Kvalitetshandbok. Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun Version 6.0. Örebro kommun Ks 1414/2017 orebro.

Transkript

1 Kvalitetshandbok. Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun Version 6.0 Örebro kommun Ks 1414/2017 orebro.se

2 Innehåll Kommundirektörens programförklaring... 4 Förutsättningar för kommande års verksamhetsutveckling... 5 Kvalitet är allas vårt ansvar... 6 Vad menar vi med kvalitet i Örebro kommun?... 8 Behovsdriven utveckling ur mottagarens perspektiv...8 Innovation och utveckling...8 Vi jämför oss med andra Vi tar reda på vad våra mottagare tycker och upplever Styrning Kommunens uppdrag Styrmodell Uppföljningsmodell för nämnder Riktlinjer för styrdokument Chefens ansvar för verksamhetsutveckling Planering för verkställighet Genomförande få saker att hända Uppföljning med analys Organisering för stöd i kvalitetsarbetet Översikt modeller, metoder och verktyg Modeller för kvalitetsutveckling Processledningsmodell Projektstyrningsmodellen Projektil Kompetensstyrningsmodell lön och utveckling Modell för intern kontroll Metoder och verktyg för kvalitetsutveckling Pusslet SIQ:s modell för framgångsrik verksamhetsutveckling SWOT-analys ROSA-analys Tjänstedesign Riskanalys Orsaksanalys Ständiga förbättringar i vardagen DMAIC Förändringsanalys Enkäter Nyttorealisering och effekthemtagning Förändringsledning och förändringskommunikation Analystrappan Jämställdhetstrappan Bilagor

3 Om kvalitetshandboken Kvalitetshandboken ger en övergripande bild av hur vi jobbar med kvalitet i Örebro kommun. Här får du en bild av styrningen av och stödet för kvalitetsutvecklingsarbetet i kommunen. Stödet redovisas i form av modeller, metoder, verktyg och stödresurser. Modeller, metoder och verktyg har ofta sitt ursprung inom forskning och på marknaden framtagna modeller, men har anpassats för vår verksamhet. För detaljinformation hänvisar vi till andra dokument, handböcker och källor. Kvalitetshandboken och annat som rör kvalitetsutveckling finns att läsa på intranätet: intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. 3

4 Kommundirektörens programförklaring Vi finns till för våra medborgare privatpersoner, företag och organisationer. De ska uppleva att vi bidrar till en enklare vardag för dem. Vi ska ge dem ett gott bemötande och de ska kunna känna sig säkra på att beslut är rättssäkra och rättvisa. För att vi ska kunna åstadkomma detta behöver alla vi som jobbar i Örebro kommun fortsätta utveckla oss i vårt uppdrag. Vi behöver vara transparenta, känna tillit till varandra och jobba tillsammans i team. För att ständigt förenkla, förnya och förbättra verksamheten och den service och de tjänster vi levererar, behöver vi förstå att vi finns i ett större sammanhang där vi alla behöver varandra bidra med det vi kan och ta tillvara på det vi får. Vi arbetar för och strävar mot att bli en effektiv, modern, digital kommun för dem vi är till för. Vi behöver samarbeta och bjuda in varandra till goda samtal. De goda samtalen ökar förståelsen och samsynen, och ger oss möjlighet att fördjupa vårt samarbete till nytta för dem vi finns till för. Jag drivs av kraften som uppstår när många arbetar tillsammans mot gemensamma mål, över gränser, både inom vår organisation och med vår omvärld. Tillsammans lyckas vi. Anne Andersson Kommundirektör 4

5 Förutsättningar för kommande års verksamhetsutveckling I arbetet för en långsiktigt hållbar och attraktiv kommun för dem vi finns till för både nuvarande och kommande generationer ska vi ta tillvara på digitaliseringens möjligheter. Vi ska bedriva en ekonomiskt, socialt och miljömässigt hållbar utveckling så att vi tillhandahåller en jämlik välfärd, god livsmiljö och samhällsnytta. Digitaliseringen kan stödja en mer resurseffektiv konsumtion och minskad miljöpåverkan genom att ersätta produkter, ytor, resor och transporter intensifiera användningen av produkter, ytor, resor och transporter effektivisera processer och aktiviteter informera för ändrade konsumtionsval. Digital information är en strategisk resurs och ska förvaltas som en tillgång. Kommunen ska, på ett säkert sätt, kunna hantera såväl egen information som information från andra organisationer, medborgare och företag i syfte att stödja kommunens verksamheter. All information som utbyts, lagras och hanteras ska kunna omhändertas och återanvändas. Vi ska kunna möta nya krav inom digitalisering med den snabbhet som krävs. Vår utgångspunkt är människors behov och livshändelser. Informationstillgängligheten står alltid i fokus. Kommunens ambition är att, med stöd av digitaliseringens möjligheter, skapa förutsättningar för ökad service och tillgänglighet och byggandet av den smarta staden. Med individen i centrum vill kommunen skapa förutsättningar för god digital välfärd. I skolans värld ska digitala verktyg ses som en naturlig del i det pedagogiska arbetet. Det finns flera utmaningar på vägen, men med en tydlig strategi, rätt metoder och helhetstänk kan utmaningar transformeras till möjligheter. Ett hållbart förhållningssätt i en digitaliserad värld är den rätta vägen framåt för en verksamhet som vill ta ansvar för kommande generationer. 5

6 Kvalitet är allas vårt ansvar Vi ansvarar alla för kvaliteten på våra tjänster och vår service. Den uppstår i mötet mellan dig som levererar tjänsten och den som tar emot den. Samspelet mellan er är mycket viktigt att du som medarbetare i Örebro kommun kan tolka mottagaren som vägledning för hur du ska fortsätta agera. Den som tar emot tjänsten bedömer kvaliteten på den utifrån sina förväntningar och sin upplevelse. Varför finns vi som kommun? I Sverige har vi en lång och djupt rotad tradition av att organisera oss i kommuner. Vi bildade en gång i tiden kommuner för att vi upplevde att det skulle underlätta för oss alla om vi skötte vissa saker tillsammans. Vi bestämde oss för att alla skulle bidra och betala för att kunna göra detta. Vi utsåg personer som vi hade förtroende för som skulle ta hand om våra intressen och förvalta pengarna vi betalade väl. Den kommunala verksamheten har sedan dess växt sig starkare och större, men grundtanken är fortfarande densamma. Vi arbetar på uppdrag av den politiska ledningen som befolkningen valt utifrån det förtroende de känner för dem. Vår kommunala organisation ska, utifrån den politiska viljan, åstadkomma de allra bästa tjänsterna och servicen gentemot de privatpersoner, företag och organisationer som vi finns till för. Vi ska utforma tjänsterna och ge servicen på lika villkor för alla. Alla medborgare kvinnor och män, flickor och pojkar ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. De vi finns till för privatpersoner, företag och organisationer ska uppleva att vi bidrar till en enklare vardag för dem. De ska få ett gott bemötande och kunna känna sig säkra på att beslut är rättssäkra och rättvisa. Vi behöver hjälpas åt att vara vaksamma på risker för korruption, även i det lilla. Vi som arbetar i Örebro kommun är också med och bidrar i vårt långsiktiga samhällsuppdrag. Vi måste tillsammans se till att utvecklingen av vårt samhälle är långsiktigt hållbart för kommande generationer. Vi ska jobba smart och ha en öppen förvaltning som stödjer innovation och delaktighet. Vi ska också bidra till att vi har en effektiv verksamhet, så att vi hushållar med de resurser vi ska förvalta åt dem vi finns till för. Vi behöver vara transparenta, känna tillit till varandra och jobba tillsammans i team för att ständigt kunna förenkla, förnya och förbättra oss i vårt uppdrag. För att lyckas behöver vi lära av varandra och samarbeta. Vår vision är att vara Skandinaviens mest attraktiva medelstora stad. Örebro ska vara en plats där människor vill bosätta sig och företag verka. (Texten ovan finns inläst som ett bildspel som du kan använda i sammanhang där du behöver berätta vad vi står för. Bildspelet hittar du på intranätet: intranat.orebro.se/696.html). 6

7 Vad menar vi med en tjänst? En tjänst är en värdeleverans som möter ett fördefinierat behov hos mottagaren. Värdet paketeras i form av kompetens, bemötande, rutiner och eventuellt pris. Stödtjänster vänder sig internt (via stödprocesser). Servicetjänster vänder sig externt (via huvudprocesser). För att leverera tjänster krävs strategisk kompetensförsörjning och etablerade processer (arbetssätt) med dokumenterade rutiner och ett gott bemötande. Vår värdegrund Vår värdegrund är service på lika villkor. Det innebär att när vi utvecklar våra tjänster måste vi ha med ett likabehandlingstänk. Tjänsten kanske inte ska se lika ut för alla tvärtom kanske tjänsten ska se olika ut för att möta olika behov. Det är service på lika villkor. Varje verksamhet behöver fundera på frågorna: Vad betyder värdegrunden för oss i vår verksamhet? Hur stödjer den vårt uppdrag och hur kan vi förhålla oss till den? I vilken mån genomsyras vårt arbete av värdegrunden? Vision och verksamhetsidé Vår vision: Skandinaviens mest attraktiva medelstora stad. Vår verksamhetsidé: Vi jobbar långsiktigt och hållbart för att vara en attraktiv kommun för både människor och företag. Vi drivs av att skapa en enklare vardag för alla. Detta är utgångspunkten för våra uppdrag och grunden för vår medarbetarplattform och ledarplattform. Läs hela medarbetarplattformen i Bilaga 4. Läs hela ledarplattformen i Bilaga 5. 7

