Denna studie är ett examensarbete inom ramen för kompetensinriktningen Affärsutveckling och Medieteknik på Kungliga Tekniska Högskolan.

Transkript

1 NADA (NUMERISK ANALYS OCH DATALOGI) DEPARTMENT OF NUMERICAL ANALYSIS AND COMPUTER SCIENCE KTH STOCKHOLM ROYAL INSTITUTE OF TECHNOLOGY SE STOCKHOLM, SWEDEN VAL AV LEVERANTÖR VID INKÖP AV PC-UTRUSTNING - EN STUDIE OM VILKA DE VIKTIGA BESLUTSFATTARNA ÄR OCH VAD DE BASERAR SINA VAL PÅ AV KLAS PETTERSSON OCH JONAS ZACKRISSON EXAMENSARBETE I AFFÄRSUTVECKLING OCH MEDIETEKNIK OM 20 POÄNG KUNGLIGA TEKNISKA HÖGSKOLAN ÅR 2002 AKADEMISK HANDLEDARE VAR BERTIL THORNGREN, HANDELSHÖGSKOLAN I STOCKHOLM HANLEDARE PÅ DELL COMPUTER VAR THOMAS RUNDIN EXAMINATOR VAR NILS ENLUND

2 FÖRORD Denna studie är ett examensarbete inom ramen för kompetensinriktningen Affärsutveckling och Medieteknik på Kungliga Tekniska Högskolan. Omfattningen på studien är 20 poäng och den utfördes i samarbete med Dell Computer AB, höstterminen Examensarbetet har genomförts av två personer, vilket i detta fall innebär att båda författarna har genomfört såväl fältarbetet som rapportskrivande tillsammans och därmed anser vi att båda författarna är lika insatta i samtliga delar som studien redovisar. Studien har varit mycket lärorik för oss och samtidigt rolig att utföra. Genom studien har vi fått en väldigt god översikt över PC-branschen i allmänhet och framför allt en god förståelse för inköp och leverantörsval. Det mesta av den kunskap som vi har erhållit kommer från den väldigt extensiva informationen som vi har fått från alla genomförda personliga intervjuer. Vi vill tacka alla som har deltagit i, och som har visat intresse för vår studie. Vi har fått ett trevligt bemötande på alla sätt och vill framför allt tacka: - Vår akademiska handledare Bertil Thorngren, Handelshögskolan i Stockholm, för värdefulla synpunkter och stöd under arbetets genomförande. Vi vill framför allt tacka för dina utmanande frågeställningar och kommentarer, både vad gäller vår utformning och analys. - Vår handledare på Dell, Thomas Rundin, för ditt stora engagemang och positiva bemötande. Vi vill också tacka dig för att du har delat med dig av dina omfattande kunskaper inom PC-branschen, något som både har varit en stor inspirationskälla och till stor hjälp för vårt arbete. Samtidigt vill vi även tacka alla de personer på de studerade företagen som har tagit sig tid för att ställa upp på våra omfattande och tidskrävande intervjuer. Utan er hade studien inte varit möjlig att genomföra. Vi hoppas att ni anser vår studie vara läsvärd och att den kan förse er med information som kan vara lärorik i era försök att ytterligare förbättra era inköpsstrategier. Vi vill också passa på att tacka Mats Jentzen och Frida Kleimert, Dell Computer AB, för ert visade intresse och era värdefulla synpunkter. Dessutom vill vi tacka Katarina Arbin, Handelshögskolan i Stockholm, för dina förslag på intressanta teorier. Slutligen vill vi tacka vår examinator Nils Enlund, Kungliga Tekniska Högskolan, för din hjälp under vår inledande del av studien och för att du har förenklat allt administrativt arbete. Stockholm, januari 2002 Klas Pettersson Jonas Zackrisson

3 SAMMANFATTNING Det här examensarbetet är en explorativ studie av ett antal företags leverantörsval vid inköp av PC-utrustning. Studien har utförts i samarbete med Dell Computer AB. PC-branschen kännetecknas av stora och snabba teknologiska framsteg. Det är även en bransch där det existerar ett fåtal stora aktörer och konkurrensen mellan dessa aktörer är väldigt hård. Produkterna är i många fall likvärdiga och det kan därför vara svårt för de tillverkande företagen att differentiera sina produkterbjudanden. Dessa kännetecken indikerar att för att bli framgångsrik inom PC-branschen krävs det insatser från aktörerna som sträcker sig utöver produktutformning och traditionell marknadsföring. En förutsättning för ett tillverkande företag att öka sina marknadsandelar inom denna bransch är att försöka lära känna sina kunder bättre. Eftersom inköpsfunktionens strategiska betydelse har ökat på senare år har vi valt att studera denna på ett antal olika svenska företag. Vi anser att det är i huvudsak inom denna funktion som de mest avgörande besluten tas vad beträffar vilken leverantör som företagen ska välja. Det är alltså, enligt vår mening, kunskap om just inköpsfunktionen som kan vara en av de avgörande nyckelfaktorerna för att ett tillverkande företag kan öka sina marknadsandelar. Syftet med vår studie är att ur ett tillverkande företags synvinkel, studera och kartlägga företagets befintliga och potentiella kunders val av leverantörer vid inköp av PC-utrustning. Målsättningen är att förse leverantörer som Dell med information som kan bidra till deras försök att lära känna sina kunder bättre samt att förstå vad de anser vara viktigt respektive mindre viktigt. För att kunna göra detta har vi valt att studera vilka personer som är involverade i detta beslut, hur beslutet går till och vad det baseras på. Studien baseras främst på personliga intervjuer med personer som är involverade vid PCrelaterade inköp på de tolv företag som vi har valt att studera. Vi har även genomfört en enkätstudie för att stödja den information som har framkommit i de personliga intervjuerna. De studerade företagen är uppdelade på tre segment baserade på antalet anställda. Undersökningen baseras på att i första hand studera skillnader och likheter mellan dessa olika segment. Det som har framkommit under studiens genomförande är att det existerar skillnader mellan de studerade segmenten. Vi har främst identifierat en skillnad vad beträffar de involverade deltagarna vid val av leverantör. På de större företagen existerar det tydliga grupperingar med specifika ansvarsområden, medan det på de mindre företagen snarare finns en grupp med gemensamt ansvar. En annan skillnad som vi har iakttagit är att segmenten skiljer sig åt även när det gäller företagens värderingar av distributions-, produkt-, tjänste-, respektive leverantörsrelaterade kriterier. Andra intressanta iakttagelser som har framkommit av vår studie är att det existerar stora variationer i företagens hantering av distributionen. Vi har identifierat fyra olika direkta lösningar, tre olika indirekta lösningar, samt ett fall där det existerar en kombination av en direkt respektive indirekt distribution. Det har även framkommit att de studerade företagen har en relativt likartad syn på hur många leverantörer de vill anlita. Det finns en tydlig dominans av att reducera antalet leverantörer och de flesta företagen strävar efter att enbart anlita en leverantör. Slutligen har även studien påvisat att det förekommer en blandning av IT- och inköpskompetens bland de involverade deltagarna hos de undersökta företagen. Det finns en tendens till att personer med inköpskompetens får ett ökat inflytande vid framtida PC-relaterade inköp, dock tyder det mesta på att det även i framtiden kommer att vara de IT-kompetenta personerna som har störst inflytande och påverkan på besluten.

4 ABSTRACT This Masters Thesis is an explorative study concerning organizational purchasing behavior, with a primarily focus on the choice of suppliers of PC-equipment. The study is performed in cooperation with Dell Computer AB. The PC-industry is known as an industry with fast technological improvements and tough competition. There are a few large and well-established companies that dominate the market and the competition between these companies is very stiff. There is little room for differentiation regarding the products and other means are necessary in order to gain market shares. This implies the importance of learning about the customers needs and wishes, to be able to increase the sales. Since the purchasing department recently has received an increase in their strategic impact on the companies businesses, we have chosen to focus our study on how the purchasing departments on a few Swedish companies make their choice of suppliers. We believe that it is within this department that the most decisive decisions take place, regarding from which supplier the company will purchase their PC-equipment. Therefore, we believe that knowledge regarding how the purchasing departments act and behave could be a key factor in a manufacturer s quest for increased market shares. The purpose of our study is to, from a manufacturer s perspective, study and survey existing and potential customers choice of suppliers when purchasing PC-equipment. The goal of the study is to deliver information that can contribute to Dell s attempt to get to know their customers better and to understand their needs. In order to attain this goal, we will study who the most powerful buyers are, how the decisions are made and upon what criteria the decisions are based on. The study consists of personal interviews with people that are involved in PC-related purchases within twelve different companies. The study also includes a minor questionnaire in order to quantify the information gathered from the personal interviews. The companies that are included in the study are divided amongst three different segments, depending on their amount of employees. We aim to identify if there are any similarities or differences amongst these segments. We have been able to identify some differences between the studied segments. The most significant difference is related to the people that are involved in the purchase. In the larger companies we have identified the existence of separate groups with specific areas of responsibilities, while such groups do not tend to exist in the smaller companies. In these companies there only exists one group with a shared responsibility for the whole purchase. Another dissimilarity that we have identified is the variation in what the most important factors are when choosing a supplier. Other interesting aspects of our results are the fact that there exists a large differentiation regarding how the companies handle their distribution. We have identified eight different solutions, all variations of either a direct- or an indirect distribution channel. We have also seen that most of the companies have similar opinions regarding sourcing. There is a clear dominance of single sourcing and most of the companies strive for a reduction of the amount of suppliers. We have also established that mixtures of purchasing- and IT-competencies are very common within the studied companies. There is also a tendency of improved influence from people with purchasing competence in the future. However; we still believe that in the future the people with IT-competence will still be the most powerful buyers and the ones with the most impact on the decisions regarding which supplier the company will buy their PC-equipment from.

5 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING BAKGRUND SYFTE OCH MÅLSÄTTNING PROBLEMFORMULERING AVGRÄNSNINGAR SAKLIGA AVGRÄNSNINGAR AVGRÄNSNINGAR AV TIDS- OCH KOSTNADSSKÄL DEFINITION AV LEVERANTÖR TEORETISK REFERENSRAM INKÖPSPROCESSEN STEG 1: DEFINITION AV SPECIFIKATIONER STEG 2: VAL AV LEVERANTÖR STEG 3: AVTAL STEG 4 OCH 5: BESTÄLLNING OCH HANTERING AV LEVERANSER STEG 6: UTVÄRDERING ALTERNATIVA TEORIER KÖPSITUATIONER BUYING CENTER ROLLER BESLUTSFATTARE LEVERANTÖRSSTRUKTUR MULTIPLE SOURCING SINGLE SOURCING DISTRIBUTIONSKANALER DIREKT VERSUS INDIREKT DISTRIBUTION BEDÖMNING AV LEVERANTÖRER KRITERIER VID LEVERANTÖRSBEDÖMNING MODELLER FÖR LEVERANTÖRSBEDÖMNING EMPIRIMODELL KOPPLING MELLAN TEORI OCH DELFRÅGESTÄLLNINGAR METOD INRIKTNING PÅ UNDERSÖKNINGEN VAL AV ANSATS FÖR UNDERSÖKNINGEN STUDIENS KARAKTÄR KVALITATIVA/KVANTITATIVA UNDERSÖKNINGAR SEKUNDÄR- OCH PRIMÄRDATA ARBETETS GENOMFÖRANDE FORMULERING AV UPPGIFT OCH SYFTE LITTERATURSÖKNING DATAINSAMLING ANALYS SLUTSATSER FELKÄLLOR RESPONDENTFEL INSTRUMENTFEL INTERVJUAREFFEKTER UNDERSÖKNINGENS GILTIGHET OCH PÅLITLIGHET UNDERSÖKNINGENS VALIDITET UNDERSÖKNINGENS RELIABILITET DEN KVALITATIVA STUDIEN EMPIRI SEGMENT ALPHA FÖRETAG A... 31

6 FÖRETAG B FÖRETAG C EMPIRI SEGMENT BETA FÖRETAG D FÖRETAG E FÖRETAG F EMPIRI SEGMENT GAMMA FÖRETAG G FÖRETAG H FÖRETAG I FÖRETAG J FÖRETAG K FÖRETAG L ANALYS SEGMENT ALPHA INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAGEN VAD SOM EFTERFRÅGAS AV FÖRETAGEN VID VAL AV LEVERANTÖR ANALYS SEGMENT BETA INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAGEN VAD SOM EFTERFRÅGAS AV FÖRETAGEN VID VAL AV LEVERANTÖR ANALYS SEGMENT GAMMA INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAGEN VAD SOM EFTERFRÅGAS AV FÖRETAGEN VID VAL AV LEVERANTÖR JÄMFÖRANDE ANALYS AV SEGMENTEN INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAGEN VAD SOM EFTERFRÅGAS AV FÖRETAGEN VID VAL AV LEVERANTÖR DEN KVANTITATIVA STUDIEN EMPIRI RESPONDENTERNAS AVDELNINGAR OCH ERFARENHET BETYGSÄTTNING AV KRITERIER VID BEDÖMNING AV LEVERANTÖRER DE MEST AVGÖRANDE FAKTORERNA VID DET SENASTE VALET ANALYS BETYGSÄTTNING AV KRITERIER VID BEDÖMNING AV LEVERANTÖRER DE MEST AVGÖRANDE FAKTORERNA VID DET SENASTE VALET KLUSTERANALYS SLUTSATSER DISKUSSION OM SEGMENTEN DISKUSSION OM FÖRETAGEN DISKUSSION OM TEORIER TEORIER ANGÅENDE INVOLVERADE PERSONER TEORIER ANGÅENDE VAD FÖRETAGEN EFTERFRÅGAR SAMMANFATTNING AV SLUTSATSER FÖRFATTARNAS REFLEKTIONER FÖRSLAG PÅ FORTSATTA STUDIER...89 REFERENSER...90 APPENDIX BILAGOR...92 BILAGA 1: INTERVJUGUIDE...92 BILAGA 2: ENKÄT...93 BILAGA 3: RESULTAT ENKÄT (FRÅGA 5)...96 BILAGA 4: RESULTAT ENKÄT (FRÅGA 6)...98 BILAGA 5: RESULTAT, RADARDIAGRAM ENKÄT (FRÅGA 5) BILAGA 6: BERÄKNINGAR FÖR KLUSTERANALYS BILAGA 7: RESULTAT KLUSTERANALYS

7 FIGURFÖRTECKNING Figur 2.1: Inköpsprocessen, med vårt huvudfokus val av leverantör markerat. Källa: van Weele, 1994, 25. sida 13 Figur 2.2: Industriella distributionskanaler: Källa Kotler et al. 1999, s 898. sida 18 Figur 2.3: Vår empirimodell, som visar vårt syfte, våra övergripande frågeställningar, samt våra delfrågeställningar. sida 21 Figur 3.1: Beskrivning av arbetets genomförande. sida 27 Figur 5.1: Beskrivning av respondenternas avdelningstillhörighet, fördelat på de tre segmenten. sida 70 Figur 5.2: Beskrivning av respondenternas uppfattning angående deras erfarenhet av PC-relaterade inköp. sida 70 Figur 5.3: Respondenternas genomsnittliga betyg på kriterierna, segment Alpha. sida 71 Figur 5.4: Respondenternas genomsnittliga betyg på kriterierna, segment Beta. sida 72 Figur 5.5: Respondenternas genomsnittliga betyg på kriterierna, segment Gamma. sida 73 Figur 5.6: De mest avgörande faktorerna vid det senaste valet av leverantör, segment Alpha. sida 74 Figur 5.7: De mest avgörande faktorerna vid det senaste valet av leverantör, segment Beta. sida 74 Figur 5.8: De mest avgörande faktorerna vid det senaste valet av leverantör, segment Beta. sida 75 Figur 5.9: Stjärnbild för segment Alpha. sida 77 Figur 5.10: Stjärnbild för segment Beta. sida 77 Figur 5.11: Stjärnbild för segment Gamma. sida 77 Figur 5.12: Resultat av segmentvis klusteranalys. sida 79 Figur 5.13: Resultat av klusteranalys baserad på respektive företags mittpunkter. sida 80 TABELLFÖRTECKNING Tabell 4.1: Analys av involverade personer på företagen i segment Alpha. sida 50 Tabell 4.2: Analys av vad företagen efterfrågar vid val av leverantör, segment Alpha. sida 52 Tabell 4.3: Analys av involverade personer på företagen i segment Beta. sida 54 Tabell 4.4: Analys av vad företagen efterfrågar vid val av leverantör, segment Beta. sida 57 Tabell 4.5: Analys av involverade personer på företagen i segment Gamma. sida 59 Tabell 4.6: Analys av vad företagen efterfrågar vid val av leverantör, segment Gamma. sida 62

8 RAPPORTENS STRUKTUR OCH LÄSANVISNINGAR För att enklare få en övergripande förståelse för rapportens struktur, redovisar vi denna med hjälp av en figur, se nedan. Vi har valt att dela in vår rapport i tre delar. Den första delen har en förberedande karaktär där vi i inledningen presenterar studiens bakgrund och syfte, i teoriavsnittet presenterar vi de teorier som studien baseras på och som mynnar ut i vår empirimodell. I metodavsnittet redogör vi för studiens inriktning samt vårt tillvägagångssätt. Den andra delen består av studiens kvalitativa respektive kvantitativa empiri och analys. I den tredje och avslutande delen redovisas våra slutsatser och reflektioner. För den läsare som har: - Ont om tid, rekommenderar vi att läsa inledningen (kapitel 1) för att få en övergripande förståelse för studien, sammanfattning av slutsatserna (avsnitt 6.4) och författarnas reflektioner (kapitel 7). - Mer tid, rekommenderar vi att även läsa/studera empirimodellen (avsnitt 2.7) för att få en förståelse för vilken information som vi ämnar belysa samt dess teoretiska koppling, metodavsnittet (främst avsnitt för en beskrivning över vår hantering av den kvalitativa respektive kvantitativa studien), kvalitativ analys (avsnitt ) och kvantitativ analys (avsnitt 5.2) och slutligen hela kapitlet med slutsatser (kapitel 6). - Obegränsat med tid, rekommenderar vi att läsa hela rapporten. Dock kan den kvalitativa empirin (avsnitt ) begränsas till att användas som uppslagsbok. För förklaringar av en del av de begrepp och termer som har använts i studien hänvisar vi till Appendix.

9 -INLEDNING- 1 INLEDNING I det här inledande kapitlet presenterar vi bakgrund och syfte till vår studie. Kapitlet innehåller också vår problemformulering, där vi redogör för våra övergripande frågeställningar. Slutligen presenteras de avgränsningar som vi har gjort för att studien ska vara genomförbar. 1.1 BAKGRUND PC-marknaden är en väldigt konkurrensutsatt marknad, med ett fåtal stora aktörer 1 som dominerar. Tillsammans har dessa aktörer en total marknadsandel på 68,2 % 2. PC-marknaden kännetecknas också av att de produkter som existerar inte går att differentiera nämnvärt. Det är en väldigt liten skillnad på de största aktörernas produkterbjudanden 3. Dessa kännetecken indikerar att för att bli framgångsrik inom PC-branschen krävs det insatser från aktörerna som sträcker sig utöver produktutformning och traditionell marknadsföring. För att kunna vinna marknadsandelar på en sådan marknad gäller det för företagen att studera sina kunder och lära känna dem väl. Det är här vår studie kommer in i bilden. Inköp har överlag fått en ökad kommersiell betydelse de senaste 20 åren. Enligt Axelsson & Håkansson (1984) har inköpsfunktionen historiskt sett enbart varit en administrativ funktion som utförde inköp på andras begäran. Successivt har denna roll förändrats. Numera har inköpsfunktionen utvecklats till en mer strategiskt inriktad roll i ett företags verksamhet. Personer i ledande befattningar på olika företag har identifierat inköpsfunktionens möjligheter att öka företagets konkurrenskraft genom att bland annat bidra till att hålla nere de totala kostnaderna i produktion, lagerhållning, priser på insatsvaror etcetera. Med anledning av förändringen av inköpsfunktionens betydelse, borde en studie av denna funktion ingå i ett säljande företags försök att lära känna sina kunder. Det är i denna funktion hos företagen som det bestäms vilka produkter som ska köpas. Det är även där som det bestäms vilket eller vilka företag som dessa produkter ska köpas ifrån. Vi har därför studerat ett antal företags inköpsfunktioner vid inköp av PC-utrustning 4. För ett tillverkande företag inom PC-branschen borde kundernas val av leverantör vara den viktigaste delen att studera av inköpsfunktionen, eftersom det är i huvudsak i detta val som det bestäms från vilken leverantör kunderna kommer att köpa sina produkter ifrån. Det är även denna del av inköpen som har störst påverkan på de tillverkande företagens försök att, genom att lära känna sina kunder bättre, öka sina marknadsandelar. Mot denna bakgrund har vi, i samråd med Dell, valt att kartlägga leverantörsvalen hos ett antal befintliga och potentiell kunder till Dell. 1.2 SYFTE OCH MÅLSÄTTNING Syftet med vår studie är att ur ett tillverkande företags synvinkel, studera och kartlägga företagets befintliga och potentiella kunders val av leverantörer vid inköp av PC-utrustning. Genom att studera vilka personer som är involverade i detta beslut, hur beslutet går till och vad det baseras på, har vi som målsättning att förse leverantörer som Dell med information som kan bidra till deras försök att lära känna sina kunder samt att förstå vad de anser vara viktigt respektive mindre viktigt. Den information som studien ger kan eventuellt användas till att dels 1 Compaq, Dell, Fujitsu Siemens, Hewlett Packard, IBM. Källa: IDC, Final data Q3 2001, Ibid. 3 Enligt Thomas Rundin, Informationschef, Dell Computer AB. 4 Med PC-utrustning syftar vi till klienter (bärbara och stationära), servrar, och tjänster. 9

10 -INLEDNING- effektivisera Dells marknadsförings- och försäljningsstrategier, och dels till att stödja deras kundrelationer. 1.3 PROBLEMFORMULERING Under vår inledande litteraturstudie läste vi en artikel som vi bedömde vara mycket lämplig för vår studie. Artikeln är skriven av Thomas V. Bonoma (1982). Den handlar om att ur ett säljande företags synvinkel studera vilka personer som är involverade vid inköp. Detta görs för att identifiera vilka som är de mest inflytelserika beslutsfattarna, samt att ta reda på vad de efterfrågar. Artikeln passade väl in på våra inledande tankar kring vår studie och har sedan dess fungerat som ett ramverk för denna. För att kunna kartlägga valet av leverantör vid inköp av PCutrustning utifrån de aspekter som Bonomas artikel tar upp, har vi haft två övergripande frågeställningar: 1. Vilka personer på företaget är involverade vid val av PC-leverantör? Syftet med frågeställningen är att identifiera om det skapas ett Buying Center, en tillfälligt sammansatt grupp med ansvar för hanteringen av inköpen av PC-utrustning. Vi vill också försöka att identifiera vilka deltagarna i denna grupp kan tänkas vara, samt försöka att identifiera deltagarnas olika roller samt vilka kompetenser de besitter. Syftet med denna frågeställning är även att beskriva hur besluten fattas. 2. Vad efterfrågas av företagen vid val av PC-leverantör? Syftet med frågeställningen är att försöka ta reda på vilka distributionskanaler företagen föredrar och vilka roller de olika aktörerna har i dessa kanaler. Vi vill även försöka att återge företagens syn på vilket antal av leverantörer som de vill anlita, samt hur de bedömer och utvärderar olika leverantörer. Andra aspekter som vi är intresserade av att belysa är om de arbetar efter någon teoretisk modell vid bedömning av leverantörerna, vilka kriterier de baserar valen på samt vilka kriterier som var avgörande vid det senaste valet. Undersökningen baseras på att i första hand studera skillnader och likheter mellan tre olika marknadssegment (se avsnitt 1.4.1). Vi kommer även till viss del försöka att identifiera om det finns några av företagen som avviker gentemot de övriga och med hjälp av vår primärdata försöka förklara dessa avvikelser. 1.4 AVGRÄNSNINGAR Vi har valt att dela upp våra avgränsningar på två områden: sakliga avgränsningar och avgränsningar av tids- och kostnadsskäl SAKLIGA AVGRÄNSNINGAR De sakliga avgränsningar som vi har gjort är främst att vi har valt att fokusera på det område inom inköpsprocessen som handlar om leverantörsval. Anledningen till detta är att vi anser det vara det viktigaste steget av inköpsprocessen för ett tillverkande företag. Det är i detta steg som företagen bestämmer vilken leverantör de ska handla ifrån. Vi är väl medvetna om att det även existerar faktorer i de andra stegen av inköpsprocessen som i hög grad påverkar valet av leverantör, exempel på detta kan vara hur kravspecifikationen utformas, hur avtalen formuleras, beställningsprocedurer, etcetera. Om även dessa områden skulle studeras anser vi att en del av djupet i vår studie skulle gå förlorad. 10

11 -INLEDNING- Vi har valt att studera tre segment på marknaden 5. Dessa segment har vi valt att kalla Alpha, Beta och Gamma: Segment Alpha: globala företag med fler än 3500 anställda. Segment Beta: företag (ej globala) med fler än 3500 anställda. Segment Gamma: företag med anställda. Vi studerar inte privatpersoner (konsumentmarknaden), företag med mindre än 500 anställda, eller offentliga organisationer. Anledningen till detta är främst våra egna preferenser, men även Dells synpunkter har påverkat vårt val. Vi har genomgående under vår utbildning främst studerat konsumentmarknaden, vilket har medfört ett intresse av att istället koncentrera studien på ovan nämnda marknadssegment för att öka vår förståelse för större organisationers beteenden. Dell påpekade även under det initiala arbetet att de hade ett större behov av att studera de valda segmenten, då de ansåg att det fanns fler studier att tillgå som behandlade privatmarknaden och mindre företag, samt offentliga organisationer. Med anledning av att de företag som vi har studerat har uttryckt sin vilja att förbli anonyma i rapporten, har vi valt att inte ta hänsyn till vilken bransch företagen är verksamma inom. Anledningen till detta är att det skulle vara alldeles för enkelt att förstå vilka några av de undersökta företagen är. Eftersom vissa av företagen är globala med ett stort antal anställda skulle information angående vilken bransch företaget tillhör vara direkt avslöjande. Detta beror på det begränsade antal stora globala svenska företag som finns. Visserligen anser vi att det hade varit intressant att studera specifika branscher, då vi tror oss kunna ana att det finns ett visst branschspecifikt beteende, men detta är alltså något som inte har varit möjligt med anledning av företagens krav att förbli anonyma i studien. Produkterna som studien baseras på innefattar klienter (bärbara och stationära), servrar och tjänster. Anledningen till detta val är att vi endast vill fokusera på det som Dell producerar. Vi har valt att inte behandla någon annan utrustning som exempelvis skrivare, programvaror, handdatorer, stordatorer, etcetera. I vissa fall kan denna utrustning ha påverkan på valet av leverantör, men vi tror att den oftast har en underordnad betydelse vid valet av PC-leverantör AVGRÄNSNINGAR AV TIDS- OCH KOSTNADSSKÄL De avgränsningar som vi har gjort av tids- och kostnadsskäl är främst geografiska avgränsningar av vår målpopulation. Vi har främst studerat företag i Stockholmsområdet, med vissa undantag av företag i Mellansverige. Vi tror inte att geografisk lokalisering har någon större påverkan på det beteende som vi undersöker och därför anser vi att denna avgränsning är motiverad. Vi har även avgränsat oss till att undersöka tolv företag. Målsättningen har varit att ha en jämn fördelning mellan företag med fler än 3500 anställda och företag med mindre än 3500 anställda. Detta har resulterat i att av de företag som vi har studerat har sex företag anställda och sex företag fler än 3500 anställda (varav tre har global verksamhet). Dessutom har vi haft för avsikt att uppnå en jämn fördelning mellan befintliga kunder till Dell (5) och företag som inte är kunder till Dell (7). Urvalet av företagen har baserats på ett utdrag ur Dell kunddatabas, som består av ett register med Sveriges samtliga företag. Med utgångspunkt från detta utdrag har vi kontaktat företag för att fylla de respektive segmenten enligt ovanstående kriterier. Slumpmässigt urval ligger till grund för vilka företag som har kontaktats från detta utdrag. För att få ihop till tolv företag har vi 5 Dessa segment baseras på Dells segmenteringsmetod, som består av totalt fem segment: privatpersoner/små företag (0-500 anställda), mellanstora företag ( anställda), stora företag (fler än 3500 anställda), stora globala företag (fler än 3500 anställda) och offentliga organisationer. Källa: Thomas Rundin, Informationschef, Dell Computer AB. 11

12 -INLEDNING- totalt kontaktat 25 företag. Vi har inte identifierat något mönster bland de företag som har valt att inte ställa upp, förutom att det har varit svårare att få företag som inte är kunder till Dell att delta i studien. En möjlig förklaring till detta kan tänkas vara rädsla att påverka de befintliga relationer som företagen har med sina leverantörer. Den vanligaste anledningen till att vissa företag inte har velat delta i vår studie har varit att personerna har haft ont om tid. Vad detta bortfall har haft för påverkan på studiens resultat är det svårt att spekulera i. Eftersom vi inte har funnit något mönster bland dessa företag har vi inte någon anledning att misstänka att bortfallet har någon direkt påverkan på resultatet. Vi är medvetna om att antalet företag som vi studerar inte motsvarar ett statiskt säkerställt urval och att vi därmed får svårt att dra generella slutsatser, men avgränsningen är nödvändig för att inte förlora djupet i studien. Vad gäller den kvantitativa delen av vår studie har vi begränsat denna till att enbart inkludera de personer som vi har intervjuat i den kvalitativa delen. Anledningen till detta är främst att vi redan har etablerat relationer med dessa personer, vilket har medfört en hög svarsfrekvens samt mer noggranna svar. Eftersom syftet med den kvantitativa delen endast är att fungera som stöd till den kvalitativa undersökningen, har vi inte dragit några statistiska slutsatser från den information som enkäten har försett oss med. Vi tror dock att en jämförelse mellan den kvalitativa och kvantitativa delen förbättrar vår studie. 1.5 DEFINITION AV LEVERANTÖR Vad innebörden av begreppet leverantör av PC-utrustning egentligen är kan vara svårdefinierat, eftersom det många gånger är situationsberoende. En del företag ser återförsäljaren som leverantör medan andra företag ser tillverkaren som leverantör. I vissa fall kan det till och med vara kombinationen återförsäljare/tillverkare som ses som leverantör. Vi ser det som att det existerar åtminstone tre olika fall: I fallet där företaget vill handla direkt från en tillverkare är det enkelt, här blir tillverkaren automatiskt även leverantör. I fallet där företag vill handla via en mellanhand (återförsäljare), på ett traditionellt sätt utan någon direkt kontakt med tillverkaren, kommer återförsäljaren att vara leverantören. Det blir lite mer problematiskt i det tredje fallet, när företaget vill handla via en återförsäljare men samtidigt ha kontakt med tillverkaren. Exempel på detta kan vara att ett företag vill att tillverkaren i vissa fall levererar utrustningen direkt, med återförsäljaren som service och tjänsteleverantör på plats hos kunden, och i andra fall via en återförsäljare. I dessa fall innebär val av leverantör både val av återförsäljare och tillverkare. Leverantören i detta fall blir då den helhet som tillverkaren och återförsäljaren tillsammans bidrar med. Leverantören blir alltså både tillverkaren och återförsäljaren. Vår studie baseras på dessa variationer beträffande varje företags syn på vem leverantören egentligen är. För att tydliggöra detta inleder vi samtliga presentationer av företagen med en kort beskrivning om de respektive företagens syn på vem som innehar rollen PC-leverantör (se avsnitt ). Vi vill tillägga att vi inte gar tagit hänsyn till dessa variationer i våra analyser. Där betraktas samtliga fall som likvärdiga. Anledningarna till detta är dels för att reducera undersökningens variabler, och dels för att vi inte tror att dessa variationer påverkar studien i sin helhet. Detta baserar vi på att företagen har ett behov som är otillfredsställt och att deras val utgår utifrån detta behov, då har det inte någon betydelse vem det är som tillfredsställer dessa behov. De kommer ändå att jämföras på lika grunder. 12

