ICAlc Retail Management Training

Transkript

1 Sidan 1 av 24 ICAlc Retail Management Training är ett datorbaserat simuleringsprogram i spelformat, byggt på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet. Programmet är utvecklat i Sverige och kan närmast beskrivas som ett företagsekonomiskt laboratorium. Det har fått skepnaden av ett företagsspel som hämtat sin miljö från ett område alla känner igen, nämligen dagligvaruhandeln och ICA Detaljhandel. ICAlc återspeglar marknadens reaktioner på sex ICA-butikers beslut när dessa konkurrerar om kunderna på en starkt begränsad marknad under en begränsad tid av två år. Deltagarna ikläder sig rollen som sex företagsledningar med en, två eller högst tre deltagare i varje lag. Lagens uppgift är att, via var sin ICA-butik under två fiktiva år, bedriva verksamhet i aktiebolagsform i syfte att uppnå ett i förväg uppsatt mål enligt en tidigare formulerad målbeskrivning. I företagsspelet är de två åren uppdelade i åtta kvartal. Båda åren avslutas med årsbokslut, vilket innebär att antalet ekonomilaborationer i en spelomgång uppgår till tio. Spelet går till så att den licensierade spelledaren/kursledaren/läraren först fastställer svårighetsnivå samt spelomgångens marknadsförutsättningar och sedan låter de sex ICA-butikerna (de deltagande lagen) driva sin verksamhet på exakt samma sätt under första kvartalet År1. Detta får till följd att alla butikerna efter första kvartalet har precis lika många kunder på grund av identiska varusortiment, lika stor personal med precis samma utbildning och likadana löner, lika stor satsning på marknadsföring och annan sales promotion m.m., m.m., vilket resulterar i identiska resultat- och balansräkningar. De deltagande lagen skall nu, fr.o.m. andra kvartalet År1, vart och ett på sitt sätt, eventuellt med hjälp av innehållet i inspelade ekonomiföreläsningar och stödjande instruktioner, driva sina virtuella företag vidare under de resterande sju kvartalen. De skall sträva efter att trygga verksamheten med ett så tillfredsställande resultat som möjligt genom att med givna marknadsförutsättningar fatta taktiska och strategiska beslut rörande den operativa verksamheten. Företagsspelet startar i butiksmiljö. Under spelets gång kommer deltagarna att eventuellt få möjlighet att också ägna sig åt cateringverksamhet och i separata dotterföretag kanske starta hotellverksamhet och därmed skapa ett koncernförhållande.

2 Sidan 2 av 24 ICAlc som plattform för intern kursverksamhet, alternativt för distansutbildning Programmet är framtaget för dig som siktar på en karriär inom dagligvaruhandeln. Den passar dig som har, eller strävar mot, en ledande eller assisterande roll inom detaljhandeln och som vill förstå sambanden inom företagsekonomin samt önskar träna på att styra ett företags verksamhet mot ekonomiska mål för att därefter tillämpa dessa kunskaper i fortsatta studier eller i den egna karriären. Det är en fördel, men inte ett krav, om du har beprövad erfarenhet från tidigare arbete inom branschen, alt. har grundläggande ekonomiska kunskaper från gymnasiala eller eftergymnasiala studier. Under kursen kommer du ensam, eller tillsammans med en eller två deltagare, att ansvara för ett eget (fiktivt) företag i inom dagligvaruhandeln. Under de två virtuella åren som spelet omfattar, kommer du att fatta beslut i ett antal frågor som speglar den vardag du känner igen från tidigare eventuella anställningar eller från ditt eget företag. Kursen genomförs som ett datorbaserat företagsspel, vilket gör att du måste ha tillgång till en internetuppkopplad PC och ha viss datorvana. Det går också att under vissa förutsättningar använda en Mac-dator. Utbildningen genomförs ofta på distans och du får då räkna med att lägga ner viss tid på självstudier och ha studiedisciplin för distansstudier. Kursen behandlar bl.a. o o o o o o o Ekonomiska termer och grundbegrepp Resultat- och balansräkning Prissättning och kalkylering Finansiella och operativa nyckeltal Säkerhetsmarginal Långsiktig lönsamhetsplanering Bokslut och skatteplanering ICAlc Retail Management Training är en vidareutveckling av motsvarande utbildningsprogram för besöksnäringen, HotCalc Hotel- & Restaurant Management Training, vilket sedan 1996 används för kompetensutveckling inom besöksnäringen och samtidigt är ett verktyg för poänggivande företagsekonomiska laborationer på olika högskolor och universitet i Skandinavien.