8 Vad menar vi med kvalitet i Örebro kommun? När vi utvecklar kvalitet i tjänster och verksamhet innebär det att vi åstadkommer en enklare vardag för dem vi finns till för privatpersoner, företag och organisationer servicen ska alltid ges på lika villkor smartare och öppnare förvaltning som stödjer innovation och delaktighet effektivitet i verksamheten. Vår utgångspunkt är att alla medborgare kvinnor och män, flickor och pojkar ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Det innebär att vi ständigt ska förenkla, förnya och förbättra för dem vi finns till för. Behovsdriven utveckling ur mottagarens perspektiv Kvalitetsutvecklingen i Örebro kommun ska alltid ha sin utgångspunkt i mottagarens perspektiv behov och i kommunens mål och vision, och man ska ha identifierat de effekter man vill uppnå. Det är viktigt att inte bara identifiera mottagarnas behov, utan också involvera mottagarna i att hitta lösningar. Det finns flera verktyg och metoder som kan användas för att identifiera utvecklingsbehov, t.ex. målgruppsanalys, observationer, djupintervjuer, effektkartläggning, processkartläggning, informationsinventering, ROSA-analys, riskanalys. Användartester bör utföras på systemlösningar. Se översikten av modeller, metoder och verktyg på sidorna Innovation och utveckling Dynamiska och innovativa miljöer präglas av modet att våga pröva tidigare oprövade samarbeten mellan kultur, teknik, naturvetenskap, vård och omsorg samt näringsliv. För att främja innovation behöver vi vända oss både internt och externt, så att dessa båda världar kan berika varandra. En grund för vår utveckling är att vi är nyfikna på vad andra organisationer, branscher, städer och länder gör. För att kommunen ska kunna stimulera nytänkande internt i organisationen behöver vi verka för en kultur där vi lyfter fram det som är bra, uppmuntrar till innovativ utveckling samt till lärande av andra och varandra. Vi behöver också strukturer och regelverk som främjar innovation. Exempel på stöd för detta är: 8

9 Kommunens kvalitetshandbok, som bidrar med kartan över styrning och stöd för systematisk kvalitetsutveckling. Kommunens eget kvalitetspris Nya steg, som belönar systematiskt genomförd utveckling för medborgarnas bästa. Intern idésluss för att ta tillvara medarbetares utvecklingsidéer. Den interna kvalitetsdagen Mycket bättre tillsammans, som anordnas vartannat år, för att kunna lära av varandras goda exempel. Ledarplattformen som stödjer ett innovativt ledarskap. Medarbetarplattformen som stödjer ett nytänkande medarbetarskap. Kvalitetspriset Alla kommunalt finansierade verksamheter kan ansöka om kommunens kvalitetspris Nya steg. Ett genomfört utvecklingsarbete bedöms utifrån områdena process lärande delaktighet uppnått resultat Syftet är att uppmärksamma en verksamhet som med utveckling i fokus och handlingskraft har åstadkommit förenkling, förnyelse och förbättring till nytta för kommunens medborgare. Priset är en bronsstatyett på temat Nya steg och den vinnande enheten får också kronor för kompetensutveckling och fortsatt förbättringsarbete. Alla ansökningar kommer att uppmärksammas på olika sätt. Stödresurs Kontaktperson för kvalitetspriset är Cathrin Andersson, cathrin.andersson@orebro.se. Läs mer om kvalitetspriset och vinnarna på intranätet intranat.orebro.se/kvalitetspriset. Intern idésluss Örebro kommun ska bli en mer innovativ organisation! För att det ska bli verklighet behöver vi bland annat vara bra på att ta tillvara medarbetares utvecklingsidéer. Som ett stöd finns Örebro kommuns idésluss. Idéslussen ska vara en väg in för de medarbetare och chefer som önskar ett organiserat stöd att ta tillvara, testa och eventuellt utveckla innovativa idéer och förslag för kommunen som helhet. 9

10 Intern kvalitetsdag Vartannat år genomförs den interna kvalitetsdagen Mycket bättre tillsammans. Syftet med kvalitetsdagen är dels att bidra till lärande mellan olika verksamhets- och förvaltningsområden, dels att bidra till en positiv självbild och ökad stolthet hos medarbetare och chefer. Utvecklingsarenan Utvecklingsarenan är ett forum för sektorsövergripande kunskapsutveckling, där Örebro kommun och Örebro universitet tillsammans utvecklar och delar kunskap. Här möts forskning, praktik och politik för att få en kunskapsstyrd organisation. Inom ramen för Utvecklingsarenan arrangeras flera intressanta seminarier i samarbete med Örebro universitet. Läs mer på Vi jämför oss med andra För att komplettera uppföljningen och grunden för analysen görs särskilda mätningar och jämförelser med andra organisationer. Via internet har vi tillgång till många typer av jämförelsedata mellan kommuner och deras verksamheter baserade på olika statistikkällor. Exempel: Skolrelaterad statistik och nyckeltal i Skolverkets databaser (Siris och Salsa). Socialstyrelsens statistikdatabaser relaterade till vård och omsorg. Kolada (kommun- och landstingsdatabasen), som samlar statistik och nyckeltal för olika kommunala verksamheter och kommunövergripande statistik från olika källor. Statistiken finns nedbrytbar på kommunnivå, men ibland också på enhets- eller verksamhetsnivå. Sveriges Kommuner och Landstings (SKL) Öppna jämförelser baseras på en del av dessa nyckeltal, och syftar till att jämföra kommunernas verksamheter med avseende på de nyckeltal och kvalitetsindikatorer som finns tillgängliga för alla kommuner. Örebro kommun deltar även regelbundet i ett antal nationella undersökningar som gör det möjligt att jämföra oss med andra kommuner som deltar i undersökningarna. Exempel på sådana mätningar: Kommunens kvalitet i korthet (KKiK) SKL:s årliga jämförelse, ur ett medborgarperspektiv, av kommunernas kvalitet och effektivitet. R9 resultatjämförelser och analyser av kommunernas kvalitet och effektivitet ur ett kommunledningsperspektiv för nio jämnstora kommuner. Kommunkompassen ett verktyg som SKL använder för att utvärdera kommunernas förmåga att leda och styra. 10

11 Stockholm Business Alliance (SBA) ett nätverk vi är med i som mäter företagarnas nöjdhet med kommunen. Statistiska Centralbyråns (SCB) attitydundersökning som mäter medborgarnas upplevelse av kommunen som plats att bo och leva på, av kommunens verksamheter samt av information och inflytande. Utöver dessa undersökningar deltar vi också i andra större nationella mätningar som riktar sig till specifika målgrupper inom kommunens olika verksamhetsområden, t.ex. Landstingets Liv och hälsa ung och Socialstyrelsens Vad tycker de äldre om äldreomsorgen?. Alla resultat blir underlag för analys som sedan används i verksamhetsutvecklingen för kommunen som helhet. Dessutom använder varje verksamhet de resultat som är relevanta för dem för egna analyser, nedbrutna på enhetsnivå. Örebro kommun har valt att vara medlem i SIQ Institutet för kvalitetsutveckling. Där får vi viktig inspiration och kunskaper inom kvalitetsområdet och ett värdefullt utbyte med andra organisationer. Som organisation kan vi även ta del av de erbjudanden som SIQ har. Läs mer på SIQ:s webbplats Vi tar reda på vad våra mottagare tycker och upplever Utöver stora nationella mätningar gör vi undersökningar som visar vad mottagarna i kommunens olika verksamheter tycker om kvaliteten, hur vi kan bibehålla god kvalitet och vilka förbättringsområden vi har. Dessa typer av mer komplexa enkätundersökningar, anpassade efter kommunens behov, behöver samordnas och upphandlas som tjänster. Kommunen har inte och ska inte ha egna resurser för distribution, insamlande och bearbetning av stora enkäter. Övergripande ansvar för dessa undersökningar ligger på respektive direktör. Personaldirektören ansvarar t.ex. för medarbetarenkäten, programdirektören för Barn och utbildning för elev- och föräldraenkäten etc. Stödresurs Statistikfunktionen utgör ett stöd i analysarbetet. Kontaktperson är Staffan Berge Holmbom, staffan.berge.holmbom@orebro.se. 11

12 Styrning Kommunens uppdrag Örebro kommun har två huvudsakliga uppdrag: Erbjuda välfärd, service och tjänster av hög kvalitet till kommunens invånare i livets olika skeden. Ta en ledande roll i arbetet med att utveckla Örebro och Örebroregionen i samverkan med andra aktörer stärka kommunens varumärke för att understödja tillväxt, ökad sysselsättning och därmed en stärkt välfärd. Processen för styrning och uppföljning ska stödja verksamheternas arbete med att utnyttja resurserna effektivt och tillhandahålla tjänster med god kvalitet. Styrmodell Strategiska områden (föränderliga mellan mandatperioder) Ca 50 indikatorer Styrningen sker dels utifrån de uppdrag som Kommunfullmäktige gett nämnderna, dels utifrån strategiska områden till vilka en rad målområden knyts. Både de strategiska områdena och målen som hör till dem är föränderliga och hör till den aktuella mandatperioden. Varje år ska målen mätas mot de indikatorer som Kommunfullmäktige beslutat. För att strategierna ska ge kommunen kraft krävs det att hela organisationen jobbar mot de angivna målen. Uppföljningen inom kommunen ska visa måluppfyllelse för både ansvariga driftsnämnder, programnämnder och helheten. Uppföljningen ska även innehålla en analys över sambanden mellan vidtagna åtgärder och uppnådda resultat samt vilka förbättringsåtgärder som verksamheten planerar för kommande budgetår. Budgetåret börjar med en kommungemensam omvärldsdag som genomförs i november. Syftet är att förtroendevalda i nämnder och styrelser, direktörer och 12