13 -TEORETISK REFERENSRAM- 2 TEORETISK REFERENSRAM I det här kapitlet presenterar vi de teorier och modeller som har använts som ramverk för studien. Syftet med kapitlet är att med hjälp av utvalda teorier skapa en empirimodell som har använts vid formuleringen av vår intervjuguide och fungerat som stöd i våra empiriska studier. Eftersom vi har valt att enbart studera organisationers inköpsbeteende behandlar samtliga teorier enbart detta område. De teorier som vi har valt att basera vår studie på är enbart ett litet utdrag ur den stora mängd av teorier som existerar inom inköpsområdet. Vi anser dock att dessa teorier bäst återspeglar inriktningen på vår studie och våra frågeställningar. Vår teoretiska referensram är baserad på van Weeles (1994) teori om inköpsprocessen. Noterbart är att vi inte behandlar hela processen, utan vi fokuserar enbart på ett steg av denna process val av leverantör. Vi är väl medvetna om att den process som van Weele (1994) beskriver är en idealiserad bild av verkligheten. I praktiken har inköpen förmodligen inte den raka processkaraktär som författaren beskriver, utan det är en mer komplex verklighet med parallella processer där det inte går att avgränsa de olika stegen på samma sätt som van Weele (1994) föreslår. Vidare är van Weeles (1994) inköpsprocess en betraktelse av företagen ur ett utomstående perspektiv där företaget ses som en enhetlig enhet, till skillnad från vår studie som fokuserar på hur valen av leverantörer går till internt hos företagen samt vad valen baseras på. Vi anser dock att van Weeles (1994) inköpsprocess är en bra utgångspunkt som skapar en god övergripande förståelse. 2.1 INKÖPSPROCESSEN Enligt van Weele (1994) består professionella inköp av en process i flera steg som är tätt sammankopplade och har stor påverkan på varandra. Resultatet från ett steg är starkt beroende av resultatet från föregående steg. Det är viktigt att definiera vart varje steg börjar och tar slut, samt att identifiera vilka som är ansvariga inom varje steg. Van Weele delar upp processen i sex steg: definition av specifikationer, val av leverantör, avtal, beställning, hantering av leveranser, och utvärdering. Figur 2.1: Inköpsprocessen, med vårt huvudfokus val av leverantör markerat, Källa: van Weele, 1994, s 25. De första tre stegen kallas taktisk inköpsprocess och består till största delen av tekniska och kommersiella intressen, medan de återstående tre stegen kallas materialförsörjningsprocess som har en mer logistisk och administrativ karaktär. Nedan kommer inköpsprocessens sex steg att behandlas var för sig (all information är hämtad från van Weele, 1994, förutom där annat är angivet). 13

14 -TEORETISK REFERENSRAM STEG 1: DEFINITION AV SPECIFIKATIONER Inköp initieras av att det uppstår ett behov av en vara eller en tjänst. Därefter inleds inköpsprocessen med att företagen måste bestämma vilka kriterier köpet ska baseras på. I det här steget kommer företagen även att konfronteras med beslutet om de ska tillverka själva eller köpa in från utomstående organisationer. Processen börjar med att specificera vilka produkter som ska köpas, och innehåller även att: Bestämma vilka funktionella krav som måste uppfyllas för att tillfredsställa användaren 6. Fördelen med dessa krav är att leverantörerna får en chans att bidra med deras kompetens och det bildas en standard som alla alternativ kan bedömas emot. Utforma detaljerade tekniska krav som beskriver produktens tekniska karaktär och specifikationer. Definiera logistik- och underhållningskrav som beskriver hur produkten ska levereras, användas, samt underhållas STEG 2: VAL AV LEVERANTÖR När de specifikationer som inköpet ska baseras på har definierats, kan köparen börja studera marknaden för att ta reda på vilka leverantörer som kan vara aktuella. I praktiken är detta något som redan påbörjades i det första steget av processen, då det i normala fall ingår att studera kostnader och marknaden även när produktens specifikationer ska definieras. Val av leverantör består i praktiken av flera separata steg. Inledningsvis behöver företaget avgöra hur leverantören ska anlitas. Enligt van Weele finns det två olika metoder. Antingen kan företaget låta leverantören ansvara för utförandet av hela uppdraget, vilket ofta även inkluderar designuppgifter, eller så delar företaget upp uppdraget i olika områden och anlitar leverantörer för respektive område. I detta fall kommer beställaren att fungera som koordinator. Nästa steg vid val av leverantör är att identifiera möjliga leverantörer, vanligtvis tre till fyra, vilka erhåller en anbudsförfrågan. När beställaren har fått in anbud från de tillfrågade leverantörerna som är intresserade, kommer dessa leverantörer att bedömas utifrån tekniska och kommersiella aspekter (modeller för detta förfarande finns beskrivna i avsnitt 2.6.2). Innan företaget kan välja ut den/de leverantörer som de vill samarbeta med är det viktigt att utföra en riskanalys som uppskattar vilka tekniska risker, kvalitetsrisker, samt finansiella risker som är förknippade med inköpet STEG 3: AVTAL När beställaren har valt ut den eller de leverantörer som ska anlitas är nästa steg att förhandla fram och skriva avtal. Det finns tre generella delar som bör ingå i ett avtal. Först och främst gäller det att förhandla om pris och leveranser. Det är även viktigt att avtalet innehåller överenskommelser angående framtida leveranser, hantering av reservdelar, samt servicekostnader. En annan del som avtalet bör fokusera på är betalningsvillkor. Det är vanligt förekommande att det existerar flera förfallodagar eftersom leverantören ofta behöver göra investeringar för att kunna producera produkten. Den sista delen av avtalet bör inkludera straffklausuler och garantier. Leverantören måste kunna garantera att de levererade produkterna har god kvalitet, är nya och inte defekta, samt att lagar och förordningar i det land som leverantören är baserad i har följts. Det måste även finnas garantier för att det inte finns några hälso- eller säkerhetsrisker förknippade med produkten. Även överenskommelser om produktens kapacitet bör existera. Om 6 Med användare syftar van Weele här till dels de som använder slutprodukten, men även till de som tar de finansiella besluten med avseende på inköpet. 14

15 -TEORETISK REFERENSRAM- inte leverantören kan leva upp till de överenskomna detaljerna bör det finnas straffklausuler i avtalet som gör att beställaren kan ersättas. Det bör även finnas garantier i kontraktet, vid fall där levererade produkter inte alls lever upp till förväntningarna. En garantitid på minst tolv månader är vanligt förekommande STEG 4 OCH 5: BESTÄLLNING OCH HANTERING AV LEVERANSER Innan beställningen sker ska beställaren ha upprättat en specifikation, valt lämplig leverantör och utformat avtal allt enligt steg ett till tre. Desto bättre och mer noggrant dessa uppgifter har utförts, desto mindre arbete återstår vid beställningen och hanteringen av leveranserna. En beställning bör innehålla information om kvantiteter, produktbeskrivning, pris, önskad leveransdag, och övrig information för att effektivisera logistik och administrativ hantering. När produkten är producerad återstår det att kontrollera om den lever upp till de specificerade kraven. Detta kan göras antingen hos leverantören innan leveransen, eller hos användaren efter leveransen. Kontrollen bör även ske efter det att produkten har installerats hos användaren samt att den har börjat användas STEG 6: UTVÄRDERING För att säkerställa att samarbetet med leverantören utnyttjas optimalt inför framtiden samt att funktionaliteten på produkterna är tillfredsställande, är det viktigt att beställaren utvärderar leverantören efter utförd leverans. Syftet med utvärderingen är att avgöra om de använda rutinerna kan användas för framtida inköp ALTERNATIVA TEORIER Det existerar ett flertal olika teorier inom detta område. Vi har studerat ett antal av dessa, men vi anser att van Weeles inköpsprocess är mest passande för vår studie. Den är inte lika komplicerad som vissa av de andra teorierna och den täcker in de steg som vi tror kännetecknar inköp av PCutrustning väl. De andra teorier som vi har studerat är bland annat The Webster and Wind model (Webster & Wind, 1972) och The Sheth model (Sheth, 1973). Båda dessa är övergripande modeller som beskriver industriellt inköpsbeteende. Modellerna fokuserar inte enbart på själva inköpsprocessen, utan beskriver även psykologiska faktorer och beslutsprocesserna hos de individuella deltagarna i inköpsprocessen. Vi anser att dessa är alltför komplexa för att behandla i vår studie. Vi har även studerat The buygrid model (Robinson et al, 1967) och en utvecklad version av The buygrid model (Hayes et al, 1996). Båda dessa modeller påminner till stor del om van Weeles inköpsprocess. Det finns små variationer i antalet steg, samt dess benämningar, men i huvudsak säger teorierna samma sak och därför finner vi ingen anledning att redovisa dessa teorier här. Noterbart är att vi i fortsättningen av studien endast har fokuserat på det steg som behandlar valet av leverantör. Vi anser dock att det finns anledning att presentera hela inköpsprocessen, eftersom många delar av den återspeglas i valet av leverantör samt att det finns flera aspekter i den resterande delen av processen som påverkar valet av leverantör. 2.2 KÖPSITUATIONER Van Weele (1994) påpekar att det är väldigt sällan som alla de ovan nämnda stegen passeras vid ett köp, utan de flesta situationer består oftast av någon form av återköp. Robinson et al (1967) 15

16 -TEORETISK REFERENSRAM- har identifierat tre olika typer av köpsituationer, vilka presenteras nedan tillsammans med van Weeles (1994) synpunkter angående vilka steg av inköpsprocessen som berörs vid respektive situation: The new-task situation: En situation där köparen ställs inför en helt ny uppgift. Köparen ska köpa en helt ny produkt från en ny leverantör. Den här typen kännetecknas av hög grad av osäkerhet och hög risk. Ett sådant köp bör genomgå samtliga steg av inköpsprocessen (se figur 2.1). The modified rebuy: En situation där köparen ska göra ett modifierat återköp. Köparen ska här köpa antingen en helt ny produkt från en känd leverantör, eller en befintlig produkt från en okänd leverantör. Situationen kännetecknas av mindre osäkerhet än föregående situation, eftersom det redan existerar vissa inarbetade rutiner. De steg av inköpsprocessen som är aktuella för ett sådant köp är från steg 2. The straight rebuy: En situation där köparen ska begå ett rent återköp. Det här är den vanligaste typen av köp och det förknippas med låga risker och låg osäkerhet. Köpet består endast av inköpsprocessens sista tre steg. Noterbart är att van Weele (1994) påpekar att vid inköp av utrustning, som exempelvis datorer, uppstår det främst inköpssituationer som motsvarar The modified rebuy och The straight rebuy. Anledningen till detta är att företagen redan har befintliga datorer och det handlar snarare om att byta ut eller uppgradera den befintliga utrustningen. Detta medför att de inledande stegen av inköpsprocessen inte är aktuella. Det är mindre vanligt förekommande att företagen inte har någon befintlig uppsättning av datorer, men om så skulle vara fallet kommer inköpssituationen att motsvara en inköpsprocess av karaktären The new-task situation och innefatta samtliga steg. 2.3 BUYING CENTER Enligt Gadde & Håkansson (1993) så kännetecknas inköp av utrustning, som exempelvis datorer, av att de ska användas under en lång tid, vilket innebär att kostnaderna som är förknippade med användningen av utrustningen är större än de direkta utläggen vid inköpet. En följdeffekt på detta är att förhandlingarna blir omfattande och komplexa, då de inte bara handlar om produkten i sig utan även inkluderar frågor om bland annat service, utbildning, och hantering av reservdelar. Eftersom en rad av olika funktioner inom organisationen måste vara involverade utförs inköp av utrustning ofta i projektform. När det uppstår en inköpssituation av utrustning skapar ofta en organisation ett Buying Center (Webster, 1991), som består av de personer inom organisationen som kommer att vara involverade i inköpsprocessen ROLLER Webster & Wind (1972) har identifierat att det existerar fem olika roller bland de som deltar vid en inköpsprocess. Rollerna är: användare, beslutsfattare, påverkare, inköpare och grindvaktare/gatekeepers. Användarna är de som använder produkten och beslutsfattarna är de som väljer vilken leverantör som ska användas samt vilket märke som ska köpas. Påverkarna förser de övriga personerna med information och beslutsunderlag, grindvaktarna kontrollerar informationsflödet till gruppen, och inköparna är de som utför själva köpet. Bonoma (1982) har även identifierat att det existerar en sjätte roll, initiativtagaren. Initiativtagaren är den som initierar inköpet och definierar inköpssituationen. En person kan, enligt Webster (1991) inneha flera roller och flera personer kan ha samma roll. Vilken roll en person innehar beror på vilka förväntningar och mål personen har med inköpet, samt vilken bakgrund personen har. Att definiera och analysera vilka personer som deltar vid 16

17 -TEORETISK REFERENSRAM- inköp samt vilka roller de spelar, bör vara det första steget vid utformningen av en industriell försäljningsstrategi BESLUTSFATTARE Håkansson & Wootz (1975) har identifierat att antalet personer som ingår i Buying Center varierar beroende på vilken organisation det handlar om eller vilken typ av inköpssituation som är aktuell. De har identifierat tre olika fall. Det första innebär att det endast är en beslutsfattare inblandad. I det andra fallet är det flera beslutsfattare, men de påverkar olika delar av inköpsprocessen, medan i det tredje fallet är det en grupp som fattar beslutet tillsammans. I både fall ett och två kan det anses vara individer som fattar besluten utan direkt inblandning från andra. 2.4 LEVERANTÖRSSTRUKTUR Gadde & Håkansson (1993) anser att ett mycket viktigt inköpsstrategiskt beslut är att bestämma antalet leverantörer som ska anlitas. Historiskt sett har rationalitet vid inköp förknippats med ett flertal leverantörer. Målet var en ökad riskspridning, något som kunde uppnås med flera leverantörer. Företagen blir inte alltför beroende av enskilda leverantörer och genom att låta leverantörerna konkurrera med varandra kan en ökad prispress erhållas. Den här synen har radikalt förändrats. Företagen har upptäckt fördelar med ett djupare samarbete med leverantören, vilket medför en ökad vilja att minska antalet leverantörer. Frågan om hur många leverantörer som ska anlitas har fått en mer strategiskt viktig roll. Enligt Zeng (2000) handlar inte längre samarbetet med leverantörerna enbart om att få den sökta produkten 7 till det bästa priset, utan istället borde beslutet vara invävt i det köpande företagets operativa strategier för att stödja eller till och med förbättra företagets konkurrensfördelar. De två vanligaste strategierna att välja mellan för att besluta hur många leverantörer som ska anlitas är: multiple sourcing och single sourcing. Dessa två strategier kommer att redovisas nedan (all information är hämtad från Zeng, 2000) MULTIPLE SOURCING Multiple sourcing innebär att företaget har relationer med ett flertal leverantörer. Strategin innebär att det köpande företaget, vid varje behov som uppstår, ber om offerter från de utvalda leverantörerna. Detta medför att leverantörerna spelas ut mot varandra vid varje inköp och konkurrensen mellan leverantörerna är hård. Fördelarna med den här strategin är att den hjälper det köpande företaget att erhålla de lägsta priserna och leveranskostnaderna. Dessutom ger strategin en hög grad av flexibilitet inom tekniska områden, då företaget hela tiden har möjligheten att välja den leverantör som ligger i spetsen av teknologin vid inköpstillfället. Strategin medför även ett bra skydd mot dålig tillgång på komponenter. Nackdelarna med multiple sourcing är att de kontrakt som skrivs är väldigt kortsiktiga, samt att det innebär att företaget måste upprätthålla kontakter med en stor mängd av leverantörer. Det innebär även att det kommer att gå åt mycket tid till förhandlingar och administrativt arbete SINGLE SOURCING Single sourcing innebär att det köpande företaget försöker att reducera antalet leverantörer, vilket medför ett behov av att etablera långsiktiga relationer till leverantören. När dessa relationer väl har etablerats och företagen har börjat utveckla ett långsiktigt samarbete kommer behovet av 7 I begreppet produkt ingår även materialförsörjning och tjänster. 17

18 -TEORETISK REFERENSRAM- andra leverantörer att försvinna. Fördelarna med single sourcing är att kommunikationen mellan parterna förbättras och det möjliggör en ökad kontroll. Vidare kan det innebära en ökad kvalitet på produkten, främst tack vare en ökad långsiktighet som medför en gemensam utveckling av produkten. Strategin kan även få positiva effekter på prisnivåerna eftersom reduktionen av antalet leverantörer innebär mindre administrativt arbete och lägre kostnader som är förknippade med beställningar och leveranser. Nackdelarna kan vara en ökad känslighet vid produktionsstopp eller problem med materialförsörjning hos leverantören. Det medför även en risk för att leverantören slår sig till ro, eftersom det inte existerar någon kontinuerlig konkurrens inom området samt att det krävs stor försiktighet och noggrann utvärdering vid utformning av avtalet med leverantören. 2.5 DISTRIBUTIONSKANALER West (1989) definierar en distributionskanal som den väg en produkt tar från leverantören till slutanvändaren eller kunden. Den kan antingen vara direkt, där leverantören har direkt kontakt med slutanvändaren eller kunden; eller indirekt, där det existerar mellanhänder mellan parterna. Oavsett om företag som säljer fysiska produkter och service använder sig av en direkt eller indirekt distribution så beskriver Kotler (2000) att finns det tre kanaler som måste ingå: en försäljningskanal, en leveranskanal och en servicekanal. Frågan är alltså inte om dessa funktioner måste utföras, utan vem som utför dem. När medlemmar i distributionskanalen är eliminerade innebär det inte att den funktion som de utförde försvinner, utan att funktionen flyttar antingen bakåt eller framåt i kedjan till någon annan deltagare. Tillverkaren kan klara sig utan mellanhänder, men inte de funktioner som de utför. Kotler et al. (1999) använder sig av antalet mellanhänder som är involverade för att beskriva distributionskanaler (se figur 2.2). Figur 2.2: Industriella distributionskanaler: Källa: Kotler et al. 1999, s 898. Kanal 1 kallas direkt distribution och innebär att det inte finns några mellanhänder mellan tillverkaren och slutkunden. Den direkta distributionskanalen består enbart av tillverkaren och slutkunden. Tillverkaren använder sin egen försäljningskår för att sälja direkt till slutkunden. De övriga kanalerna innehåller en eller flera mellanhänder. Mellanhänderna består ofta av distributörer eller återförsäljare. Variationerna i dessa kanaler består av att antingen kan tillverkaren sälja direkt till återförsäljarna som i sin tur säljer till slutanvändaren, eller så kan tillverkaren sälja till en distributör eller använda sina egna försäljningsorganisationer för att sälja till slutkunden via en återförsäljare. 18

19 -TEORETISK REFERENSRAM DIREKT VERSUS INDIREKT DISTRIBUTION West (1989) påpekar att fördelarna med en indirekt distribution, det vill säga där det finns mellanhänder mellan tillverkaren och slutkunden, ur en slutkunds synvinkel är att mellanhänderna kan hjälpa det tillverkande företaget med att hantera ett större produktutbud. De kan även bidra med lokal annonsering, utföra produkttester och tillhandahålla buffertlager som kan reducera fluktuationer i tillgången på produkten. Nackdelarna, å andra sidan, är att även mellanhänderna kräver marginaler för att täcka deras kostnader vilket kan innebära att produkten får ett högre pris för slutkunden. Vidare kan mellanhänderna i vissa fall koncentrera sig på att marknadsföra de produkter som ger dem de största marginalerna och därigenom inte spegla en korrekt bild av verkligheten, varken mot tillverkaren eller slutkunden. Även kommunikationen mellan slutkunden och tillverkaren kommer att påverkas negativt beroende på antalet mellanhänder i distributionskanalen. Tillverkaren får mindre tillgång till information om marknaden, vad deras slutkunder egentligen tycker om deras produkter, vad de senaste trenderna är, etcetera. Även slutkunderna kan påverkas negativt av detta, då de inte får en direkt kontakt med tillverkarna kan de inte komma med deras synpunkter på produktutvecklingen och därigenom få tillgång till en bättre produkt i framtiden, som fallet kan vara vid en direkt distribution. Zenz (1994) påpekar att tillverkarna ofta erbjuder lägre priser än de respektive mellanhänderna, om volymerna är tillräckligt stora. Tillverkarna har en tendens att negligera små volymer vid direkt distribution och därigenom ersätta kostnaderna med ett högre pris per såld enhet. En fördel med mellanhänder enligt Zenz (1994) är att eftersom de ofta är mer lokalt förankrade än tillverkarna så kan de förse slutkunderna med en bättre service. De har möjligheten att förse kunden med snabba leveranser, hantera expressbeställningar och de kan utföra frekventa kundbesök för att tillhandahålla personliga tjänster. 2.6 BEDÖMNING AV LEVERANTÖRER För att komma fram till ett beslut angående vilken leverantör/leverantörer som slutligen ska väljas måste de ansvariga personerna på det köpande företaget göra en bedömning av de leverantörer som är mest lämpliga för den specifika situationen. Zenz (1994) påpekar att det är av yttersta vikt att reducera antalet aktuella leverantörer till ett litet antal för att det ska vara praktiskt möjligt att göra en sådan bedömning. Enligt Zenz (1994) är det första angreppet i den här proceduren att skapa en lista med möjliga leverantörer. Den här listan baseras på information som beslutsfattarna har erhållit från bland annat tidigare erfarenheter, presentationer av försäljare, kataloger som tillhandahålls av återförsäljare, oberoende marknadsundersökningar, tidningar, mässor och konferenser, information från offerter, samt direkt marknadsföring. Det är väldigt sällan som alla de leverantörer som hamnar på listan kontaktas, utan det kommer att ske en intern urvalsprocess baserad på den tillgängliga informationen med syfte att reducera antalet leverantörer som ska bedömas. De kriterier som Zenz (1994) anser vara viktigast att basera denna utvärdering på presenteras nedan KRITERIER VID LEVERANTÖRSBEDÖMNING När antalet aktuella leverantörer har reducerats, kommer det att ske en grundligare bedömning utifrån ett antal kvalitativa kriterier. Den här processen jämför de olika leverantörernas förmåga att förse beställaren med efterfrågad kvalitet, kvantitet, pris och service. Med kvalitet syftar ofta inköpare till hur väl produkten passar för det syfte som den är avsedd för, vilket medför att kvaliteten måste utvärderas med hänsyn till inom vilka användningsområden 19

20 -TEORETISK REFERENSRAM- som produkten ska fungera. Även kvantiteten har sin egen betydelse inom inköp. Den syftar inte enbart till mängden som ska levereras, utan i allra högsta grad även till när produkten levereras. Även om en leverantör klarar av att leverera en bestämd mängd av produkten, så kommer beställaren inte att vara nöjd förrän produkten håller en förbestämd tidsplan. Prisets betydelse är oväsentligt om de levererade produkterna har en tillfredsställande nivå på kvalitet, kvantitet, samt att produkterna följs upp med en god och tillräcklig service. Service är i sig ett svårdefinierat begrepp och har ofta olika betydelse beroende på sammanhang och produkt. När service ingår som en faktor vid bedömning av leverantörer är det vanligt att begreppet består av exempelvis vart leverantören är lokaliserad, leverantörens reservkapacitet, vilken grad av teknisk assistans som leverantören kan tillhandahålla, vilka procedurer leverantören har för kvalitetskontroll, vilken produktionssäkerhet som leverantören kan visa upp, samt vilken finansiell stabilitet leverantören har MODELLER FÖR LEVERANTÖRSBEDÖMNING För att underlätta det sista valet av leverantör, det sista beslutet om vilken leverantör som beställaren ska samarbeta med i framtiden, finns det olika modeller för leverantörsbedömning tillgängliga. Dessa modeller syftar till att försöka sätta en objektiv standard som samtliga av de kvarvarande leverantörerna ska jämföras och utvärderas mot. De tre mest använda teknikerna presenteras nedan (samtliga hämtade från Zenz, 1994) THE CATEGORICAL METHOD The categorical method är en metod som på ett strukturerat sätt utvärderar de aktuella leverantörerna. Detta görs genom att de involverade personerna på det köpande företaget skapar en lista med kriterier som leverantören ska utvärderas efter. Utvärderingen sker på så sätt att varje leverantör betygsätts på varje kriterium. Vanlig betygskala är plus, minus och normal. Metodens fördelar ligger i dess enkelhet och låga kostnad. Nackdelarna är att utvärderingen kommer att ske rutinartat och utan tillräcklig kritisk eftertanke. Att det inte sker någon viktning av kriterierna, det vill säga att alla kriterier anses vara lika viktiga, kan också ses som en nackdel, eftersom olika kriterier borde vara olika viktiga beroende på typ av företag och produkt THE WEIGHTED-POINT METHOD The weighted-point method är en metod som kvantifierar sammanvägda utvärderingskriterier. Metoden bygger på en lista med kriterier som tas fram av de involverade personerna på det köpande företaget. Därefter ges varje kriterium en vikt, exempelvis en procentsats som talar om hur viktig respektive kriterium är. Det innebär att de kriterierna med en hög procentsats kommer att få ett större genomslag på det sammanvägda resultatet genom att varje kriteriums betyg multipliceras med procentsatsen. Betygsättningen fungerar på samma sätt som i The categorical method. Även nivåer som acceptabla och oacceptabla kan läggas in i betygsättningen THE COST-RATIO METHOD The cost-ratio method är en metod som begränsas till att undersöka kostnadsfaktorerna pris, kvalitet och leveranskostnader. Övriga kriterier utvärderas mindre systematiskt och bygger på en bedömning baserad på känsla och erfarenhet. Metoden präglas till stor del av tidigare erfarenheter av leverantörerna. Metoden går ut på att bedöma vilka leverantörer som orsakar det egna företaget störst kostnader i förhållande till det totala värdet på de inköpta produkterna. Kostnaderna delas upp på kvalitetskostnader, leveranskostnader och servicekostnader. De kvoter som erhålls ska vara så låga som möjligt där verkliga kostnader beräknas, vilket är fallen med kvalitetskostnader och leveranskostnader. När det gäller servicekostnader är detta egentligen en subjektiv bedömning där ett minsta tillåtna värde bestäms på en skala. Sammanvägningen sker 20

21 -TEORETISK REFERENSRAM- genom att kvalitets-, leverans-, och servicekvoter adderas och den leverantör som bedöms ha den lägsta summerade kvoten anses vara bäst. 2.7 EMPIRIMODELL Utifrån de ovan presenterade teorierna presenteras härmed den empirimodell som genomgående har använts i vår empiriska studie. Denna modell har även varit en referensram för utformningen av vår intervjuguide och har hela tiden utgjort stommen i vår studie (se figur 2.3). Figur 2.3: Vår empirimodell, som visar vårt syfte, våra övergripande frågeställningar, samt våra delfrågeställningar. Modellen beskriver kopplingen mellan studiens syfte, våra frågeställningar, och de ovan presenterade teorierna. Syftet med modellen är att tydliggöra våra tankar kring den empiriska studien och påvisa vilken information som vi har försökt kartlägga. De två övergripande frågeställningarna leder oss, via teorierna, till mer detaljerade frågor som vi har försökt besvara. Inledningsvis har vi valt att behandla informationen segmentvis: segment Alpha, segment Beta och segment Gamma. Slutligen har vi även försökt påvisa eventuella likheter och skillnader mellan segmenten KOPPLING MELLAN TEORI OCH DELFRÅGESTÄLLNINGAR I det här avsnittet tydliggör vi de kopplingar som existerar mellan våra delfrågeställningar som har presenterats i empirimodellen och de utvalda teorierna. Vi har utgått från våra huvudfrågeställningar och diskuterar samtliga delfrågeställningar som är kopplade till dessa. 21

22 -TEORETISK REFERENSRAM INVOLVERADE PERSONER Här presenteras kopplingarna mellan teori och samtliga delfrågeställningar som är ämnade att belysa frågeställningen: vilka de involverade personerna på företagen är vid val av leverantör. Existerar det några Buying Center inom företagen? Den här delfrågeställningen är främst baserad på de teorier av Gadde & Håkansson (1993) samt Webster (1991), som behandlar begreppet Buying Center. I dessa teorier förklarar författarna att organisationer ofta skapar en projektgrupp med ansvar för inköpen, ett Buying Center. Den här projektgruppen består ofta av en blandning av olika kompetenser för att kunna hantera de komplexa upphandlingar som förknippas med inköp av utrustning. Syftet med delfrågeställningen är att försöka identifiera om de olika företagen skapar en tillfällig grupp med ansvar för valet av leverantör. Vilka är de viktigaste deltagarna? Den här delfrågeställningen är baserad på samma teorier som föregående frågeställning. Gadde & Håkansson (1993) skriver att inköp av utrustning ofta är förknippade med en hög komplexitet. För att hantera sådana inköp involverar dessa ofta deltagare från en rad olika funktioner inom organisationen. Syftet med delfrågeställningen är att förtydliga vilka deltagarna inom Buying Center är, samt att identifiera vilka funktioner inom företagen som är involverade. Vi är främst intresserade av vilka kompetenser dessa personer besitter. Det ska dock tilläggas att vi även försöker identifiera de viktigaste deltagarna och deras kompetenser, även om det inte existerar något Buying Center. I dessa fall handlar det snarare om att identifiera de mest inflytelserika personerna eller avdelningarna. Hur fattas besluten? Den här delfrågeställningen är baserad på Håkansson & Wootz (1975) teorier angående beslutsfattarna inom organisationen. Enligt dessa författare existerar det tre olika fall: att endast en beslutsfattare är involverad, att det finns flera beslutsfattare men de påverkar olika delar av besluten, samt att det är en grupp som fattar besluten tillsammans. Syftet med delfrågeställningen är således att identifiera vilket fall det handlar om på de respektive företagen, samt vilka fall som dominerar i de olika segmenten. Ett annat syfte med delfrågeställningen är också att försöka identifiera hur företagen går tillväga för att fatta besluten, det vill säga vilken beslutsgång som existerar vid valet av leverantör. Vilka roller har deltagarna? Den här delfrågeställningen är baserad på de olika roller som har identifierats av Webster & Wind (1972) respektive Bonoma (1982). Syftet med delfrågeställningen är att försöka identifiera vilka roller som existerar inom de olika företagen, samt att belysa om det existerar några likheter eller skillnader mellan segmenten. Vi vill dock poängtera att vi har gjort vissa tolkningar av rollerna som inte stämmer helt överens med nämnda författares beskrivningar. Speciellt handlar det om vår tolkning av användarna. Vi har inte funnit någon anledning att försöka att identifiera vilka som använder utrustningen, eftersom det tenderar att vara mer eller mindre självklart. Vi har istället tolkat rollen som vilken påverkan användarna kan tänkas ha på valet av leverantör. Det ska även tilläggas att samtliga roller som vi försöker att identifiera lägger betoning på vilken roll de har vid valet av leverantör, inte på inköpsprocessen i allmänhet. Ett litet undantag från detta görs dock för inköpsrollen, där vi har gått utanför steget för val av leverantör till att även inkludera beställningstillfället. Vi anser att detta steg kan vara intressant för helheten VAD SOM EFTERFRÅGAS AV FÖRETAGEN VID VAL AV LEVERANTÖR Här presenteras kopplingarna mellan teori och samtliga delfrågeställningar som är ämnade att belysa frågeställningen: vad som efterfrågas av företagen vid val av leverantör. 22

23 -TEORETISK REFERENSRAM- Vilka distributionskanaler efterfrågar företagen samt vilka roller har de respektive aktörerna inom dessa kanaler? Den här delfrågeställningen är baserad på dels Kotlers (1999, 2000) teorier om distributionskanaler samt van Weeles (1994) teori om inköpsprocessen. Delfrågeställningen är främst baserad på van Weeles (1994) steg i inköpsprocessen som behandlar val av leverantör (steg 2). Där beskriver författaren att det finns två olika metoder för hur leverantörer ska anlitas: antingen med ansvar för hela uppdraget, eller så delas uppgiften upp i olika områden. I vårt fall har vi tolkat detta som att det antingen handlar om direkt- eller indirekt distribution (Kotler, 1999, 2000). Syftet med delfrågeställningen är således att försöka att identifiera vilka distributionskanaler, direkt eller indirekt, som företagen efterfrågar. Vi försöker också att beskriva vilka roller de olika aktörerna inom dessa distributionskanaler har. Hur många leverantörer vill företagen anlita? Även denna delfrågeställning är baserad på van Weeles (1994) andra steg i inköpsprocessen. Enligt författaren är en del av detta steg att identifiera möjliga leverantörer. Delfrågeställningen är också baserad på Gadde & Håkanssons (1993) och Zengs (2000) teorier om leverantörsstruktur respektive sourcing. Delfrågeställningen syftar till att beskriva vilka strategier företagen har när det gäller att välja antalet leverantörer. Vilka är de viktigaste kriterierna som valen baseras på? Den här delfrågeställningen baseras på dels det andra steget i van Weeles (1994) inköpsprocess samt dels på Zenz (1994) teorier om kriterier vid leverantörsbedömning. Delfrågeställningen syftar till att identifiera vilka kriterier som är viktigast vid valet av leverantör. Vi utgår från att låta företagen förklara vad de baserar sina val på och därefter sammanställa vilka de viktigaste kriterierna är. Vi har således inte utgått från teorierna och därefter låtit företagen rangordna dessa redan givna kriterier. Använder företagen några leverantörsmodeller? Delfrågeställningen baseras på Zenz (1994) olika modeller för leverantörsbedömning. Syftet med delfrågeställningen är att försöka identifiera om företagen överhuvudtaget använder någon form av bedömningsmodell samt vilken form av modell som den mest använda. 23