3 Sidan 3 av 24 Berättelsen om ICAhandlarna i Älvsala Bakgrund Sex köpmän, Stig, Ulf, Cindy, Sebastian, Jerry och Arne, har under några år som butiksföreståndare ansvarat för var sin livsmedelsbutik i centrala Älvsala. Butikerna, samtliga aktiebolag med ett aktiekapital om vardera 315 kkr., har alla sedan starten varit medlemmar av en franchisekedja med den uttalade policyn att alla kedjans butiker skall vara enhetligt inredda, ha samma exteriör, erbjuda samma sortiment, ha lika många anställda med samma kompetens, använda sig av gemensam marknadsföring m.m, m.m. Kunderna har upplevt de sex butikerna som fullständigt identiska och därför fördelat sina inköp av dagligvaror på ett sådant sätt att butikerna, som ett resultat därav, uppvisar lika stor försäljning, har exakt samma likviditet, soliditet och lönsamhet m.m., m.m., något som resulterat i att deras försäljningsstatistik, liksom deras resultat- och balansräkningar, visar exakt samma innehåll. Efter en längre period av fallande resultatutveckling har de sex köpmännen bestämt sig för att överta aktierna i de sex butikerna för att som egenföretagare och ICA-handlare, var och en i sin affär, utveckla inte bara verksamheten, utan också sig själva och inte minst sina medarbetare enligt ICA-konceptet. Efter att ha anslutit sig till ICA-rörelsen och deltagit i några av ICA Skolans grundläggande utbildningar i Butiksekonomi för butik och Butiksekonomi för tjänstemän, står de nu beredda att var och en profilera sin verksamhet och arbeta mot långsiktigt hållbara mål. Under utbildningstiden på ICA Skolan har de varit kurskamrater och då kommit överens om att under de närmaste två åren, i stark och ärlig konkurrens, tävla om att bli den mest framgångrika livsmedelsbutiken i Älvsala. Deras framgångar (och motgångar) under de två åren framgår av demomodulen av simuleringsprogrammet ICAlc Retail Management Training.

4 Sidan 4 av 24 En diskussion har uppstått om hur de bäst skall mäta framgångarna. Någon föreslog högst omsättning, någon annan flest kunder, en tredje föreslog att man skulle mäta storleken av det egna kapitalet efter två år. Förslag framfördes att högsta soliditeten var ett bra mått på framgång medan ytterligare en ansåg att ett mått på likviditeten borde vara utslagsgivande. Efter många och långa diskussioner beslöt man att, efter fortsatt kompetensutveckling genom utbildning på ICA Skolan, återkomma om hur framgångarna skulle mätas. Dock bestämde man sig för följande tävlingsregler: Beslut om verksamhetsinriktning fattas av respektive butik inför varje ny säsong, i praktiken inför varje nytt kvartal. Kunderna skall erbjudas ett sortiment bestående av två huvudgrupper; Livsmedel och Drycker. Sortimentet inom gruppen Livsmedel får omfatta följande sex varuslag, nämligen Fisk, Kött, Deli, Färdiglagat, Frukt/Grönt samt Non food, medan sortimentet inom drycker skulle omfatta de fem varuslagen Mejeri, Öl/Läsk, Juice, Sportdrycker och Alkoholfritt. Ett varuslag skall samtidigt kunna erbjudas som en-, två- resp. trestjärnig kvalitet, dvs. i tre olika, men inte fler. Syftet med dessa restriktioner är att träna på intäktsoptimering, eng. revenue management, ett område Bild nr 1 Butikens prisnivå fastställs inför varje ny säsong genom att kalkylera priserna med utgångspunkt från önskad bruttomarginal. inom säljträningen på ICA Skolan, som väckt särskilt stort intresse hos deltagarna; vilka varor efterfrågas mest (volymstrategi) resp. vilka varor ger de flesta bruttovinstkronorna (marginalstrategi) eller kanske en kombination av dessa två strategier? Vad beträffar marknadsföring, var man överens om att drycker skulle undantas från reklam/marknadsföring.