13 förvaltningschefer ska få en gemensam omvärldsbild som grund för budgetåret vad har vi att ta hänsyn till, vad i omvärlden påverkar oss i det kommande budgetarbetet? Den politiska styrningen sker genom beslut i fullmäktige, styrelser och nämnder. Grundläggande ansvarsfördelning mellan olika organ framgår av kommunallagen och aktiebolagslagen. Uppdrag och ansvarsfördelning för de politiska organen i Örebro kommun framgår av kommunens reglementen. Bolagen styrs av ägardirektiv och bolagsordningar. Tjänstemannaledningens uppdrag är att ansvara för beredning och verkställighet av politiska beslut. Hur detta ska ske regleras bland annat i delegationsordningar och kommunens styrdokument. Se Bilaga 1 för detaljer om ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning. Stödresurs Kontaktperson är Susanne Högling, susanne.hogling@orebro.se. Planer på olika nivåer Alla kommuner ska ha en översiktsplan som antas av Kommunfullmäktige. Den är kommunens mest långsiktiga plan, sträcker sig år framåt och anger hur kommunens mark och vatten ska användas samt hur bebyggelsen ska utvecklas. Kommunens årliga plan är Övergripande strategier och budget (ÖSB), som antas av Kommunfullmäktige i oktober varje år. Utifrån den fastställer programnämnderna programplaner och Kommunstyrelsen en kommunstyrelseplan. Dessa innehåller strategier för hur man ska ta sig mot de gemensamma målen på kort och lång sikt och vilka utvecklingsinsatser man prioriterar. Programplanerna innehåller också en resursfördelning till driftsnämnderna. Programplanerna antas av respektive programnämnd och kommunstyrelseplanen antas av Kommunstyrelsen. Detta sker i november. Kommundirektörens styrgrupp ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. Utifrån programplanerna och ÖSB fastställer driftsnämnderna för respektive område en verksamhetsplan med budget. Den ska beskriva vad förvaltningen förväntas göra för att förbättra tjänster och service och bidra till de kommunövergripande målen. Verksamhetsplanerna beslutas i december/januari. 13

14 Uppföljningsmodell för nämnder För att följa kommunens resultatutveckling och utveckling inom målen har Örebro kommun en uppföljningsmodell som utgår från styrmodellen. De mål som uppföljningen baseras på fastställs i Övergripande strategier och budget (ÖSB). Varje nämnd har sedan i uppdrag att redovisa resultat av sitt arbete för att nå målen, utifrån grunduppdraget enligt reglementet och i ÖSB eller programplanen fastställda indikatorer och uppdrag. Syfte Uppföljningens syfte är att rapportera om nämnden bidragit till utveckling inom de mål som politiken satt och vad som planeras göra för ännu bättre utveckling. Detta görs genom att nämnden regelbundet lämnar uppgifter till överordnad politisk nivå, dvs. driftsnämnd till programnämnd och programnämnd till Kommunstyrelsen/Kommunfullmäktige. Systematik Utgångspunkten för uppföljningen är ÖSB:n för kommunen som helhet, programplanerna för programnämnden och verksamhetsplaner med budget för driftsnämnder. Där anges vilka mål nämnden ska rapportera inom och vilka åtgärder som ska genomföras under verksamhetsåret. Ett antal indikatorer med målvärden definieras för att följa utvecklingen. I uppföljningsrapporterna redogör nämnden för sitt arbete för att kommunen ska utvecklas inom målen. Redogörelsen omfattar resultat för indikatorerna, resultat av arbetet utifrån uppdragen, positiva iakttagelser och förbättringsområden. Nämnden gör en sammanfattande analys om sitt bidrag till utvecklingen inom målet och beskriver de områden där vi inte uppnått önskade effekter och vad som behöver göras för bättre utveckling. Fullständig uppföljning görs två gånger per år i delårsrapport 2 och i årsberättelsen/årsredovisningen. En enklare variant av uppföljning som främst omfattar ekonomi görs i den första delårsrapporten. Rapporter Driftsnämndernas resultat redovisas i en rapport för respektive driftsnämnd, men en sammanfattande rapport görs också för varje programområde. I programområdesrapporten inkluderas även resultat för de externa utförarna. I de kommunövergripande delårsrapporterna och kommunens årsredovisning finns koncernens helhetsbedömning, som även omfattar de kommunägda bolagens resultat. Varje nämnd har en förvaltningschef som ansvarar för resultatrapporteringen till nämnden. Den tjänsteman som har uppdraget som årsprocessledare samordnar innehållet i uppföljningsrapporter och årsberättelser på förvaltningschefens uppdrag. Stödresurs Kontaktperson är Susanne Högling, susanne.hogling@orebro.se. 14

15 Riktlinjer för styrdokument Övergripande strategier och budget (ÖSB), är ett årligt dokument som anger prioriteringen för kommunen. En av uppgifterna för styrdokumenten är att vara ett långsiktigt komplement till budgeten. Tydliga styrdokument är en viktig förutsättning både för funktionen som styrinstrument och för uppföljningen. Riktlinjer för styrdokument fastställer en benämning på och en definition för vad som är styrdokument och skapar en enhetlig struktur för de olika styrdokumentens inbördes förhållande. Riktlinjerna bidrar även till att tydliggöra styrdokumentens roll när det gäller styrning och uppföljning av verksamheten i kommunen. Innan ett nytt styrdokument tas fram krävs ett igångsättningsbeslut från den instans som sedan kommer att besluta om att anta styrdokumentet. Detta gäller även om ett uppdrag redan finns omnämnt i ÖSB. I varje styrdokument ska det finnas angivet vilken politisk styrelse eller nämnd och vilken förvaltning som ansvarar för dokumentet. En utpekad tjänsteman får ansvar för att implementering av styrdokumentet är möjlig. I det ansvaret ligger att bevaka att tillämpliga delar kommer in i det årliga styrdokumentet ÖSB. Riktlinjerna i sin helhet kan du hitta på intranat.orebro.se/2873.html under rubriken Övriga. 15

16 Chefens ansvar för verksamhetsutveckling Genom ditt ledarskap utvecklar och säkerställer du som chef kvaliteten inom din verksamhet och utvecklar medarbetarna så att ni ger en god service till dem vi finns till för, och bidrar till kommunens långsiktiga utveckling. Ur vår ledarplattform: Som chef i Örebro kommun förväntas du vara säker chef som ansvarar för personal, ekonomi och verksamhet bland annat förvaltar du uppbyggt värde och kvalitet initiativrik utvecklare som utvecklar och spanar bland annat driver och utvecklar du verksamheten, vågar pröva nytt och utvärderar klar ledare som bygger relationer och sociala samspel bland annat stärker och utvecklar du medarbetare Läs hela ledarplattformen i Bilaga 5. All utveckling följer tre faser; planering, genomförande och uppföljning med analys. 16

17 Planering för verkställighet I verksamhetsplaneringen ska verksamheterna förhålla sig till övergripande mål och strategiska områden i Övergripande strategier och budget (ÖSB). Hur kan den egna verksamheten bidra till dessa? Som chef har du fått ett uppdrag från din närmaste chef och vet var du förväntas återrapportera resultatet. En särskild metodhandbok för ledning och verksamhetsutveckling finns på intranätet: intranat.orebro.se/2596.html. Planering utgår från tidigare resultat och erfarenheter. En väl genomförd analys utifrån uppföljningen är en förutsättning för god styrning i planeringen. I planeringsfasen beslutas mål och strategier för kommande genomförande av verksamhet genom att identifiera förbättringsområden, bedöma behov och efterfrågan samt fördela tillgängliga resurser. Särskilt viktigt att förhålla sig till i planeringen av en kvalitativ verksamhet: Tillgänglighetsgaranti intern och extern. Stöd: på intranätet finns en guide till hur du hänvisar din telefon och hur din e-postsignatur samt profilsida på intranätet ska se ut: intranat.orebro.se/4052.html. Servicepolicy den uttrycker det förhållningssätt vi som medarbetare ska ha i mötet med dem vi finns till för. Den är ett internt verktyg för oss, som ska bidra till att vi utvecklar dialogen med och förbättrar servicen till privatpersoner, företag och organisationer. De ska alltid uppleva att de får ett gott bemötande i kontakterna med Örebro kommun. Servicegarantier Servicegarantier är kommunens verktyg för att ange för medborgarna vilken service/kvalitetsnivå de kommunalt finansierade tjänsterna har. I planeringen av verksamheten ska vi känna till vad som utlovats och planera för att leva upp till dessa löften. Genomförande få saker att hända Planerad verksamhet och aktiviteter genomförs. Här utvecklas också verksamheten utifrån de förbättringsområden som identifierades i planeringsfasen. Ett väl fungerande genomförande förutsätter tydliga mål en tydlig bild av vart vi ska och att vi vet vilka aktiviteter vi behöver genomföra för att nå dit. Uppföljning med analys Mät och dokumentera om de aktiviteter som genomförs har fått avsedd effekt i relation till målen. Analysera om verksamheten utvecklats i enlighet med grunduppdraget och de fyra strategiska områdena och deras målområden i Övergripande strategier och budget (ÖSB). Att använda och analysera data är en förutsättning för en bra uppföljning. 17