24 -METOD- 3 METOD I detta kapitel beskriver vi den inriktning och karaktär som vår studie har samt vårt tillvägagångssätt vid insamling av data. Vi redovisar också hur arbetets genomförande har gått till, för att avslutningsvis behandla möjliga felkällor i vår undersökning. 3.1 INRIKTNING PÅ UNDERSÖKNINGEN Undersökningar kan klassificeras utifrån dess syfte. Lekvall och Wahlbin (1993) beskriver fyra olika typer av undersökningar beroende på dess syfte: explorativa, beskrivande, förklarande och förutsägande. Den explorativa undersökningen har som syfte att ge grundläggande kunskap och förståelse av ett visst problemområde. Denna kunskap kan sedan fungera som underlag för att bättre kunna precisera en uppgift för en eventuell senare undersökning eller ge uppslag till handlingsalternativ. Den beskrivande undersökningen har som syfte att försöka kartlägga fakta och sakförhållanden inom ett visst område. Detta område skulle kunna utgöras av exempelvis ett produktområde eller ett distributionssystem. Den förklarande undersökningen har som syfte att förklara orsakssamband inom ett visst område. Denna undersökning försöker klara ut hur olika faktorer påverkar och är kopplade till varandra. Den förutsägande undersökningen beskriver syftar till att ge prognoser om vad som skulle inträffa om givna förutsättningar föreligger. Vår studie kan i första hand klassificeras som en explorativ undersökning, med vissa inslag av den beskrivande undersökningen. Vår kartläggning av leverantörsvalen syftar till att beskriva hur dessa kan se ut för ett antal företag inom olika segment. Utifrån att vi har hanterat undersökningen som explorativ har vi fått detaljerad information om hur processerna ser ut och med hjälp av denna information har vi försökt urskilja vad som är relevant för leverantörsvalen. Vi tror dock att det kan vara svårt att renodla vår studie till en eller två av ovanstående undersökningstyper utan tror snarare att det finns inslag av samtliga typer i vår studie. 3.2 VAL AV ANSATS FÖR UNDERSÖKNINGEN Ansatsen i en undersökning har enligt Lekvall och Wahlbin (1993) att göra med dess grundläggande tekniska utformning. Med detta menas om undersökningen syftar till att gå på djupet i det enskilda fallet, gå på bredden i en viss tidpunkt eller studera en utveckling över tiden. Författarna anger ytterligare två dimensioner för ansatsen i undersökningen. Den första av dessa två avser om undersökningen är kvalitativ eller kvantitativ och den andra dimensionen baseras på om undersökningen utgår från data som redan finns insamlade i ett annat sammanhang. Finns inte dessa data kan det vara nödvändigt att utföra fältarbete. Med följande underavsnitt beskriver vi hur dessa tre dimensioner har betraktats i arbetet och vilka avsnitt som har varit av intresse för vår studie STUDIENS KARAKTÄR För att kunna bestämma den grundläggande tekniska utformningen kan det enligt Lekvall och Wahlbin (1993) vara av intresse att försöka hitta vilket huvudintresse som forskaren har i sitt tolknings- och analysarbete. Dessa utgörs av i princip tre olika intresseinriktningar: fallstudier, tvärsnittsansats och tidsserieansats. 24

25 -METOD- En fallstudie innebär att forskaren studerar det enskilda fallet på djupet. En tvärsnittsansats innebär en undersökning på bredden vid en viss tidpunkt, eller vid olika tidpunkter utan intresse för tidsutvecklingen. Det finns två olika fall av tvärsnittsansats nämligen survey-ansats 8 och experimentell ansats. Genom survey-ansatsen observerar forskaren passivt verkligheten som den är, utan att själv aktivt ta del i den och försöka påverka den. Den experimentella ansatsen däremot försöker styra och lägga till rätta den verklighet som studeras så att forskaren verkligen får fram och kan belysa det som är av störst intresse. En tidsserieansats innebär att intresset på studien är knutet till tidsutvecklingen av en eller flera företeelser. Det är ofta svårt att renodla dessa ansatser och i praktiken förekommer det ofta blandformer. Vår studie kan betraktas som en kombination av en fallstudie av ett antal företags val av PCleverantörer och en tvärsnittsstudie av de bakomliggande faktorer som kan vara av intresse vid leverantörsvalen. Eftersom vi har observerat och försökt kartlägga verkligheten som den är, utan att aktivt ha tagit del av den eller försökt att påverka den, är tvärsnittsansatsen av surveykaraktär. Att vi betraktar studien som en fallstudie baserar vi på att vi har varit intresserade av att göra djupgående beskrivningar och analyser av enskilda företag utifrån deras beteende vid val av leverantör. Vi har funnit det lämpligt att inta ett explorativt förhållningssätt, eftersom vi på förhand inte visste vad som ansågs vara viktigt eller oviktigt i undersökningen KVALITATIVA/KVANTITATIVA UNDERSÖKNINGAR Lekvall och Wahlbin (1993) behandlar också kvalitativa och kvantitativa undersökningar. Med kvalitativa undersökningar avses undersökningar där forskaren samlar in, analyserar och tolkar data som inte kan kvantifieras på ett meningsfullt sätt. En kvalitativ undersökning är ofta upplagd som en fallstudie eller survey-undersökning med små urval. En kvantitativ studie bygger ofta på att det insamlade materialet kan uttryckas i sifferform och också analyseras kvantitativt. Experiment, tidsserieanalyser och större survey-undersökningar har vanligen en kvantitativ inriktning VÅR HANTERING AV DEN KVALITATIVA UNDERSÖKNINGEN Kvalitativa undersökningar är enligt Lekvall och Wahlbin (1993) ofta mycket löst strukturerade på förhand och särskilt lämpade för undersökningar med explorativ inriktning. Vår undersökning har huvudsakligen en explorativ inriktning och därför har vi valt att börja med en kvalitativ undersökning genom personliga djupintervjuer. Det första steget i denna undersökning var att vi försökte hitta lämpliga respondenter i de utvalda företagen. Detta gjordes genom att vi med hjälp av telefon och e-post kontaktade personer med insikt i PC-relaterade inköpsfrågor. För att kunna identifiera vilka dessa personer var kontaktade vi företagens informationsavdelningar och/eller någon annan lämplig person på företagen. Befattningarna hos dessa personer varierade, men i huvudsak var det IT-chefer, inköpschefer och personer med visst IT-ansvar. I vissa fall genomfördes flera intervjuer på ett och samma företag. Detta gjordes i de fall där vi ansåg att det fanns ett behov av mer information eller i de fall där respondenten själv rekommenderade oss att kontakta någon annan person. De personliga intervjuerna spelades in med hjälp av en Minidisk-spelare och en mikrofon efter respondenternas godkännande. De personliga intervjuerna utgick ifrån vår intervjuguide (se bilaga 1) som tar upp breda frågeområden med särskilda följdfrågor som vi ville ha svar på inom varje område. Grundtanken med dessa intervjuer var att låta respondenterna svara relativt fritt och ostrukturerat, och att 8 Från engelska survey: kartlägga, undersöka 25

26 -METOD- endast ge respondenterna följdfrågor i de fall där ytterligare information var nödvändig. Efter genomförd intervju frågade vi om det fanns möjligheter för oss att återigen ta kontakt för att utreda eventuella oklarheter. Vi informerade också respondenterna om att vi senare skulle komplettera vår intervju med en elektronisk enkät, som vi skickade ut till samtliga deltagare i de personliga intervjuerna. En styrka med inspelningen av varje intervju var att vi kunde lägga ner stor kraft på att försöka kartlägga de olika företagens inköpsprocess av PC-produkter. Den gav oss också möjlighet att skriva ned i stort sett allt som respondenterna hade sagt, samtidigt som vi kunde gå tillbaka och lyssna igenom på nytt för att undvika eventuella missförstånd VÅR HANTERING AV DEN KVANTITATIVA UNDERSÖKNINGEN Kvantitativa undersökningar kan enligt Lekvall och Wahlbin (1993) med fördel användas när jämförelser är av stort intresse. Resultatet av en sådan undersökning redovisas i form av tabeller och diagram där det framgår hur de undersökta enheterna fördelar sig med avseende på olika egenskaper. Vår kvantitativa undersökning kan beskrivas utifrån att det är en survey-undersökning, eftersom vi har mätt förhållanden som vi på förhand bestämt oss för att undersöka. Den kvantitativa undersökningen i vår studie består av den enkät som utformades efter den kvalitativa undersökningen. Syftet med enkäten var att låta respondenterna bedöma och betygsätta olika kriterier. De kriterier som låg till grund för enkätens utformning baserades på information från samtliga djupintervjuer med respondenterna. Enkätstudien fungerar som ett komplement till den kvalitativa studien för att bättre belysa hur viktiga olika kriterier är vid val av PC-leverantör. Den har gett oss kvantifierbar information som sedan har använts som stöd vid analysen. Vi är medvetna om att den kvantitativa undersökningen är begränsad i och med att vår målpopulation har varit för liten i förhållande till den totala populationen, vilket medför att vi utifrån detta inte har kuunat dra några statistiska slutsatser. Vårt syfte med enkäten har emellertid inte varit att använda den som ett statistiskt underlag, utan den fungerar enbart som ett stöd till den kvalitativa delen av vår studie. I de fall där det har förekommit flera intervjuer på ett och samma företag har samtliga intervjuade personer besvarat en egen enkät. I dessa fall beräknades ett medelvärde utifrån båda intervjuerna för ett ge ett representativt värde för företaget. Enkäten skickades ut i elektronisk form via mejl och byggde på ett Excel-blad (se bilaga 2) där respondenterna kunde fylla i frågeformuläret. Resultaten redovisas i stapeldiagram och radardiagram. Vid analys av den kvantitativa studien har vi utnyttjat en metod som kallas klusteranalys, vilken enligt Lekvall och Wahlbin (1993) är en grafisk analysmetod. En klusteranalys syftar till att försöka åskådliggöra om det existerar några naturliga grupperingar bland de undersökta enheterna med hänsyn till de uppmätta variablernas värden. Vi har baserat vår klusteranalys på radardiagram. Radardiagrammen är baserade på vektorer med olika längder. Dessa längder beror på respondenternas betygssättning av kriterierna. Samtliga vektorer utgår från samma punkt, sedan sammanbinds vektorernas slutpunkter för att skapa en unik stjärnbild för varje företag alternativt segment (se avsnitt 5.2.3). I dessa stjärnbilder har vi klassificerat samtliga kriterier enligt fyra huvuddimensioner: distributionsrelaterade-, produktrelaterade-, tjänsterelaterade-, samt leverantörsrelaterade kriterier. Dessa huvuddimensioner motsvarar sedan axlarna i det koordinatsystem där resultatet av analysen presenteras. Resultatet bygger på beräkningar av samtliga stjärnbilders mittpunkter. Sedan är det möjligt att jämföra de olika mittpunkterna, vilka representerar vilken/vilka av huvuddimensionerna som har störst betydelse vid valet av leverantör. Genom att göra detta har vi kunnat identifiera vissa grupperingar, så kallade kluster, dels inom segmenten och dels mellan segmenten. Resultaten jämfördes sedan med erhållna resultat från både den kvalitativaoch den kvantitativa studien. 26

27 -METOD SEKUNDÄR- OCH PRIMÄRDATA Ett annat sätt att skilja olika undersökningar baseras enligt Lekvall och Wahlbin (1993) på om de bygger på sekundär- eller primärdata. Sekundärdata bygger på data som finns insamlade i något tidigare sammanhang, medan primärdata avser data som samlas in på egen hand. En undersökning som bygger på sekundärdata kan kallas för skrivbordsundersökning och en undersökning som bygger på primärdata brukar kallas för fältundersökning eller laboratorieundersökning. Skillnaden på fältundersökningen och laboratorieundersökningen ligger i var materialet samlas in VÅR HANTERING AV SEKUNDÄR- OCH PRIMÄRDATA En stor del av den data som vi har samlat in finns inte insamlad i något tidigare sammanhang. Den data som vi har erhållit från den kvantitativa och kvalitativa undersökningen har varit vår primärdata. Eftersom en stor del av det material vi har samlat in bygger på information som vi inhämtat ute på fältet, kan denna del av undersökningen benämnas fältundersökning. Vår studie har i huvudsak byggt på primärdata. 3.3 ARBETETS GENOMFÖRANDE I detta avsnitt beskriver vi hur arbetet har genomförts. Avsnittet inleds med att arbetets struktur presenteras i figur 3.1 (som redovisar respektive moment i flera steg). Figur 3.1: Beskrivning av arbetets genomförande FORMULERING AV UPPGIFT OCH SYFTE Vårt första moment i studien var att i samråd med våra handledare, komma överens om lämplig inriktning och syfte med vår studie. Målsättningen med studien var att förutom våra egna preferenser även kunna förse Dell med intressant information, samtidigt som uppsatsen måste uppfylla de akademiska krav som gäller för ett examensarbete på KTH. Vidare försökte vi att hitta någon lämplig anknytning till vår kompetensinriktning Affärsutveckling och Medieteknik. 27

28 -METOD LITTERATURSÖKNING Nästa moment i vår studie utgjordes av litteratursökning. Denna genomfördes för att hitta relevanta teorier till vår studie. De teorier som var mest relevanta för undersökningen var i huvudsak teorier med koppling till inköp, beslutsprocesser, leverantörer och distributionslösningar. Utöver dessa teorier tillkom det även en del metodteorier som hade koppling till främst marknadsundersökningar och uppsatsarbete. Den litteratur på området som ansågs intressant fungerade både som referensram och inspirationskälla för den fortsatta studien DATAINSAMLING Datainsamlingen baserades på de personliga djupintervjuer som genomfördes med representanter från de undersökta företagen med insyn i inköpsprocessen. Intervjuerna genomfördes med personer som hanterade inköpsfrågor relaterade till PC-produkter på företagen i vår studie. I huvudsak intervjuade vi IT-chefer, inköpschefer och andra som på något sätt relaterade till PCinköp på respektive företag. Hur denna kvalitativa undersökning genomfördes redovisas mer detaljerat i avsnitt Vi genomförde även intervjuer med personer på Dell samt representanter från en PC-återförsäljare. Detta gjordes främst för att öka vår förståelse för branschen. Vi genomförde även en kvantitativ studie i form av en enkät (se avsnitt ) ANALYS Utifrån vårt insamlade material genomfördes analysen. Denna byggde på vår empiri och den teoretiska referensram som vi använde oss av i vårt arbete. Vi har delat upp analysen på en kvalitativ analys respektive en kvantitativ analys. Den kvalitativa analysen bygger dels på jämförelse av företagen inom segmenten och dels på en jämförelse mellan segmenten. Den kvantitativa analysen består i första hand av en jämförelse mellan segmenten och i andra hand en jämförelse mellan företagen SLUTSATSER Slutsatserna har delvis baserats på en jämförelse mellan den kvalitativa studien och den kvantitativa studien. Genom denna jämförelse förklarades resultaten av den kvantitativa studien med hjälp av den kvalitativa studien. Vi har även jämfört våra resultat med de teorier som vi har baserat vår studie på. Detta gjordes för att försöka verifiera eller förkasta de utvalda teorierna. 3.4 FELKÄLLOR Vid en undersökning av den här typen måste forskaren beakta olika felkällor. Lekvall och Wahlbin (1993) sammanfattar några av dessa olika felkällor enligt följande underavsnitt. Hur vår studie relaterar till författarnas syn på respektive felkälla samt dess relevans för vår studie framgår av stycket efter varje underavsnitt RESPONDENTFEL Respondentfel innebär att respondenten inte kan eller vill ge riktiga uppgifter. Vid genomförandet av våra personliga intervjuer har vi försökt att skapa en bra relation med våra respondenter. Detta gjordes för att undvika att respondenterna skulle hålla inne med för oss intressant information. Vidare betonade vi för respondenterna att samtliga företag skulle förbli anonyma i vår rapport, något som ökade respondenternas vilja att förse oss med information som i vissa fall kunde vara känslig. Dessutom har vi varit noggranna med att verifiera att 28

29 -METOD- respondenterna verkligen var insatta i de undersökta företagens PC-relaterade inköp. I de fall där respondenten inte hade tillräckliga kunskaper för att svara på alla våra frågor genomförde vi kompletterande intervjuer på samma företag INSTRUMENTFEL Instrumentfel innebär att mätinstrumenten är olämpligt utformade. Detta kan exempelvis vara olämpligt formulerade frågor. Våra eventuella instrumentfel kunde begränsas av att vi använde oss av en intervjuguide. Eftersom vi i vissa fall valde att genomföra intervjuer med flera anställda från samma företag skapade vi också möjligheter för ökad kontroll och möjligheter att minska de instrumentfel som kunde uppträda. Vi har också när vi upptäckt oklarheter återkommit till respondenterna via telefon och mejl INTERVJUAREFFEKTER Intervjuareffekter innebär att intervjuaren påverkar svaren till exempel genom sitt uppträdande eller sitt sätt att ställa frågor. För att minimera eventuella intervjuareffekter har vi vid våra djupintervjuer låtit respondenten prata så fritt som möjligt. Vi har givetvis följt ett utarbetat ramverk för alla intervjuer, men hela tiden har vi strävat efter att inte ställa alltför ledande frågor. Många av de frågor vi ställde bygger på saker som respondenten nämnt tidigare under intervjun, allt för att undvika för stor påverkan på respondenten. 3.5 UNDERSÖKNINGENS GILTIGHET OCH PÅLITLIGHET I det här avsnittet diskuterar vi vår undersöknings giltighet och pålitlighet, utifrån Patel och Tebelius (1986) definitioner av validitet och reliabilitet UNDERSÖKNINGENS VALIDITET Validitet definieras enligt Patel och Tebelius (1986) som överensstämmelsen mellan det mätinstrument som används och de underliggande fenomen som avses mätas. I detta sammanhang innebär det att den som genomför en undersökning verkligen försöker säkerställa att det som avses att mäta mäts. I vårt arbete har vi använt oss av två olika mätmetoder. Dessa är de djupintervjuer och enkäter som vi har genomfört. För att kunna uppnå en hög validitet i vår undersökning har vi kontinuerligt kontrollerat att de intervjuer som vi har genomfört har försett oss med avsedd information. Detta har vi gjort genom att dels spela in samtliga intervjuer och dels skriva ut dessa, för att sedan kontrollera om den erhållna informationen är tillräcklig. I de fall där informationen har varit bristfällig har vi bett respondenten om kompletterande uppgifter. Vidare har båda författarna varit delaktiga i samtliga intervjuer, vilket innebär att vi bättre har kunnat styra inriktningen på intervjuerna så att det som avses mätas mäts och att vi har kunnat jämföra våra respektive tolkningar av intervjuerna. Samtidigt har det faktum att vi har spelat in samtliga intervjuer medfört en minimering av tolkningsfel och missförstånd UNDERSÖKNINGENS RELIABILITET Patel och Tebelius (1986) förklarar begreppet reliabilitet med hur väl det använda mätinstrumentet motstår olika slumpinflytande, det vill säga hur tillförlitligt det är. Wiedersheim 29

30 -METOD- och Eriksson (1997) förklarar termen utifrån resultatet av ett försök. Om någon annan skulle ha upprepat försöket vid ett annat tillfälle, skulle då resultatet bli detsamma? En metod bör alltså för att ha hög reliabilitet vara oberoende av undersökare och undersökta enheter. Givetvis är detta beroende av vilken grad av generalisering som åsyftas. Att bedöma graden av reliabilitet anser vi vara mycket svårt i en tolkande utredning. Vi är medvetna om att en noggrann och bra utformad enkät ger oss mer tillförlitliga svar och därmed en högre reliabilitet. Vi har därför valt att noga konsultera såväl vår akademiska handledare som handledaren på Dell innan enkätundersökningen påbörjades. Vi har dessutom varit noggranna med att verifiera att de intervjuade personerna besitter tillräckliga kunskaper om de områden som vi har undersökt. Dessutom har vi under det initiala arbetet genomfört några testintervjuer för att säkerställa att vår inriktning och utformning av intervjuerna var relevanta för respondenterna. 30

31 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- 4 DEN KVALITATIVA STUDIEN I det här kapitlet presenterar vi resultaten av vår kvalitativa undersökning, det vill säga de personliga djupintervjuerna. Empirin syftar hela tiden till att presentera information som kan göra det möjligt för oss att besvara våra delfrågeställningar (se figur 2.3). Tanken är att först presentera samtliga företag uppdelat på de tre segmenten. Därefter kommer dessa resultat att analyseras. Inledningsvis belyser analysen existerande skillnader och likheter inom varje segment. Detta görs delvis med hjälp av tabeller där varje enskilt företag analyseras. Avslutningsvis utför vi även en jämförande analys mellan segmenten. 4.1 EMPIRI SEGMENT ALPHA Nedan följer en presentation av företagen inom segment Alpha, vilket innebär att företagen har global verksamhet och fler än 3500 anställda. Avsnittet baseras på empirimodellens samtliga frågeställningar FÖRETAG A Företag A handlar sin utrustning direkt från tillverkaren. Det finns inte några mellanhänder involverade vid inköpen. Detta medför att de betraktar tillverkaren av PC-utrustningen som sin leverantör. I följande text är således begreppet leverantör likställt med tillverkare INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAG A Det övergripande IT-ansvaret när det gäller globala avtal hos Företag A ligger i ett IT-råd som består av CFO (finanschef), IT-direktören och IT-chefer från ett antal olika affärsområden. Den här gruppen fungerar dock mestadels som ett diskussionsforum och de tar egentligen inte några direkta beslut. Det finns även en permanent IT-koncernstab som består av ett antal personer med ansvar för olika arbetsgrupper med eget ansvar inom varierande IT-verksamheter som exempelvis säkerhet, nätverk, klienter, etcetera. Dessa personer fungerar som ordförande i de olika underordnade arbetsgrupperna. Koncernstaben tar inte heller några direkta beslut, utan har en rådgivande funktion för att stödja de olika arbetsgrupperna. Dessa arbetsgrupper utgörs i sin tur av representanter från de olika affärsområdena med specialistkompetens inom det specifika området. Det är i dessa arbetsgrupper som de operativa besluten tas. För stora globala avtal krävs det dock ett godkännande från IT-direktören, vilket är fallet vid val av PC-leverantör. Besluten kring den PC-relaterade verksamheten, där val av PC-leverantör är inkluderat, tas av arbetsgruppen med ansvar för klienter. De beslut som tas är gruppbeslut och det är konsensus som gäller. I den här arbetsgruppen ingår det även representanter från inköpsavdelningen, som bistår med expertis vad gäller förhandlingar och avtalsfrågor. Denna representant från inköpsavdelningen är även den första kontaktytan som ett säljande företag möter. Inköpsavdelningen har dock inte någon övergripande beslutsmakt VAD FÖRETAG A EFTERFRÅGAR VID VAL AV LEVERANTÖR Distributionskanal och aktörernas roller Företag A har valt att handla via en direkt distributionskanal. Det innebär att det inte finns några mellanhänder involverade och all kommunikation sker direkt med leverantören. Leverantörens roll blir att förse Företag A med produkter, att sköta konfigurering samt installation av programvara efter Företag A:s specifika behov. I praktiken fungerar det så att Företag A väljer ut ett antal lämpliga produkter som ska ingå i erbjudandet till sina användare. De försöker att standardisera dessa produkter så att det enbart finns ett fåtal modeller att välja mellan vid beställningstillfället. Det finns personer med beställningsbehörighet. Företag A tar fram 31

32 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- ett förslag på hur konfigureringen ska se ut och skickar detta till leverantören, som i sin tur utför tester och anpassar konfigurationen efter Företag A:s behov och önskemål. När båda parterna är överens om hur konfigurationen ska se ut lägger leverantören detta på fabriken för tillverkning och skickar sedan de färdiga produkterna till Företag A, som testar och ger klartecken för fortsatt produktion. Det är meningen att utrustningen ska vara förinstallerad och klar att användas när den levereras till användarna inom företaget. Antal leverantörer Företag A har valt att handla från endast en leverantör. De handlar all utrustning från samma leverantör, vilket inkluderar stationära och bärbara klienter samt servrar. Det är ett strategiskt beslut som har tagits högt upp i organisationen. Anledningen till den valda strategin är främst en prisfråga. De upplever att de får ett bättre pris från en leverantör som får sälja en viss mängd än från flera leverantörer som konkurrerar med varandra. Det pågår dock diskussioner inom Företag A angående förslag på att öppna upp för fler leverantörer, något som ses som långt ifrån osannolikt. Företag A anser att genom att öppna upp för fler leverantörer kan de lättare jämföra både mjuka och hårda parametrar. Dessutom medför det att de på ett bättre sätt kan utnyttja de skillnader som existerar i leverantörernas produktlivscykler, genom att de kan välja en leverantör som har ett mycket bra erbjudande under en viss tidsperiod och en annan under en annan tidsperiod. Andra fördelar som Företag A ser med att ha flera leverantörer är att de kan få en bättre kontinuerlig kontakt med leverantörerna, som inte kan slappna av på samma sätt utan de måste ständigt bevaka sina intressen, samt större möjligheter till att stämma av marknaden. Nackdelarna är att de inte får ett samlat grepp över inköpen, det blir inte lika lätt att följa statistik, samt att det blir fler konfigurationer att hålla reda på och fler fakturor att administrera. Med fler leverantörer avser Företag A två leverantörer, något annat är inte aktuellt. Om det skulle ske en förändring så skulle detta ske globalt. Viktigaste kriterier De viktigaste kriterierna vid val av leverantör för Företag A är att leverantören finns globalt samt att de har en servicepartner i varje land. De måste kunna utföra service ute på plats hos Företag A:s samtliga kontor. Företag A ser långsiktighet, cirka 3-5 år, som ett nyckelord och de kommer att undersöka leverantörens möjligheter att finnas kvar på marknaden under den här tiden. Även leverantörens historia och deras tendenser till utveckling kommer att studeras. En annan viktig aspekt är leverantörens produktlivscykler samt att de öppet kan kommunicera om sina produktstrategier. En öppen dialog är mycket viktigt för Företag A. Sedan finns det mjuka kriterier med allting från personlig upplevelse av leverantörernas säljare till vilket rykte leverantörerna har. Dessa kriterier är viktiga men inte avgörande. Vilka kontaktvägar som leverantören har är också en viktig aspekt. Företag A säger att de har som krav att det ska gå att kontakta leverantören på olika nivåer där tekniker kommunicerar med tekniker, lokalt ansvariga kommunicerar med lokalt ansvariga säljare, och globalt ansvariga kommunicerar med globala säljare. Sedan finns det vissa kriterier som är självklara och som leverantören måste leva upp till för att vara med i diskussionen, dessa är bland annat leveranssäkerhet, tekniska krav, tydlig miljöpolicy och prisbild. När det gäller servrar finns det inte samma kostnadsfokus, utan där är det tekniken som avgör. Bedömningsmodell Företag A har en fastlagd modell som används vid bedömning av leverantörer. Modellen har karaktären av en checklista, där vissa kriterier kontrolleras och bedöms. Det finns en mall för hur dessa listor ska utformas och den mallen är alltid likadan, vilket medför goda möjligheter för att jämföra olika leverantörer. Alla de krav som Företag A ställer på en leverantör kommer att ingå i checklistan. Kraven värderas olika mycket och alla är inte lika viktiga, en skala används för att vikta kraven. När de krav som ska ingå i bedömningen är bestämda betygsätts de olika leverantörerna på en skala från ett till fem utifrån varje krav, vilket sedan multipliceras med kravets viktighet. Resultaten summeras och varje leverantör får ett slutresultat. Företag A 32

33 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- påpekar dock att slutresultatet inte är helt avgörande, det vill säga att den leverantör som får det bästa slutresultatet inte automatiskt blir den leverantör som anlitas. Helhetsintrycket kommer att vara det avgörande, där även andra aspekter som kontaktvägar, relationer, etcetera, kommer in i bilden. Det är dessa aspekter som kommer att avgöra om leverantörerna i övrigt hamnar på en likvärdig nivå FÖRETAG B Företag B handlar sina produkter via en återförsäljare. De har avtal med både återförsäljaren och tillverkaren. Detta medför att återförsäljaren och tillverkaren tillsammans förser Företag B med de produkter de behöver. Med anledning av detta kommer begreppet leverantör att syfta till den helhet som återförsäljaren och tillverkaren bidrar med tillsammans INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAG B På Företag B finns det grupper på tre olika nivåer som är involverade i IT-verksamheten. Överst finns det ett koncernråd som består av koncernens CIO och samtliga affärsområdens chefer. Den här gruppen är inte ett permanent råd, utan de samlas cirka två gånger per år för att se över koncernens övergripande IT-inriktning. De har ingen påverkan eller beslutsmakt när det gäller val av PC-leverantör. Den grupp som ligger direkt under det här rådet är en sammanslutning av de respektive affärsområdenas IT-chefer och koncernens CIO. Det är här det yttersta ansvaret för IT-verksamheten och beslutsmakten för val av PC-leverantör finns. Gruppen är i sin tur uppdelad på två olika ben, där det ena är inriktat på dataproduktion medan det andra är inriktat på datautveckling. Både produktions- och utvecklingsenheten består av permanenta arbetsgrupper med olika ansvar, som exempelvis drift av servrar, underhåll av det globala nätverket, klienter, programutveckling, systemutveckling, etcetera. Det är i arbetsgruppen med ansvar för klienter (i samverkan med arbetsgruppen som har ansvar för driften av servrar) som det operativa ansvaret för PC-utrustningen ligger. Med detta ansvar inkluderas även utvärdering och bedömning av olika PC-leverantörer. Klientgruppen arbetar fram ett beslutsunderlag för att underlätta för CIO att ta det slutgiltiga beslutet. Inköpsavdelningen har ingen påverkan på valen och är inte alls involverade VAD FÖRETAG B EFTERFRÅGAR VID VAL AV LEVERANTÖR Distributionskanal och aktörernas roller Företag B har valt att handla via en återförsäljare. Det existerar således en mellanhand mellan slutkunden och tillverkaren. Företag B arbetar direkt mot sin återförsäljare, eftersom tillverkaren inte vill ha en direkt kontakt med slutkunden. Det finns en internleverantör med certifierad personal, som arbetar i ett ständigt pågående projekt med att ta fram och uppdatera konfigureringen på datorerna, samt att standardisera utrustningen till ett minimalt antal modeller att välja mellan. Detta medför att det vid beställningstillfället endast finns ett fåtal modeller att välja mellan. I stort sett vem som helst på företaget kan utföra dessa beställningar. Återförsäljaren levererar exakt likadana datorer. Sedan installeras de av den interna leverantören som förser klienterna med specifik programvara som gäller för hela koncernen. Därefter får de olika dotterbolagen välja hur de ska hantera den bolags- eller avdelningsspecifika programvaran. Antingen kan de installera denna själva eller så kan internleverantören, mot en avgift, åta sig detta. Återförsäljaren levererar all utrustning till internleverantören som sedan testar utrustningen, installerar och levererar till slutkunden. Internleverantören står även för servicen, eftersom de har certifierade tekniker är detta möjligt (ett krav från tillverkaren). Företag B har inte valt att låta återförsäljaren stå för ett buffertlager, utan väljer att själva ha ett lager med reservutrustning. 33

34 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Antal leverantörer Företag B har valt att enbart handla från en leverantör, en återförsäljare och en tillverkare, både när det gäller bärbara och stationär klienter samt servrar. Anledningarna till detta är att de vill hålla kostnaderna nere och kunna behålla kompetensen inom företaget. Den inblandade personalen kan lära sig en produkt från grunden och det skulle medföra extra kostnader om andra produkter skulle användas. Fördelarna med att anlita flera leverantörer kan vara att företaget blir lite mer vitalt samt att det inte står och faller med en leverantör. Tillgången på den senaste utrustningen på marknaden skulle också öka, men Företag B har inte det synsättet. De är inte beroende av den senaste tekniken utan behåller gärna produkterna så länge som möjligt. Samtidigt kan konkurrensen mellan leverantörerna öka, men Företag B anser att de är så pass stora att de tror sig få bra priser och mycket uppmärksamhet ändå. Det skulle även kräva mycket mer av företaget om de hade fler leverantörer, i form av administration, konfigurering, etcetera. Viktigaste kriterier Att leverantören har en lokal närhet är det viktigaste kravet för Företag B. Detta tillsammans med att de behöver ha en global leverantör medförde att de valde att handla via en återförsäljare. Företag B anser även att det är mycket viktigt att de kan få ett stöd från leverantören i form av tillgång till konsulter vid behov samt att de kan arbeta tillsammans med konfigurering av utrustningen. De tycker inte att priset är det viktigaste och jämför inte olika leverantörers prisnivåer. Däremot är de mjuka bitarna som exempelvis tillförlitlighet, leveranssäkerhet och leveranstider viktiga mycket viktigare än själva hårdvaran. Även personliga relationer har stor betydelse och tidigare erfarenheter av leverantörerna kan många gånger vara det som avgör. Bedömningsmodell Företag B använder sig inte av någon vetenskaplig modell. De ställer ett antal kriterier bredvid varandra och gör en subjektiv bedömning. Det är väldigt mycket känsla involverat i besluten. De personerna som är involverade har mycket erfarenhet inom området och de har arbetat fram sina egna modeller FÖRETAG C Företag C handlar sina produkter direkt från tillverkaren. Däremot så utnyttjar i vissa fall Företag C en återförsäljare för hjälp med installationer. De har avtal med både tillverkaren och återförsäljaren, men eftersom återförsäljaren inte deltar i att förse Företag C med utrustning kommer återförsäljaren inte att betraktas som leverantören. Återförsäljaren anses snarare motsvara en servicepartner. Detta medför att begreppet leverantör kommer nedan att syfta till tillverkaren INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAG C Vid den senaste upphandlingen bildade Företag C en projektgrupp med ansvar för val av leverantör. Detta var en tillfällig grupp som träffades enbart under upphandlingstiden. De hade det övergripande ansvaret och beslutsmakten för upphandlingen. Gruppen bestod av personer från koncernens huvudkontor samt IT-ansvariga personer från Sverige, Tyskland och USA. I dag har det skett en omorganisation och det finns numera en permanent central enhet på huvudkontoret som har i uppdrag att arbeta fram internationella IT-avtal för hela koncernen. Det är således denna centrala enhet som har beslutsmakten när det gäller IT-upphandlingar. Den här centrala enheten jobbar intimt med IT-chefen i Sverige och i de andra större länderna. De träffas regelbundet och besluten fattas gemensamt i gruppen, men den formella beslutsmakten ligger hos den högste ansvariga personen i den centrala enheten. Ländernas centrala IT-avdelningar utför tekniska tester som utgör beslutsunderlag för den centrala enheten. Det genomförs även regelbundna träffar mellan de lokala IT-avdelningarna och IT-ansvariga på de respektive dotterbolagen, som representerar användarna. På dessa möten får användarrepresentanterna föra 34