5 Sidan 5 av 24 Beslut inför Y1Q2 I samband med planering inför en ny säsong etablerade man en förkortning för de olika kvartalen; det aktuella året förkortades Y1 och första kvartalet detta år betecknades som Q1, alltså Y1Q1. Eftersom de nyblivna ICA-handlarna tagit över verksamheten först inför Y1Q2, var det nu dags att som nyblivna ICAhandlare fatta beslut inför den kommande säsongen, våren År1, dvs. Y1Q2. Den första åtgärden att ta beslut om, var vilket namn butiken skulle ha. Stig, som tidigare drev Butik 1, döpte sin butik till Ulf, som tidigare drev Butik 2, döpte sin butik till Cindy, som tidigare drev Butik 3, döpte sin butik till Sebastian, som tidigare drev Butik 4, döpte sin butik till Jerry, som tidigare drev Butik 5, döpte sin butik till Arne, som tidigare drev Butik 6, döpte sin butik till ICA Oasen ICA Kronan ICA Mera ICA Linden ICA Svanen ICA Gottskär För att personalen i butikerna snabbt och enkelt skulle kunna ta till sig viktig ICAkunskap redan från starten, uppmuntrades alla anställda att logga in sig på ICA:s Intranät/ICA Skolan/Webb och där välja ut någon eller några av de 30- talet webbutbildningar, alla kortare än en timma, som utan kostnad tillhandahålls ICA-handlare och deras personal. Inför den kommande säsongen har ICAhandlarna tagit beslut om vilket sortiment som man vill erbjuda sina kunder. Vidare har man i sin veckoannonsering med exempel visat vilka priser butiken erbjuder med utgångspunkt från önkad bruttomarginal. Bild nr 2 Butikens sortiment är uppdelat i elva varugrupper som var och en kan exponeras i tre skilda kvaliter

6 Sidan 6 av 24 Två av Ica-handlarna, som var väl medvetna om den priskänslighet som man registrerat redan som butiksföreståndare i sina gamla butiker, beslöt att utöver namnbyte och kompetensutveckling av personalen, i ena fallet (ICA Oasen) försiktigt testa marknadsreaktionen genom att generellt höja sina priser med + 2,0 %, respektive (ICA Kronan) sänka alla varor i sortimentet med -1,0 % för att få större volymer. ICA Mera satsade på större personaltäthet (+ 3 anställda) för att öka sin servicegrad, medan de återstående ICAhandlarna satsade på Bild nr 3 Resultatet för Y1Q1 avser tiden för verksamheten som franchisebutiker medan Y1Q2 visar resultatet efter ombildning till ICAbutiker en marknadsföringskampanj via sina resp. annonsbyråer med en kvartalsbudget på mellan kkr. Resultatet för våren (Y1Q2) blev, i jämförelse med utfallet för kvartalet (Y1Q1), positivt för alla sex ICA-butikerna, delvis som ett resultat av det nyhetsvärde som ICA-etableringen i Älvsala innebar (se ovan, Bild nr 3). Beslut inför Y1Q3 ICA Mera, som satsat på ökad kundservice, har bestämt sig för att inför sommaren År1 (Y1Q3) inrikta sig mera på fisk och har därför, utöver sin redan saluförda tvåstjärniga fisk, lagt till både en enstjärnig och en trestjärnig fisk i sitt sortiment. Med hänsyn till den överenskomna regeln att inte saluföra fler än elva varugrupper i sortimentet, valde man bort Deli resp. Sportdrycker. Genom att i sin priskalkylering hålla fast vid sin tidigare marginal på tvåstjärnig fisk, har nya priser räknats fram på de nya ICA varorna. Medvetna om sommarens svaga tillströmning av turister i industristaden Älvsala och lokalbefolkningens vana att resa bort på sin semester, har ICA-handlarna