18 Organisering för stöd i kvalitetsarbetet Inom varje förvaltning finns en kvalitetsledare som i första hand är stöd till förvaltningschefen, men som man alltid kan vända sig till för råd i systematisk kvalitetsutveckling. Kvalitetsledaren ska hålla ihop nätverk med eventuella förbättringsledare/förändringsledare inom förvaltningen/verksamheten vara kvalitetscontroller i årsprocesserna hjälpa till att identifiera kvalitetsindikatorer och analysera det kvalitativa resultatet omvärldsbevaka inom kvalitetsområdet samarbeta med processhandledare inom verksamheten för att utveckla nya arbetssätt stimulera verksamheten till att ansöka om kommunens kvalitetspris tillhandahålla stöd för systematisk kvalitetsutveckling identifiera möjligheter till medfinansiering av pågående utvecklingsarbete, till exempel via olika EU-fonder delta i kommunens nätverk för kvalitetsledare och där få möjlighet till erfarenhetsutbyte och kompetensutveckling. En kvalitetsledare har djupa kunskaper inom verksamhetsområdet och kunskap om metodik för att åstadkomma ständiga förbättringar i syfte att skapa värde för dem vi finns till för. Kommunens nätverk för kvalitetsledare leds av kommunens kvalitetsdirektör och syftar till att förvaltningarna ska kunna dela erfarenheter inom kvalitetsområdet vara en kontaktyta mellan förvaltningarnas kvalitetsarbete och det kvalitetsarbete som genomförs på kommunövergripande nivå vara ett forum för diskussion kring roller, ansvar, ledningsfrågor, utmärkelser m.m. som har kvalitet som gemensam faktor bidra till systematisk omvärldsbevakning utgöra arena för kommungemensam information kring utvecklingsprojekt, processer m.m. bidra till att Örebro kommun är en innovativ organisation kompetensutveckla kvalitetsledare. Vem som är kvalitetsledare inom ditt område hittar du på intranätet, direktadress intranat.orebro.se/kvalitetsledare. Övriga stödresurser i kvalitetsarbetet Utöver ovan nämnda stödresurser finns ett antal metodkunniga personer i organisationen i form av t.ex. processhandledare, ROSA-analytiker etc. 18

19 Översikt modeller, metoder och verktyg Som stöd i arbetet med kvalitets- och verksamhetsutveckling finns ett antal modeller, metoder och verktyg. Ibland behöver du kombinera flera. Modeller Syfte Läs mer på sidan Processledningsmodell En gemensam struktur för att inventera, beskriva, förvalta och utveckla våra processer (återkommande arbetssätt) för att förbättra värdeleveranser (tjänster, styrning, stöd) och effektivisera arbetssätt, med fokus på mottagaren. 21 Huvudsaklig metod i modellen är processkartläggning. Projektil Projektstyrningsmodell En gemensam struktur för effektivt genomförande av projekt. Systematiskt stöd finns även för uppdrag. 22 Kompetensstyrningsmodell En gemensam struktur för att säkerställa rätt kompetens för de uppgifter vi ska utföra i organisationen och för kontinuerlig kompetensutveckling. 23 Modell för intern kontroll Bidra till att nämnderna, bolagen och Kommunstyrelsen, med rimlig grad av säkerhet, uppnår följande mål för den egna verksamheten: 24 Att en ändamålsenlig och kostnadseffektiv verksamhet bedrivs. Att det finns en tillförlitlig finansiell rapportering och information om verksamheten. Att verksamheten följer och tillämpar lagar, föreskrifter, riktlinjer m.m. Att verksamheten förhåller sig så att förtroendet för kommunen upprätthålls. 19

20 Metoder och verktyg Syfte Läs mer på sidan SIQ-pusslet Nå insikt om den egna verksamheten och identifiera utvecklingsområden. 26 SWOT-analys Få en bild av nuläget genom att analysera styrkor och svagheter, och framtiden genom att analysera möjligheter och hot. Som gruppövning skapar den en gemensam bild och bidrar till delaktighet. 27 Processkartläggning Systematiskt identifiera hur nuläget ser ut och vad som behöver göras för att utveckla processen, och förutsättningarna för den, till ett önskat framtida läge. Fokus ligger på mottagaren och det resultat som ska levereras. 21 ROSA-analys Utveckla god och likvärdig service till privatpersoner, företag och organisationer, men även service internt. 29 Tjänstedesign Tillsammans med mottagare/användare på djupet ta reda på deras behov i syfte att förbättra deras upplevelse och samtidigt utveckla den egna verksamheten. Flera metoder kan användas, t.ex. kundresa och effektkartläggning. 30 Riskanalys Identifiera risker som är förknippade med ett specifikt analysområde, och få ett underlag för beslut om åtgärder för att minska eller helt eliminera dessa risker. 31 Orsaksanalys Identifiera grundorsaker till ett problem för att hitta effektiva lösningar. 32 Ständiga förbättringar Bidra till att kontinuerligt och systematiskt lösa vardagsproblemen med hjälp av medarbetarnas kreativitet. 33 DMAIC Förbättringsmetodik för processrelaterade problem som är av komplexare karaktär. DMAIC används när grundorsak och lösning är okänd. 34 Förändringsanalys Hjälper till att svara på frågan hur ska vi få till hållbar verksamhetsutveckling?. Kan även användas vid uppföljning och bidra till att svara på frågan varför blev det som det blev?. 35 Enkäter Hantera frågeställningar som kan brytas ned till statistiska problem i form av mätbara variabler, exempelvis frågor med fasta svarsalternativ. 36 Nyttorealisering och effekthemtagning Metodstöd för att realisera effekter av genomförda projekt och uppdrag. Innehåller bland annat stöd för målgruppsanalys, informationsinventering, arbetsflödesbeskrivning och logikmodellering. 37 Förändringsledning Stöd i struktur och tänk när man ska leda en förändring. Stöd i att skapa motivation och engagemang hos medarbetarna. 38 Förändringskommunikation Stöd i att kommunikationen blir en drivkraft för att nå målen med förändringsarbetet. 38 Analystrappan Ett brett verktyg för många typer av analyser. Den svarar på frågan Varför blev det som det blev? 39 Jämställdhetstrappan Bidra till att bedöma hur nämnderna utvecklar den årliga verksamheten utifrån genus samt vilka resultat som uppnås i detta hänseende för respektive år och nämnd. Verktyget används av Kommunstyrelseförvaltningen

21 Modeller för kvalitetsutveckling En modell omfattar hela kommunens verksamhet, är styrande, och ska därför användas i hela organisationen. Den innehåller begrepp och definitioner, roller och ansvar, ett eller flera metodstöd, arbetsflöden, mallar och annat dokumentstöd. Det finns flera styrande modeller. Dessa presenteras nedan. Metoder och verktyg som inte är kopplade till modeller använder man efter behov. De redovisas längre fram i handboken. Processledningsmodell Processer är våra återkommande arbetssätt, det vill säga det vi gör återkommande på ett likartat sätt för att leverera ett värde till en mottagare. Det är via processerna som vi utför vårt uppdrag som kommun. Processerna finns där, oavsett om vi väljer att titta på dem och utveckla dem på ett gemensamt, strukturerat sätt eller inte. Att jobba processorienterat innebär att vi jobbar systematiskt, tillsammans över gränser, för att åstadkomma en smartare, öppnare förvaltning och göra det enkelt att vara medborgare och medarbetare. Det handlar om att fokusera på värdet som mottagaren behöver/får kvaliteten på tjänsten. Det handlar också om att analysera och förbättra arbetsflöden och sättet att organisera arbetet så att värdet kan skapas och levereras på bästa sätt till mottagaren effektivisering av verksamheten. Vi jobbar processorienterat vi inför inte en processorganisation i Örebro kommun. Processledningsmodellen sätter fokus på mottagaren och ger stöd för: 21

22 Helhetsperspektivet ett gemensamt sätt att förenkla, förnya och förbättra verksamheternas arbetssätt för att leverera värde till dem vi finns till för. Lärande och samarbete ett gemensamt sätt att kartlägga och dokumentera våra processer ger begriplighet i dokumentation och gränssnitt mellan processer som hänger samman i organisationen. Kvalitetssäkring och effektivisering en gemensam struktur gör det lättare med förbättringsarbete över gränser. Stödresurser Kontaktperson för modellen är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. Modell- och metodkunniga stödpersoner finns i organisationen i form av processhandledare. En handbok med mallar och en lista över processhandledare finns på intranätet på adressen intranat.orebro.se/processledning. Projektstyrningsmodellen Projektil Ibland går inte utvecklingsbehoven att lösa inom ramen för det dagliga arbetet, eller i ett systematiskt arbete med ständiga förbättringar, utan kräver ett mer strukturerat stöd för större insatser. Då kan man behöva använda sig av det stöd som finns i kommunens projektstyrningsmodell Projektil (den innehåller faser och tydliga beslutspunkter, roller och ansvar, mallar och stöddokument). Se Bilaga 2 för en bild av modellen. Projektdefinition och kriterier Projekt används för förändringar av omfattande och strategisk karaktär, som kräver särskilt fokus och möjlighet till insyn och inte kan säkerställas i ordinarie verksamhet. Projekt används för förändringar som väsentligen påverkar och berör flera verksamheter och intressenter i genomförande och leverans. Benämningen projekt ska endast tillämpas för de satsningar som uppfyller samtliga av följande kriterier: Kriterium 1: Leder fram till ett förutbestämt mål. Kriterium 2: Har samordningsbehov som kräver en tillfällig organisation. Kriterium 3: Kräver olika resurser och kompetenser. Kriterium 4: Har en fast och egen budget. Kriterium 5: Tidsbegränsat med en tydlig början och slut. Kriterium 6: Leder till realiserad nytta och effekter för dem vi finns till för. Stödresurser Kontakt kan tas med Projektkontoret, projektkontoret@orebro.se. Information om och en handbok för Projektil med mallar och stöddokument finns på intranätet: intranat.orebro.se/projektil. Där finns även stöd för att jobba systematiskt med uppdrag. 22