35 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- fram sina synpunkter och önskemål. Användarnas synpunkter kommuniceras sedan via den lokala IT-chefen till den centrala enheten. Det ska dock tilläggas att det krävs väldigt mycket missnöje från användarna för att det ska påverka besluten. Inköpsavdelningen har inte haft något inflytande på IT-inköpen än så länge, men det är möjligt att de kan få ett större inflytande i framtiden VAD FÖRETAG C EFTERFRÅGAR VID VAL AV LEVERANTÖR Distributionskanal och aktörernas roller Företag C har valt att handla via en direkt distributionskanal, då de inte ser några anledningar till att blanda in några mellanhänder. Däremot har Företag C en återförsäljare som i vissa fall installerar de levererade produkterna hos slutkunden. Det medför att återförsäljaren i det här fallet är att betrakta som en servicepartner som hjälper till vid behov. Det förekommer även att installationen utförs med interna resurser. För att kunna hantera de direkta leveranserna finns det en internleverantör som ansvarar för installationen hos slutkunden. I praktiken fungerar det så att kunden, det vill säga ett dotterbolag till Företag C beställer utrustning från tillverkaren. De har då ett begränsat antal produkter att välja mellan. Utbudet har den interna leverantören valt ut. De har tagit fram ett grundpaket som har konfigurerats och försetts med viss programvara. Beställningen skickas sedan via den interna leverantören som kontrollerar att det är rätt produkt som efterfrågas, till tillverkaren. Tillverkaren vet sedan vilken konfiguration som gäller och tillverkar produkten, som sedan levereras direkt till slutkunden. När produkten väl har levererats kommer internleverantören, eller i vissa fall återförsäljaren, till kunden och slutför installationen. Det innebär att de bolags- eller avdelningsspecifika programvarorna installeras. Företag C har dock som målsättning att inte behöva utföra slutinstallationerna ute på plats hos kunden, utan vill att leverantören ska kunna utföra även denna uppgift. Antal leverantörer Företag C handlar all utrustning, både stationära och bärbara klienter samt servrar, från en leverantör. Valet att enbart anlita en leverantör är något som har vuxit fram under senare år. Tidigare hade Företag C fyra leverantörer, dessa har successivt bantas ned till först två och slutligen enbart till en leverantör. Detta är ett beslut som har tagits centralt och som gäller för hela koncernen. Den främsta anledningen till att anlita endast en leverantör är att det var en förutsättning för att Företag C skulle kunna utföra den standardiseringsprocess som de hade påbörjat. Med detta syftar de till att begränsa utbudet av utrustning och modeller att välja mellan, för att kunna få effektivare inköp och en mer harmoniserad miljö. Fördelarna med en leverantör är att det ökar arbetets effektivitet, det blir enklare att komma fram till beslut och hålla prisdiskussioner. Det är dock ganska troligt att Företag C kommer att öppna upp för ytterligare en leverantör, både för stationära och bärbara klienter. Företag C tror att det skulle medföra en ökad kontinuerlig konkurrens, exempelvis måste leverantörerna bjuda till mer vid byte av produkter. När det endast finns en leverantör finns det en tendens att de slår sig till ro, något som skulle kunna undvikas vid ökad konkurrens. Viktigaste kriterier Det viktigaste kravet för Företag C är att leverantören kan leverera över hela världen. Detta satte prägel på hela den senaste upphandlingen och medförde att flera intressanta leverantörer exkluderades initialt. De andra aspekterna som är viktiga är leverantörens ekonomiska situation, något som är extra viktigt när Företag C endast har en leverantör att lita på. Även de tekniska bitarna är viktiga och Företag C utför själva tester på all utrustning för att kontrollera att de lever upp till alla krav. Även tjänsterna runt omkring är avgörande, vilka särskiljer de olika leverantörerna som lever upp till övriga krav. Samma kriterier är viktiga för både klienter och servrar, med viss extra tyngdpunkt på tekniken när det gäller servrar. 35

36 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Bedömningsmodell Företag C använder en fastlagd modell vid bedömning av leverantörer. Tyvärr ville de inte dela med sig några detaljer angående denna modell, men kortfattat bygger den på en checklista med kriterier som viktas efter deras betydelse. I slutändan är det dock en subjektiv bedömning och modellen fungerar endast som stöd till beslutet. 4.2 EMPIRI SEGMENT BETA Nedan följer en presentation av företagen inom segment Beta, vilket innebär att företagen har fler än 3500 anställda (ej globala). Avsnittet baseras på empirimodellens samtliga frågeställningar FÖRETAG D Företag D handlar sina produkter via en återförsäljare. De har avtal med både återförsäljaren och tillverkaren, men tillverkarens enda roll är att förse återförsäljaren med utrustning. Detta medför att återförsäljaren och tillverkaren tillsammans kommer nedan att betraktas som Företag D:s leverantör INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAG D Företag D:s IT-verksamhet är uppdelad på tre nivåer. Överst finns det en IT-stab som har det övergripande IT-ansvaret. Gruppen är permanent och har ansvar för all strategisk IT-verksamhet som rör hela koncernen. Under denna grupp finns det en permanent IT-avdelning med ansvar för den svenska verksamheten. Den här avdelningen är i sin tur uppdelad på två avdelningar, utveckling och service. Utvecklingsgruppen ansvarar för policy- och strategifrågor som rör den svenska verksamheten, medan servicegruppen är mer operativ och har som uppgift att förvalta de befintliga avtal som finns inom Sverige. Valet av PC-tillverkare ses som ett strategiskt beslut som rör hela koncernen. Detta medför att beslutet ligger hos IT-staben, som utför alla bedömningar av olika tillverkare. Däremot är det inte de som tar det slutgiltiga beslutet, utan det tas av en virtuell arbetsgrupp bestående av en person från IT-stab tillsammans med koncernens samtliga affärsområdens IT-chefer. Detta råd utför inte något operativt arbete för att undersöka olika tillverkare, utan de tar enbart ett slutgiltigt beslut utifrån det beslutsunderlag som IT-staben har arbetat fram genom sina undersökningar. Även den svenska IT-avdelningen är involverad i utformningen av beslutsunderlag genom att utföra tekniska tester av tillverkarnas utrustning. Den svenska IT-avdelningen har även frihet att välja återförsäljare när väl valet av tillverkare är gjort. Det är också de som väljer och utvärderar vilka produkter som är mest lämpliga att ingå i Företag D:s sortiment. Till sin hjälp har de ett produktråd, där deltagare från den svenska IT-avdelningen tillsammans med de respektive affärsområdenas IT-ansvariga utvärderar de befintliga produkterna. I detta råd kan även användarna uttrycka deras synpunkter och eventuella klagomål VAD FÖRETAG D EFTERFRÅGAR VID VAL AV LEVERANTÖR Distributionskanal och aktörernas roller Företag D har valt att handla via en återförsäljare. Det är med återförsäljaren Företag D har all kommunikation och tillverkarens enda roll är att förse återförsäljaren med produkter. Företag D arbetar mycket nära återförsäljaren som står för all drift, support och tekniskt innehåll. Återförsäljaren har även ansvar för allt kundstöd och alla leveranser. Företag D utvecklar tillsammans med återförsäljaren ett installationspaket. Detta innehåller de specifika programvaror som Företag D efterfrågar. När installationspaketet väl är definierat har återförsäljaren en mall över vad utrustningen ska innehålla. Tillverkarens enda roll är att garantera att återförsäljaren erhåller utrustningen inom avtalad leveranstid samt att utrustningens grundinnehåll (hårdvara och mjukvara) är på samma standard som det definierades när Företag D:s installationspaket 36

37 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- konstruerades. Företag D har begränsat antalet modeller som ska användas till att enbart bestå av en stationär modell och två olika bärbara modeller. I praktiken är tillvägagångssättet sådant att Företag D beställer från återförsäljaren. Återförsäljaren packar upp utrustningen som har köpts och levererats från tillverkaren. All utrustningen är då konfigurerad på samma sätt, enligt den förutbestämda standarden. Återförsäljaren ansluter sedan utrustningen till en central server där Företag D:s specifika installationspaket är lagrad och utrustningen ominstalleras. Resultatet blir då en utrustning som är väldigt specifik och anpassad efter Företag D:s behov. Sedan levererar återförsäljaren utrustningen, som är färdigkonfigurerad och det är i praktiken enbart att ansluta den till nätverket, till Företag D. Det är återförsäljaren som har det yttersta ansvaret för leveranserna och produktförsörjningen. Antal leverantörer Företag B vill enbart ha en leverantör. De handlar endast från en tillverkare och genom en återförsäljare. Den största anledningen till detta är att de av kostnadsskäl endast vill hantera och utveckla ett installationspaket. Om de skulle handla från flera tillverkare skulle de behöva definiera ett installationspaket per tillverkare. Tidigare hade de tre leverantörer, men i och med deras försök till standardisering av utrustningen initierades var det nödvändigt att reducera antalet. Företag D vill ha ett relationsorienterat inköpsförfarande snarare än ett transaktionsbaserat. De vill kunna kommunicera med sina leverantörer och anser att den sista kronan inte ska vara avgörande. För att kunna tillfredsställa detta anser Företag D att det inte går att ha kontakt med flera leverantörer. Företag D ser dock risker med att endast ha en leverantör. Den största risken förknippas med leveranssäkerheten, då de blir beroende av att en specifik leverantör har god tillgång till komponenter etcetera. Om de istället hade flera leverantörer att tillgå, skulle dessa risker kunna spridas. Problemen med att ha flera leverantörer är dock fler än fördelarna, det blir mer administrativt arbete och framförallt blir volymerna som beställs från varje leverantör mindre. Något som påverkar prisbilden och den grad av uppmärksamhet som Företag D erhåller från leverantörerna. Viktigaste kriterier För Företag D är teknikinnehållet inte så viktigt utan för dem är det viktigare hur leverantören agerar. Vad leverantören kan erbjuda och hur de administrerar sina uppdrag. Eftersom Företag D vill koncentrera sig på en återförsäljare och tillverkare som ska leverera en stabil plattform under en lång tid, är det är viktigt att de kan bevisa att de är ett stabilt företag som kommer att finnas kvar på marknaden. Kortsiktigt är det också väldigt viktigt att leverantören har en god nivå på sin service. I övrig är det mycket priset tillsammans med kvalitet och leveransförmåga som avgör. Om det finns flera leverantörer som är upplevs likvärdiga, så kommer det att vara andra kriterier som exempelvis personliga relationer, rykte och referenser, etcetera som avgör. Bedömningsmodell När Företag D väl har identifierat vilka kriterier som leverantörerna ska bedömas på använder de sig av en matris, med kriterier längs ena axeln och leverantörer längs den andra. Därefter betygsätter de alla leverantörer på alla kriterier. Kriterierna kan också delas in i olika grupper beroende på hur viktiga de anses vara. Utifrån detta får alla leverantörer ett snittbetyg, något som sedan kan användas för att rangordna dessa. Det finns ingen standardmatris för PC-relaterade inköp, men det finns en standardmatris tillgänglig för icke PC-relaterade inköp och denna kommer att användas i framtiden. Företag D ville dock inte dela med sig hur den är utformad. Även om dessa metoder får fram en leverantör som har ett bättre betyg än de övriga kommer det inte nödvändigtvis resultera i att det blir den leverantören som anlitas. Det kommer fortfarande vara någon form av subjektiv bedömning, där det görs en helhetsbedömning, som kommer att vara avgörande. Företag D påpekar dock att desto mer rutin de får på att använda sig av en standardiserad leverantörsbedömningsmodell, desto mer kommer den att styra valet. Det vill säga, värdet av den subjektiva bedömningen reduceras. 37

38 -DEN KVALITATIVA STUDIEN FÖRETAG E Företag E handlar sin IT-utrustning via en direkt distributionskanal. Detta innebär att leverantören i det här fallet är tillverkaren. Företag E har även valt att outsourca sin IT-avdelning, vilket innebär att leverantören står för både produkt- och tjänsteförsörjning. Den enda ITverksamheten som finns kvar internt på Företag E är utveckling INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAG E Företag E har outsourcat all sin IT-verksamhet, förutom den utvecklingsrelaterade verksamheten som numera enbart bedrivs inom Företag E:s respektive affärsområden. Innan Företag E tog beslutet att outsourca IT-verksamheten fanns det ett internt IT-bolag som stod för all datadrift, service och support. Det interna IT-bolaget hade även ansvar för val av leverantör, och skötte alla installationer och all konfigurering internt. Det enda som idag återstår av IT-bolaget är ett fåtal personer som har i uppgift att förvalta det löpande avtalet med leverantören. Dessa personer är uppdelade på två olika nivåer, där den ena har ansvar över logistiken och den andra över tekniken. Ansvarsområden för logistikgruppen inkluderar bland annat leveranser, priser, produktlivscykler och prognoser över vilken mängd av utrustning som Företag E kommer att behöva i framtiden. Teknikgruppen har ansvar över bland annat produktutbud, applikationer och att följa den tekniska utvecklingen på marknaden. I samband med beslutet angående outsourcing togs valde Företag E att genomföra en samlad upphandling tillsammans med tre andra företag. För att få en väl genomförd upphandling samt att samtliga företagens synpunkter skulle bli hörda, valde företagens respektive CIO att utse en projektgrupp med ansvar för upphandlingen. Projektgruppen bestod av ett antal PC-tekniker från de respektive företagen, ett fåtal användarrepresentanter, samt personer med specifik inköpskompetens. Totalt var det sex stycken deltagare. Till projektledare anlitades en extern förhandlingskonsult, för att sköta den slutgiltiga förhandlingen. Det här var en tillfällig grupp och om det skulle ske en ny upphandling skulle det inte vara samma personer involverade, dock skulle gruppen vara organiserad på motsvarande sätt. Projektgruppen arbetade fram en rekommendation som vidarebefordrades till de formella och slutgiltiga beslutsfattarna, vilka var företagens respektive CIO:s. Företag E:s inköpschef har inte något ansvar för IT-relaterade inköp VAD FÖRETAG E EFTERFRÅGAR VID VAL AV LEVERANTÖR Distributionskanal och aktörernas roller Företag E har valt att handla sin IT-utrustning direkt från tillverkaren. Därmed existerar det inte några mellanhänder och all kommunikation sker mellan tillverkaren och Företag E. Eftersom Företag E har valt att outsourca sin IT-verksamhet till tillverkaren, har tillverkaren även åtagit sig rollen som tjänsteleverantör. Leverantören ansvarar för all service och support, tankning och installation, drift av servrar, helpdesk, etcetera. Eftersom Företag E inte har någon intern ITleverantör kommer all utrustning att vara färdig att användas när den väl når slutkunden. Företag E har valt att standardisera produktutbudet. Det innebär att det finns ett antal olika imager, med olika typer av basklienter och applikationer, som används inom företaget. Vilken image som ska användas är beroende av vilken typ av arbete beställaren utför. Vad denna image ska innehålla, vilka modeller som ska finnas tillgängliga för beställning samt hur dessa ska vara konfigurerade, utarbetas av den tekniskt ansvariga gruppen på Företag E tillsammans med konsulter från leverantören. I praktiken är tillvägagångssättet sådant att en enskild kund, en avdelning eller ett affärsområde beställer utrustning via en intern webbsida. Vem som helst på företaget kan beställa, så länge som organisationen godkänner det. Vid beställningstillfället finns det ett begränsat antal modeller att välja mellan och det är endast dessa som får beställas. Beställningen måste också innehålla vilken image utrustningen ska ha. Sedan går beställningen vidare till en mottagningscentral hos leverantören, som kontrollerar att den är korrekt. När detta är avklarat skickas beställningen vidare till leverantörens fabrik, där utrustningen tillverkas enligt den 38

39 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- förutbestämda konfigureringen. Utrustningen skickas sedan direkt till Företag E där den tankas enligt den bestämda imagen och slutligen installeras den hos slutkunden. All tankning och alla installationer utförs av konsulter från leverantören på plats hos Företag E. Både Företag E och leverantören strävar efter att sköta all tankning direkt på leverantörens fabrik, men de har inte lyckas att lösa detta än. Antal leverantörer Företag E vill handla all utrustning, inklusive både bärbara och stationära klienter samt servrar, från en leverantör. En viktig del vid den senaste upphandlingen var att Företag E ville begränsa antalet modeller och om det då anlitades flera leverantörer skulle det innebära en automatisk ökning av antalet modeller. Företag E upplever vissa nackdelar med denna strategi, bland annat att de inte kan få något priskrig tillstånd. Samtidigt innebär det extra kostnader att hantera flera leverantörer i form av fler avtal att administrera, fler möten med leverantörerna, etcetera. De priser som Företag E har förhandlat fram kräver också vissa volymer, något som hade begränsats om de skulle handla från flera leverantörer. Viktigaste kriterier Det viktigaste kravet för Företag E är att leverantören säljer direkt till kunden. Företag E anser att en direkt distribution alltid innebär ett bättre pris samt att leverantören blir ansvarig för hela kedjan och inte kan skylla på några mellanhänder. En annan viktig aspekt är även att leverantören har ett heltäckande produktsortiment som inkluderar bärbara och stationära klienter, servrar, stordatorer, samt att de kan hantera driften av servrar och stordatorer. Andra viktiga kriterier för Företag E är att leverantören kan garantera långa produktlivscykler samt att de kan stå för ett buffertlager för att få snabbare leveranstider. Däremot är Företag E inte villiga att betala extra för att få snabba leveranstider. Även tidigare erfarenheter av leverantören är väldigt avgörande för Företag E. Om de har goda erfarenheter av en leverantör ligger denna bra till vid en upphandling, medan om de har dåliga eller begränsade erfarenheter av en leverantör kommer den att få svårt att vinna upphandlingen. Företag E anser att relationer till säljare inte är avgörande vid val av leverantör, de vill göra affärer med företaget inte säljaren. Bedömningsmodell Vid större upphandlingar använder Företag E en bedömningsmodell där de subjektivt viktar ett antal moment som ska utvärderas. Dessa moment nomineras sedan utifrån en skala (ett och nedåt). Sedan bedöms leverantörerna utifrån dessa moment och det sker en sammanvägning av de olika betygen utifrån den viktning som har skett. Resultatet blir en ranglista med vilken leverantör som är nummer ett, två, etcetera. Resultatet är dock inte ett slutgiltigt utan fungerar enbart som ett stöd. Det är projektgruppen som avgör vilka kriterier som ska ingå samt hur de ska viktas. Det finns ingen standardiserad modell att utgå från, utan det är behovsstyrt och checklistan ser olika ut från fall till fall. Det existerar ingen påverkan uppifrån (CIO, koncernledning, inköpschef) på hur listan ska se ut FÖRETAG F Företag F handlar sin IT-utrustning via en återförsäljare. De har avtal med både tillverkaren och återförsäljaren, men tillverkarens enda roll är att förse återförsäljaren med utrustning. Detta innebär att leverantören i det här fallet är återförsäljaren INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAG F Företag F:s IT-verksamhet är uppdelad på två olika avdelningar. Den ena är koncernens centrala IT-avdelning medan den andra är en koncernens centrala utvecklingsavdelning. Dessutom tillkommer det regionala IT-avdelningar på företagets alla regionkontor. Den centrala ITavdelningen är även uppdelad på ett antal underavdelningar med ansvar för bland annat support, stordatorer, personal och ekonomi. Den centrala IT-avdelningen ansvarar för alla produkter som 39

40 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- är kopplade till Företag F:s nätverk inklusive både stationära och bärbara klienter samt servrar. När det gäller val av PC-leverantör finns det en tillfällig projektgrupp med det övergripande ansvaret. Projektgruppen har tre subgrupper med olika ansvarsområden. Grupp ett består av den centrala IT-avdelningens supportgrupp och stordatorgrupp, som tillsammans utför alla tekniska tester och rangordnar de aktuella leverantörerna. På samma sätt utför grupp två, med deltagare från den centrala utvecklingsavdelningen och några av regionalkontorens IT-ansvariga, tester med avseende på ergonomi och användarvänlighet. Även den här gruppens tester resulterar i en rangordning av leverantörerna. Den tredje gruppen, som består av ett antal personer från den centrala IT-avdelningen med en blandning av inköps- och IT-kompetens, utvärderar leverantörerna efter mer administrativa aspekter som exempelvis priser, leveransförmåga, etcetera. Gruppen sammanställer även samtliga gruppers resultat, för att sedan ta ett beslut tillsammans med de övriga två grupperna. Sedan presenterar gruppen det slutliga beslutet för den centrala IT-avdelningens VD, som har den formella och slutgiltiga beslutsmakten. VD:n har dock hitintills aldrig gått emot det beslut som presenteras. Alla beslut som tas i de olika grupperna är gruppbeslut, där samtliga deltagares röster är lika mycket värda. Grupperna består alltid av ett udda antal deltagare för att det ska kunna genomföras en röstning vid tveksamheter. Det finns även ett produktråd som träffas var femte vecka för att diskutera löpande avtal och utvärdera produkterna. Produktrådet består av tekniker och inköpare från den centrala IT-avdelningens supportgrupp samt användarrepresentanter i form IT-ansvariga på de regionala kontoren, som ser till att användarnas synpunkter och önskemål blir hörda. Gruppen består av cirka 7-8 personer och det varierar vilka regionalkontor som ska representeras VAD FÖRETAG F EFTERFRÅGAR VID VAL AV LEVERANTÖR Distributionskanal och aktörernas roller Företag F handlar all sin PC-utrustning via en återförsäljare. Samtidigt har Företag F krävt att ha en dialog direkt med tillverkaren för att sätta press på återförsäljaren. Företag F har valt att låta återförsäljaren enbart hantera produktförsörjningen. Företag F försöker att standardisera sin PCutrustning så mycket som möjligt. Därför väljer de ut ett begränsat produktsortiment med ett fåtal olika bärbara och stationära klienter samt servrar. Det är endast dessa modeller som kan beställas. Företag F sköter all konfigurering internt, med vissa undantag för servrar där återförsäljaren i en del fall kan utföra konfigureringen. I praktiken fungerar det så att Företag F beställer utrustningen från återförsäljaren som har produkterna på lager. Det enda återförsäljaren gör, förutom att leverera produkterna, är att de fysiskt märker utrustningen efter de förutbestämda modellerna. All utrustningen levereras till Företag F där den konfigureras och tankas med applikationer av den interna IT-avdelningen. Sedan levereras utrustningen till slutkunden och här har Företag F två olika lösningar. För de centrala kontoren sköts installationen, och även service och support, av den interna IT-avdelningen, medan en tredje part anlitas för detta på regionalkontoren. Företag F har inget eget lager utan återförsäljaren förser dem med ett buffertlager för att minska leveranstiderna. Eftersom Företag F sköter det mesta av konfigurering, tankning, service och support internt anser de att det är väldigt viktigt att deras tekniker kan ha direkt kontakt med tillverkaren. Återförsäljaren fungerar mer som en samordnare. Antal leverantörer Företag F har valt att enbart handla via en återförsäljare. Samtidigt har de olika tillverkare för varje produktsegment: en för stationära klienter, en för bärbara klienter och en för servrar. Företag F vill ha långsiktiga relationer med leverantörerna och därför vill de begränsa antalet för att kunna vårda dessa relationer bättre. Att de har olika tillverkare för de olika produktsegment tror de inte påverkar relationerna, eftersom det är olika personer på Företag F som är involverade. De anser sig vara så pass stora och handlar så stora volymer, vilket gör att de inte tror att de skulle få bättre priser om de koncentrerade sig till en tillverkare. Priserna de får är så pass bra ändå. De vill inte ha flera tillverkare per produktsegment. Även om de då skulle kunna få 40

41 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- en ökad konkurrens mellan tillverkarna tror de att andra kostnader skulle öka. Eftersom de involverade personerna kan koncentrera sig på att lära sig ett märke, kan de få en spjutspetskompetens och samtidigt minska utbildningskostnaderna. Om de skulle ha flera tillverkare skulle även de administrativa kostnaderna öka samt att de skulle vara tvungna att öka personalstyrkan. Företag F påpekar dock att de har valt produkterna och inte tillverkarna, med detta menar de att om det fanns en tillverkare som var bäst inom alla produktsegment, så skulle de välja att enbart anlita denna. Viktigaste kriterier Eftersom Företag F påpekar att de inte väljer leverantör utan produkt är tekniken och användarvänligheten de viktigaste kriterierna. Sedan är även prisbilden och leveransförmågan väldigt viktig. Även tidigare erfarenheter av leverantörerna kommer att vara avgörande. Om Företag F saknar kunskap om en leverantör kommer denne att ha en nackdel gentemot de andra vid en upphandling. Även leverantörens roadmap är något som Företag F anser vara mycket viktigt. Att leverantörerna kan visa att deras modeller har långa livscykler, eftersom det är både tidskrävande och kostsamt att byta ut modellerna. Däremot anser Företag F att det inte är så viktigt att ha tillgång till den senaste tekniken, utan de föredrar att inte ta in de hetaste modellerna. Bedömningsmodell Företag F arbetar efter helt oberoende utvärderingsmallar. Dessa består av en lista på kriterier som utvärderingen ska baseras på. Dessa kriterier är standardiserade och alltid likadana. Kriterierna kommer även att viktas efter hur viktiga de anses vara. Den här viktningen är behovsstyrd och beror på vilken typ av upphandling det handlar om. Exempelvis anser Företag F att tekniken kommer att värderas som viktigare vid upphandling av bärbara klienter jämfört med stationära, eftersom de anser att tekniken skiljer sig väldigt lite på stationära klienter. För dessa kommer istället att användarvänligheten anses som viktigare. Sedan kommer leverantörerna att betygsättas på de olika kriterierna och resultatet presenteras som en lista där leverantörerna rangordnas. Det presenteras tre olika listor; en för tekniken, en för användarvänligheten och en för administrativa aspekter (exempelvis pris, leveranser, etcetera). Dessa listor kommer inte att vara direkt avgörande, men de kommer definitivt ha en stor påverkan på beslutet. 4.3 EMPIRI SEGMENT GAMMA Nedan följer en presentation av företagen inom segment Gamma, vilket innebär att företagen har anställda. Avsnittet baseras på empirimodellens samtliga frågeställningar FÖRETAG G Företag G handlar sin PC-utrustning via en återförsäljare. De har avtal enbart med återförsäljare. Tillverkarens roll är således enbart att förse återförsäljaren med utrustning. Detta medför att nedan kommer återförsäljaren att betraktas som Företag G:s leverantör. Tillverkaren betraktas alltså inte som leverantör INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAG G På Företag G finns det enbart tre personer som är involverade vid val av leverantör för PCutrustning. Det är IT-chefen, inköpschefen, samt företagets tekniska IT-chef. Tidigare var inte inköpschefen alls involverad, men allteftersom Företag G har försökt att standardisera inköpen av PC-utrustning och likställa dem inköp av övrigt kontorsmaterial har inköpschefens inflytande ökat. IT-chefen tillsammans med den tekniske IT-chefen sköter alla detaljer, exempelvis tekniska tester och utvärderingar, fram tills det att förhandlingar tar vid. Då tar de hjälp av inköpschefen som är den aktive vid förhandlingarna. De beslut som tas är alltid gruppbeslut, men om gruppen 41

42 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- inte är enig har IT-chefen den formella beslutsmakten. När det gäller servrar sker det dock ingen inblandning från inköpschefen utan då sköts allt av IT-avdelningen VAD FÖRETAG G EFTERFRÅGAR VID VAL AV LEVERANTÖR Distributionskanal och aktörernas roller Företag G har valt att handla via en återförsäljare. Det är med återförsäljaren Företag G har all kommunikation och tillverkarens enda roll är att förse återförsäljaren med PC-utrustning. Företag G har standardiserat sin PC-utrustning, vilket innebär att det endast finns en modell av både stationära och bärbara klienter att välja mellan vid beställningstillfället. Modellerna har dock klassificerats efter tre olika imager, beroende på vilka arbetsuppgifter användaren har. Företag G anger för återförsäljaren vad varje image ska innehålla, hur den ska vara konfigurerad samt vilka applikationer den ska innehålla. Återförsäljaren lagrar imageinformationen som är specifik för Företag G. I praktiken är tillvägagångssättet sådant att en användare på Företag G beställer en klient via företagets helpdesk, som i sin tur klassificerar vilken image användaren ska ha och lägger en beställning via återförsäljarens hemsida. Sedan konfigurerar och tankar återförsäljaren utrustningen efter den image som är beställd och levererar utrustningen. Företag G tar sedan emot utrustningen och laddar den med användarnamn och lösenord, samt i vissa fall även specifik programvara som inte ingår i den standardiserade imagen. Slutligen installeras utrustningen åt användaren. Återförsäljaren står för all service och support, dessutom hjälper de till med tekniska konsulter vid behov. Återförsäljaren tillhandahåller även ett inventarieregister åt Företag G. Tillverkarens enda roll är att förse återförsäljaren med standardutrustning. Inköp av servrar följer samma rutiner, men eftersom volymerna är mindre har Företag G valt att inte standardisera dessa lika mycket. Inköpen är mer behovsstyrda och beställningarna sker på telefon, inte via återförsäljarens hemsida. Antal leverantörer För Företag G är det viktigt med ett långsiktigt och nära samarbete med leverantören och anser att detta skulle vara omöjligt med flera olika leverantörer. Eftersom Företag G har valt att låta leverantören sköta hanteringen av företagsspecifik image och alla övriga tjänster, anser de att det är viktigt att leverantören lär känna Företag G väl. Nackdelen med den här strategin, enligt Företag G, är att de inte kan få samma konkurrens mellan olika leverantörer vilket kan ha en negativ påverkan på priset. Å andra sidan innebär det att inköpen kan förenklas och de administrativa kostnaderna kan reduceras. Företag G handlar all utrustning från en återförsäljare, dock har de valt att handla olika märken för stationära och bärbara klienter samt för servrar. Det är samma tillverkare för både stationära klienter och servrar, men en annan för bärbara klienter. Företag G ser inte några fördelar med att handla all utrustning från samma tillverkare, eftersom deras kontakt med tillverkarna är minimal och priset påverkas inte då de handlar allt från samma leverantör förändras inte den totala volymen. Viktigaste kriterier För Företag G är det vilka tjänster leverantören kan erbjuda som är det avgörande vid valet av leverantör. Leverantören måste kunna erbjuda imagehantering och en nationell spridning. Vidare anser Företag G att leverantören bör kunna erbjuda tekniska konsulter vid behov, att de kan hantera deras inventarieregister, samt att de har en marknadsövervakning. Genom detta kan leverantören informera Företag G om vilka produkter som de ska köpa eller inte köpa. Företag G vill även att leverantören ska ha ett brett produktsortiment som även inkluderar handhållna datorer (PDA). Priset anser Företag G inte vara direkt avgörande utan enbart en faktor bland andra. Om två leverantörer anses vara likvärdiga kommer Företag G att välja den leverantör som de har tidigare erfarenhet av, eftersom de anser att det kostar för mycket att inarbeta nya rutiner. Bedömningsmodell Företag G använder sig av en bedömningsmodell som är i formen av en matris med kriterier längs ena axeln och leverantörer längs den andra. Modellen är standardiserad, men vilka kriterier 42