7 Sidan 7 av 24 varit förutseende och inte bara minskat personalstyrkan utan också passat på att ersätta semesterlediga medarbetare med studielediga studenter, vars anspråk på lön inte är densamma som för branschvana medarbetare. Under sommarens något lägre kundtillströmning har ICA-handlarna passat på att ge sin personal ytterligare kompetensutveckling via ICA Skolans talrika kurser i diverse säljutbildningar. Några av butikerna passade på att under den relativa lågsäsongen bygga ut lokalerna för att få större säljyta. Efter ytterligare beslut om såväl generella prisförändringar, satsningar på Bild nr 4 Rörelseresultat för perioden Y1Q2. Lägg märke att skalan på Y- axeln startar på 200 kkr. stämningsskapande åtgärder i butiken, omlokalisering av marknadssatsningar från reklambyrån till den lokala tidningen Älvsala-Posten samt omstruktureringar i varusortimentet, utvisar sommarsäsongen ett tillfredsställande resultat (se ovan, Bild nr 4). Beslut inför Y1Q4 Som ett första beslut inför Y1Q4, för de fyra butiker som ännu inte utökat sin säljyta, bestämde sig Stig, Cindy, Sebastian och Jerry att följa Ulfs och Arnes idé att bygga ut lokalerna för större säljyta i sina resp. butiker, då man i en efterkalkyl kunde konstatera att utbyggnaden hade positiva effekter på försäljningen. Inspirerade av de goda resultaten och medarbetarnas entusiasm efter en välbehövlig semester och stimulerande kompetensutveckling, har alla sex ICAhandlarna i Älvsala bestämt sig för att inför hösten till ICA Skolan anmäla sitt intresse för fortsatt personlig utveckling för att ytterligare utveckla sitt ledarskap.

8 Sidan 8 av 24 Alla sex har därför anmält sig till kursen Butiksledarutbildning, BLU. Som kurslitteratur har man valt Mikael Hernants & Margareta Boströms bok Lönsamhet i butik, som också skall användas för fortsättningskursen Företagsledarutbildning, FLU, till våren nästa år. Bild nr 5 Exempel på en typ av rqapporter som under studietiden i BLU- och FLU-kurserna utvecklats för uppföljning av butikens produktivitet med möjlighet till benchmarking via knappar symboliserande Butik Nr 1-6 Efter ytterligare ett antal strategiska beslut inför årets sista kvartal kunde de sex ICA-handlarna summera årets framgångar i ett benchmarkning-program som initierats från ICA centralt (se ovanstående exempel på Produktivitets-modellen, Bild nr 5). Innehållet i kurslitteraturen hade tydligt lagt grunden till medveten uppföljning av det ekonomiska resultatet i butikerna. Ett progam för studium av det scenario, som skapas av de sex butikernas positionering på marknaden i Älvsala, visar hur konkurrensen mellan aktörerna inbördes placerar ICA-butikerna i en s.k. Bostonmatris (Bild nr 6 på nästa sida):

9 Sidan 9 av 24 Bild nr 6 Positioneringsdiagram för studium av deltagarnas inbördes placering vad gäller försäljning av livsmedel, drycker resp. pris/kvalitet samt GMROI/GMROS Inför bokslutet År1 Efter studium av utfallet för både Y1Q4 och helåret i en benchmarking enligt ovanstående rapporter har Årets skattekostnad minimerats genom beslut om maximal avsättning till Periodiseringsfonden. ICA-butikernas resultat och ställning redovisas dels i internredovisningens resultat- och balansräkning, dels i rapporten Butiksanalys (se sidorna 14-17). Se vidare exempel på grafisk presentation av den interna resultat- och balansräkningen för en av butikerna på nästa sida.

10 Sidan 10 av 24 Inför det nya året Y2 Normalt skall en resultatbudget, och kanske också en balansbudget, med påföljande beräkning av målvärden (nyckeltal) för det nya året budgeteras. Eftersom butikledarutbildningen (BLU) och företagsledarutbildningen (FLU) båda behandlar budgetarbete och är klara först under våren, får den ekonomiska planeringen i en budget för det kommande året anstå till År3. Som planeringsverktyg har man därför beslutat att för den kortfristiga planeringen t.v. använda den under kursen presenterade DuPont-modellen (se nästa sida, Bild nr 7). Beslut inför Y2Q1 Efter att ha studerat DuPont-modellens beskrivning av butikens lönsamhet, uttryckt som Avkastning på Totalt Kapital, och även använt modellen för simulering av olika scenarior som ett översiktligt alternativ till den framskjutna budgeten, har kortsiktigt strategiska beslut tagits inför det nya årets första tre månader vad gäller olika områden inom såväl varusortiment, verksamhetsinriktning, finansiering som marknadsföring. DuPont-modellen har även använts som underlag för diskussioner med personalen om hur lönsamheten kan förbättras inom resp. enhet i butiken. DuPont-modellen kommer under året att vara plattform för uppföljning av de beslut som tagits vid de gemensamma planeringsträffarna.