23 Kompetensstyrningsmodell lön och utveckling En grundförutsättning för att kunna utveckla verksamheten och kvaliteten på våra tjänster är att vi har rätt kompetens för de uppgifter vi ska utföra samt att vi kontinuerligt arbetar med att utveckla den kompetens vi behöver. Den gemensamma kompetensstyrningsmodellen utgör grunden för kvalitet i kompetensutveckling och lönesättning. Modellen gör kopplingen tydlig mellan vad medarbetaren åstadkommer i förhållande till verksamhetens mål och uppdrag. En löpande dialog med medarbetare om verksamhets- och arbetsmiljöfrågor, om uppdrag och mål, resultat, arbetsmetoder, arbetsfördelning och prioritering är en del av verksamhetsstyrningen. Lönebildning och lönesättning är ett styrmedel för att nå verksamhetens mål och stimulera till effektivitet, produktivitet och kvalitet. Lönen ska därför vara individuell och differentierad och avspegla uppnådda mål och resultat. Kompetensstyrningsmodellen säkerställer dialog mellan chef och medarbetare enskilt såväl som i grupp. Som stöd inför de olika samtalen finns stödmaterial framtaget för både chef och medarbetare. Genom att tydliggöra vad verksamheten ska uppnå och på vilket sätt medarbetare förväntas bidra utvecklas och säkerställs kvaliteten i verksamheten så att en god service erbjuds gentemot dem vi är till för. Stödresurser På intranätet finns metodstöd och mallar för medarbetare och chefer: intranat.orebro.se/kompetensstyrning. Kontakta Kommunsupport på anknytning 2000 eller kommunsupport@orebro.se om du vill komma i kontakt med någon stödfunktion. 23

24 Modell för intern kontroll Grunden för den interna kontrollen är det dagliga arbetet som görs i verksamheterna med väl fungerande processer, medvetenhet om de risker som finns och åtgärder för att minska riskerna. Ur ett större perspektiv har nämnden och kommunens bolag, enligt kommunallagen, ett ansvar att säkerställa att vi har ordning och reda genom intern kontroll. Den interna kontrollen är en viktig del i styrningen och utvecklingen av verksamheten. Kommunstyrelsen reglerar innebörden av intern kontroll i Riktlinjer för intern kontroll i Örebro kommun. Riktlinjerna gäller från och med verksamhetsåret 2014 och omfattar all verksamhet i kommunens nämnder och i tillämpliga delar för kommunens bolag. Riktlinjerna hittar du under rubriken Kommun och politik på denna intranätsida: intranat.orebro.se/2873.html. Örebro kommuns interna kontroll ska bidra till att nämnderna, bolagen och Kommunstyrelsen, med rimlig grad av säkerhet, uppnår följande mål för den egna verksamheten: Att en ändamålsenlig och kostnadseffektiv verksamhet bedrivs. Att det finns en tillförlitlig finansiell rapportering och information om verksamheten. Att verksamheten följer och tillämpar lagar, föreskrifter, riktlinjer m.m. Att verksamheten förhåller sig så att förtroendet för kommunen upprätthålls. Grunden i arbetet med intern kontroll är verksamheternas processer. Med utgångspunkt från processerna följer man sedan sju steg för att uppnå målet att nämnden/styrelsen har en utvecklande och ständigt uppdaterad god kontroll i hela verksamheten, för medborgarnas bästa. Trappan för intern kontroll är det verktyg som Kommunstyrelseförvaltningen använder för att bedöma hur nämnderna säkrar och utvecklar sina processer med intern kontroll och säkrar de årliga resultaten och analyserna i verksamheterna. 24

25 Stödresurser Kontaktperson är Ann-Kristin Sundelius, Som stöd finns även handboken Bättre koll med intern kontroll en handbok för Örebro kommun. Den finns på intranätet på intranat.orebro.se/intern_kontroll. 25

26 Metoder och verktyg för kvalitetsutveckling Pusslet SIQ:s modell för framgångsrik verksamhetsutveckling SIQ (Institutet för kvalitetsutveckling) erbjuder ett metodstöd för att nå insikt om den egna verksamheten och identifiera utvecklingsområden. En nödvändig utgångspunkt är att veta vilka tjänster man har och vem som är mottagare av dem och att man har en aktiv omvärldsbevakning. Vi har valt att presentera metoden som ett pussel och gjort vissa anpassningar till vår organisation. Metoden bygger på att man bedömer var man som organisation befinner sig inom tretton olika områden som utgör vad SIQ kallar grundläggande värderingar. Den bedömningen kan sedan ligga till grund för vad man väljer att prioritera när man planerar sina utvecklingsinsatser. Värderingarna är kännetecknande för framgångsrika och attraktiva organisationers verksamhet. Metoden kan med fördel användas på arbetsplatsträffar. Metoden genomförs i olika steg: 1. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en bedömning av var den egna verksamheten befinner sig inom respektive område (pusselbit). Detta görs genom självskattning på en definierad skala Medarbetarna och chefen gör tillsammans en prioritering av viktiga områden att jobba vidare med. Prioriteringar görs utifrån var det största utvecklingsbehovet finns. 3. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en åtgärdsplan för respektive förbättringsområde. 4. De planerade åtgärderna blir en del av verksamhets- eller arbetsplanen. För en större bild av pusselbitarna och en beskrivning av de grundläggande värderingarna, se Bilaga 3 26

27 Stödresurser Kvalitetsledarna kan ge stöd i metoden. Du kan även hitta mer information och stödmaterial på intranätet under intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Klicka på menyn Modeller, metoder och verktyg. SIQ har arbetat om metoden och baserat på det kommer vi att gör en egen omarbetning av pusslet under året. SWOT-analys En SWOT-analys görs för att få en bild av nuläget genom att analysera styrkor och svagheter, och framtiden genom att analysera möjligheter och hot. Som gruppövning skapar den en gemensam bild och bidrar till delaktighet en bra grund i vår verksamhetsplanering. SWOT är förkortning av de engelska orden strengths (styrkor), weaknesses (svagheter), opportunities (möjligheter) och threats (hot). Förberedelse fundera på Nuläge: Hur ser era resultat ut (från t.ex. årsberättelser, undersökningar och mätningar) vad gäller utveckling, ekonomi och personella resurser? Reflektera över era viktigaste mottagare och samarbetspartners samt era viktigaste tjänster. Framtid: Vilka trender och omvärldsfaktorer tror ni kommer att påverka er verksamhet. Hur ser er framtida konkurrenssituation ut? Notera punktvis det ni kommer fram till på ett blädderblock så att alla kan se. Övning Rita upp denna fyrfältare på en whiteboard. Styrkor + Svagheter Möjligheter + Hot 27

28 1. Börja med fältet Styrkor. Var och en skriver ner cirka fem påståenden utifrån: Vad är gruppens/den egna verksamhetens styrkor i förhållande till nuläget? Det ska vara korta formuleringar en notering per lapp. 2. När alla skrivit klart sätter var och en upp sina lappar, i tur och ordning, på whiteboarden i fältet Styrkor och berättar vad man skrivit och förtydligar om något är oklart. Lägg samman dubbletter. 3. Därefter är det dags att prioritera. Vilken styrka är, enligt var och en, den starkaste, näst starkaste och nästnäst starkaste? Var och en funderar på egen hand och går sedan fram och sätter tre prickar för den starkaste, två för den näst starkaste och en för den nästnäst starkaste. 4. Vi har nu fått en prioritering av vilka faktorer som gruppen upplever som sina största styrkor. Fortsätt med samma upplägg för fältet Svagheter utifrån ett nulägesperspektiv och gå sedan på samma sätt över till fälten Möjligheter och Hot med fokus på framtiden. Ta hand om resultatet av SWOT-analysen Styrkor och svagheter ska man vara medveten om och ta med i beräkningen när man utför sitt uppdrag. Hot och möjligheter behöver hanteras. Hot hanterar man lämpligen i en riskanalys (se metodbeskrivning nedan) med en åtgärdsplan för att eliminera eller minska riskerna. Möjligheter kan man hantera i en möjlighetsanalys, t.ex. en så kallad pick chart. En möjlighetsanalys ger stöd i prioritering av idéer, för att ta tillvara på möjligheterna som framkommit via SWOT-analysen. PICK är förkortning av de engelska orden possible (möjligt), implement (genomför), challenge (utmana) och kill (avfärda). Metoden är uppbyggd utifrån två bedömningsgrunder: Stor insats Liten insats. Stor effekt Liten effekt. Det är önskvärt att arbetet med en möjlighetsanalys påbörjas i samband med planering eller utveckling av en process och att möjlighetsanalysen samt åtgärdsplanen sedan finns med under hela förändringsprocessen och justeras successivt när ny kunskap eller avvikelse framkommer. Gör så här: 1. Ta fram förslag på idéer/åtgärder, för att ta tillvara möjligheterna som framkommit via SWOT-analysen. 2. Skriv ner respektive idé/åtgärd på en notis-lapp. 3. Placera de olika idéerna/åtgärderna (lapparna) i det fält som ni bedömer mest lämpligt. 28