43 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- som ska ingå är behovsstyrt och varierar från fall till fall. När det är bestämt vilka kriterier som ska ingå utvärderas leverantörerna på varje kriterium och om de uppfyller de krav som Företag G har så markeras detta med ett kryss. Sedan summeras antalet kryss för varje leverantör och Företag G får ett resultat med vilka leverantörer som är bäst lämpade. Resultatet är inte direkt avgörande, utan fungerar som ett filter där det framgår vilka de två-tre bästa leverantörerna är samt vilka deras respektive styrkor och svagheter är. I vissa fall, om det är svårt att särskilja leverantörerna, kan Företag G även vikta de olika kriterierna, men så har dock inte fallet varit hittills vid val av leverantör för PC-utrustning FÖRETAG H Företag H handlar sin PC-utrustning direkt från tillverkaren. Detta medför att nedan kommer tillverkaren att betraktas som Företag H:s leverantör INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAG H På Företag H är den övergripande IT-chefen och de nationella kontorens IT-avdelningar som är involverade vid inköp av PC-utrustning. Det är IT-chefen, som sitter i ledningsgruppen, som har det övergripande ansvaret för val av leverantör. Däremot är det IT-avdelningen på huvudkontoret som utför alla utvärderingar av leverantörerna, vilket medför att de har stor påverkan på beslutet. I dagsläget har inte inköpsavdelningen någon påverka på PC-inköpen, men Företag H håller på att centralisera alla inköp. Detta medför att inköpsavdelningen i framtiden även kommer att vara involverad vid inköp av PC-utrustning. Däremot kommer inte inköpsavdelningen att ta över dessa inköp helt, utan det kommer fortfarande vara IT-avdelningen som utvärderar leverantörerna VAD FÖRETAG H EFTERFRÅGAR VID VAL AV LEVERANTÖR Distributionskanal och aktörernas roller Företag H handlar all sin PC-utrustning via en direkt distributionskanal. Det innebär således att det inte finns några mellanhänder involverade och att all kommunikation sker direkt med leverantören. Företag H har valt att sköta all konfiguration och tankning internt. Leverantörens roll är enbart att förse Företag H med utrustning och förinstallera operativsystem på klienterna, samt att stå för all service och support. Företag H har valt att standardisera produktutbudet, vilket innebär att det finns ett begränsat antal modeller att välja mellan vid beställningstillfället. I praktiken är tillvägagångssättet sådant att en användare på Företag H beställer en klient via den interna IT-avdelningen, som i sin tur vidarebefordrar beställningen till leverantören. Leverantören kontrollerar att beställningen är korrekt samt att den valda modellen ingår i det förutbestämda produktutbudet. Sedan tillverkas klienten och levereras med ett operativsystem. Företag H:s centrala IT-avdelning tar emot klienten och tankar den med specifik programvara och applikationer. Slutligen installeras klienten hos användaren. Antal leverantörer Företag H har valt att handla all sin utrustning från en leverantör. Anledningen till detta beslut är att de anser att de får bättre kontakt med leverantören, vilket i sin tur innebär att Företag H tror att de kommer att erhålla en bättre service. Detta är något som blir speciellt synligt när det uppstår problem, eftersom leverantören då är extra mån om att lösa dessa. Företag H tror inte att leverantörerna skulle anstränga sig lika mycket om de visste att de inte var den enda leverantören. En-leverantörsstrategin innebär att leverantören blir extra rädd att förlora kontraktet. Nackdelen med att enbart ha en leverantör är att det blir svårare att jämföra priserna mellan konkurrenterna, samt att det skapas en beroendesituation som kan bli problematisk om leverantören lider av komponentbrist. 43

44 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Viktigaste kriterier Det viktigaste för Företag H vid val av leverantör är att utrustningen håller god kvalitet samt att leverantören kan erbjuda en hög servicenivå. Leveranstider är inte så viktigt, utan Företag H anser det värt att vänta några dagar extra för att erhålla bra utrustning. Vidare så värderar Företag H relationen till leverantörens säljare högt. Om säljaren visar engagemang och vilja att lösa problem, har den leverantören en stor fördel gentemot konkurrenterna. Priset är också viktigt för Företag H, men det är inte den avgörande faktorn. Bedömningsmodell Företag H använder inte någon vetenskaplig modell för bedömning av leverantörer. Besluten baseras snarare på personliga relationer och den rutin som de involverade personerna har erhållit genom åren FÖRETAG I Företag I handlar sin PC-utrustning direkt från tillverkaren. Detta medför att nedan kommer tillverkaren att betraktas som Företag I:s leverantör INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAG I På Företag I är det endast IT-chefen och VD:n som är involverade vid inköp av PC-utrustning. IT-chefen utvärderar olika leverantörer och tar ett beslut angående vilken leverantör som ska anlitas. VD:n har dock den formella beslutsmakten och måste godkänna IT-chefens beslut, men besluten har hittills aldrig gått emot IT-chefens råd. I vissa enstaka fall kan IT-chefen även be företagets tekniker om råd. Inköpsavdelningen har ingen påverkan och det ska mycket till för användarnas synpunkter ska påverka IT-chefens beslut VAD FÖRETAG I EFTERFRÅGAR VID VAL AV LEVERANTÖR Distributionskanal och aktörernas roller Företag I handlar all sin PC-utrustning via en direkt distributionskanal. Det innebär således att det inte finns några mellanhänder involverade och att all kommunikation sker direkt med leverantören. Företag I har valt att standardisera inköpen av PC-utrustning och köpa in samma utrustning till samtliga användare. Detta kan innebära att vissa användare får kraftfullare utrustning än vad de egentligen behöver, men Företag I anser att detta underlättar service, support och installation. Alla klienter är tomma när de levereras, det vill säga Företag I sköter all konfigurering, tankning och installation internt. Alla beställningar går till IT-avdelningen och sedan är det IT-chefen som i sin tur beställer från leverantören. När leverantören erhåller beställningen tillverkas och levereras utrustningen till Företag I:s IT-avdelning. IT-avdelningen konfigurerar och tankar sedan utrustningen enligt ett standardiserat installationspaket med applikationer och programvara. Slutligen installeras utrustningen hos användaren. Större delen av service och support utförs av den interna IT-avdelningen, men i vissa fall kontaktas leverantören som även erbjuder på plats service. Antal leverantörer Företag I har valt att handla alla sina stationära och bärbara klienter från en leverantör och servrar från en annan leverantör. Företag I vill dock helst handla allt från samma leverantör och kommer i framtiden att handla allt från den leverantör som de har anlitat för inköp av klienter. Anledningen till att de enbart vill ha en leverantör är att det skulle underlätta hanteringen av inköpen. Nackdelen med detta, enligt Företag I, är att det skulle innebära problem om leverantören går i konkurs, men de är villiga att ta den risken. Fördelarna med att enbart ha en leverantör överväger klart nackdelarna. 44

45 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Viktigaste kriterier För Företag I är det en kombination av hur standardiserad utrustningen är, priset, leveranskapaciteten och servicen som är de viktigaste kriterierna vid val av leverantör. Med standardiserad utrustning syftar Företag I till att utrustningen är identisk under hela livscykeln. Det är även viktigt att livscyklerna är långa, Företag I föredrar långa livscykler framför tillgång till den senaste tekniken. Dessutom är det ett krav att leverantören säljer sin utrustning utan att några mellanhänder är involverade. Företag I vill ha en direktkontakt med tillverkaren, dels för att de kan sina produkter bäst och dels för att undvika att diskussioner om vem som är ansvarig om det uppstår problem. En annan viktig aspekt är hur Företag I blir behandlade av leverantören. Företag I vill ha mycket uppmärksamhet från leverantörens sida och de vill känna att det är roligt att beställa utrustningen. Därmed anser Företag I även att personliga relationer, främst till säljaren, är mycket viktiga. När det gäller servrar är det priset och tekniken som avgör. Eftersom både volymerna är mindre och kontakterna med leverantören färre, så får de personliga relationerna mindre betydelse. Bedömningsmodell Företag I använder inte någon modell för bedömning av leverantörer, utan alla besluten baseras på en subjektiv bedömning FÖRETAG J Företag J handlar sin PC-utrustning genom att vända sig direkt till tillverkaren, förutom vid inköp av servrar då köpen går via en återförsäljare. Tillverkarens roll är endast att förse Företag J med klienter, medan återförsäljaren i huvudsak förser Företag J med servrar. I fallet klienter avses tillverkaren vara leverantören, medan i fallet servrar avses återförsäljaren vara leverantören INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAG J På Företag J är det huvudsakligen två parter som är involverade vid valet av leverantör av PCutrustning, nämligen företagets IT- och inköpsavdelning. När det är dags att välja leverantör sätter företaget ihop en grupp som består av personer från IT-avdelningen, framförallt tekniker med olika kompetenser och inriktningar. Utifrån att denna grupp har kommit överens om rimliga krav och nivåer på utrustningen börjar samarbetet med inköpsavdelningen. Inköpsavdelningen fungerar som avtalsexperter och de ser till att Företag J får in anbud. De står för den kommersiella delen medan IT-avdelningen står för den tekniska delen. På Företag J finns det stora möjligheter för teknikerna att vara med och försöka påverka beslutet. Det slutgiltiga beslutet vid valet av leverantör tas av IT-chefen, på rekommendationer från både inköpsavdelningen och tekniker. När det gäller servrar sker valet av leverantör på ungefär samma sätt, med den skillnaden att teknikerna har ännu större inflytande på beslutet. Volymerna är mindre och inköpstillfällena färre, och därmed minskas behoven av inköpsavdelningens kommersiella kompetens VAD FÖRETAG J EFTERFRÅGAR VID VAL AV LEVERANTÖR Distributionskanal och aktörernas roller Företag J har valt att handla både bärbara och stationära klienter direkt. Servrar köps in via en återförsäljare. Företag J har valt att standardisera sina inköp av klienter. Med standardisering avses att man endast har två stationära och två bärbara klienter att välja på vid beställningen. Företag J strävar efter att standardisera även sin server-park, men har i detta avseende inte kommit lika långt. När Företag J har fått hem den beställda utrustningen ansluts denna till företagets fjärrdriftssystem som innebär att IT-avdelningen i förväg kan bygga olika installationspaket som sedan skickas ut till den utrustning som anslutits till systemet. För att korta ned ledtiden har Företag J valt att ha ett eget litet lager av PC-utrustning. När det uppkommer ett 45

46 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- behov av PC-utrustningen inom Företag J:s organisationen måste varje anställd få klartecken till köpet från sin chef eller kostnadsansvarig, eftersom det är varje enskilt kostnadsställe som får ta kostnaden. Beställningen av PC-utrustningen går alltid via IT-avdelningen, där tekniker genomför denna. Det är vid inköp av klienter endast tillåtet att välja den PC-leverantör som Företag J har ramavtal med. När det gäller servrar blir det aldrig de volymerna så att det varit någon idé att teckna avtal på samma sätt som med klienterna. Företag J jobbar ständigt med den valda PCleverantören för att bygga nya installationspaket och rutiner för de nya produkter som leverantören erbjuder. Antal leverantörer Företag J:s IT-avdelning strävar efter att lära känna sin leverantör väl och samtidigt veta hur de ska gå tillväga när fel uppstår. När det kommer nya versioner på programvara tas denna in och testas innan IT-avdelningen beställer den. Företag J vill ha så få varianter som möjligt av hårdoch mjukvara, eftersom det förhindrar att det går snett någonstans. Genom att standardisera och välja en leverantör av klienter har Företag J tjänat mycket tid och pengar. Tidigare hade företaget fler leverantörer och det innebar stora kostnader för supporten. Företag J anser att det fungerar bra med en leverantör, om den ur konkurrenssynpunkt testas regelbundet. Företag J anser trots allt att det kan finnas risker med en leverantör, men dessa uppvägs av den förenklade hantering av fakturor och leveranser. För Företag J är det viktigt med ett långsiktigt och nära samarbete med leverantören och anser att detta skulle vara omöjligt med flera olika leverantörer. Viktigaste kriterier Företag J prioriterar i första hand en säker leverantör som finns kvar på marknaden. Det är viktigt att den valda leverantören kan erbjuda en väl fungerande support. Priset på den enskilda PC:n är inte det mest centrala, eftersom detta är en marginell del av totalkostnaden för PCutrustning. Företag J anser att kvalitet, service, och eftersupport samt goda relationer till leverantören är särskilt viktiga kriterier vid val av leverantör. Det är framförallt utvecklingen efter köpet som anses central för Företag J. Leverantören måste ha bra verktyg för att kunna övervaka, inventera och felsöka. Företag J anser att det är viktigt att företaget känner tilltro till sin leverantör och det finns en öppen och ärlig kommunikation mellan leverantören och företaget. Vid valet av PC-leverantör spelar personliga relationer en viss roll, detta både med människor hos den valda leverantören och med människor hos potentiella leverantörer. Enligt Företag J:s inköpsavdelning finns det tre faktorer som alltid gäller vid en upphandling, oavsett om det är PC eller andra produkter. Dessa faktorer är pris, leveransförmåga och kvalitet. Det går inte att ta bort någon av dessa faktorer utan alla tre måste värderas i varje fall. Bedömningsmodell Företag J använder sig av ett antal olika utvärderingsprinciper som man försöker att följa. Dessa principer bygger på att ett visst antal kriterier ställs upp och utifrån detta poängsätts varje leverantör. Detta genomförs vanligen av tekniker som betygsätter ett antal varianter och sedan lägger fram sina förslag. Normalförfarandet är att Företag J tar in ett antal anbud eller offerter där de i förväg har låtit leverantören specificera på ett visst sätt för att underlätta jämförelsen. De kriterier som Företag J utvärderar har alltså i förväg talats om för leverantören. Ofta specificerar Företag J vad företaget vill ha, men det är inte alltid som leverantören offererar. Detta kan exempelvis uppstå när Företag J utrycker önskemål om långa garantitider och leverantören inte kan erbjuda detta. För det mesta väljer Företag J det ekonomiskt mest fördelaktiga och det innebär att det ibland kan vägas in ett antal parametrar vid leverantörsvalet FÖRETAG K Företag K handlar sin PC-utrustning direkt från tillverkaren. Detta medför att nedan kommer tillverkaren att betraktas som Företag K:s leverantör. 46

47 -DEN KVALITATIVA STUDIEN INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAG K De som deltar vid val av leverantör på Företag K är dels IT-chefen och dels några representanter från de lokala IT-organisationerna. Normalt sett är det cirka tre deltagare. Gruppen träffas under en period för att komma fram till en gemensam lösning för hela koncernen. Det är inte en permanent grupp, utan IT-chefen väljer ut lämpliga personer inom organisationen när det ska ske en ny upphandling. Dessa personer har samtliga IT-kompetens och det sker ingen inverkan från inköpsavdelningen. Gruppen ansvarar då för val av leverantör för både stationära och bärbara klienter samt servrar. PC-relaterade inköp särskiljs från övriga inköp. IT-chefen har den formella beslutsmakten, men oftast är det gruppbeslut som leder fram till den slutgiltiga lösningen VAD FÖRETAG K EFTERFRÅGAR VID VAL AV LEVERANTÖR Distributionskanal och aktörernas roller Företag K handlar all sin PC-utrustning direkt från tillverkaren. Det existerar således inte några mellanhänder och all kommunikation sker direkt med tillverkaren. Företag K har valt att standardisera sina inköp av PC-utrustning och det finns ett begränsat antal modeller att välja mellan vid beställningstillfället. I praktiken är tillvägagångssättet sådant att de lokala ITorganisationerna beställer utrustningen själva via leverantörens anpassade webbportal, där det endast går att beställa de modeller som Företag K tidigare har valt ut. Leverantören tillverkar sedan utrustningen efter beställningen och levererar den med ett operativsystem installerat. Sedan tar de lokala IT-organisationerna emot utrustningen och konfigurerar den enligt företagets standardplattform. Sedan tankas även utrustningen lokalt med efterfrågade applikationer och programvaror, för att slutligen även installeras hos användaren av den lokala IT-organisationen. Större delen av service och support sker internt, men i vissa fall utnyttjas även leverantören som serviceleverantör. Det finns ingen tredje extern part involverad. Antal leverantörer Företag K har valt att enbart ha en leverantör, men samtidigt har de valt ut en leverantör som reserv. Detta gör Företag K för att minimera riskerna med att enbart ha en leverantör. Reservleverantören informeras om detta beslut och är förberedd att leverera utrustning om det uppstår problem i relationen mellan Företag K och den befintliga leverantören. Företag K anser att det finns många fördelar med att enbart ha en leverantör, bland annat att det förenklar administrationen avsevärt samt att det underlättar hanteringen av service och support. Samtidigt tror Företag K att de kan förhandla till sig bättre priser om de endast har en leverantör, främst av anledningen att deras totala volymer ökar. Även att de har valt att ha en reservleverantör tror Företag K påverkar det pris som de erhåller från den befintliga leverantören, eftersom de känner till detta och därigenom blir ytterligare pressade att erbjuda förmånliga priser. Nackdelarna som Företag K upplever med den här strategin är att de kan vara känsliga för leverantörens interna problem, och det är främst av den anledningen de har en reservleverantör att ta till vid extremfall. Viktigaste kriterier Företag K upplever de hårda bitarna som teknisk lösning, bredd på sortiment, kvalitet, logistik, etcetera som viktigast. Dessa kriterier måste uppfyllas och ses som en grundförutsättning för att en leverantör ska vara aktuell. Däremot anser Företag K att det finns flera leverantörer som lever upp till dessa kriterier och därigenom blir det de mjuka bitarna som avgör valet. Till dessa kriterier räknar Företag K relationen till leverantörens säljare samt tidigare erfarenheter av leverantören. Företag K är även måna om att leverantören visar goda förutsättningar för ett helhetsengagemang, där det främst är leverantörens samarbetsvilja som är avgörande. Bedömningsmodell Företag K använder sig av en standardiserad mall för leverantörsbedömning. I denna ingår det enbart fakta om leverantören och för att en leverantör ska bli aktuell måste den vara godkänd enligt bedömningsmallen. Mallen är formulerad på sådant sätt att det finns ett antal kriterier som 47

48 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- ska bedömas. Dessa är bland annat leverantörens tekniska lösningar, som måste leva upp till den tekniska specifikationen som Företag K alltid har formulerat vid en upphandling. Dessutom ingår även kriterier som hur pass ekonomiskt stabil leverantören är, vilka erfarenheter leverantören har, vilken kvalitetsstyrning leverantören har, etcetera. Sedan görs en betygsbedömning av samtliga leverantörer på alla kriterier och slutligen summeras leverantörernas betyg. Det sker ingen viktning av kriterierna, utan samtliga kriterier som ingår i mallen anses vara lika viktiga. Resultatet har stor påverkan på det slutgiltiga beslutet, dock sker det i slutändan en subjektiv bedömning av leverantörens helhetsengagemang FÖRETAG L Företag L handlar all PC-utrustning via en återförsäljare. De har inget avtal med tillverkaren och kommunikationen sker endast med återförsäljaren. Detta medför att nedan kommer återförsäljaren att betraktas som Företag L:s leverantör INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAG L På Företag L är det främst en koncerngemensam enhet som är involverad vid val av leverantör av PC-utrustning. Enheten består av koncernens IT-direktör, samt IT-cheferna i Sverige, Norge och Danmark. Den här gruppen tar alla strategiska beslut som rör PC-inköpen. Det finns ingen inblandning från inköpsavdelningen. Alla beslut som tas är baserade på gruppbeslut där samtliga deltagares röster är lika mycket värda. Om gruppen inte är enig är det IT-direktören som har den formella beslutsmakten. Hela koncernen är till hundra procent styrda av den centrala enhetens beslut och besluten inkluderar både stationära och bärbara klienter samt servrar. Samtliga ITinköp sker centralt i varje land VAD FÖRETAG L EFTERFRÅGAR VID VAL AV LEVERANTÖR Distributionskanal och aktörernas roller Företag L har valt att låta alla PC-inköp gå via en återförsäljare och kommunikationen sker enbart med återförsäljaren. Företag L har även valt att standardisera sin PC-utrustning, vilket innebär att det endast förekommer två olika modeller av stationära klienter samt en bärbar modell. När det gäller servrar är inköpen mer behovsstyrda och sköts av de regionala IT-cheferna. IT-chefen i varje land väljer ut vilka modeller som ska ingå i sortimentet och utformar olika intallationspaket. I dessa installationspaket är det angivet hur utrustningen ska vara konfigurerad samt vilka applikationer som ska ingå. I praktiken ät tillvägagångssättet sådant att en användare skickar beställningen, som inkluderar vilken specifik modell som efterfrågas, till den regionala ITavdelningen som i sin tur godkänner beställningen och vidarebefordrar den till leverantören. Leverantören är då medveten om vilken konfigurering och vilka applikationer som ska ingå och installerar dessa innan leveransen. Utrustningen levereras sedan till den regionala IT-avdelningen. När utrustningen anländer är den till 60 % färdigkonfigurerad. Anledningen till att Företag L inte vill ha den 100 % färdig är att de av säkerhetsskäl vill lägga till de sista viktiga applikationerna och den specifika programvaran internt. Den slutgiltiga installationen utförs således internt av den regionala IT-avdelningen och sedan levereras utrustningen till slutanvändare. Service och support sköts i huvudsak internt av de respektive ländernas regionala IT-avdelningar, som tar in utrustningen och försöker att åtgärda felen. Om IT-avdelningen inte kan åtgärda felen kontaktas återförsäljaren som i sin tur tar kontakt med tillverkaren, som är ytterst ansvarig för servicen. Antal leverantörer Företag L har valt att köpa all utrustning från samma tillverkare, vilket de anser minimera kostnader för bland annat service och support. Däremot har de valt att gå via två olika 48

49 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- återförsäljare. Dessa återförsäljare har olika strategier, där den ena är en traditionell återförsäljare medan den andra utnyttjat den så kallade spotmarknaden 9. Anledningen till denna strategi är att återförsäljaren som handlar på spotmarknaden kan erbjuda de bästa priserna, men å andra sidan har de avsevärt längre leveranstider än den traditionella återförsäljaren. Företag L anser att det är en fördel med att ha två leverantörer, då de inte blir för beroende av en enskild leverantör. De vill ha frihet att handla från den leverantör som har det för tillfället bästa erbjudandet. Däremot anser de att det inte är aktuellt att utnyttja fler än två leverantörer, eftersom det administrativa arbetet skulle bli allt för krångligt och kostsamt. Viktigaste kriterier Företag L använder ett TCO-perspektiv 10 vid PC inköpen, vilket innebär att priset blir underordnat. I stället är det främst utrustningens kvalitet och livslängd som är avgörande. Eftersom Företag L sköter större delen av service och support internt är det även viktigt hur enkelt det är att utföra service på utrustningen. Andra viktiga kriterier för Företag L är vilka garantier leverantören kan erbjuda samt vilka turnaround 11 tider de kan erbjuda på servicesidan. Det är även viktigt att leverantören kan förse Företag L med enkla rutiner för den slutgiltiga installationen, med exempelvis en färdig CD-skiva. Däremot är inte leveranstider en viktig aspekt för Företag L. De är villiga att acceptera lite längre leveranstider så länge som leverantören kan vara flexibel och ha möjlighet att leverera snabbare vid akuta fall. Detta innebär att Företag L har som krav att leverantören har ett eget lager. Eftersom Företag L inte har för avsikt att köpa den senaste tekniken eller de nyaste modellerna, är inte tillgång till den senaste tekniken en viktig aspekt vid val av leverantör. Bedömningsmodell Företag L utnyttjar inte någon standardiserad bedömningsmodell eller något vetenskapligt tillvägagångssätt vid utvärdering av olika leverantörer. Det är snarare en subjektiv bedömning som baseras på de involverade personernas erfarenhet. 4.4 ANALYS SEGMENT ALPHA I det här avsnittet analyseras segment Alpha utifrån resultaten från den kvalitativa delen av studien. Analysen baseras på vår empirimodell och är uppdelad i två delar. Den första delen utgår från den övergripande frågeställningen angående vilka personer som är involverade vid val av leverantör. Den andra delen utgår från den andra huvudfrågeställningen om vad företagen efterfrågar vid valet av PC-leverantör INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAGEN I det här avsnittet analyserar vi enbart utifrån vilka personer på företagen som är involverade vid val av leverantör. I tabellen nedan (se tabell 4.1) presenteras vår analys av respektive företag inom segmentet. I den efterföljande texten utvecklar vi analysen genom att påvisa skillnader och likheter inom segmentet. 9 Med spotmarknad menas andrahandsmarknad där återförsäljaren köper in utrustning som inte ingår i tillverkarens befintliga utbud. 10 Total Cost of Ownership vilket innebär att produktens samtliga kostnader under hela livscykeln summeras. 11 Den tid som det tar för leverantören att utföra service som inte går att utföra på plats hos kunden och att leverera utrustningen tillbaka till kunden. 49

50 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Alpha Företag A B C Existerar BC? Nej, alla involverade består av permanenta avdelningar. Nej, alla involverade består av permanenta avdelningar. Nej, alla involverade består av permanenta avdelningar. Vilka är de viktigaste deltagarna? Det finns tre grupper: Ett: Arbetsgrupp med ansvar för klienter och servrar, bestående av IT-kompetens och viss representation från inköpsavdelningen. Två: En IT-stab bestående av ordföranden för samtliga arbetsgrupper samtliga med ITkompetens. Tre: IT-råd med koncernens ITchef och CFO, samt IT-chefer från AO, en blandning av inköpsoch IT-kompetens. Det finns tre grupper: Ett: Arbetsgrupp med ansvar för klienter består endast av ITkompetens. Två: Arbetsgrupp med ansvar för servrar består endast av ITkompetens. Tre: Ett IT-råd bestående av koncernens CIO, samt IT-chefer från AO består endast av ITkompetens. Det finns två grupper: Ett: En permanent enhet på koncernens HK med ansvar för alla koncerngemensamma ITupphandlingar består endast av IT-kompetens. Två: Centrala IT-avdelningar i de viktigaste länderna (Sverige, Tyskland, USA) där företaget finns representerat består endast av IT-kompetens. Hur fattas besluten? Grupp Ett tar ett beslut utifrån egna tester och utvärderingar, samt råd från Grupp Två. Koncernens IT-chef, från Grupp Tre, godkänner beslutet. Grupp Ett och Två arbetar, med hjälp av egna tester och utvärderingar, fram ett beslutsunderlag för CIO, som fattar det slutgiltiga beslutet. Grupp Två tar fram, med hjälp av egna tester, ett beslutsunderlag till Grupp Ett, som tar beslut gällande hela koncernen. Vilka roller har deltagarna? I: Grupp Tre, som identifierar ett behov för ny upphandling. A: Representeras i Grupp Tre av ITchefer för AO. B: Koncernens IT-chef (från Grupp Tre) individuellt beslut. P: Främst Grupp Ett, till viss del Grupp Två och Tre K: Personer med beställningsbehörighet, cirka st. G: Inköpsavdelningens representanter i Grupp Ett. I: Grupp Tre. A: Representeras av IT-personal från dotterbolagen, som träffar Grupp Ett några gånger per år. B: Koncernens CIO individuellt beslut. P: Grupp Ett och Två, samt till viss del IT-personal från dotterbolag. K: I princip vem som helst inom organisationen. G: Har inte identifierats. I: Grupp Ett. A: Representeras genom IT-ansvariga på dotterbolagen, som regelbundet träffar deltagare i Grupp Två, som i sin tur kommunicerar med Grupp Ett. B: Högst ansvarig inom Grupp Ett individuellt beslut. P: Övriga deltagare i Grupp Ett, samt Grupp Två. K: Nationella IT-avdelningar. G: Har inte identifierats. Teckenförklaring: AO Affärsområde, BC Buying Center, CFO Chief Financial Officer (finanschef), CIO Chief Information Officer (Informationschef). Roller: I Initiativtagare, A Användare, B Beslutsfattare, P Påverkare, K Inköpare, G Grindvaktare. Tabell 4.1: Analys av involverade personer på företagen i segment Alpha EXISTERAR DET NÅGOT BUYING CENTER? Vi har inte lyckats identifiera att det existerar Buying Center i något av segmentets företag. Genomgående tillhör samtliga involverade personer i företagen någon form av permanent avdelning och det tillsätts alltså inte någon tillfällig grupp som hanterar valet av PC-leverantör VILKA ÄR DE VIKTIGASTE DELTAGARNA? De grupperingar av involverade personer som vi har identifierat kan inte betraktas som tillfälliga, utan utgör en permanent del av organisationen. Det finns en tydlig struktur med olika grupper som har sina specifika ansvarsområden. Hos Företag A och Företag B existerar det minst tre olika grupper, medan det på Företag C enbart finns två grupper. Företag A och Företag B har fasta arbetsgrupper som har ansvar för klienter och servrar. Noterbart är att Företag B har delat upp ansvaret för klienter och servrar på två olika arbetsgrupper, medan Företag A enbart har en grupp med gemensamt ansvar för både klienter och servrar. Företag C har ingen direkt operativ motsvarighet till dessa arbetsgrupper, utan företaget förlitar sig dels på en permanent enhet som har ansvar för koncerngemensamma IT- 50

51 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- upphandlingar, och dels på de centrala IT-avdelningarna i de viktigaste länderna där företaget finns representerat. Hos Företag A finns det förutom arbetsgruppen, två andra grupperingar; en IT-stab som består av ordföranden för samtliga arbetsgrupper, samt ett IT-råd som består av koncernens IT-chef, finanschef samt IT-chefer från ett antal affärsområden. I Företag B finns det förutom de två beskrivna arbetsgrupperna även ett IT-råd som består av koncernens CIO samt IT-chefer från samtliga affärsområden. I samtliga företag är det en klar dominans av personer med IT-kompetens bland de involverade vid valet av leverantör. På Företag B och Företag C är det enbart personer med IT-kompetens som är involverade. Företag A skiljer sig något i detta avseende. Där existerar det även en viss del av inköpskompetens bland de involverade personerna. Denna kompetens finns representerade både inom arbetsgruppen och inom IT-rådet. I arbetsgruppen bidrar personerna med inköpskompetens främst med kunskaper inom utvärderingar av kommersiella aspekter samt förhandlingskunskaper HUR FATTAS BESLUTEN? Beslutsgången för samtliga företag inom segmentet baseras på ett samspel mellan de identifierade grupperna (se tabell 4.1) inom företagen. Beslutsgången är likartad hos samtliga företag. Det finns grupper som med hjälp av egna tester och utvärderingar arbetar fram ett beslutsunderlag till en överordnad grupp som fattar det slutgiltiga beslutet. Skillnaderna är främst i sättet att arbeta fram beslutsunderlaget. På Företag A sker detta genom att arbetsgruppen, på inrådan från IT-staben, arbetar fram ett gemensamt beslutsunderlag för både klienter och servrar. På Företag B är det däremot två olika arbetsgrupper som arbetar fram beslutsunderlag specifikt för klienter respektive servrar. Inom Företag C sker detta på samma sätt som hos Företag A, skillnaden är dock att den grupp som arbetar fram beslutsunderlaget består av personer på centrala IT-avdelningar i företagets viktigaste länder. Dessa personer träffas för att testa och utvärdera både klienter och servrar. Det är viktigt att poängtera att det formella beslutet för alla företag inom segmentet i slutändan bygger på ett individuellt beslut, som tas av antingen koncernens IT-chef (Företag A), koncernens CIO (Företag B) eller den högst ansvarige inom den ansvariga enheten på koncernens huvudkontor (Företag C). Vi ser trots detta att det formella beslutet egentligen bygger på många IT-kunniga personers åsikter, synpunkter och erfarenheter. I detta avseende kan besluten vid val av PC-leverantör snarare kategoriseras som ett gruppbeslut VILKA ROLLER HAR DELTAGARNA? På samtliga företag inom segmentet har vi lyckats identifierat minsta fem olika roller som de involverade personerna innehar vid valet av leverantör. På Företag A har vi även identifierat en sjätte roll. Initiativtagare till processen att välja leverantör är i samtliga företag den överordnade gruppen. Det vill säga det kommer förslag uppifrån att initiera tester och utvärderingar. Användarna har inte någon direkt representation bland de involverade grupperna. Däremot finns det en indirekt representation genom att vissa grupper tar hänsyn till deras synpunkter. På Företag A sker detta genom att användarnas synpunkter ventileras genom IT-cheferna på företagets olika affärsområden. På Företag B sker detta däremot genom särskilda möten mellan IT-personal från olika affärsområden och arbetsgrupperna, där användarnas åsikter diskuteras. Inom Företag C behandlas användarnas synpunkter genom att IT-ansvariga på företagets dotterbolag regelbundet träffar deltagare från de centrala IT-avdelningarna. Noterbart är dock att användarnas synpunkter inte har någon större påverkan på de beslut som fattas. 51