11 Sidan 11 av 24 Bild nr 7 Med DuPont-modellen är det lätt att visa vilken strategi som är mest lämplig att använda för att öka lönsamheten i butiken; antingen ökar man vinstmarginalen genom att höja priserna eller att sänka kostnaderna, eller så ökar man kapitalets omsättningshastighet genom att t.ex. amortera av på lån eller betala ut vinstmedel till ägarna eller, ännu hellre, en kombination av förbättrat resultat och sänkt värde på bolagets tillgångar. När besluten inför Y2Q1 är tagna och kvartalets resultat kan avläsas i Resultatoch Balansräkningar, Butiksanalys, Produktivitetsmodellen och andra rapporter, finns möjligheter, precis som vid tidigare periodbokslut, att använda rapporten Nyckeltal butik (se nästa sida, Bild nr 8) för att simulera vilka steg som behöver tas för förbättra driftresultatet/driftsmarginalen genom t.ex. ökning av omsättningen (försäljningen) alternativt minskning av kostnaderna för varuanskaffning eller några av butikens kostnader. Frågor man ställer sig är: Vad händer med nyckeltalen Pris/post, Poster per kund och/eller Snittköp per kund om något eller några av variablerna i modellen ändras? Modellen kan

12 Sidan 12 av 24 användas som diskussionsunderlag i anslutning till personalgenomgångarna efter varje genomförd period eller aktivitet för beslut inför kommande period. Bild nr 8 Modellen används för att simulera utfallet av minskade kostnader eller ökade intäkter. Vanliga nyckeltal är Försäljning per anläggningstillgång (FPAT), Svinn/omsättning, Resultat/omsättning, Marginal/omsättning, Försäljning totalt. Beslut inför Y2Q2, Y2Q3 och Y2Q4 samt bokslut för År2 Stärkta av det interaktiva arbetet i diverse modeller med simulering av verksamhetens intäkter och kostnader, finansiella ställning och nyckeltal som t.ex. lönsamhet, soliditet och likviditet, GMROI och GMROS, arbetar ledningen vidare med att försöka förbättra och förädla verksamheten, både för sin butik, sina medarbetare och inte minst för sina kunder. Deras verktyg heter Interna rapporter, Produktivitetsmodellen, Boston-matrisen, DuPont-modellen och Nyckeltal butik. Genom att aktivt arbeta med dessa och regelbundet följa upp sitt resultat, gärna genom jämförelse med strategiska

13 Sidan 13 av 24 nyckeltal hos konkurrenterna, finns härigenom en arsenal av verktyg som kan användas för att bli ortens mest framgångsrika ICA-handlare med ortens mest motiverade medarbetare och ortens mest tillfredsställda kunder. Så här kan det komma att se ut efter avslutad simulering Bild nr 9 Resultatet av butikernas strävan att uppnå tillfredsställande lager-resp. yteffektivitet framgår av produktivitetsmodellens grafik , // EB