29 De idéer som hamnar i Genomför blir förstahandsval. De idéer som hamnar i Möjligt bedöms utifrån tillräckligt värde i att införa. I Utmana kan det handla om tidsåtgång, personal, pengar, komplexitet etc. Det som hamnar i Avfärda bör läggas åt sidan. 4. Summera de mest prioriterade idéerna/åtgärderna (genomför, möjligt, utmana) i en handlingsplan. Handlingsplanen bör innehålla rubrikerna Möjlighet, Idé/åtgärd, Bedömning (dvs. möjligt, genomför, utmana), Ansvarig, Klart-datum, Uppföljning datum och ansvarig). ROSA-analys ROSA är en förkortning av rationell organisering av serviceadministration. I ROSA-genomgångarna framkommer de vanligaste ärenden/frågeställningar respektive verksamhet besvarar vad ett servicecenter kan utföra i olika ärenden vad ett servicecenter ska hänvisa vidare till en specialist/verksamheten om webbinformation finns/saknas om blankett(er)/formulär finns/saknas och om den/de finns på orebro.se (eller intranätet om det rör sig om intern service) om e-tjänst finns/saknas och om det finns behov av e-tjänst om rutiner för enklare handläggning (nivå 1 4) finns dokumenterade eller ej. Service avser här de arbetsuppgifter som utförs för att människor ska kunna komma i åtnjutande av tjänster. För definition av vad vi menar med tjänster i Örebro kommun se sidan 6. 29

30 Metoden ROSA-analyser genomförs som ett strukturerat samtal mellan en samtalsledare och sakkunniga representanter från aktuell verksamhet. ROSA delar in ett ärende i åtta nivåer, där nivå 1 4 kan hanteras av ett servicecenter. 1. Information (upplysningar) 2. Vägledning (rådgivning) 3. Administrativ fördelning 4. Rutin- och regelstyrd handläggning och beslut Nivå 5 8 hör hemma i en specialistorganisation. 5. Verksamhetsspecifika förberedelser 6. Värderande handläggning och beslut 7. Ledningsuppgifter 8. Politisk ledning och styrning Stödresurser Kontaktperson är Lena Gustafsson, lenamaria.gustafsson@orebro.se. ROSAanalyserna leds av metodkunniga personer från Kommunstyrelseförvaltningen. Tjänstedesign Tjänstedesign, även kallat servicedesign, innebär att tillsammans med mottagare/ användare på djupet ta reda på deras behov i syfte att förbättra deras upplevelse och samtidigt utveckla den egna verksamheten. Tjänstedesign kombinerar kundförståelse, innovation och design. Systematik I stora drag handlar tjänstedesign om följande steg Förstå problemet (tillsammans med mottagaren/användaren sätta mål och kartlägga behoven, tjänsten och omvärlden, samt analysera insikter och möjligheter). Hitta lösningen (medarbetare/chefer och mottagare/användare arbetar tillsammans med idéer och lösningar, prototyp skapas och testas, justeras och testas igen tills alla är nöjda). Förverkliga lösningen (verksamheten tar hand om prototyper/förslag på lösningar och insikter för realisering). Metoder Inom tjänstedesign/servicedesign finns flera olika metoder som syftar till att kartlägga beteenden och analysera verksamheten. Det kan röra sig om djupintervjuer, observationer, fokusgrupper m.m. Ett par metoder som särskilt bör nämnas är: Kundresan innebär att man ritar en karta över de olika mötespunkter/kontakter (via brev, telefon, fysiskt möte, webb etc.) som finns mellan mottagaren/ 30

31 användaren och oss som organisation eller någon av våra processer. Kundresan kartlägger hur dessa möten upplevs och vad som händer mellan dessa möten. Effektkartläggning är en metod för behovsanalys som beskriver verksamhetskraven och önskade effekter av en verksamhetsförändring. Syftet med en effektkartläggning är att göra tydligt vilka nyttor, eller effekter, en tjänst, webbplats eller produkt ska skapa för en verksamhet. Effektmål beskriver vilken skillnad tjänsten ska skapa för verksamheten och målgrupperna när förändringen är genomförd. Stödresurser Kontaktperson för metoder inom tjänstedesign är Kia Lagerqvist, Läs mer på intranat.orebro.se/tjanstedesign. Vi har ramavtal för inköp av effektkartläggningar. Riskanalys Riskanalyser behöver göras i många olika situationer, exempelvis vid verksamhetsutveckling, i projekt, i samband med intern kontroll samt vid utveckling eller inför upphandling av till exempel nya IT-tjänster. Syftet med riskanalyser är att identifiera risker som är förknippade med det område man analyserar, och att välgrundat kunna besluta om vilka åtgärder som ska vidtas för att minska eller helt eliminera dessa risker. Ett delsyfte är också att man skapar en riskmedvetenhet och på det sättet en djupare förståelse för den aktuella verksamheten och dess omvärld. Vad är en risk? Vad är ett riskvärde? En risk är en oönskad händelse som, om den inträffar, kan hindra att mål nås och att strategier genomförs. Ett riskvärde är sannolikheten för att den oönskade händelsen inträffar, i kombination med konsekvenserna av denna händelse. Det finns många metoder för riskanalyser, mer eller mindre komplicerade beroende på behov. Örebro kommuns metod för riskanalyser beskriver hur de planeras, läggs upp, dokumenteras och tas om hand. Metoden är generell och kan användas inom alla områden, och rätt använd levererar den en dokumenterad analys av risker inom ett förutbestämt område eller process. Handboken innehåller konkret stöd för den som är analysledare att planera, förbereda, genomföra och dokumentera en riskanalys. 31

32 Metoden Steg 1 Identifiering av risker vilka negativa händelser kan inträffa som kan hindra att mål nås och att strategier genomförs? Steg 2 Beskrivning av risker vad kan orsaka de negativa händelserna och vilka konsekvenser kan de medföra? Steg 3 Värdering av risker hur sannolikt är det att de negativa händelserna inträffar och hur allvarliga är konsekvenserna? Till stöd för att värdera riskerna används en s.k. riskmatris där riskerna grafiskt kan placeras in utifrån sannolikhet och konsekvens. Steg 4 Behandling av risker hur ska risker minskas eller elimineras med olika åtgärder? Vilka risker man väljer att åtgärda beror inte bara på riskernas storlek, utan även på hur genomförbara åtgärderna är i fråga om bland annat kostnad och komplexitet. Till stöd för detta kan en annan matris användas: en prioriteringsmatris. Stödresurser Metodhandboken Riskanalys En metodhandbok för Örebro kommun finns på intranätet på adressen intranat.orebro.se/riskanalys. Processhandledarna är kunniga analysledare. Metodansvarig saknas för närvarande men kommer att utses under året. Orsaksanalys För att hitta effektiva lösningar är det viktigt att koppla dem till själva grundorsakerna till det problem som ska lösas. Börja med att beskriva problemet, t.ex. genom att svara på följande frågor: Vad är problemet? Hur stort är problemet? Frågorna kan besvaras enskilt eller diskuteras i en lämpligt sammansatt grupp, med kompetenser som kan bidra med sin kunskap och sina erfarenheter inom området. Fiskbensdiagram Det finns enkla metoder för att jobba med och beskriva orsaker till ett problem. Ett sätt att göra det på är att använda ett så kallat fiskbensdiagram. Det kallas också Ishikawa-diagram eller orsak-verkan-diagram. Diagrammet består av en ryggrad som i ena änden har ett huvud där problemet skrivs in, av ben som utgår från ryggraden och slutar i tänkbara huvudorsaker till problemet och av mindre grenar på benen där allt mer detaljerade orsaker kan skrivas in. 32

33 Fem x varför Ett annat sätt att utreda en grundorsak är genom att utgå från problemformuleringen och sedan ställa frågan varför fem gånger. Ett vanligt exempel som man kan hitta på internet i lite olika varianter är problemet med att Lincoln Memorial håller på att vittra sönder. Fem varför till det problemet visade följande: Varför vittrar Lincoln Memorial sönder? Därför att vi använder så starka rengöringsmedel. Varför använder vi så starka rengöringsmedel? Därför att det blir så mycket fågelbajs på taket. Varför blir det så mycket fågelbajs på taket? Därför att fåglarna äter spindlar som finns på taket. Varför är det så mycket spindlar på taket? Därför att de äter insekter som samlas där. Varför samlas insekter där? För att det är varmt och skönt när belysningen är på. Lösning: Minska eller släck belysningen på nätterna. Alla problem har inte en enda grundorsak. Vill man kartlägga eventuella fler grundorsaker kan man behöva ställa en ny sekvens varför-frågor. Orsaksanalys används bland annat i förbättringsmetoden DMAIC och i arbetet med nyttorealisering och effekthemtagning (se nedan). Ständiga förbättringar i vardagen Begreppet Ständiga förbättringar handlar om ett förhållningssätt att allt kan göras bättre än vad som görs idag. Det innebär att kontinuerligt och systematiskt lösa vardagsproblemen med hjälp av medarbetarnas kreativitet. 33