52 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Beslutsfattaren inom samtliga företag utgörs av en person. För Företag A innehas den formella beslutsmakten av koncernens IT-chef, som deltar i det övergripande IT-rådet. Motsvarigheten inom Företag B är koncernens CIO, som också deltar i ett övergripande IT-råd. På Företag C är det däremot den högst ansvarige inom koncernens centrala enhet med ansvar för ITupphandlingar, som har den formella beslutsmakten. Påverkarna inom Företag A och Företag B är främst deltagarna inom de grupper som arbetar fram det underlag som besluten baseras på, medan det på Företag C främst är de övriga deltagarna inom den ansvariga enheten på koncernens huvudkontor. Inköpsrollen är organiserad på olika sätt hos samtliga företag. På Företag B kan i princip vem som helst inom organisationen utföra en beställning (i dagsläget existerar det en del dotterbolag som inte kan hantera detta, men det kommer att förändras inom en snar framtid), medan de övriga företagen har valt att begränsa beställningsbehörigheten till speciellt utvalda personer. Hos Företag A finns det ett antal personer (cirka stycken) som innehar särskild beställningsbehörighet, dessa personer har inte någon direkt koppling till IT-avdelningen, vilket är fallet hos Företag C där det enbart är de nationella IT-avdelningarna som har behörighet att utföra beställningar. Grindvaktarrollen har enbart identifierats i Företag A, där den innehas av inköpsavdelningens representant i arbetsgruppen. Hos övriga företag har vi inte lyckas identifierat vilka som besitter denna roll. Anledningen till detta är att det inte existerar någon tydlig grindvaktare utan att det snarare är ett flertal personer från olika delar inom organisationen som kan inneha denna roll VAD SOM EFTERFRÅGAS AV FÖRETAGEN VID VAL AV LEVERANTÖR I det här avsnittet analyserar vi enbart segment Alpha utifrån vad företagen efterfrågar vid val av PC-leverantör. I tabellen nedan (se tabell 4.2) presenteras vår analys av respektive företag inom segmentet. I den efterföljande texten utvecklar vi analysen genom att påvisa skillnader och likheter inom segmentet. Alpha Företag A B C Distributionskanal och aktörernas roller Direkt distribution. - TV, levererar utrustning direkt till slutanvändaren inom företaget. Utrustningen består av på förhand valda modeller som är installerade med företagsspecifik programvara och konfigurerade enligt företagets specifika önskemål. Indirekt distribution. - TV, levererar standardprodukter till ÅF. - ÅF, levererar standardprodukter till IL. Utrustningen består av på förhand valda modeller. - IL, konfigurerar, installerar företagsspecifik programvara och levererar till slutanvändaren inom företaget och utför slutinstallationer. IL håller även med reservlager. Direkt distribution. - TV, levererar direkt till IL. Utrustningen består av på förhand valda modeller som är konfigurerade enligt företagets specifika behov. - IL, installerar företagsspecifik programvara samt utför slutinstallationer på plats hos slutanvändaren inom företaget. - Extern SP, i vissa fall utför de slutinstallationer på plats hos slutanvändaren inom företaget. Antal leverantörer En leverantör för all utrustning. En leverantör för all utrustning. En leverantör för all utrustning. Teckenförklaring: IL Internleverantör, SP Servicepartner, TV Tillverkare, ÅF Återförsäljare. Tabell 4.2: Analys av vad företagen efterfrågar vid val av leverantör, segment Alpha. Viktigaste kriterier - Global leverantör med servicepartner i varje land. - Tydlig roadmap. - Relationer. - Global leverantör med lokal representation. - Tillgång till konsulter vid behov. - Relationer. - Global leverantör. - Leverantörens ekonomiska situation. - Teknik. Bedömningsmodell Ja, modell av karaktär checklista. Kriterier behovsstyrda, ej standardiserade. Viktning av kriterier. Resultat endast en rekommendation. Nej, endast subjektiv bedömning. Ja, modell av karaktär checklista. Viktning av kriterier. Resultat endast en rekommendation. (Det framgår inte om kriterierna är standardiserade eller ej.) 52

53 -DEN KVALITATIVA STUDIEN DISTRIBUTIONSKANAL OCH AKTÖRERNAS ROLLER I det globala segmentet har vi identifierat tre olika lösningar. Två av tre företag har valt en direkt distributionsmodell (Företag B har en indirekt distribution). I Företag A levererar tillverkaren utrustningen direkt till slutanvändaren inom företaget. Den utrustning som levereras består av på förhand valda modeller som är installerade med företagsspecifik programvara. Detta gäller också för Företag C, men i detta fall levereras utrustningen från tillverkaren direkt till internleverantören inom företaget. Internleverantören installerar sedan avdelningsspecifik programvara och genomför slutinstallationer på plats hos slutanvändaren inom företaget. I Företag B levererar tillverkaren standardprodukter direkt till en mellanhand, som i detta fall utgörs av en återförsäljare. Återförsäljaren levererar i sin tur standardprodukter till den interna leverantören som konfigurerar, installerar företagsspecifik programvara för vidare leverans och slutinstallation hos slutanvändaren inom företaget. Till skillnad från den interna leverantören i Företag B, håller även Företag C:s internleverantör med ett reservlager ANTAL LEVERANTÖRER Samtliga företag inom segment Alpha har valt en leverantörsstrategi som innebär att företagen håller sig till en leverantör för all PC-utrustning VIKTIGASTE KRITERIER Samtliga företag inom segmentet anser att leverantörens globala täckning hör till de absolut viktigaste kriterierna vid leverantörsvalet. Två företag (Företag A, Företag B) anger också att relationerna mellan företaget och den leverantör som ska väljas, eller har valts, är av avgörande betydelse. Skillnaderna mellan företagen i övrigt, när det gäller de mest avgörande kriterierna är att Företag A ser en tydlig roadmap som en av de viktigaste aspekterna vid valet av leverantör, medan Företag B anser att tillgång till konsulter är en betydande faktor. Företag C anser att även leverantörens ekonomiska situation är väldigt viktig. Noterbart är att det är endast Företag C som anser tekniken vara bland de absolut viktigaste kriterierna vid valet. I samtliga företag verkar det vara hur de uppfattar leverantören som företag, som är det mest avgörande vid valet. För Företag C har även produkten en central roll vid valet, vilket fallet inte verkar vara i samma utsträckning hos de övriga två företagen BEDÖMNINGSMODELL Vid leverantörsvalet använder sig två av tre företag i segmentet av en särskild bedömningsmodell (gäller inte Företag B). Denna modell har i båda fallen karaktären av en checklista, där samtliga leverantörer bedöms, och betygsätts, utifrån ett antal olika kriterier. Dessa kriterier är viktade, det vill säga att det sker en inbördes rangordning av kriterierna. I Företag A:s fall är kriterierna behovsstyrda, och kan därmed klassificeras som ej standardiserade. I Företag C:s fall framgår det inte om kriterierna är standardiserade eller ej. För båda företagen gäller att resultatet av denna enkät endast fungerar som en rekommendation vid leverantörsvalet. Företag B använder däremot inte någon bedömningsmodell. Deras val baseras endast på en subjektiv bedömning. 4.5 ANALYS SEGMENT BETA I det här avsnittet analyseras segment Beta utifrån resultaten från den kvalitativa delen av studien. Analysen baseras på vår empirimodell och är uppdelad i två delar. Den första delen utgår från den övergripande frågeställningen angående vilka personer som är involverade vid val av leverantör. Den andra delen utgår från den andra huvudfrågeställningen: vad som företagen efterfrågar vid valet av PC-leverantör. 53

54 -DEN KVALITATIVA STUDIEN INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAGEN I det här avsnittet analyserar vi enbart utifrån vilka personer på företagen som är involverade vid val av leverantör. I tabellen nedan (se tabell 4.3) presenteras vår analys av respektive företag inom segmentet. I den efterföljande texten utvecklar vi analysen genom att påvisa skillnader och likheter inom segmentet. Beta Företag D E F Existerar BC? Delvis, det finns en tillfällig grupp som tillsätts för att ta ett beslut. Dock utförs allt operativt arbete (tester, utvärderingar) av permanenta avdelningar. Ja, det tillsätts en projektgrupp med helhetsansvar. Ja, det finns en tillfällig projektgrupp med helhetsansvar. Denna grupp är i sin tur indelad i tre subgrupper. Vilka är de viktigaste deltagarna? Det finns tre grupper: Ett: Servicegrupp inom den centrala svenska IT-avdelningen består endast av IT-kompetens. Två: Koncernens IT-stab består endast av IT-kompetens. Tre: Tillfällig arbetsgrupp bestående av en representant från IT-stab, samt IT-chefer från företagets samtliga AO endast IT-kompetens. BC består av (en blandning av inköps- och IT-kompetens): - PC-tekniker. - Användarrepresentanter. - Personer med inköpskompetens. - Extern förhandlingskonsult, som är projektledare. Det finns tre grupper i BC: Ett: Består av tekniker från centrala IT-avdelningens supportgrupp samt stordatorgrupp endast IT-kompetens. Två: Består av deltagare från centrala utvecklingsavdelningen samt några av regionalkontorens IT-ansvariga endast ITkompetens. Tre: Består av personer från centrala IT-avdelningen en blandning av IT- och inköpskompetens. Hur fattas besluten? Grupp Ett utför tekniska tester. Grupp två utför helhetsbedömningar av leverantörer och utarbetar ett beslutsunderlag till Grupp Tre, som tar det slutgiltiga beslutet. BC utarbetar en rekommendation, genom egna tester och en helhetsbedömning, till CIO, som tar det slutgiltiga beslutet. Grupp Ett utför tekniska tester och rangordnar leverantörerna. Grupp Två utför ergonomiska tester och rangordnar leverantörerna. Grupp Tre bedömer leverantörerna efter administrativa och ekonomiska aspekter. Grupp Tre sammanställer samtliga gruppers resultat och sedan tar hela BC ett gemensamt beslut, som presenteras för centrala IT-avdelningens VD. Vilka roller har deltagarna? I: Grupp Två. A: Representeras av IT-ansvariga på AO, via ett produktråd där även deltagare från Grupp Ett ingår. B: Grupp Tre gruppbeslut. P: Främst Grupp Två, men även Grupp Ett samt till viss del produktrådet K: Nationella IT-avdelningar. G: IT-stabens representant i Grupp Tre. I: CIO. A: Representeras i BC. B: CIO individuellt beslut. P: Hela BC, främst extern projektledare. K: Vem som helst på företaget. G: Har inte identifierats. I: VD för centrala ITavdelningen och VD för utvecklingsavdelningen, samt ITchefer på regionalkontor. A: Representeras i Grupp Två, via IT-ansvariga på regionalkontoren. B: Hela BC gruppbeslut, dock måste VD för centrala ITavdelningen godkänna beslutet. P: Samtliga deltagare i BC. K: Inköpsavdelning på varje kontor. G: Har inte identifierats. Teckenförklaring: AO Affärsområde, BC Buying Center, CIO Chief Information Officer (Informationschef). Roller: I Initiativtagare, A Användare, B Beslutsfattare, P Påverkare, K Inköpare, G Grindvaktare. Tabell 4.3: Analys av involverade personer på företagen i segment Beta EXISTERAR DET NÅGOT BUYING CENTER? I segmentets samtliga företag har vi kunnat identifiera någon form av Buying Center. Företag D:s Buying Center avviker gentemot de övriga företagen i den bemärkelsen att den tillfälliga gruppen tillsätts enbart för att ta ett beslut, medan det operativa arbetet såsom tester och utvärderingar utförs av de övriga involverade permanenta avdelningarna inom företaget. På Företag E och Företag F har deras respektive Buying Center däremot ett helhetsansvar, vilket innebär att deras ansvarsområde inkluderar såväl själva beslutsfattande som det operativa arbetet. Skillnaden mellan Företag E:s och Företag F:s Buying Center är att det i Företag F:s fall består av tre subgrupper med specifika ansvarsområden, medan det på Företag E består av en grupp som har gemensamt ansvar. 54

55 -DEN KVALITATIVA STUDIEN VILKA ÄR DE VIKTIGASTE DELTAGARNA? De grupperingar som existerar inom respektive företag och som har inverkan på valet av leverantör, kan inte betraktas som en permanent del av organisation. Inom samtliga företag finns det istället alltid någon form av tillfällig gruppering som tillsätts för att genomföra inköpsuppdraget. När det gäller den interna grupperingen av de som är involverade finns det likheter mellan Företag D och Företag F, som båda har tre tydliga grupper. Däremot finns det en skillnad när det gäller vilka som ingår i grupperna på de respektive företagen. På Företag D finns det en servicegrupp som har ansvar för klienter och servrar, en IT-stab med mer övergripande ansvar för helheten, samt en tillfällig grupp (som vi betraktar vara företagets Buying Center, bestående av en representant från IT-stab och IT-chefer från företagens samtliga affärsområden). Hos Företag F är de involverade organiserade på två olika grupper med specifikt ansvar för tekniskarespektive användaraspekter. Gruppen med tekniskt ansvar består av representanter från den centrala IT-avdelningens supportgrupp samt stordatorgrupp, medan gruppen med ansvar för användaraspekter består av representanter från den centrala IT-avdelningens utvecklingsavdelning samt IT-ansvariga på de regionala kontoren. Dessutom finns det en tredje grupp med ansvar för de ekonomiska- och administrativa aspekterna. Denna grupp har även ett mer övergripande ansvar och består av representanter från den centrala IT-avdelningen. På Företag E existerar det däremot endast en tillfällig grupp, som består av tekniker, användarrepresentanter, personer med inköpskompetens, samt en extern konsult. För samtliga företag finns det en tydlig majoritet av personer som besitter någon form av ITkompetens. På Företag D är det endast personer med IT-kompetens som medverkar vid leverantörsvalet. I detta avseende skiljer sig Företag D något gentemot de andra två. Både Företag E och Företag F har inom sina Buying Center en blandning av inköps- och IT-kompetens. På Företag E finns det även en extern förhandlingskonsult, som är engagerad som projektledare HUR FATTAS BESLUTEN? Beslutsgången för företagen i detta segment kan schematiskt beskrivas som ett samspel mellan de grupper som identifierats (se tabell 4.3). I samtliga företag finns det grupper som med hjälp av tester utarbetar ett beslutsunderlag för någon annan gruppering, som sedan tar det slutgiltiga beslutet. Skillnaderna mellan företagen ligger främst i hur beslutsunderlagen arbetas fram. På Företag D utför servicegruppen tekniska tester och IT-staben står för helhetsbedömningen av leverantörerna och överlämnar sedan ett beslutsunderlag till den tillfälliga arbetsgruppen (Företag D:s Buying Center), som tar det slutgiltiga beslutet. Inom Företag F utför tekniker från den centrala IT-avdelningen tekniska tester och rangordnar sedan leverantörerna. Deltagarna från den centrala utvecklingsavdelningen och regionalkontorens IT-ansvariga utför ergonomiska tester och gör också en rangordning av leverantörerna utifrån dessa aspekter. Personer från den centrala ITavdelningen bedömer leverantörerna efter administrativa och ekonomiska aspekter och sammanställer sedan samtliga gruppers resultat. Sedan fattar dessa tre grupper ett gemensamt beslut utifrån sammanställningen. Detta beslut presenteras sedan för den centrala ITavdelningens VD, som tar det slutgiltiga beslutet. På Företag E sker arbetet med att ta fram ett beslutsunderlag gemensamt inom Buying Center. De utför egna tester och utvärderingar. När dessa är gjorda tas det ett gemensamt beslut inom gruppen, ett beslut som även presenteras för företagets CIO. Sedan tar företagets CIO det slutgiltiga beslutet. 55

56 -DEN KVALITATIVA STUDIEN VILKA ROLLER HAR DELTAGARNA? Vi har inom samtliga företag lyckats identifiera minst fem olika roller som de involverade personerna innehar vid leverantörsvalet. På Företag D har vi även identifierat en sjätte roll. Initiativtagare till leverantörsval skiljer sig åt hos samtliga företag. Det gemensamma mellan företagen är att initiativet kommer uppifrån inom organisationerna. De som initierar processen är koncernens CIO (Företag E), IT-stab och IT-chefer från affärsområden (Företag D), samt VD för centrala IT-avdelningen och regionala IT-chefer (Företag F). Användarnas representation bland de involverade grupperna skiljer sig åt mellan företagen. På Företag E har användarna en direkt representation, eftersom det ingår användare i Buying Center. Däremot representeras användarna endast indirekt på de övriga företagen. På Företag F representeras de genom regionalkontorens IT-ansvariga och på Företag D representeras de genom IT-ansvariga på företagets affärsområden som i ett produktråd regelbundet träffar representanter från den centrala IT-avdelningens servicegrupp. Företag F tar dock mycket hänsyn till användarnas synpunkter genom att de utför specifika tester utifrån aspekter som användarvänlighet och ergonomi. Beslutsfattaren inom både Företag D och Företag F är Buying Center. Beslutet baseras i båda fallen på gruppbeslut. Skillnaden mellan dessa företag är att på Företag F måste beslutet godkännas av VD:n på den centrala IT-avdelningen. På Företag E är det däremot ett individuellt beslut som fattas av koncernens CIO. Påverkarna inom både Företag E och Företag F är främst samtliga deltagare i Buying Center. På Företag D är det däremot främst koncernens IT-stab som påverkar. Inköpsrollerna skiljer sig åt för samtliga företag. Dock finns det likheter mellan Företag D och Företag F där rollen innehas av specifika avdelningar. På Företag D är det de nationella ITavdelningarna som har behörighet att utföra beställningar, medan det på Företag F är varje kontors inköpsavdelning som har detta ansvar. På Företag E kan däremot vem som helst på företaget utföra beställningen. Grindvaktaren har inte identifierats hos varken Företag E eller Företag F. Däremot har vi identifierat att IT-stabens representant i Buying Center på Företag D besitter denna roll VAD SOM EFTERFRÅGAS AV FÖRETAGEN VID VAL AV LEVERANTÖR I det här avsnittet analyserar vi enbart utifrån vad företagen efterfrågar vid val av leverantör. I tabellen nedan (se tabell 4.4) presenteras vår analys av respektive företag inom segmentet. I den efterföljande texten utvecklar vi analysen genom att påvisa skillnader och likheter inom segmentet. 56

57 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Beta Företag D E F Distributionskanal och aktörernas roller Indirekt distribution. - TV, levererar standardprodukter till ÅF. - ÅF, levererar utrustning direkt till slutanvändaren inom företaget. Utrustningen består av på förhand valda modeller som är färdig konfigurerade och installerade med företagsspecifik programvara. Direkt distribution. - TV, levererar direkt till slutanvändaren inom företaget. Utrustningen består av på förhand valda modeller som är färdigkonfigurerade och installerade med företagsspecifik programvara. TV utför även slutinstallationer på plats hos användaren. TV är också tjänsteleverantör och ansvarar för service, support, drift, etcetera. Indirekt distribution. - TV, levererar standardprodukter till ÅF. - ÅF, levererar standardprodukter till IL. Utrustningen består av på förhand valda modeller. - IL, konfigurerar, installerar företagsspecifik programvara, samt utför slutinstallationer på plats hos användaren. - Extern SP, utför i vissa fall slutinstallationer på plats hos användaren. Antal leverantörer En leverantör för all utrustning. En leverantör för all utrustning. Flera leverantörer, dock endast en leverantör per produktsegment. Teckenförklaring: IL Internleverantör, SP Servicepartner, TV Tillverkare, ÅF Återförsäljare. Tabell 4.4: Analys av vad företagen efterfrågar vid val av leverantör, segment Beta. Viktigaste kriterier - Leverantörens agerande, vad de erbjuder samt hur de administrerar sina uppdrag. - Leverantörens ekonomiska situation. - Service. - Direktförsäljning. - Komplett produktsortiment. - Hantering av drift. - Buffertlager. - Teknik. - Användarvänlighet. - Tydlig roadmap. - Pris. - Leveransförmåga. Bedömningsmodell Ja, modell av karaktär matris. Kriterier behovsstyrda, ej standardiserade. Viktning av kriterier. Resultat endast en rekommendation. Ja, modell av karaktär checklista. Kriterier behovsstyrda, ej standardiserade. Viktning av kriterier. Resultat endast en rekommendation. Ja, modell av karaktär checklista. Kriterier standardiserade. Viktning av kriterier. Resultat endast en rekommendation DISTRIBUTIONSKANAL OCH AKTÖRERNAS ROLLER I segment Beta har vi identifierat tre olika lösningar, varav två av tre företag har valt en indirekt distributionsmodell och det tredje (Företag E) har valt en direkt distributionsmodell. I Företag E:s fall levererar tillverkaren utrustningen direkt till slutanvändarna inom företaget. Den utrustning som levereras består av på förhand valda modeller som är installerade med företagsspecifik programvara och konfigurerade enligt företagets specifika krav. Tillverkaren har även åtagit sig att utföra slutinstallationer på plats hos slutanvändaren och fungerar också som ansvarig för service, drift och support. Företag D och Företag F förlitar sig på en indirekt distributionsmodell som dock varierar något företagen emellan. Skillnaden är den att återförsäljaren i Företag D:s fall levererar en färdigkonfigurerad produkt, som är installerad med företagsspecifik programvara direkt till slutanvändaren. På Företag F levererar istället återförsäljaren en standard produkt till företagets internleverantör, som utför konfigurering och installation av företagsspecifik programvara, samt installerar den hos slutanvändaren. Företag F:s internleverantör tar i vissa fall hjälp av en extern servicepartner för detta ändamål, främst för de regionala kontoren ANTAL LEVERANTÖRER I detta segment har vi identifierat två olika strategier vad beträffar antalet leverantörer. Två av tre företag har valt en leverantörsstrategi som innebär att företagen valt en leverantör för all PCutrustning. Det tredje företaget (Företag F) har valt flera leverantörer, dock endast en leverantör per produktsortiment (bärbara klienter, stationära klienter, samt servrar). 57

58 -DEN KVALITATIVA STUDIEN VIKTIGASTE KRITERIER Vi har inte lyckats att hitta några kriterier som är gemensamma för samtliga företag inom segmentet och samtidigt tillhör de viktigaste kriterierna vid leverantörsvalet. Det ska dock tilläggas att vissa kriterier kan vara svåra att åtskilja och i många avseende innebär liknande saker. Det är dock intressant att det är endast Företag F av företagen som har angett tekniken vara bland de viktigaste kriterierna, det vill säga att produkten är viktig. I Företag D:s fall verkar det istället vara hur de uppfattar leverantören som företag som är avgörande, medan det för Företag E är distribution och logistik som till största del är avgörande BEDÖMNINGSMODELL Samtliga företag inom segmentet använder sig av en särskild bedömningsmodell. På Företag D har modellen formen av en matris, medan den på Företag E och Företag F har karaktären av en checklista. Alla modeller bedömer och betygsätter leverantörerna utifrån ett antal olika kriterier. För samtliga företag gäller att kriterierna är viktade, vilket innebär att dessa får en inbördes rangordning vid bedömningen. Noterbart är att Företag F:s kriterier i modellen kan betraktas som standardiserade, medan de övriga företagen använder sig av behovsstyrda kriterier som skiljer sig från fall till fall. Resultaten från bedömningsmodellerna fungerar i samtliga fall enbart som en rekommendation. 4.6 ANALYS SEGMENT GAMMA I det här avsnittet analyseras segment Gamma utifrån resultaten från den kvalitativa delen av studien. Analysen baseras på vår empirimodell och är uppdelad i två delar. Den första delen utgår från den övergripande frågeställningen angående vilka personer som är involverade vid val av leverantör. Den andra delen utgår från den andra huvudfrågeställningen: vad som företagen efterfrågar vid valet av PC-leverantör INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAGEN I det här avsnittet analyserar vi enbart utifrån vilka personer på företagen som är involverade vid val av leverantör. I tabellen nedan (se tabell 4.5) presenteras vår analys av respektive företag inom segmentet. I den efterföljande texten utvecklar vi analysen genom att påvisa skillnader och likheter inom segmentet. 58

59 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Gamma Företag G H I J K L Existerar BC? Ja, det tillsätts en projektgrupp (med tre deltagare), som har helhetsansvar. Nej, alla involverade består av permanenta avdelningar. Nej, alla involverade består av permanenta avdelningar. Ja, det finns en tillfällig projektgrupp med helhetsansvar. Ja, det tillsätts en projektgrupp med helhetsansvar. Ja, det tillsätts en koncerngemensam enhet som har helhetsansvar. Vilka är de viktigaste deltagarna? BC består av IT-chef, inköpschef, samt teknisk ITchef en blandning av inköps- och IT-kompetens. Det finns två grupper. Ett: Består av deltagare från nationella kontorens ITavdelningar endast ITkompetens. Två: Representanter från den centrala IT-avdelningen (koncernens IT-chef samt ett antal tekniker) endast IT-kompetens. Det är enbart IT-chefen och VD:n som är involverade främst IT-kompetens, viss övrig kompetens (VD). BC består av deltagare från IT-avdelningen (IT-chef och tekniker med olika inriktningar) och inköpsavdelningen (främst inköpschef) en blandning av inköps- och ITkompetens. BC består normalt av tre deltagare, som utses av ITchefen. Förutom IT-chefen är det några representanter från de regionala ITorganisationerna. Dessa personer har samtliga ITkompetens. BC består av koncernens ITchef samt de nationella ITcheferna i Sverige, Norge och Danmark. Samtliga involverade personer har ITkompetens. Hur fattas besluten? IT-chef och teknisk IT-chef sköter alla tekniska tester och utvärderingar. inköpschefen är den aktive vid förhandlingar. Det slutgiltiga beslutet tas gemensamt inom gruppen. Om gruppen inte är enig är det ITchefen som har den formella beslutsmakten. Grupp Två utför tekniska och ekonomiska utvärderingar av leverantörerna. Grupp Ett delger sina synpunkter, innan IT-chefen tar det slutgiltiga beslutet. IT-chefen utvärderar olika leverantörer och beslutar vilken leverantör som ska väljas. Beslutet måste dock godkännas av VD:n som har den formella beslutsmakten. Teknikerna inom BC utarbetar en teknisk rekommendation. Sedan tar inköpsrepresentanterna inom BC in anbud och står för den kommersiella kompetensen. BC:s arbete mynnar ut i en rekommendation till ITchefen, som tar det slutgiltiga beslutet. BC tar fram en gemensam lösning för hela koncernen. ITchefen har den formella beslutsmakten, men oftast är det ett gruppbeslut som leder fram till den slutgiltiga lösningen. BC fattar alla beslut för hela koncernen. Besluten är ett gruppbeslut, men om gruppen inte är enig är det koncernens IT-chef som har den formella beslutsmakten. Vilka roller har deltagarna? I: IT-chef. A: Ingen direkt påverkan. B: IT-chef gruppbeslut. P: BC. K: Helpdesk. G: IT-chef. I: Koncernens IT-chef alternativt ledningsgrupp. A: Representeras indirekt genom Grupp Ett. B: IT-chef individuellt beslut. P: Främst Grupp Två, till viss del Grupp Ett. K: De nationella kontorens ITavdelningar. G: Koncernens IT-chef. I: IT-chef. A: Ingen direkt påverkan. B: VD och IT-chef två individuella beslut. P: I viss mån IT-chefens tekniker. K: IT-chef. G: IT-chef. I: IT-chef. A: Påverkar endast indirekt genom synpunkter och klagomål till ITavdelningen. B: IT-chef individuellt beslut. P: BC, tekniker från IT-avdelningen samt representanter från inköpsavdelningen. K: IT-avdelning. G: IT-chef. I: IT-chef. A: Representeras indirekt genom de regionala IT-avdelningarna. B: IT-chef gruppbeslut. P: BC K: Regionala IT-avdelningar. B: IT-chef. I: Koncernens IT-chef alternativt ledningsgrupp. A: Ingen direkt påverkan. B: Koncernens IT-chef gruppbeslut. P: BC. K: Regionala IT-avdelningar. G: Samtliga deltagare inom BC. Teckenförklaring: BC Buying Center. Roller: I Initiativtagare, A Användare, B Beslutsfattare, P Påverkare, K Inköpare, G Grindvaktare. Tabell 4.5: Analys av involverade personer på företagen i segment Gamma. 59

60 -DEN KVALITATIVA STUDIEN EXISTERAR DET NÅGOT BUYING CENTER? I fyra av segmentets sex företag har vi lyckats att identifiera ett Buying Center. Företag H och Företag I avviker i den bemärkelsen, eftersom de involverade på dessa företag enbart består av permanenta avdelningar VILKA ÄR DE VIKTIGASTE DELTAGARNA? När det gäller grupperingar av de involverade personerna så har vi identifierat att det i endast ett fall (Företag H) förekommer mer än en grupp. I de övriga fallen existerar det endast en grupp som har ett gemensamt helhetsansvar för valet av leverantör. Det företag som avviker mest är Företag H, där de involverade personerna består av två olika grupper. Dessa grupper utgörs av deltagare från de nationella kontorens IT-avdelningar, samt representanter från den centrala IT-avdelningen (koncernens IT-chef samt ett antal tekniker). Även Företag I avviker från de övriga i den bemärkelsen att det enbart är IT-chefen och VD:n som är involverade. I de resterande företagen existerar det en gemensam projektgrupp (Buying Center) som har ett övergripande ansvar för valet av leverantör. Bland dessa företag är Företag G och Företag J nästan identiska, då de involverade personerna i både företagen består av IT-chefen, inköpschefen samt tekniker (i Företag G:s fall innebär detta den tekniska IT-chefen). Även Företag K och Företag L kan betraktas relativt lika. Hos dessa företag består de involverade personerna av den övergripande IT-chefen samt representanter från regionala (Företag K) respektive nationella (Företag L) IT-avdelningar. Bland samtliga företags involverade personer är det dominans av IT-kompetens. På tre av företagen (Företag H, Företag K, Företag L) förekommer det enbart IT-kompetens, medan det även förekommer inköpskompetens på två av företagen, Företag G och Företag J. Noterbart är att det i Företag I:s fall förutom IT-kompetens även förekommer övrig kompetens (VD) HUR FATTAS BESLUTEN? Beslutsgången inom segmentets företag skiljer sig något. Vi har identifierat att tre företags (Företag G, Företag K, Företag L) beslut fattas på ett likartat sätt. I dessa företag fattas besluten gemensamt inom Buying Center. På samtliga av dessa företag är det dock den övergripande ITchefen som har den formella beslutsmakten. Det ska tilläggas att det är endast om gruppen inte är enig som denna beslutsmakt utnyttjas. Bland de övriga företagen finns det klara likheter mellan Företag H och Företag J, där det i båda fallen existerar en grupp som gemensamt arbetar fram ett beslutsunderlag som presenteras för den övergripande IT-chefen, som sedan fattar det slutgiltiga beslutet. I Företag H:s fall, där det inte existerar något Buying Center, är det representanter från den centrala IT-avdelningen som, i samråd med deltagare från de nationella kontorens IT-avdelningar, arbetar fram beslutsunderlaget. Däremot är det i Företag J:s fall Buying Center som gemensamt arbetar fram detta beslutsunderlag. Det företag som avviker mest från de övriga företagen är Företag I, där det endast är IT-chefen som utvärderar olika leverantörer och beslutar vilken som ska väljas. Det slutgiltiga beslutet måste dock alltid godkännas av företagets VD VILKA ROLLER HAR DELTAGARNA? På samtliga företag inom segmentet har vi lyckats identifierat sex olika roller som de involverade personerna innehar vid valet av leverantör. 60

61 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Initiativtagaren till processen att välja leverantör är den övergripande IT-chefen på samtliga företag. Den avvikelsen som vi har identifierat är att det i Företag H:s och Företag L:s fall även kan vara ledningsgruppen som initierar processen. Användarna har inte någon direkt påverkan hos något av Företag G, Företag I eller Företag L. På två av de övriga företagen (Företag J, Företag K) har användarna endast en indirekt påverkan. Det vill säga att deras åsikter representeras via de centrala IT-avdelningarnas respektive de regionala IT-avdelningarnas representanter inom Buying Center. Beslutsfattaren är främst den övergripande IT-chefen på samtliga företag. Skillnaderna mellan företagen är att det i tre företag (Företag G, Företag K, Företag L) egentligen är ett gruppbeslut, det vill säga att beslutet fattas av företagens Buying Center. Dock ska det tilläggas att IT-chefen tar det slutgiltiga beslutet om gruppen inte kommer överens. På de övriga företagen (Företag H, Företag J, Företag I) är det ett individuellt beslut som fattas av IT-chefen, med den enda skillnaden att på Företag I måste även VD:n godkänna beslutet. Påverkarna är främst företagens Buying Center inom fyra av segmentets företag. I de övriga två företagen (Företag H, Företag I) existerar det andra påverkare. På Företag H är det främst tekniker från den centrala IT-avdelningen och till viss del de nationella kontorens IT-avdelningar. På Företag I existerar det inte någon stor påverkan på beslutsfattarna. I viss mån kan dock ITchefens tekniker vara med och påverka besluten. Inköpsrollen innehas på samtliga företag av personal med specifika befogenheter. På fyra av företagen är det IT-avdelningar som utför inköpen. Av dessa företag är det hos Företag K:s och Företag L:s fall de regionala IT-avdelningarna, medan det på Företag H är de nationella ITavdelningarna som utför dessa inköp. Hos Företag I är det däremot endast IT-chefen som utför inköpen, och på Företag G existerar det en helpdesk som utför alla beställningar. Grindvaktaren har identifierats som IT-chefen på fem av segmentets företag. I detta sjätte fallet (Företag L) innehas rollen av samtliga deltagare inom företagets Buying Center VAD SOM EFTERFRÅGAS AV FÖRETAGEN VID VAL AV LEVERANTÖR I det här avsnittet analyserar vi enbart att utifrån vad företagen efterfrågar vid val av leverantör. I tabellen nedan (se tabell 4.6) presenteras vår analys av respektive företag inom segmentet. I den efterföljande texten utvecklar vi analysen genom att påvisa skillnader och likheter inom segmentet. 61