14 Sidan 14 av 24 Butiksanalys - ICA Oasen - Y1 Benämning ICA Oasen ICA Kronan ICA Mera ICA Linden ICA Svanen ICA Gottskär FYSISKA OCH PERSONELLA EGENSKAPER Antalet öppetdagar Säljyta; antal kvadratmeter Ordinarie antal anställda 9,3 10,3 9,8 8,8 8,3 8,5 Extra personal Livsmedelsavd. 1,5 1,5 1,5 2,0 1,8 1,5 Extra personal Drycker 0,0 0,0 0,0 0,8 0,5 0,0 Faktiskt personalbehov (exkl. adm.) 9,3 10,3 10,0 10,3 9,3 8,3 Antal arbetstimmar Lön per anställd och månad inkl. ev. extrapersonal Profil (image) vid start 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 Uppnådd profil (image) 1,91 2,01 2,04 2,19 1,73 2,16 FÖRSÄLJNINGSVOLYMER Marknadsandel, Livsmedel % 16,8 17,3 17,2 16,9 16,5 15,2 Marknadsandel, Drycker % 15,9 18,0 17,6 18,5 16,6 13,3 Sålda enh. Livsmedel Sålda enh. Drycker Sålda enheter TOTALT Säkerhetsmarginal Snittintäkt - Livsmedel 175,03 152,98 151,42 162,79 153,25 142,92 Snittintäkt - Drycker 13,10 12,17 12,67 10,44 14,79 14,46 Snittintäkt - TOTALT 70,45 58,87 59,18 59,33 61,73 62,23 Omsättning per kvadratmeter Omsättning per kvadratmeter och dag Omsättning per kvadratmeter och timma Omsättning (1 000) /anställd Adactor AB, Sverige Sida 1

15 Sidan 15 av 24 Butiksanalys - ICA Oasen - Y1 Benämning ICA Oasen ICA Kronan ICA Mera ICA Linden ICA Svanen ICA Gottskär TILLGÅNGAR (KKR.) Genomsnittligt sysselsatt kapital (summan av nedanst. två poster) Genomsnittligt varulager Genomsnittligt värde på anläggningstillgångar (Bokfört värde) LÖNSAMHET Avkastning på sysselsatt kapital (%) 19,1 14,5 40,6 19,8 44,2 6,5 Vinstmarginal (%) 1,8 1,4 3,6 1,8 4,0 0,7 Omsättningshastighet i sysselsatt kapital 10,8 10,3 11,2 10,8 11,1 9,0 Omsättningshastighet i varulager 24,1 24,0 29,4 26,0 30,1 22,4 Omsättningshastighet i anläggningstillgångar 19,5 18,2 18,1 18,4 17,6 15,1 RESULTATRÄKNING (KKR.) Försäljning exkl. moms Varukostnader Bruttovinst Personalkostnad Lokalkostnader Reklamkostnad Administrationskostnad Andra driftkostnader Totala kostnader Driftsresultat Kapitalkostnader Nettoresultat före skatt RESULTATRÄKNING (% AV FÖRSÄLJNINGEN EXKL. MOMS) Försäljning exkl. moms % 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Varukostnader % -68,26-65,94-64,82-65,80-64,76-65, Adactor AB, Sverige Sida 2

16 Sidan 16 av 24 Butiksanalys - ICA Oasen - Y1 Benämning ICA Oasen ICA Kronan ICA Mera ICA Linden ICA Svanen ICA Gottskär Bruttomarginal % 31,74 34,06 35,18 34,20 35,24 34,93 Personalkostnad % -17,64-20,48-19,49-19,94-18,96-20,70 Lokalkostnader % -6,54-6,61-6,61-6,61-6,67-6,79 Reklamkostnad % -2,27-2,05-2,14-2,27-2,29-2,99 Administrationskostnad % -1,30-1,30-1,30-1,30-1,30-1,30 Andra driftkostnader % -0,99-0,86-0,69-0,92-0,72-0,79 Totala kostnader % -28,73-31,30-30,23-31,04-29,94-32,58 Driftsmarginal % 3,01 2,76 4,95 3,17 5,30 2,35 Kapitalkostnader % -1,24-1,36-1,32-1,33-1,32-1,63 Nettomarginal % 1,77 1,40 3,62 1,84 3,99 0,72 PRODUKTIVITETSMÅTT (KR.) Försäljning per kvadratmeter , , , , , ,33 Bruttovinst per kvadratmeter (GMROS Gross Margin on Selling area) , , , , , ,63 Driftsresultat per kvadratmeter 1 606, , , , ,50 991,79 Nettovinst per kvadratmeter (NMROS) 942,46 695, ,99 913, ,24 303,46 Försäljning per lagerkrona 24,11 23,96 29,44 26,04 30,05 22,43 Varukostnad per lagerkrona -16,46-15,80-19,08-17,13-19,46-14,60 Bruttovinst per lagerkrona (GMROI Gross Margin on Inventory) 7,65 8,16 10,36 8,91 10,59 7,84 Driftsresultat per lagerkrona 0,73 0,66 1,46 0,82 1,59 0,53 Nettovinst per lagerkrona (NMROI) 0,43 0,34 1,07 0,48 1,20 0,16 Försäljning per arbetstimme 2 088, , , , , ,42 Bruttovinst per arbetstimme (GMROL Gross Margin on Labor) 662,86 591,51 644,55 625,42 676,95 590,79 Driftsresultat per arbetstimme 62,85 48,00 90,64 57,89 101,84 39,78 Nettovinst per arbetstimme (NMROL) 36,87 24,35 66,38 33,60 76,54 12,17 KONKURRENSMEDELS-INTENSITETER (KR.) Reklamkostnad per kvadratmeter , , , , , ,02 Reklamkostnader per lagerkrona -0,55-0,49-0,63-0,59-0,69-0,67 Reklamkostnader per arbetstimme -47,35-35,54-39,29-41,47-44,03-50, Adactor AB, Sverige Sida 3