34 Systematiken handlar om att sätta mål och testa små förändringar i liten skala, löpande mäta, analysera och visualisera resultatet samt dra lärdomar och sprida erfarenheter. I takt med att förbättringskunskapen ökar kompletteras idéerna med att identifiera och åtgärda avvikelser i verksamheten. Dessa blir tillsammans bränslet i ett uthålligt arbete med ständiga förbättringar. Ibland kan man behöva utse särskilda förbättringsledare. Det är en roll som ansvarar för att säkerställa att den önskade förbättringen genomförs. Metoder Vilken eller vilka metoder som används i det ständigt pågående förbättringsarbetet i en verksamhet måste man avgöra efter behov. Det kan t.ex. röra sig om metoder som Idealt genombrott, LEAN, målstyrningstavlor etc. DMAIC DMAIC är en förkortning av de engelska orden define (definiera), measure (mäta), analyze (analysera), improve (förbättra) och control (styra). Det är en förbättringsmetod som används för processrelaterade problem som är av komplexare karaktär. DMAIC används när grundorsak och lösning är okänd. Varje steg i DMAIC kräver stöd av andra metoder och verktyg beroende på problemet man utgår från. Styrkan med metoden är att lösningar utgår från de faktiska orsakerna till problemet. Metodens olika steg I varje steg svarar man på olika frågor med hjälp av olika metoder och verktyg. Define Vad är problemet? Definiera projektets/uppdragets syfte och omfattning. Samla basinformation om processen och om kundernas behov och krav. 34

35 Measure Hur stort är problemet? Samla information om den aktuella situationen för att få fram en klarare bild av det som ska förbättras. Analyze Vad orsakar problemet? Identifiera grundorsaker till fel. Bekräfta dessa med data. Improve Hur löses problemet? Hur genomförs lösningen? Utveckla, utprova och införa åtgärder som riktar sig mot grundorsakerna. Använd data för att utvärdera effekterna av åtgärderna. Control Vad blev resultatet? Hur säkerställs effekten? Bör lösningen standardiseras och spridas? Se till att bibehålla de uppnådda resultaten genom att de förbättrade arbetsmetoderna/processerna blir införda i rutiner. Förutse framtida förbättringar och se till att lärdomarna från förbättringsarbetet bevaras. Stödresurser Under 2017 har metoden utvärderats och bedömts som användbar för Örebro kommun. Under 2018 kommer metoden att införas och metodansvar, metodstödjare och annat metodstöd (t.ex. en handbok och mallar) kommer att utvecklas. I väntan på att metodansvarig utses är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se, kontaktperson för metoden. Förändringsanalys Förändring är här samma sak som utveckling. Verktyget hjälper till när man behöver svara på frågan hur ska vi få till hållbar verksamhetsutveckling?. Det kan även användas vid uppföljning och bidra till att svara på frågan varför blev det som det blev?. 35

36 1. Förändringstryck Det behöver finnas skäl till förändring t.ex. kan brukare vara missnöjda, det finns besparingskrav som ställer krav på förändring, det finns en ineffektivitet. 2. Klar målsättning Tydligt syfte och mål med förändringen behövs. 3. Förändringskapacitet Kunskap om metoder i förbättringsarbetet, förståelse för kultur och struktur, gruppdynamik etc. 4. Förmåga att ta första steget till handling Vilja, motivation, engagemang och tydligt ledarskap krävs. Om samtliga punkter, 1 4, uppfylls så finns förutsättningar för verklig, hållbar verksamhetsutveckling. Stödresurs Kontaktperson för verktyget är Cathrin Andersson, cathrin.andersson@orebro.se. Enkäter Enkätundersökningar hanterar frågeställningar som kan brytas ned till statistiska problem i form av mätbara variabler, exempelvis frågor med fasta svarsalternativ. 36

37 På intranätet finns mer stöd att få. Läs mer på intranat.orebro.se/6333.html och intranat.orebro.se/5793.html. Stödresurs Kontaktperson för enkätmetodik är kommunens statistiker Staffan Berge Holmbom, Nyttorealisering och effekthemtagning Alla förändringar som genomförs, i projekt- eller uppdragsform beroende på omfattning, ska leda till realiserbara effekter som i sin tur genererar en positiv nytta för dem vi finns till för. Det förutsätter ett systematiskt arbetssätt från ax till limpa från identifiering av utvecklingsbehov, formulering av lösningsförslag och genomförande av satsning, till uppföljning, utvärdering och effekthemtagning. Det förutsätter också en noggrann prioritering av de satsningar som godkänns för genomförande, för att säkerställa att de har potential och förutsättningar att uppnå förväntade effekter. Effekt En effekt uppstår internt i organisationen, till följd av en genomförd förändring, och kan vara såväl positiv som negativ. De kan delas in i kvalitativa och ekonomiska effekter. Nytta En nytta uppstår i relationen till medborgarna när genomförda förändringar resulterat i effekter som innebär en positiv nytta för dem vi finns till för. Det är viktigt att säkerställa att de projekt och uppdrag som initieras utgår från ett faktiskt och identifierat behov. Ett utvecklingsbehov ska alltid ha sin utgångspunkt i att skapa en enklare vardag för dem vi finns till för, genom kraven på: Förändrad kompetens. Förändrat arbetssätt. Förändrad teknik. Stödresurser Kontakta Projektkontoret på projektkontoret@orebro.se om du har frågor. Handboken Nyttorealisering och effekthemtagning en metodhandbok för att realisera effekter av genomförda projekt, mallar, metoder och verktyg finns på intranätet: intranat.orebro.se/projektkontoret (se vänstermenyn). 37

38 Förändringsledning och förändringskommunikation Förändringsledning Förändringsarbete är något som pågår ständigt, i såväl mindre som i större omfattning, och sker i syfte att utveckla verksamheten, förändra arbetssätt och strategier för att uppnå nya mål. Förändringsledning är ett strukturerat tillvägagångssätt för att leda individer, grupper och organisationer från ett nuläge till ett önskat framtida läge. Det fokuserar på att åstadkomma positiva beteendeförändringar hos människor genom att få dem att själva vilja förändra sitt beteende. Det är oftast chefen, som ansvarig för verksamheten, som intar rollen som förändringsledare. Stöd i struktur och tänk kan vara det som avgör om en förändring blir framgångsrik eller inte. En lyckad förändring skapar motivation och engagemang hos medarbetarna. I rollen som förändringsledare behöver du fundera på hur du ska bedriva ett effektivt förändringsarbete. Hur ska jag jobba med medarbetarna och deras vilja till förändring? Vilken metodik kan stödja förändringsarbetet? Vilket stöd behöver jag? Genom att tydliggöra och kommunicera varför en förändring behöver göras har du en bra grund för att lyckas. Stödresurser Inom Kommunstyrelseförvaltningen finns stöd att tillgå inom de olika stödfunktionerna. Vi har också ramavtal för inköp av konsultstöd vid förändringsledning. Kontakta Kommunsupport på anknytning 2000 eller kommunsupport@orebro.se om du vill komma i kontakt med någon stödfunktion. Förändringskommunikation Förändringar är en del av vardagen och ställer särskilda krav på ledning, chefer och medarbetare. Rätt använd kan kommunikationen i samband med förändringar bli en drivkraft för att nå målen med förändringsarbetet. Det finns ett särskilt verktyg för förändringskommunikation som vänder sig till chefer, gruppledare, projektledare och andra som ansvarar för kommunikationen i en förändringssituation. Med hjälp av verktyget tittar man på förändringskommunikationen under fyra olika faser: 1. Kommunikation i insäljningsfasen. 2. Kommunikation i startfasen. 3. Kommunikation i genomförandefasen. 4. Kommunikation i avslutningsfasen. Verktyget resulterar i en konkret aktivitetsplan för vad man ska göra i sin roll som chef och informationsansvarig under förändringen. 38

39 Stödresurser Kontaktperson för verktyget är Anna-Lena Henriksson, Kontakta din kommunikationsstrateg för stöd. Verktyget finns på intranätet: intranat.orebro.se/3092.html. Analystrappan Analystrappan är ett brett verktyg för många typer av analyser. Den delar upp analysen i olika steg och svarar på frågan Varför blev det som det blev?. Resultatet av analysen tas med i verksamhetsplaner och uppföljningsrapporter. 1. Granska och jämför med tidigare mätningar Vilka värden är höga? Vilka värden är låga? Vilka värden ligger kvar på samma nivå? I vilken riktning har förändring skett? 2. Jämför med egna uppsatta målvärden Hur förhåller sig resultatet till uppsatta målvärden? Finns det resultat där skillnaden mellan målvärde och faktiskt resultat är stor? Vilka områden är särskilt starka eller svaga i förhållande till andra? Vilka skillnader kan ses mellan olika grupper (kvinnor män, åldrar, bakgrund etc.)? 3. Jämför med andra Vilka värden är höga respektive låga i förhållande till dessa? Vilka värden har förändrats kraftigt i förhållande till dessa? Vilka skillnader i förutsättningar behöver vi ta hänsyn till? 39