62 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Gamma Företag G H I J K Distributionskanal och aktörernas roller Indirekt distribution. - TV, levererar standardprodukter till ÅF. - ÅF, levererar utrustning till IL. Utrustningen består av på förhand valda modeller som är konfigurerade enligt företagets behov och installerade med företagsspecifik programvara. ÅF står även för service, support och tekniska konsulter. - IL, installerar företagsspecifik programvara (vid individuella önskemål) och utför slutinstallationer hos användaren. Direkt distribution. - TV, levererar standardprodukter till IL. Utrustningen består av på förhand valda modeller. TV står även för all service och support. - IL, konfigurerar, installerar företagsspecifik programvara, samt utför slutinstallationer hos användaren. Direkt distribution. - TV levererar standardprodukter till IL. Utrustningen består av på förhand valda modeller. - IL, konfigurerar, installerar företagsspecifik programvara, samt utför slutinstallationer hos användaren. Större delen av service och support utförs av IL Direkt distribution för klienter, indirekt distribution för servrar. - TV, levererar klienter till IL samt servrar till ÅF. Utrustningen består av på förhand valda modeller. - ÅF, levererar servrar till IL. - IL, konfigurerar, installerar företagsspecifik programvara, samt utför slutinstallationer hos användaren. IL har även ett reservlager. Direkt distribution. - TV, levererar standardprodukter till IL. Utrustningen består av på förhand valda modeller. - IL, konfigurerar, installerar företagsspecifik programvara, samt utför slutinstallationer hos användaren. Större delen av service och support utförs av IL Antal leverantörer En leverantör för all utrustning. En leverantör för all utrustning. En leverantör för klienter och en leverantör för servrar. Strävar dock efter att enbart ha en leverantör för all utrustning. En leverantör för klienter och en leverantör för servrar. En leverantör för all utrustning. Viktigaste kriterier - Leverantörens tjänsteportfölj. - Nationell täckning. - Installation av företagsspecifik programvara. - Tekniska konsulter vid behov. - Kvalitet. - Service. - Relationer. - Direktförsäljning. - Standardiserad utrustning. - Långa produktlivscykler. - Relationer. - Leverantörens ekonomiska situation. - Service och support. - kvalitet. - Relationer. - Teknisk lösning. - Produktsortiment. - Kvalitet. - Logistik. - Relationer. Bedömningsmodell Ja, modell av karaktär matris. Kriterier behovsstyrda, ej standardiserade. Resultat fungerar som ett filter. Nej, endast subjektiv bedömning. Nej, endast subjektiv bedömning. Ja, modell av karaktär checklista. Kriterier standardiserade. Resultat endast en rekommendation. Ja, modell av karaktär checklista. Kriterier standardiserade. Viktning av kriterier. Resultat endast en rekommendation. L Indirekt distribution. - TV, levererar standardprodukter till ÅF. - ÅF, levererar utrustning till IL. Utrustningen består av på förhand valda modeller som är färdigkonfigurerade till 60 % och installerade med viss företagsspecifik programvara. - IL, installerar den återstående specifika programvaran och utför slutinstallationer hos användaren. Större delen av service och support utförs av IL. En leverantör för all utrustning, dock genom två olika återförsäljare. Teckenförklaring: IL Internleverantör, TV Tillverkare, ÅF Återförsäljare. Tabell 4.6: Analys av vad företagen efterfrågar vid val av leverantör, segment Gamma. - Kvalitet. - Turnaround - tider på service. - Garantier. - Buffertlager. Nej, endast subjektiv bedömning DISTRIBUTIONSKANAL OCH AKTÖRERNAS ROLLER I detta segment har vi identifierat tre olika lösningar, varav tre av sex företag har valt en direkt distributionsmodell, två en indirekt distributionsmodell och ett företag (Företag J) har en kombination av dessa modeller. 62

63 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Företag J har valt att använda en direkt distribution för klienter och en indirekt distribution för servrar. När det gäller servrar så levererar tillverkaren på förhand utvalda modeller till återförsäljaren, som i sin tur levererar utrustningen till företagets internleverantör. På klientsidan levererar tillverkaren på förhand utvalda modeller direkt till företagets internleverantör, som konfigurerar och installerar företagsspecifik programvara samt utför slutinstallationer hos användaren. Företag H, Företag I och Företag K har valt en lösning för all utrustning som motsvaras Företag J:s lösning beträffande klienter. De två övriga företagen (Företag G, Företag L) har valt en indirekt distributionsmodell för både klienter och servrar, vilket i detta fall innebär att produkterna går genom en återförsäljare. På både Företag G och Företag L levererar återförsäljaren i sin tur produkterna till den interna leverantören. Utrustningen som återförsäljaren levererar består av på förhand valda modeller som är konfigurerade enligt företagens behov och installerade med företagsspecifik programvara. Den interna leverantören tar sedan emot utrustningen och installerar, i vissa fall, extra företagsspecifik programvara och genomför slutinstallationer hos användaren ANTAL LEVERANTÖRER I detta segment har vi identifierat tre olika strategier när det gäller antal leverantörer. Tre av sex företag har valt att förlita sig på en leverantör för all utrustning. Två av företagen (Företag I och Företag J) har valt att använda sig av en leverantör för klienter och en leverantör för servrar, medan ett företag (Företag L) har valt en leverantör för all utrustning, dock genom två olika återförsäljare VIKTIGASTE KRITERIER Vi har inte lyckats att hitta några kriterier som är gemensamma för samtliga företag inom segmentet och samtidigt tillhör de viktigaste kriterierna vid leverantörsvalet. Däremot anser fem av sex företag att produktens kvalitet hör till de mest viktiga kriterierna vid leverantörsvalet (Företag H, Företag I, Företag J, Företag K, Företag L). Fyra av företagen (Företag H, Företag I, Företag J, Företag K) anser att relationerna till leverantören kan betraktas som ett av de absolut viktigaste kriterierna vid valet, medan tre av företagen (Företag L, Företag H, Företag J) anger service som mycket betydelsefullt. I övrigt har vi inte identifierat fler gemensamma kriterier som tillhör de mest avgörande för företagen. Övergripande verkar det som att de flesta företagen inom segmentet värderar produkten som en av de absolut viktigaste aspekterna vid valet. I övrigt så anser hälften av företagen även hur de uppfattar leverantören som företag vara av avgörande karaktär BEDÖMNINGSMODELL Vi har endast identifierat användning av bedömningsmodeller i tre av sex fall. I dessa tre företag där användning förekommer utnyttjar två av företagen (Företag J, Företag K) en modell som kan karakteriseras som en checklista, där leverantörerna bedöms och betygssätt utifrån ett antal kriterier. Företag G använder istället en modell i matrisform. Det är endast i Företag K:s fall som kriterierna är viktade, vilket innebär att det sker en inbördes rangordning av kriterierna. Både Företag J och Företag K använder standardiserade kriterier, det vill säga det är alltid samma kriterier ingår i modellen. För Företag G är kriterierna inte standardiserade, utan dessa är behovsstyrda och varierar från fall till fall. I båda Företag J:s och Företag K:s fall fungerar resultatet av bedömningsmallen enbart som en rekommendation till det beslut som ska fattas, medan resultatet i Företag G:s fall fungerar som ett filter där en stor del av företagen direkt sorteras bort. 63

64 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- På de resterande tre företagen inom segmentet används ingen egentlig bedömningsmodell, utan valet baseras enbart på en subjektiv bedömning. 4.7 JÄMFÖRANDE ANALYS AV SEGMENTEN Det här avsnittet syftar främst till att analysera vilka skillnader och likheter som existerar mellan segmenten, baserat på ovanstående analyser av de respektive segmenten. Stycket har även en sammanfattande karaktär. För att vi ska kunna jämföra segmenten emellan har vi först varit tvungna att sammanfatta de mest utmärkande dragen för respektive segment innan vi kan jämföra dessa. Avsnittet är baserat på våra två huvudfrågeställningar INVOLVERADE PERSONER PÅ FÖRETAGEN I det här delavsnittet analyserar vi skillnader och likheter mellan segmenten angående de involverade personerna på företagen. Analysen baseras på samma delfrågeställningar som existerar i den tidigare empirin och analysen. Stycket är således uppdelat i fyra delavsnitt EXISTERAR DET NÅGOT BUYING CENTER? Vi har identifierat att av de undersökta företagen existerar det någon form av Buying Center i sju av företagen. I segment Beta har samtliga tre företag ett Buying Center, medan segment Gamma har fyra företag där det existerar ett Buying Center. Det segment som avviker mest är definitivt segment Alpha där vi inte har lyckats identifierar något Buying Center överhuvudtaget VILKA ÄR DE VIKTIGASTE DELTAGARNA? När det gäller vilka personer som är de mest involverade hos företagen har vi identifierat att det i både segment Alpha och segment Beta existerar en tydlig gruppering av de involverade personerna. I dessa båda segment finns det en tydlig struktur av ett flertal grupper som var för sig innehar specifika ansvarsområden. Segment Gamma avviker avsevärt när det gäller dessa aspekter. Inom detta segment finns det bara en grupp av involverade personer, vilket samtidigt medför att det inte existerar lika väl definierade ansvarsområden. I stället har den involverade gruppen ett mer gemensamt ansvar. Det finns dock vissa företag som avviker från detta beteende. I segment Beta har Företag E inte någon tydliga uppdelning av grupper, utan det existerar endast en grupp av involverade personer och det finns inte någon tydlig ansvarsfördelning inom gruppen. Företag E liknar snarare företagen i segment Gamma. Även i segment Beta finns det ett företag som avviker, Företag H, där det existerar en tydlig gruppering och företaget påminner därigenom om företagen i segment Alpha respektive segment Beta. Inom samtliga segment är det en tydlig dominans av IT-kompetens bland de involverade personerna. Det finns dock viss inblandning av inköpskompetens inom samtliga segment. Den tydligaste inblandningen av inköpskompetens kan identifieras inom segment Beta, där det i två av tre företag (Företag E, Företag F) förekommer representation av inköpskompetens bland de involverade personerna. I segment Alpha finns det endast ett företag (Företag A) där det existerar inköpskompetens bland de involverade personerna, medan det i segment Gamma existerar i tre av företagen (Företag G, Företag J, Företag I) HUR FATTAS BESLUTEN? Vi har inte lyckats hitta ett gemensamt tillvägagångssätt för hur företagen fattar sina beslut vad beträffar valet av PC-leverantör. Med anledning av detta har vi valt att redogöra för de olika tillvägagångssätten som vi har identifierat. Vi kommer att beskriva dessa var för sig, samt redogöra för i vilket segment tillvägagångssätten är mest förekommande. 64

65 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Beslutsgång 1: Innebär att det finns underordnade grupper med specifikt ansvar för alla tester och utvärderingar. Dessa grupper arbetar tillsammans fram ett beslutsunderlag. Resultaten av utvärderingarna lyfts upp inom företagets hierarki för det formella beslutet, som tas på ledningsnivå. De deltagare som utför testerna och utvärderar de olika leverantörerna är alltså inte de som tar det slutgiltiga beslutet. Beslutsgång 2: Innebär att Buying Center tar ett gemensamt beslut som sedan lyfts upp till ledningsnivå, där det formella beslutet fattas. Beslutsgång 3: Innebär att det existerar grupperingar inom Buying Center, som arbetar fram beslutsunderlag för sina respektive områden. Sedan fattar samtliga grupper inom Buying Center ett gemensamt beslut. Beslutsgång 4: Innebär samma tillvägagångssätt som Beslutsgång 2, men med den skillnaden att beslutet tas inom Buying Center, det vill säga att beslutet inte lyfts upp. Dock ska det tilläggas att beslutet fortfarande måste godkännas på ledningsnivå. Beslutsgång 5: Innebär att det är endast IT-chefen som tar beslutet. IT-chefen är ansvarig för samtliga uppgifter vad beträffar valet av leverantör, det vill säga tester, utvärderingar, samt slutgiltigt beslut. Beslutet ska dock godkännas av företagets VD. Inom segment Alpha existerar endast Beslutsgång 1. Inom segment Beta existerar det tre olika beslutsgångar: Beslutsgång 1 (Företag D), Beslutsgång 2 (Företag E), samt Beslutsgång 3 (Företag F). Inom segment Gamma existerar det också tre olika beslutsgångar: Beslutsgång 2 (Företag H, Företag J), Beslutsgång 4 (Företag G, Företag K, Företag L), samt Beslutsgång 5 (Företag I). Noterbart är att segment Alpha är det mest homogena vad beträffar tillvägagångssättet för hur besluten fattas. Det minst homogena segmentet är segment Beta, där det existerar olika tillvägagångssätt hos samtliga företag. Det mest vanliga tillvägagångssättet är Beslutsgång 1 och det minst vanliga är Beslutsgång VILKA ROLLER HAR DELTAGARNA? Vi har identifierat minst fem olika roller bland de involverade personerna hos samtliga företag. Det ska dock tilläggas att vi har haft problem att identifiera en sjätte roll, grindvaktaren, hos en del företag. Detta har varit mest tydligt i segment Alpha och segment Beta. Med anledning av det existerar ett flertal roller inom samtliga företag har vi valt att endast belysa de två rollerna som är mest centrala för vår studie: beslutsfattare och påverkare. Beslutsfattarna inom företagen varierar mellan de olika segmenten. Inom segment Alpha är det framförallt en IT-ansvarig på ledningsnivå, exempelvis koncernens IT-chef respektive CIO, som innehar den formella beslutsmakten. Inom segment Beta innehar snarare Buying Center denna roll. Det vill säga inom detta segment är det främst gruppbeslut som leder fram till det slutgiltiga beslutet. Segment Gamma kännetecknas av en kombination IT-chefer (Företag G, Företag K, Företag L) respektive Buying Center (Företag H, Företag I, Företag J) som de formella beslutsfattarna. I de fallen där Buying Center innehar beslutsfattarrollen måste dock besluten alltid godkännas av företagets övergripande IT-chef. Påverkarna inom företagen varierar också mellan segmenten. Inom segment Alpha är det främst de arbetsgrupper med specifikt ansvar för tester som utövar störst påverkan. Inom både segment Beta och segment Gamma är det däremot främst deltagarna inom Buying Center som påverkar besluten. De företag som avviker är främst Företag D inom segment Beta, där det snarare är koncernens IT-stab som har störst påverkan. I segment Gamma är det främst Företag H och Företag I som avviker. I Företag H:s fall är det främst tekniker som har störst påverkan, något som påminner om företagen i segment Alpha. Företag I inom segment Gamma är den verkliga avvikaren eftersom det inte existerar någon förutom beslutsfattaren, det vill säga IT-chefen, som har påverkan på besluten. 65

66 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- Noterbart bland de övriga rollerna är dels att initiativtagarna i samtliga företag förekommer på ledningsnivå (alternativt IT-chef) och dels att användarna inte har någon direkt påverkan på besluten VAD SOM EFTERFRÅGAS AV FÖRETAGEN VID VAL AV LEVERANTÖR I det här delavsnittet analyserar vi skillnader och likheter mellan segmenten vad beträffar frågeställningen vad företagen efterfrågar. Analysen baseras på samma delfrågeställningar som existerar i den tidigare empirin och analysen. Stycket är således uppdelat i fyra delavsnitt DISTRIBUTIONSKANAL OCH AKTÖRERNAS ROLLER Av samtliga företag har sju av företagen valt en direkt distributionsmodell medan de resterande fem företagen har valt en indirekt distributionsmodell. I segment Alpha har två av tre företag en direkt distribution, i segment Beta har ett av tre företag en direkt distribution, samt i segment Gamma har fyra av sex företag en direkt distribution. Det existerar således en relativt jämn fördelning av de respektive distributionsmodellerna i samtliga segment. När det gäller de olika aktörernas roller inom distributionskanalerna finns det dock stora variationer. Vi har identifierat att det existerar åtta olika lösningar, med fördelningen fyra olika direkta lösningar, tre olika indirekta lösningar, samt en lösning som består av en kombination av de båda distributionsmodellerna. För att förenkla hanteringen och beskrivningen av vilka lösningar som existerar inom de olika segmenten kommer vi att definiera samtliga lösningar nedan. Efter dessa definitioner kommer vi att redogöra för vilka lösningar som existerar inom de olika segmenten. Direkt lösning 1: Innebär att tillverkaren levererar utrustningen direkt till slutanvändaren inom företaget. Utrustningen består då av på förhand utvalda modeller, som är färdigkonfigurerade enligt företagets behov samt installerade med företagsspecifik programvara. Utrustningen är således färdig att använda när den har levererats. Direkt lösning 2: Innebär att tillverkaren levererar utrustningen till den interna leverantören inom företaget. Utrustningen består av på förhand utvalda modeller som är färdigkonfigurerade enligt företagets behov. Sedan tar internleverantören över och installerar företagsspecifik programvara samt utför slutinstallationer på plats hos användaren inom företaget. I vissa fall sköter en extern servicepartner de slutgiltiga installationerna. Direkt lösning 3: Innebär samma rollfördelning hos aktörerna som i Direkt lösning 1. Skillnaden är den att tillverkaren i det här fallet även agerar som en tjänsteleverantör, det vill säga att tillverkaren även har ansvar för service, support och drift samt att genom egna konsulter utföra slutinstallationer på plats hos företaget. Direkt lösning 4: Innebär samma rollfördelning hos aktörerna som i Direkt lösning 2. Skillnaden är dock att i det här fallet ansvarar den interna leverantören även för konfigurering av utrustningen, vilket inte var fallet i Direkt lösning 2. Indirekt lösning 1: Innebär att tillverkaren levererar standardprodukter till återförsäljaren. Återförsäljaren levererar i sin tur på förhand utvalda modeller till den interna leverantören. Utrustningen består fortfarande av standardprodukter. Den interna leverantören tar sedan över och konfigurerar, installerar företagsspecifik programvara, samt utför slutinstallationer hos användaren inom företaget. Indirekt lösning 2: Innebär att tillverkaren levererar standardprodukter till återförsäljaren. Återförsäljaren levererar sedan direkt till slutanvändaren inom företaget. Utrustningen består då av på förhand utvalda modeller, som är färdigkonfigurerade samt 66

67 -DEN KVALITATIVA STUDIEN- installerade med företagsspecifik programvara. Utrustningen är således färdig att använda när den har levererats. Indirekt lösning 3: Innebär att tillverkaren levererar standardprodukter till återförsäljaren. Återförsäljaren levererar sedan till den interna leverantören. Utrustningen består då av på förhand utvalda modeller, som är färdigkonfigurerade och installerade med viss företagsspecifik programvara. Sedan tar internleverantören över och slutför installationer av den företagsspecifika programvaran, samt utför slutinstallationer hos användaren inom företaget. Kombinerad lösning: Innebär en kombination av Direkt lösning 4, för klienter, och Indirekt lösning 1, för servrar. Inom segment Alpha existerar det tre olika lösningar. Dessa är: Direkt lösning 1 (Företag A), Direkt lösning 2 (Företag C) samt Indirekt lösning 1 (Företag B). Inom segment Beta existerar det också tre olika lösningar. Dessa är: Indirekt lösning 2 (Företag D), Direkt lösning 3 (Företag E), samt Indirekt lösning 1 (Företag F). Inom segment Gamma är det också tre olika lösningar. Dessa är: Indirekt lösning 3 (Företag G, Företag L), Direkt lösning 4 (Företag H, Företag I, Företag K), samt Kombinerad lösning (Företag J). Noterbart är att det varierar relativt mycket i samtliga segment, dock kan det tilläggas att de minsta variationerna existerar i segment Gamma. Den mest vanligt förekommande lösningen är Direkt lösning ANTAL LEVERANTÖRER När det gäller hur många leverantörer företagen vill anlita har vi identifierat fyra olika strategier. Av dessa är strategin att enbart anlita en leverantör för all PC-utrustning vanligast förekommande. Denna strategi har valts av samtliga företag inom segment Alpha, två företag inom segment Beta (Företag D, Företag E), samt tre företag inom segment Gamma (Företag G, Företag H, Företag K). Den näst mest vanliga strategin som har identifierats är en strategi som innebär att företaget anlitar en leverantör för klienter samt en annan leverantör för servrar. De företag som har valt denna strategi är Företag I och Företag J, båda tillhör segment Gamma. Sedan finns det en strategi som enbart Företag L från segment Gamma har valt. Denna strategi innebär att företaget anlitar en leverantör för all PC-utrustning, men utrustningen går via två olika återförsäljare. Den sista strategin som har identifierats är den strategi som Företag F från segment Beta har valt. Denna strategi innebär att företaget anlitar flera olika leverantörer. Dock endast en leverantör per produktsegment (det vill säga bärbara klienter, stationära klienter, och servrar) VIKTIGASTE KRITERIER När det gäller de viktigaste kriterierna vid valet av leverantör verkar segment Alpha vara relativt homogent. Inom detta segment påpekar samtliga företag att hur leverantören uppfattas som företag har en avgörande betydelse. Det företag som avviker mest är Företag C som även betonar teknikens betydelse. Inom segment Beta är det däremot en relativt stor spridning mellan företagens uppfattningar om vilka kriterier som är viktigast. Det som avviker mest är Företag F som i likhet med Företag C har stort fokus på teknik och produkt. Inom segment Gamma har samtliga företag förutom Företag G lyft fram produkterna som extra viktiga. Samtidigt har fyra av dessa företag (Företag H, Företag I, Företag J, Företag K) även betonat vikten av relationer. Företag H, Företag J, och Företag L anser också att service är väldigt viktigt. 67

68 -DEN KVALITATIVA STUDIEN BEDÖMNINGSMODELL Vad beträffar användningen av bedömningsmodeller som hjälpmedel vid valet har vi identifierat att åtta av företagen använder en modell med karaktären av antingen en checklista eller matris. De övriga fyra företag använder inte någon modell alls, utan valen baseras endast på subjektiva bedömningar. Bland de som använder någon form av modell dominerar modellen med karaktären av en checklista, vilket används i sex fall. I sex av de åtta företag som använder en bedömningsmodell har vi identifierat att det förekommer en viktning av kriterierna. Noterbart är att modellernas resultat endast fungerar som en rekommendation i sju av åtta fall. Det fall som avviker är Företag G där modellen snarare fungerar som ett filter, det vill säga att flertalet av leverantörerna sorteras bort. Utnyttjande av någon form av bedömningsmodell dominerar i både segment Alpha och segment Beta. I segment Gamma är det däremot lika många företag som inte använder någon modell som det är företag som använder en modell. 68

69 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN- 5 DEN KVANTITATIVA STUDIEN I det här kapitlet presenterar vi resultaten av den kvantitativa studien, det vill säga vår enkät. Hela enkäten finns presenterad i bilaga 2. Enkäten är endast till som stöd för vår kvalitativa del, vilket innebär att respondenterna är samma personer som i den kvalitativa studien. Med anledning av detta försöker vi inte att dra några statistiska eller generella slutsatser. Den totala populationen består endast av 19 respondenter fördelat på 12 företag. Detta innebär att det på vissa företag förekommer fler än en respondent. I dessa fall har vi valt att låta respondenternas medelvärden representera företaget. Det är alltså genomgående företagens genomsnittliga svar som presenteras. Noterbart är att den totala svarsfrekvensen på enkäten var 100 %, dock har inte alla delfrågor besvarats (detta gäller enbart Fråga 7). Enkäten består av två huvudfrågor (Fråga 5 och Fråga 6): Fråga 5: Hur viktiga är dessa kriterier vid bedömning av leverantör? Fråga 6: Vilka faktorer tror du var de mest avgörande vid det senaste valet? I Fråga 5 blev respondenterna tillfrågade att betygsätta kriterierna utifrån en skala från ett till sju, där betyg sju indikerar att det är mycket viktigt och betyg ett indikerar att det är oviktigt. I Fråga 6 blev respondenterna tillfrågade att kryssa för de kriterier som de trodde var de mest avgörande vid det senaste valet. De fick kryssa för maximalt fem alternativ. Detta gjordes för att verkligen kunna urskilja vilka kriterier som var de mest avgörande. Av de övriga frågorna i enkäten behandlar vi endast Fråga 2 och Fråga 3, som beskriver karaktären av vår population vad gäller vilken avdelning på företaget de representerar samt vilken erfarenhet de har av PC-relaterade inköp. Dessa frågor presenteras i avsnitt Fråga 4 har använts för att verifiera att respondenterna representerar det segment som de är avsedda att göra. Genomgående har svaren på Fråga 4 varit identiska med våra förväntningar, det vill säga att respondenten tillhör det segment som vi hade förutspått. Fråga 1 och Fråga 7 utgår. Anledningen till att Fråga 1 utgår, är att det har varit alltför stora variationer i svaren. De befattningar som har angivits har varit olika på i stort sett samtliga företag, vilket kan förklaras med att alla företag väljer olika titlar för motsvarande befattningar. Vi har inte försökt att tolka detta, utan vi har valt att låta frågan utgå. Även Fråga 7 har utgått, med anledningen att det har varit för låg svarsfrekvens. Anledningarna till detta kan vara dels att företagen inte vill kommentera olika leverantörer med hänsyn till de relationer som existerar företagen emellan, och dels för att respondenterna helt enkelt inte har tillräcklig erfarenhet av samtliga leverantörer för att kunna göra en rättvis bedömning av dessa. För att bibehålla den karaktär som råder i den kvalitativa delen har vi valt att enbart presentera segmentens resultat på de respektive frågorna, vi presenterar alltså inte att den totala populationens resultat. Båda frågorna presenteras i stapeldiagram. Syftet med stapeldiagrammen är enbart att föra en diskussion angående vilka kriterier segmenten anser vara viktigast respektive vilka kriterier som avgjorde vid det senaste valet. Vi relaterar detta resonemang till den kvalitativa delen i ett senare skede (se stycke 6.1, 6.2). Avsnittet är uppdelat på två delavsnitt där vi i det första avsnittet presenterar den empiri som leder oss till analysen av den kvantitativa studien, som presenteras i det andra delavsnittet. 5.1 EMPIRI Avsnittet är uppdelat på tre delavsnitt. Inledningsvis redovisar vi resultaten på Fråga 2 och Fråga 3, som en beskrivning över vilka avdelningar respondenterna kommer från samt vilken erfarenhet de har av PC-relaterade inköp. I det andra delavsnittet presenterar vi resultaten av 69

70 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN- respondenternas betygsättning av enkätens kriterier (Fråga 5). I det avslutande tredje delavsnittet presenteras resultaten av vilka faktorer som var mest avgörande vid det senaste valet (Fråga 6) RESPONDENTERNAS AVDELNINGAR OCH ERFARENHET Nedan presenteras svaren på Fråga 2 och Fråga 3 i stapeldiagram. Båda frågorna syftar till att beskriva enkätens respondenter vad beträffar vilken avdelning på företagen som de representerar samt vilken erfarenhet de har av PC-relaterade inköp. Resultaten baseras på samtliga respondenter, det vill säga 19 stycken fördelat på 12 företag. Segment Alpha består av tre företag och fem respondenter, segment Beta består av tre företag och sju respondenter, samt segment Gamma som består av sex företag och sju respondenter. Antal Inköp IT Övrig Alpha Beta Gamma Antal Alpha Beta Gamma Hög Medium Låg Figur 5.1: Beskrivning av respondenternas avdelningstillhörighet fördelat på de tre segmenten. Figur 5.2: Beskrivning av respondenternas uppfattning angående deras erfarenhet av PC-relaterade inköp. I Figur 5.1 framgår det tydligt att det finns en överrepresentation av respondenter från ITavdelningar inom samtliga segment, speciellt i segment Gamma där det inte existerar några respondenter från inköpsavdelningen. Inköpsavdelningen största representation finns inom segment Alpha. Noterbart är att inköpsavdelningarnas representation ökar med företagens storlek och globala spridning. I Figur 5.2 framgår det att respondenterna i genomsnitt har en hög erfarenhet av PC-relaterade inköp. Detta faktum är något som förstärker studiens reliabilitet/validitet. Det verifierar också att vårt urval av respondenter kännetecknas av att vi har identifierat de mest involverade respektive ansvariga personerna på företagen BETYGSÄTTNING AV KRITERIER VID BEDÖMNING AV LEVERANTÖRER I det här avsnittet presenteras svaren på Fråga 5, där respondenterna tillfrågades att utifrån en skala från ett till sju betygsätta kriterier, i tre separata stapeldiagram. Avsnittet inkluderar samtliga segments resultat SEGMENT ALPHA Nedan presenteras segment Alphas samtliga respondenters svar på Fråga 5. Resultatet baseras på fem respondenter fördelat på tre företag. 70

71 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN- 7,00 6,00 5,00 Betyg 4,00 3,00 2,00 1,00 0, Kriterier Figur 5.3: Respondenternas genomsnittliga betyg på kriterierna, segment Alpha. Kriterier: Hantering av reservdelar (1), Leveranstid (2), Leveransprecision (3), Tillgång till senaste tekniken (4), Tydliga produktstrategier (5), Långa produktlivscykler (6), Tekniska krav (7), Lågt pris (8), Tydlig prisbild (9), Produktsortiment (10), Service på plats (11), Åtagande av installation (12), Driftåtagande (13), Tillgång till konsulter vid behov (14), Support vid enklare problem (15), Hantering av inventarieregister (16), Skräddarsydd hemsida (17), Beställning via Internet (18), Relation till tekniker (19), Relation till säljare (20), Relation till management (21), Leverantörens rykte / referenser (22), Tidigare erfarenheter av leverantören (23), Leverantörens storlek (24), Miljökrav (25), Lokal representation (26), Global representation (27), Hantering av företagsspecifika profiler (28), Direktkontakt med tillverkare (29), Tillhandahålla buffertlager (30). De kriterier som anses vara viktigast och som har fått ett genomsnittsbetyg på sex eller högre är: Leveransprecision (3), Tillgång till senaste tekniken (4), Tydliga produktstrategier (5), Tekniska krav (7), Tydlig prisbild (9), Åtagande av installation (12), Relation till säljare (20), Leverantörens rykte / referenser (22), Tidigare erfarenheter av leverantören (23), Miljökrav (25), Lokal representation (26), Global representation (27), samt Tillhandahålla buffertlager (30). Av dessa är det kriterierna Leveransprecision (3) och Tillhandahålla buffertlager (30) som har fått de högsta betygen. Medan de kriterier som har ansetts som minst viktiga är (med ett genomsnittsbetyg som är mindre än fyra): Driftåtagande (13), Hantering av inventarieregister (16). Även Skräddarsydd hemsida (17), Beställning via Internet (18), samt Leverantörens storlek (24) kan anses vara relativt oviktiga SEGMENT BETA Nedan presenteras segment Betas samtliga respondenters svar på Fråga 5. Resultatet baseras på sju respondenter fördelat på tre företag. 71

72 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN- 7,00 6,00 5,00 4,00 Betyg 3,00 2,00 1,00 0, Kriterier Figur 5.4: Respondenternas genomsnittliga betyg på kriterierna, segment Beta. Kriterier: Hantering av reservdelar (1), Leveranstid (2), Leveransprecision (3), Tillgång till senaste tekniken(4), Tydliga produktstrategier (5), Långa produktlivscykler (6), Tekniska krav (7), Lågt pris (8), Tydlig prisbild (9), Produktsortiment (10), Service på plats (11), Åtagande av installation (12), Driftåtagande (13), Tillgång till konsulter vid behov (14), Support vid enklare problem (15), Hantering av inventarieregister (16), Skräddarsydd hemsida (17), Beställning via Internet (18), Relation till tekniker (19), Relation till säljare (20), Relation till management (21), Leverantörens rykte / referenser (22), Tidigare erfarenheter av leverantören (23), Leverantörens storlek (24), Miljökrav (25), Lokal representation (26), Global representation (27), Hantering av företagsspecifika profiler (28), Direktkontakt med tillverkare (29), Tillhandahålla buffertlager (30). Elva av totalt 30 kriterier har erhållit ett genomsnittligt betyg på sex eller högre. Av dessa är det speciellt sex kriterier som anses vara viktigare än de andra: Leveranstid (2), Leveransprecision (3), Långa produktlivscykler (6), Tydlig prisbild (9), Lokal representation (26), samt Tillhandahålla buffertlager (30). Av dessa är det Långa produktlivscykler (6) som har fått det högsta betyget, tätt följt av både Leveransprecision (3) och Tillhandahålla buffertlager (30). De kriterier som anses vara minst viktiga är bland annat: Driftåtagande (13), Hantering av inventarieregister (16), och Skräddarsydd hemsida (17). Samtliga av dessa kriterier har erhållit ett betyg under fyra. Andra kriterier som anses vara mindre viktiga är Tillgång till konsulter vid behov (14), Beställning via Internet (18), Relation till management (21), samt Hantering av företagsspecifika profiler (28) SEGMENT GAMMA Nedan presenteras segment Gammas samtliga respondenters svar på Fråga 5. Resultatet baseras på sju respondenter fördelat på sex företag. 72

