på tkr, se nedan. Kapitalbehovet täcks i sin helhet med kärnprimärkapital. 16

18 7.1.1 Bruttosoliditet Intecknade tillgångar 7.2 Likviditetsreserv och Likviditetsbehov 17

19 Bankens likviditetsreserv uppgår till 21,7% per (Ultimosaldo) i förhållande till Inlåning från allmänheten. Styrelsens riskaptit är att likviditetsreserven skall uppgå till minst 12% av Inlåning från allmänheten vid dag-för-dag mätning. Bankens likviditetsreserv uppgår till 16,3% (dagför-dag mätning) i förhållande till Inlåning från allmänheten. Förhållandet Utlåning/Inlåning uppgår till 86% per Styrelsens riskaptit är att förhållandet skall understiga 95%. Likviditetstäckningskvoten (LCR) uppgår till 131% per LCR-måttet överstiger den av styrelsen fastställda limiten (>90%). Net Stable Funding Ratio (NSFR) uppgår till 143% per NSFR överstiger den av styrelsen fastställda limiten (>120%). Hypotetisk tid till insolvens uppgår till 119 dagar, vilket överstiger den av styrelsen fastställda limiten (>45 dagar). 18