40 4. Identifiera mönster Vilka resultat utvecklas i linje med andra resultat? Vilka samband kan ses? På vilka sätt stämmer/stämmer inte dessa samband med våra förväntningar? I vilka fall saknas samband? 5. Reflektera över påverkande faktorer Vilka händelser kan ha påverkat resultatet? Vilka åtgärder som genomförts kan ha påverkat resultatet? Vilka genomförda åtgärder eller aktiviteter har gett förväntad effekt? Vilka andra faktorer har medfört att resultatet blev som det blev? 6. Utöka underlaget för analysen Vilken ytterligare information behövs för att kunna analysera resultatet? Vilka personer/funktioner behöver vi ta hjälp av? Varför? 7. Dra slutsats Vilken slutsats kan vi dra? Varför? Vad vet vi om orsakerna till resultatet? Vad kan vi lära av såväl positiva som negativa resultat? Vad innebär resultatet för privatpersonen/företagaren? Vad innebär resultatet för bilden av Örebro kommun? Hur och varför bidrar resultatet till uppfyllelsen av de strategiska målområdena? Vad ska särskilt beaktas om utvecklingen fortsätter på samma sätt? 8. Gör självskattning Vilken bedömning kan göras av resultatet efter genomförd analys (Grönt Gult Rött)? Varför? 9. Föreslå åtgärder Vilka åtgärder ska vidtas utifrån granskningen och de ambitioner vi har för kommande period? Hur ska en eventuell handlingsplan utformas? Hur ska åtgärder följas upp och utvärderas? Därefter vidtar planering och genomförande för förbättringar. Stödresurs Kontaktperson för verktyget är Cathrin Andersson, cathrin.andersson@orebro.se. 40

41 Jämställdhetstrappan Örebro kommun arbetar för att garantera service på lika villkor inom alla nämnders verksamheter. Nämndernas verksamheter ska ange hur resultaten fördelar sig på flickor och pojkar, kvinnor och män. Med Jämställdhetstrappan bedömer Kommunstyrelseförvaltningen hur nämnderna utvecklar verksamheten utifrån fastställda förutsättningar och prioriterade områden i Strategi för ett jämställt Örebro , samt resultat som uppnås i detta hänseende. Bedömning och sammanställning Varje år bedöms vilket steg i jämställdhetstrappan som respektive nämnd befinner sig på, samt vilken utveckling som skett mot tidigare år. Bedömningen grundar sig på dialog och nämndernas egen redovisning. Färgmarkeringar används. Grön: målen bedöms uppnås för året och utvecklingen bidrar till kommunens helhetsresultat. Gul: utveckling har skett, men målet för året bedöms inte uppnås. Röd: målen uppnås inte och utvecklingen bidrar inte till kommunens helhetsresultat i önskad riktning. Vit: uppgift saknas eller kan inte bedömas. Varje år sammanställs driftsnämndernas resultatredovisningar och bedömningarna som gjorts. Resultatet kan grunda sig på generell utveckling, men också på utveckling inom enstaka verksamheter. För att nå de översta trappstegen krävs att jämställdhetsarbetet är en del av verksamhetens systematiska arbetssätt. Bedömningen sammanställs i en rapport som lämnas till jämställdhetsdelegationen som information och som underlag för dialog. Stödresurser Kontaktperson för verktyget är Mia Stålgren Patiño, mia.stalgren.patino@orebro.se. 41

42 Bilagor Bilaga 1 Ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning Politiska organ Kommunfullmäktige Kommunfullmäktige beslutar i ärenden av principiell betydelse för kommunen och fastställer vision, långsiktiga mål och strategiska utvecklingsområden samt övergripande program och planer, framför allt kommunens budget och översiktsplan. Fullmäktige anger i samband med budget även uppdrag och konkreta mål för kommande år och följer upp dessa. Fullmäktige lägger fast reglementen, bolagsordningar och ägardirektiv samt beslutar i frågor om ansvarsfrihet. Fullmäktige fastställer delårsrapporter och årsredovisning. Revisionen granskar på fullmäktiges uppdrag om kommunens verksamhet sköts på ett ändamålsenligt, effektivt och säkert sätt. Kommunstyrelsen Kommunstyrelsen ansvarar för hela kommunens utveckling och ekonomiska ställning samt utövar uppsikt över nämnder och bolag. Kommunstyrelsen leder och samordnar kommunens samlade verksamhet. Kommunstyrelsen svarar också för planering och uppföljning av kommunens, de kommunala bolagens samt kommunalförbundens m.fl. ekonomi och verksamhet. Kommungemensam utveckling sker även med stöd av tre programnämnder. Kommunstyrelsen rapporterar till Kommunfullmäktige. Programnämnder De tre programnämnderna är Programnämnd barn och utbildning, Programnämnd social välfärd samt Programnämnd samhällsbyggnad. Programnämnderna har ett utvecklingsuppdrag inom sitt programområde. Deras uppgift är att säkerställa en samlad utveckling och se till att en uppföljning sker inom respektive område enligt de mål, ramar och direktiv som anges av Kommunfullmäktige och Kommunstyrelsen. Programnämndernas uppdrag är att inom sitt område planera, tilldela resurser och ha uppsikt över verksamheterna och säkerställa att medborgarna erbjuds kommunal service på lika villkor oavsett utförare av tjänsten. Programnämnderna har också ansvar att följa samhällsutvecklingen och ta de initiativ som krävs för en långsiktigt hållbar utveckling och god ekonomisk hushållning. De svarar också för att upprätthålla en god kontakt och dialog med medborgarna i syfte att bedöma behov och identifiera behov av utvecklingsinsatser. De fastställer servicegarantier och svarar för resurstilldelning till driftsnämnder och externa utförare. Programnämnderna rapporterar till Kommunstyrelsen och Kommunfullmäktige. 42

43 Driftsnämnder Driftsnämnderna svarar för en samlad verksamhetsstyrning och uppföljning inom sitt ansvarsområde/kommunens egenregiverksamhet enligt mål, uppdrag och resurstilldelning som ges av Kommunfullmäktige, Kommunstyrelsen och respektive programnämnd. Nämnden har ett ansvar att inom sitt verksamhetsområde arbeta med en systematisk verksamhetsutveckling och god ekonomisk hushållning. Nämnderna svarar också för att det finns kvalitetsledningssystem för respektive verksamhetsområde. Ansvar och befogenheter delegeras till lägsta effektiva nivå och den kommunalt drivna verksamheten bedrivs i självständiga enheter. Nämnderna ska genomföra regelbundna uppföljningar bland brukare om uppfattningen av tjänsternas utförande. Driftsnämnderna rapporterar till respektive programnämnd och Kommunstyrelsen/Kommunfullmäktige. Bolagsstyrelserna Varje helägt bolag har ett kommunalt uppdrag i sin bolagsordning och är en del av kommunens koncern. Styrelsen svarar för en affärsmässig och samlad verksamhetsstyrning och uppföljning inom sitt ansvarsområde enligt mål, uppdrag och ägardirektiv som ges av Kommunfullmäktige och moderbolag. Styrelsen har ett ansvar att arbeta med en systematisk verksamhetsutveckling och god ekonomisk hushållning. Styrelsen ska genomföra regelbundna uppföljningar bland mottagarna om uppfattningen av tjänsternas utförande. Styrelsen ansvarar för att rapportering sker till moderbolaget, Örebro Rådhus AB, som i sin tur rapporterar till Kommunstyrelsen. Tjänstemannaledning Kommundirektören är kommunens högsta ledande tjänsteman och är chef för direktörer och förvaltningschefer samt VD i kommunens moderbolag. Kommundirektören svarar för beredning och verkställighet av övergripande karaktär samt för uppföljningen för hela den kommunala verksamheten. I uppdraget ligger att leda och utveckla organisationen. Kommundirektören ska utveckla en helhetssyn för verksamheten och samordna direktörer, förvaltningschefer och bolagschefer inom kommunkoncernen. Kommundirektören rapporterar till Kommunstyrelsen. Chefstjänstemännen ansvarar för att ta fram underlag och bereda ärenden för beslut samt att verkställa fattade beslut. Varje ledande tjänsteman har i sitt uppdrag ett ansvar att agera strategiskt, taktiskt och operativt och tjänstemannaledningen har ett gemensamt uppdrag att utveckla kommunen på de tre nivåerna. 43

44 Bilaga 2 Projektstyrningsmodellen Projektil 44

45 Bilaga 3 SIQ:s värderingar anpassade till Örebro kommun Beskrivning av värderingarna I värderingarna nedan använder vi begreppet mottagare. Med det menar vi mottagare av vår service och våra tjänster. Då det står kund, menar vi mottagare. Långsiktighet Organisationens verksamhet måste värderas med tanke på utveckling och konkurrenskraft över tid. Ett uthålligt förbättringsarbete leder till ökande produktivitet och effektivitet, bättre miljö, nöjdare mottagare och varaktig hållbarhet på lång sikt. Engagerat ledarskap För att skapa en kultur som sätter mottagaren i främsta rummet krävs ett personligt, aktivt och synligt engagemang från varje ledare. Ledarskapets viktigaste uppgifter är att ange riktningen för verksamheten, ta till vara potentialen i individers erfarenheter och olikheter, skapa förutsättningar för medarbetarna, samt i dialog med dem definiera och följa upp målen. Kundorientering En organisations långsiktiga framgång beror på dess förmåga att skapa värde för dem som den finns till för mottagarna av vår service och våra tjänster. De externa och interna mottagarnas uttalade och underförstådda behov, krav, önskemål och förväntningar ska vara vägledande för organisationen, dess medarbetare och verksamhet. Processorientering Processorientering innebär att vi jobbar systematiskt, tillsammans över gränser, för att åstadkomma en smartare, öppnare förvaltning och göra det enkelt att vara medborgare och medarbetare. Det handlar om att fokusera på värdet som mottagaren behöver/får kvaliteten på tjänsten och om att analysera och förbättra arbetsflöden och sättet att organisera arbetet så att värdet kan skapas och levereras på bästa sätt till mottagaren effektivisering av verksamheten. Samhällsansvar Varje organisation har ett samhällsansvar utöver lagar och förordningar. Organisationen och dess medarbetare måste se sina processer och tjänster som 45