17 Sidan 17 av 24 Butiksanalys - ICA Oasen - Y1 Benämning ICA Oasen ICA Kronan ICA Mera ICA Linden ICA Svanen ICA Gottskär Lokalkostnad per kvadratmeter , , , , , ,39 Varulager per kvadratmeter (säljtryck; "merchandise intensity") 2 213, , , , , ,80 Anläggningstillgångar per kvadratmeter 2 732, , , , , ,49 Arbetstimmar per kvadratmeter (serviceintensitet) 25,56 28,56 28,41 27,19 24,68 24,93 FINANSIELLA NYCKELTAL Aktuell bolagsskatt % 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 22,00 Kassalikviditet % 72,61 79,55 102,38 91,12 134,19 77,02 Balanslikviditet % 118,24 124,16 128,78 127,21 160,04 120,97 Soliditet % 29,36 38,62 40,18 38,96 49,64 42,06 Eget kapital (1 000) Justerat eget kapital Avkastning Eget kapital % 41,49 27,31 70,16 35,23 63,82 12,40 Balansomslutning (1 000) Avkastning Totalt kapital % 12,18 9,48 23,22 12,00 24,12 4, Adactor AB, Sverige Sida 4

18 Sidan 18 av 24 Blå text = rekommenderade avsnitt i Mikael Carlsson och Jonas Bernhadssons bok: Ekonomi för chefer. Blå text = rekommenderade avsnitt i Mikael Carlsson: Ekonomi för icke-ekonomer Efter: Y1Q1 Kap. 1 Uppdrag: lönsamhet Efter: Y1Q1 Inför: Y1Q2 Kap. 2 Att läsa ekonomiska rapporter Inför: Y1Q2 sid om ekonomisk rapportering Inför: Y1Q3 Kap. 7 Använd kostnadsanalys för rätt produkt- och prisbeslut Inför: Y1Q3 sid om kalkylering Inför: Y1Q4 Kap. 8 Fatta rätt beslut om investeringar Inför: Y1Q4 sid om investeringskalkylering Inför: Y1Year Kap. 3 Analysera företaget med rätt nyckeltal Inför: Y1Year sid om företagsanalys, samt Inför: Y2Q1 Kap. 9 Styr med budgeten, samt... Inför: Y2Q1 sid om budgetering Kap. 4 Se sambanden bakom lönsamheten sid om balans- och likviditetsbudget Inför: Y2Q2 Kap. 5 Det viktiga kassaflödet Inför: Y2Q2 sid om kassaflöde Inför: Y2Q3 Kap. 6 Styr företagets kapitalbindning och kassaflöde Inför: Y2Q3 sid om kapitalbehov/finansiering Inför: Y2Q4 Öva på beräkningen av de finansiella nyckeltalen i HotCalc Inför: Y2Q4 Öva på beräkningen av de finansiella nyckeltalen i HotCalc Inför: Y2Year Studera årsredovisningar under Kursmaterial i Fronter Inför: Y2Year Studera årsredovisningar under Kursmaterial i Fronter Innehåll i inspelade föreläsningar inför Y1Q1 Affärsidé och mål Effektivitet och lönsamhet Företag, krav, vinst, bokföring Räkenskapsår, bokslut Enskild firma, handelsbolag Kommanditbolag, aktiebolag, ekonomisk förening In- / utbetalning Inkomst / utgift Intäkt / kostnad Y1Q2 Y1Q3 Y1Q4 Resultaträkning balansräkning Värdering av tillgångar Anläggnings- omsättnings-tillgångar Eget kapital och Skulder Kostnads- intäktsanalys Fasta rörliga kostnader, noll-punkt Säkerhetsmarginal Täckningsbidrag Täckningsgrad Prissänkning prishöjning Prissättning och kalkylering Självkostnadskalkyl Påläggsmetoden Ledig kapacitet Bidragskalkylering Begränsad kapacitet Investeringskalkylering Investeringssituation Beslutsunderlag Grundinvestering Årliga konsekvenser Ekonomisk livslängd Restvärde Kalkylränta Nuvärde Slutvärde Annuitet Pay-back metoden Nuvärdemetoden Finansiering Y1Year Y2Q1 Y2Q2 Y2Q3 Räkenskapsanalys Nyckeltal Resultat per anställd, Lön per anställd Vinstmarginal Räntabilitet på totalt kapital Räntabilitet på sysselsatt kapital Räntabilitet på eget kapital Soliditet Skuldsättningsgrad Likviditet Koncernbidrag Bokslutsdispositioner, obeskattade reserver Bokslut Fördelar med budget Nackdelar med budget Målformulering Strategisk planering Kontoplan Kodsträng Budgetmetoder Resultatbudget Kostnadsställebudget Likviditetsbudget Utfall prognos Budgetavvikelser Revidera budget Balansbudget Kassaflöde, Tillförda medel Kassaflöde, Använda medel Förändring av likvida medel Den viktiga uppföljningen Genomsnittlig skuldränta Hävstångsformeln Kapitalets omsättningshastighet DuPont-modellen Y2Q4 Y2Year Varningstecken Stopptecken Årsredovisningen Lagstiftning Krav på innehåll Redovisningsprinciper Funktionsindelad resultat-räkning Kostnadsslagsindelad resultat-räkning Tillgångar Eget Kapital och Skulder Förvaltningsberättelse Tilläggsupplysningar Revisionsberättelse

19 Sidan 19 av 24 Olika sätt att köra Windows programmet HotCalc på Mac A) Om du redan har Windows installerat på din Mac: Installera HotCalc på din dator. B) Om du inte har Windows installerat på din Mac och bara vill komma åt att tillfälligt köra HotCalc: Du kan då använda dig av programmodulen Anslutning till fjärrskrivbord som ingår i Microsoft Office for Mac 2004 eller senare. Gå till och klicka på HotCalc i molnet. Följ informationen på skärmen och klicka därefter på HotCalc Air, vilket startar programmodulen Anslutning till fjärrskrivbord. Ange Användarnamn och Lösenord enligt tilldelade koder och starta därefter aktuell HotCalc modul. Om du inte har Microsoft Office for Mac kan du gå till Mac App Store på din dator och kostnadsfritt ladda ner en separat applikation som stöder Remote Desktop, t.ex. 2X Client RDP: Ladda ner den kostnadsfria 2X Client RDP från App Store på Macen. Starta 2X Client RDP Välj New connection på File menyn Välj Standard RDP Under Primary Connection, ange IP adressen: hotcalc2.cloudapp.net Under Port anger du Ange under Logon Username: HotPlayer (eller tilldelat användarnamn) Ange under Logon Password: Guest_1 (eller tilldelat lösenord) Tryck OK. För att ansluta, dubbelklicka på den nyss skapade anslutningen som du har under RDP Connections i 2X Klienten (hotcalc2.cloudapp.net). Se exempel på nästa sida. Det är speciellt viktigt att du efter arbetet i molnet loggar ut dig från HotCalcservern genom att högerklicka på Windowsflaggan nere i vänster hörne på skärmen och välja Stäng av eller logga ut/logga ut (Shut down or sign out/sign out). Osäkra Mac användare rekommenderas vända sig till någon Apple Store eller Macforum för rådgivning, alternativt för komplettering med Windows och/eller Parallels Desktop / / / / // EB adactor@hotcalc.se

20 Sidan 20 av 24 Exempel på inloggning till HotCalc i molnet. OBSERVERA att du skall ange User namn resp. Password enligt personligen tilldelade koder adactor@hotcalc.se