73 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN- 7,00 6,00 5,00 Betyg 4,00 3,00 2,00 1,00 0, Kriterier Figur 5.5: Respondenternas genomsnittliga betyg på kriterierna, segment Gamma. Kriterier: Hantering av reservdelar (1), Leveranstid (2), Leveransprecision (3), Tillgång till senaste tekniken(4), Tydliga produktstrategier (5), Långa produktlivscykler (6), Tekniska krav (7), Lågt pris (8), Tydlig prisbild (9), Produktsortiment (10), Service på plats (11), Åtagande av installation (12), Driftåtagande (13), Tillgång till konsulter vid behov (14), Support vid enklare problem (15), Hantering av inventarieregister (16), Skräddarsydd hemsida (17), Beställning via Internet (18), Relation till tekniker (19), Relation till säljare (20), Relation till management (21), Leverantörens rykte / referenser (22), Tidigare erfarenheter av leverantören (23), Leverantörens storlek (24), Miljökrav (25), Lokal representation (26), Global representation (27), Hantering av företagsspecifika profiler (28), Direktkontakt med tillverkare (29), Tillhandahålla buffertlager (30). I segment Gamma är det endast Service på plats (11) och Produktsortiment (10) som har erhållit ett genomsnittligt betyg som är sex eller högre. Övriga kriterier som kan anses vara relativt viktiga är bland annat: Hantering av reservdelar (1), Leveransprecision (3), Tekniska krav (7), samt Tidigare erfarenheter av leverantören (23). Bland de kriterier som har fått lägre betyg är det främst Driftåtagande (13) och Global representation (27) som kan anses vara minst viktiga. Även Åtagande av installation (12), Hantering av inventarieregister (16), samt Direktkontakt med tillverkare (29) anses vara av mindre vikt DE MEST AVGÖRANDE FAKTORERNA VID DET SENASTE VALET Nedan presenterar vi de kriterier som segmentets respondenter ansåg vara de mest avgörande faktorerna vid det senaste valet. Respondenterna fick i uppgift att enbart kryssa för de kriterier som verkligen avgjorde och de fick välja maximalt fem alternativ. Frågan är baserad på samma kriterier som i föregående fråga. Noterbart är att i stort sett samtliga respondenter valde att kryssa för maximalt antal kriterier. Avsnittet inkluderar samtliga segments resultat och de presenteras i tre separata stapeldiagram SEGMENT ALPHA Nedan presenteras segment Alphas samtliga respondenters svar på Fråga 6. Resultatet baseras på fem respondenter fördelat på tre företag. 73

74 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN Antal svar Kriterier Figur 5.6: De mest avgörande faktorerna vid det senaste valet av leverantör, segment Alpha. Kriterier: Hantering av reservdelar (1), Leveranstid (2), Leveransprecision (3), Tillgång till senaste tekniken (4), Tydliga produktstrategier (5), Långa produktlivscykler (6), Tekniska krav (7), Lågt pris (8), Tydlig prisbild (9), Produktsortiment (10), Service på plats (11), Åtagande av installation (12), Driftåtagande (13), Tillgång till konsulter vid behov (14), Support vid enklare problem (15), Hantering av inventarieregister (16), Skräddarsydd hemsida (17), Beställning via Internet (18), Relation till tekniker (19), Relation till säljare (20), Relation till management (21), Leverantörens rykte / referenser (22), Tidigare erfarenheter av leverantören (23), Leverantörens storlek (24), Miljökrav (25), Lokal representation (26), Global representation (27), Hantering av företagsspecifika profiler (28), Direktkontakt med tillverkare (29), Tillhandahålla buffertlager (30). För segmentets företag är det uppenbart att det var Global representation (27) och Tidigare erfarenheter av leverantören (23) som var de absolut mest avgörande faktorerna vid det senaste valet. Andra kriterier som anses ha varit extra avgörande är bland annat Leveransprecision (3), Service på plats (11), Åtagande av installation (12), samt Lokal representation (27) SEGMENT BETA Nedan presenteras segment Betas samtliga respondenters svar på Fråga 6. Resultatet baseras på sju respondenter fördelat på tre företag Antal svar Kriterier Figur 5.7: De mest avgörande faktorerna vid det senaste valet av leverantör, segment Beta. Kriterier: Hantering av reservdelar (1), Leveranstid (2), Leveransprecision (3), Tillgång till senaste tekniken (4), Tydliga produktstrategier (5), Långa produktlivscykler (6), Tekniska krav (7), Lågt pris (8), Tydlig prisbild (9), Produktsortiment (10), Service på plats (11), Åtagande av installation (12), Driftåtagande (13), Tillgång till konsulter vid behov (14), Support vid enklare problem (15), Hantering av inventarieregister (16), Skräddarsydd hemsida (17), Beställning via Internet (18), Relation till tekniker (19), Relation till säljare (20), Relation till management (21), Leverantörens rykte / referenser (22), Tidigare erfarenheter av leverantören (23), Leverantörens storlek (24), Miljökrav (25), Lokal representation (26), Global representation (27), Hantering av företagsspecifika profiler (28), Direktkontakt med tillverkare (29), Tillhandahålla buffertlager (30). 74

75 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN- I det här segmentet är det tydligt att det var Tekniska krav (7) som var den mest avgörande faktorn vid det senaste valet. Även kriterierna Långa produktlivscykler (6), Tillgång till senaste tekniken (4), samt Tydlig prisbild (9) kan anses tillhöra de mest avgörande faktorerna SEGMENT GAMMA Nedan presenteras segment Gammas samtliga respondenters svar på Fråga 6. Resultatet baseras på sju respondenter fördelat på sex företag Antal svar Kriterier Figur 5.8: De mest avgörande faktorerna vid det senaste valet av leverantör, segment Gamma. Kriterier: Hantering av reservdelar (1), Leveranstid (2), Leveransprecision (3), Tillgång till senaste tekniken (4), Tydliga produktstrategier (5), Långa produktlivscykler (6), Tekniska krav (7), Lågt pris (8), Tydlig prisbild (9), Produktsortiment (10), Service på plats (11), Åtagande av installation (12), Driftåtagande (13), Tillgång till konsulter vid behov (14), Support vid enklare problem (15), Hantering av inventarieregister (16), Skräddarsydd hemsida (17), Beställning via Internet (18), Relation till tekniker (19), Relation till säljare (20), Relation till management (21), Leverantörens rykte / referenser (22), Tidigare erfarenheter av leverantören (23), Leverantörens storlek (24), Miljökrav (25), Lokal representation (26), Global representation (27), Hantering av företagsspecifika profiler (28), Direktkontakt med tillverkare (29), Tillhandahålla buffertlager (30). Den överlägset mest avgörande faktorn vid det senaste valet för företagen i segment Gamma var Tekniska krav (7). Därefter följde Relation till säljare (20) och Tidigare erfarenheter av leverantören (23) som de mest avgörande kriterierna. 5.2 ANALYS I analysen av den kvantitativa studien jämför vi främst de olika segmenten utifrån enkätens huvudfrågor (Fråga 5, Fråga 6). Inledningsvis analyserar vi resultaten av Fråga 5 och därefter analyseras Fråga 6:s resultat. Syftet med dessa två delar är att försöka belysa vilka likheter samt skillnader som finns mellan segmenten. Som avslutning av den kvantitativa analysen genomför vi en förenklad form av klusteranalys (se avsnitt 5.2.3). Syftet med klusteranalysen är dels att belysa skillnaderna mellan de olika segmenten och dels att försöka identifiera grupperingar av företag som resonerar på ett likartat sätt. Observera att klusteranalysen är baserad enbart på resultaten från Fråga 5, det vill säga respondenternas betygssättning av de olika kriterierna BETYGSÄTTNING AV KRITERIER VID BEDÖMNING AV LEVERANTÖRER De kriterier som alla tre segmenten värderar som mycket viktiga är främst Leveransprecision (3) och Tidigare erfarenheter av leverantören (23). I övrigt kan vi notera att det finns fler likheter mellan segment Alpha och segment Beta, vilket är logiskt eftersom deras storlek är likartade. 75

76 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN- Segment Gamma skiljer sig gentemot övriga segment i den bemärkelsen att de anser Service på plats (11) och Produktsortiment (10) vara de viktigaste kriterierna. Dessa kriterier har inte samma betydelse för de övriga två segmenten. När det gäller Produktsortiment (10) är det samma resonemang, det vill säga att det har en hög värdering hos segment Gamma, medan det inte har samma betydelse för de övriga segmenten. Andra intressanta aspekter är att både segment Alpha och segment Beta anser Tillhandahålla buffertlager (30) vara mycket viktigt, medan segment Gamma inte värderar detta lika mycket. Även denna iakttagelse har en logisk förklaring, då behovet av buffertlager kan förknippas med den volym av utrustning företagen efterfrågar. En annan intressant iakttagelse är att segment Beta värderar Långa produktlivscykler (6) betydligt mycket högre än både segment Alpha och segment Gamma. Även Miljökrav (25) är intressant ur den aspekten att dess värde stiger successivt från att värderas relativt lågt i segment Gamma till att värderas relativt högt i segment Alpha. När det gäller de kriterier som anses vara mindre viktiga så anser samtliga segment att Driftåtagande (13), Hantering av inventarieregister (16), Skräddarsydd hemsida (17), samt Beställning via Internet (18) är minst viktiga. Vid analys av en del relationer mellan vissa kriterier, är det intressant att kunna konstatera att i förhållandet mellan Leveranstid (1) och Leveransprecision (2) anser både segment Alpha och segment Gamma att leveransprecisionen är viktigare än leveranstiden. Relationen mellan dessa kriterier är däremot den omvända i segment Gamma, det vill säga där värderas leveranstiden högre än leveransprecisionen. I relationen mellan Lågt pris (7) och Tydlig prisbild (8), värderar både segment Alpha och segment Gamma ett lågt pris högre än en tydlig prisbild, medan det är tvärtom i segment Beta (om än väldigt liten skillnad). En annan intressant iakttagelse är den skillnad som existerar i förhållandet mellan kriterierna: Relation till tekniker (19), Relation till säljare (20), samt Relation till management (21). Relationen mellan dessa kriterier ser olika ut i samtliga segment. I segment Alpha värderas relationen till säljare högst, medan relationen till tekniker och management värderas lite lägre och lika viktiga. Även i segment Gamma värderas relationen till säljare som viktigast, däremot värderas relationen till management som lägre än relationen till tekniker. I segment Beta är det istället relationen till tekniker som värderas högst, medan relationen till management värderas lägst DE MEST AVGÖRANDE FAKTORERNA VID DET SENASTE VALET När det gäller vilka faktorer som var mest avgörande vid det senaste valet är det intressant att notera att både segment Beta och segment Gamma har angett Tekniska krav (7) som det mest avgörande. Det här är något som stämmer överens med svaren i föregående fråga där båda dessa segment har angett att tekniska krav är viktigt. Segment Alpha anser däremot inte att Tekniska krav har någon direkt avgörande betydelse. Istället anser segment Alpha, inte helt oväntat, att Global representation (27) är den i särklass mest avgörande faktorn, något som de övriga segmenten inte värderar som särskilt avgörande. En annan faktor som har varit avgörande inom både segment Alpha och segment Gamma är Tidigare erfarenhet av leverantörer (23), något som inte har varit lika avgörande inom segment Beta. Det här är något som inte helt överensstämmer med resultatet från föregående avsnitt där även segment Beta ansåg att tidigare erfarenhet av leverantörer var viktigt. Istället anser segment Beta att Långa produktlivscykler (6) är bland de mest avgörande faktorerna, något som inte de övriga segmenten håller med om, vilket överensstämmer med resultatet från föregående avsnitt. I segment Gamma värderas även Relation till säljare (20) som en av de mest avgörande faktorerna, medan Gamma inte alls anser det vara av avgörande betydelse. Däremot anser segment Alpha att det kan vara avgörande. Även den här bilden stämmer överens med den bild som presenterades i föregående avsnitt. 76

77 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN KLUSTERANALYS I det här avsnittet presenteras vår förenklade form av klusteranalys. Analysen syftar till att försöka identifiera naturliga grupperingar bland de undersökta företagen. Avsnittet är uppdelat på tre delavsnitt. I det första presenteras segmentens stjärnbilder, vilket är en grafisk presentation av resultaten från Fråga 5. I det andra avsnittet för vi ett resonemang angående vilka kriterier som hör till de olika huvuddimensionerna (se stycke ). Dessa huvuddimensioner utgör axlarna i det koordinatsystem som resultatet av analysen presenteras i, vilket sker i det avslutande delavsnittet. I detta delavsnitt redovisas även de beräkningar av mittpunkterna som ligger till grund för resultatet av klusteranalysen. En mer detaljerad beskrivning av beräkningsgången redovisas i bilaga 6. Notera att klusteranalysen endast baseras på resultaten från enkätens Fråga GRAFISK PRESENTATION AV STJÄRNBILDER I detta delavsnitt presenteras de respektive segmentens stjärnbilder. Dessa stjärnbilder är en alternativ form av grafisk presentation av resultaten i Fråga 5. Det är egentligen fråga om radardiagram, där samtliga kriterier utgör vektorer med olika längder. Respondenternas betyg på kriterierna avgör längden på vektorerna. Vektorernas slutpunkter sammanbinds sedan, varav en unik stjärnbild erhålls. Samtliga tre segments stjärnbilder presenteras nedan Figur 5.9: Stjärnbild för segment Figur 5.10: Stjärnbild för segment Figur 5.11: Stjärnbild för segment Alpha. Beta. Gamma. Noterbart är att segment Alphas stjärnbild kännetecknas av att den är relativt jämnt fördelad, men att det existerar en liten inbuktning i den nedre delen av bilden. Även segment Betas stjärnbild är relativt jämnt fördelad. Det finns dock en viss förskjutning mot den övre högra delen av bilden. I segment Gammas stjärnbild är det svårare att identifiera några tydliga inbuktningar alternativt förskjutningar, däremot tenderar den att vara förskjuten mot den högra delen av bilden. För en mer detaljerad grafisk analys hänvisar vi till avsnitt , där mittpunkterna kommer att beräknas. Vidare hänvisar vi till bilaga 5 för tydligare stjärnbilder, där även samtliga företags stjärnbilder finns redovisade RESONEMANG ANGÅENDE KRITERIER I det här avsnittet redogör vi för vilka kriterier som tillhör de olika huvuddimensionerna som presenterades i stycke Dessa huvuddimensioner är: distributionsrelaterade-, produktrelaterade-, tjänsterelaterade-, respektive leverantörsrelaterade kriterier. Den distributionsrelaterade dimensionen utgörs främst av de kriterier som är förknippade med distribution och logistik. De kriterier som ingår i dimensionen är: Hantering av reservdelar (1), Leveranstid (2), Leveransprecision (3), Hantering av företagsspecifika profiler (28), Direktkontakt med tillverkare (29), samt Tillhandahålla buffertlager (30). 77

78 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN- Den produktrelaterade dimensionen utgörs främst av kriterier som behandlar teknik, pris och leverantörernas strategier vad beträffar produkterna. De kriterier som ingår i dimensionen är: Tillgång till senaste tekniken(4), Tydliga produktstrategier (5), Långa produktlivscykler (6), Tekniska krav (7), Lågt pris (8), Tydlig prisbild (9), Produktsortiment (10). Den tjänsterelaterade dimensionen utgörs främst av kriterier som handlar om den tjänsteportfölj som leverantören kan erbjuda. Detta kan dels vara i form av exempelvis service och support, och dels i form av beställningsrutiner samt diverse konsultstöd. De kriterier som ingår i dimensionen är: Service på plats (11), Åtagande av installation (12), Driftåtagande (13), Tillgång till konsulter vid behov (14), Support vid enklare problem (15), Hantering av inventarieregister (16), Skräddarsydd hemsida (17), Beställning via Internet (18). Den leverantörsrelaterade dimensionen behandlar främst kriterier där leverantören bedöms som företag. Dimensionen innehåller aspekter som hur kunderna upplever företagets personal, leverantörens historia, samt vart företaget finns lokaliserat. De kriterier som ingår är: Relation till tekniker (19), Relation till säljare (20), Relation till management (21), Leverantörens rykte / referenser (22), Tidigare erfarenheter av leverantören (23), Leverantörens storlek (24), Miljökrav (25), Lokal representation (26), Global representation (27). Noterbart är att kriterierna inte är jämnt fördelade mellan de respektive huvuddimensionerna. Anledningen till detta är att vi inte har försökt att påverka vilka kriterier som enkäten ska innehålla, utan vi har enbart baserat detta urval på resultatet av de kvalitativa intervjuerna. Detta har medfört att det inte existerar en vetenskaplig dimensionering av de respektive kriterierna. Vi har istället erhållit en lista med kriterier som är en direkt avspegling av verkligheten och vilka kriterier som företagen anser vara viktigast. Resultatet av detta är att vid en fördelning av kriterierna efter våra på förhand definierade huvuddimensioner, går det inte att erhålla en jämn fördelning av kriterierna. Vi har dock försökt att få en fördelning av kriterierna så att huvuddimensionerna sammanfaller med koordinatsystemets axlar. Vi vill även poängtera att det inte existerar några vattentäta skott mellan de olika huvuddimensionerna. Vi har gjort en subjektiv bedömning över vilken huvuddimension de olika kriterierna ska tillhöra. Vissa av kriterierna är av den karaktären att de även skulle kunna representeras i en annan dimension RESULTAT AV KLUSTERANALYS Med hänsyn till de presenterade stjärnbilderna samt en detaljerad beskrivning av huvuddimensionerna, är vi nu redo att beräkna mittpunkterna. Inledningsvis presenterar vi beräkningsgången kortfattat och sedan presenteras resultaten i två olika koordinatsystem. Det första redovisar de tre segmentens mittpunkter, medan det andra redovisar samtliga företags mittpunkter. Anledningen till detta är att vi dels vill identifiera om det överhuvudtaget går att hitta några skillnader mellan segmenten samt dels om det går att identifiera några kluster bland företagen. För att kunna genomföra en beräkning av stjärnbildernas mittpunkter har vi utgått från vektorernas längder samt de vinklar som finns mellan dem (samtliga är 12 grader). Vi har med hjälp av trigonometriska funktioner beräknat samtliga vektorers resultanter i x- och y-led. Detta leder oss till en koordinatpunkt (x,y) för samtliga vektorer. Genom att beräkna medelvärdet av dessa 30 koordinatpunkter får vi en gemensam koordinatpunkt för samtliga vektorer, vilket motsvara stjärnbildens mittpunkt. För en mer detaljerad beskrivning, inklusive de formler som vi har använt, hänvisar vi till bilaga 6. För att få segmentens mittpunkter har vi även beräknat genomsnittet av samtliga företags mittpunkter inom de respektive segmenten. Nedan redovisas mittpunkterna i de tre segmentens stjärnbilder. 78

79 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN- Figur 5.12: Resultat av segmentvis klusteranalys, bilden illustrerar ett koordinatsystem med segmentens mittpunkter i relation till de respektive huvuddimensionerna. Bilden är en illustration av det i Excel mer precist utritade koordinatsystemet, se bilaga 7. Figur 5.12 illustrerar vilken huvuddimension som segmenten tenderar att värdera mest vid deras val av leverantör. Figuren redovisar att det existerar skillnader mellan segmentens förhållningssätt till de olika huvuddimensionerna. Gemensamt för samtliga segment är att de inte värderar de tjänsterelaterade kriterierna lika mycket som de övriga tre dimensionerna. I övrigt kännetecknas segment Alpha av att de i huvudsak värderar de distributionsrelaterade kriterierna, med en viss dragning åt de leverantörsrelaterade kriterierna. Även segment Beta värderar de distributionsrelaterade kriterierna mest, med den skillnaden att de samtidigt har en viss dragning mot de produktrelaterade kriterierna. Segment Gamma har istället värderat de produktrelaterade kriterierna högst, men de har även en viss tendens att fokusera på de distributionsrelaterade kriterierna. Avslutningsvis presenterar vi även samtliga företags mittpunkter. Dessa redovisas nedan i figur

80 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN- Figur 5.13: Resultat av klusteranalys baserad på respektive företags mittpunkter, bilden illustrerar två identifierade kluster samt fyra avvikande företag. Bilden är en illustration av det i Excel mer precist utritade koordinatsystemet, se bilaga 7. Figur 5.13 illustrerar att det existerar två naturliga kluster. Dessa kluster representeras av de två inringade grupperna. I det övre klustret ingår det fem företag, varav två företag återfinns i segment Alpha (Företag A, Företag C). Klustret innehåller även två företag från segment Beta (Företag D, Företag E), samt ett företag från segment Gamma (Företag I). I det nedre klustret ingår det tre företag: Företag F från segment Beta, samt Företag K och Företag L från segment Gamma. De företag som avviker mest är Företag G, Företag H, och Företag J, samtliga från segment Gamma, samt Företag B från segment Alpha. Båda det övre och det nedre klustret kännetecknas av att de sammanfaller med axlarna som representerar distributionsrelaterade- respektive produktrelaterade kriterier. Vid en analys av de olika segmenten framkommer det att segment Alpha verkar vara det mest homogena segmentet, eftersom företagen inom segmentet tenderar att ligga relativt nära varandra. Samtliga företag inom segmentet värderar även de distributionsrelaterade kriterierna högst. Den skillnad som existerar inom segmentet är att Företag B är ett av de företag som inte tillhör något kluster. Anledningen till detta är att Företag B är det enda företag i populationen som har relativt stort fokus på de leverantörsrelaterade kriterierna. Det minst homogena segmentet är segment Gamma. Där är spridningen mellan företagen stor och det är egentligen bara två företag som ligger i direkt närhet till varandra, Företag K och Företag L. Noterbart är att av den totala populationen är det endast Företag H som värderar de tjänsterelaterade kriterierna högst. Av de övriga avvikande företagen, så kännetecknas Företag J av att det av samtliga företag har den största fokuseringen mot de distributionsrelaterade kriterierna. Företag J kännetecknas även av större fokus på de produktrelaterade kriterierna. Även Företag G utmärker sig i den bemärkelsen att de har populationens största fokus mot de produktrelaterade kriterierna. 80

81 -DEN KVANTITATIVA STUDIEN- En annan intressant iakttagelse är att Företag F är det enda företaget inom segment Beta som inte finns inkluderar i det övre klustret. Företag F kännetecknas istället av att det är det enda av de större företagen som har ett relativt stort fokus på de tjänsterelaterade kriterierna. 81

82 -SLUTSATSER- 6 SLUTSATSER I det här kapitlet presenterar vi våra slutsatser från undersökningens båda analysdelar, den kvalitativa analysen respektive den kvantitativa analysen. Kapitlet består av fyra olika avsnitt. I det första avsnittet diskuterar vi de skillnader mellan segmenten som vi har identifierat i klusteranalysen (se figur 5.12). I det andra avsnittet diskuterar vi dels om de likheter som finns mellan företagen inom de båda identifierade klusterna, och dels om de skillnader som existerar mellan klusterna. Vi diskuterar även om orsakerna till att vissa företag inte tillhör något kluster. I det tredje avsnittet för vi en avslutande och sammanfattande diskussion utifrån våra övergripande frågeställningar. Vi försöker även att jämföra våra resultat med de teorier som vi har baserat studien på. Avslutningsvis summerar och sammanställer vi studiens resultat. 6.1 DISKUSSION OM SEGMENTEN Nedan försöker vi att med hjälp av resultaten från den kvalitativa analysen (se främst avsnitt 4.7), förklara de skillnader mellan segmenten som vi har identifierat i klusteranalysen (se avsnitt ). Både segment Alpha och segment Beta tenderar att basera sina val på i första hand distributionsrelaterade kriterier. En skillnad som existerar mellan dessa två segment är att segment Alpha även tenderar att i andra hand basera sina val på leverantörsrelaterade kriterier, medan segment Beta istället har en tendens att i andra hand prioritera produktrelaterade kriterier vid sina val. Segment Gamma, å andra sidan, prioriterar i första hand produktrelaterade kriterier och i andra hand distributionsrelaterade kriterier. (se figur 5.12) För att förklara dessa avvikelser mellan segmenten tar vi den kvalitativa analysen till vår hjälp. I den kan vi notera att det som tydligast separerar segment Alpha från de övriga segmenten, är främst hur besluten fattas. Här kan vi notera att segment Alpha är homogent, vilket innebär att samtliga företag har ett relativt likartat tillvägagångssätt för hur besluten fattas. Vi har identifierat att samtliga företag inom segmentet följer Beslutsgång 1 (se avsnitt ). Den här beslutsgången indikerar att det finns en tydlig ansvarsfördelning mellan olika grupper som är involverade vid valen. Det som är signifikativt för beslutsgången är att de personer som utför tester och utvärderingar, inte är samma personer som fattar de slutgiltiga besluten. I de övriga segmenten har vi identifierat att det finns en större spridning bland de olika beslutsgångarna. Det som skiljer segment Beta från de övriga segmenten handlar främst om sammansättningen av kompetens bland de involverade personerna vid val av leverantör. I den här aspekten utmärker sig segment Beta av att det finns en större representation av inköpskompetens vid valen jämfört med övriga segment. En annan faktor som skiljer segment Beta från de övriga segmenten är att det är det enda segmentet där det existerar Buying Center i samtliga företag. I segment Alpha har vi däremot inte lyckats identifiera något Buying Center överhuvudtaget. När det gäller segment Gamma är det utmärkande att det inte existerar tydliga grupperingar av de involverade personerna i samma utsträckning som det gör i de övriga segmenten. I segment Gamma är det snarare en dominans av att det existerar endast en grupp med involverade personer alternativt att det är enskilda individer som har ansvaret för valen. De övriga segmenten domineras snarare av att det existerar ett flertal grupperingar med specifika ansvarsområden. Segment Gamma kännetecknas istället av att ansvaret är gemensamt för den involverade gruppen. I övrigt har vi identifierat att segment Alpha verkar vara det mest homogena segmentet med avseende på de flesta studerade områden. I den bemärkelsen kan vi tillägga att segment Gamma verkar vara det minst homogena segmentet. 82

83 -SLUTSATSER- 6.2 DISKUSSION OM FÖRETAGEN Nedan försöker vi att med hjälp av den kvalitativa analysen förklara dels de likheter som kännetecknar företagen inom de respektive klusterna och dels de skillnader som kännetecknar de avvikande företagen, det vill säga de företag som inte tillhör något av de två klusterna. Vi vill poängtera att det har varit svårt att finna starka likheter mellan företagen inom ett och samma kluster. Det har även varit problematiskt att identifiera unika aspekter som medför att vissa företag avviker från klusterna. Vi har dock lyckats att se vissa svaga kopplingar/skillnader. De två kluster som vi har identifierat kännetecknas av att det övre klustret har störst fokus på distributionsrelaterade kriterier, medan det undre klustret har störst fokus på produktrelaterade kriterier. För företagen inom det övre klustret (Företag A, Företag C, Företag D, Företag E, Företag I) är de gemensamma kopplingarna att samtliga företag enbart vill anlita en leverantör för all PCutrustning. Noterbart är att av dessa företag har inte Företag I en sådan strategi i dagsläget, men de har som målsättning att använda sig av denna strategi i framtiden. (se figur 5.13) De gemensamma faktorerna som kännetecknar företagen inom det nedre klustret (Företag F, Företag K, Företag L) är att det inom samtliga företag är gruppbeslut som avgör vilken leverantör som ska väljas. En annan gemensam aspekt är också att det existerar Buying Center hos samtliga företag inom klustret. Hos de företag som avviker från klusterna (Företag B, Företag G, Företag H, Företag J) har vi lyckats att identifiera vissa svaga unika skillnader. För Företag B är skillnaden att det är det enda företag inom segment Alpha som kräver en lokal representation hos leverantören. Det här medför att de avviker från de övriga företagen inom segment Alpha, vilket därigenom innebär en avvikelse från det övre klustret. För Företag G är den unika avvikelsen deras relativt höga värdering av bedömningsmodellens resultat. Det är endast i Företag G:s fall som dessa resultat fungerar som ett direkt filter, det vill säga att ett flertal av de initialt aktuella leverantörerna filtreras bort. I de övriga företagens fall fungerar resultaten från bedömningsmodellen endast som vägledning för besluten, som sedan fattas på mer subjektiva grunder. För Företag J har vi iakttagit en skillnad gentemot övriga företag vad beträffar deras val av distributionskanal. De är det enda företaget där det existerar en kombination av direkt och indirekt distribution. En annan aspekt som gör att de kan betraktas som annorlunda är deras starka betoning på teknikernas inflytande vid val av leverantör. Det förekommer även att tekniker har inflytande inom andra företag, men inget företag har betonat deras inflytande lika mycket som Företag J. Slutligen så har vi inte lyckats identifiera någon unik skillnad mellan Företag H och de företag som ingår i de respektive klusterna. 6.3 DISKUSSION OM TEORIER I det här avsnittet diskuterar vi hur relevanta de teorier som vi har baserat vår studie är, i förhållande till de resultat som vi har kommit fram till. Vi jämför resultaten av våra delfrågeställningar, både kvalitativa och kvantitativa resultat, med de teorier som dessa baseras på (se stycke 2.7.1) TEORIER ANGÅENDE INVOLVERADE PERSONER När det gäller identifieringen om det existerar några Buying Center inom företagen, så kan vi delvis bekräfta de teorier som framförs av Gadde & Håkansson (1993) och Webster (1991). Vi har kunnat identifiera att det existerar Buying Center i sju fall av tolv. I de fall där det inte existerar något Buying Center har de involverade deltagarna tillhört permanenta grupper inom organisationen. Med anledning av detta kan det vara aktuellt att kritisera teorierna vad beträffar 83

84 -SLUTSATSER- deras definition av Buying Center när det gäller inköp av PC-utrustning. Vi skulle gärna se att definitionen inte fokuserar på att organisationerna skapar en grupp för att hantera inköpen, utan att dessa även kan bestå av redan befintliga grupper inom organisationen. Vad beträffar Gadde & Håkanssons (1993) teorier om vilka deltagarna är vid inköp av utrustning, i vårt fall vilka deltagarna är vid valet av leverantör, kan vi även här delvis verifiera teorierna. Enligt författarna bör det ingå blandad kompetens för att kunna hantera den komplexitet som inköp av utrustning innebär. Detta har vi funnit i sex av studiens tolv undersökta företag. Denna blandning består främst av IT-kompetens, som är klart dominerande, och inköpskompetens. Noterbart är dock att många av företagen har en tendens att öka inköpskompetensen vad beträffar deltagarna. Trots detta är det fortfarande personer med IT-kompetens som styr valen med visst stöd från personer med inköpskompetens i form av kommersiella- och administrativa aspekter. Under våra undersökningar av tillvägagångssätten vid beslutsfattandet inom företagen har vi kunnat bekräfta Håkansson & Wootz (1975) teorier inom området. Vi har identifierat att det existerar fem olika beslutgångar (se avsnitt ), men vid en noggrann studie av dessa framkommer det att det är möjligt att placera in dem i de tre fall som författarna presenterar. De roller som Webster & Wind (1972) samt Bonoma (1982) har identifierat, har vi kunnat verifiera i de flesta fallen. Den enda rollen som vi har haft lite problem att identifiera är grindvaktaren. Vi är dock övertygade om att rollen existerar. Den kan bara vara svår att hitta, eftersom den kan förekomma på flera ställen inom organisationen TEORIER ANGÅENDE VAD FÖRETAGEN EFTERFRÅGAR I vår undersökning har vi kunnat bekräfta van Weeles (1994) teorier vad beträffar hur leverantören ska anlitas. Vi har identifierat att det främst handlar om två olika metoder: direkteller indirekt distribution. Av de tolv studerade företagen existerar det en relativt jämn fördelning mellan dessa metoder (sju direkt, fem indirekt). Vi vill dock poängtera att vi även har identifierat hela åtta olika varianter av dessa metoder (se avsnitt ): fyra olika direkta lösningar, tre olika indirekta lösningar, samt ett fall där det existerar en kombination av dessa två metoder. Vi kan även verifiera Kotlers (1999, 2000) teorier om vilka distributionskanaler som existerar. Dock vill vi tillägga att Kotlers (1999, 2000) teorier inte belyser de olika varianter som vi har iakttagit. När det gäller teorierna som behandlar leverantörsstruktur, som presenteras främst av Gadde & Håkansson (1993) samt Zeng (2000), har vi inget att tillägga. Författarnas syn kan bekräftas i vår studie. Vi har identifierat en klar dominans av single sourcing, det vill säga en leverantör för all utrustning, något som åtta företag förespråkar. Ytterligare ett företag har valt single sourcing, dock med den skillnaden att de vänder sig till två olika återförsäljare. De övriga företagen har valt multiple sourcing, det vill säga flera leverantörer. Med flera leverantörer avses i detta fall att företagen har valt en leverantör inom respektive produktsortiment. Eftersom vi har valt att låta företagen själva beskriva vilka kriterier som de anser vara viktigast vid valet av leverantör har vi ingen möjlighet att varken verifiera eller förkasta Zenz (1994) teori vad beträffar kriterier vid leverantörsbedömning. Vår kvantitativa studie har påvisat att de viktigaste kriterierna vid bedömning av leverantörer är: Leveransprecision och Tillhandahålla buffertlager (segment Alpha, se figur 5.3), Långa produktlivscykler och Tillhandahålla buffertlager (segment Beta, se figur 5.4), samt Service på plats och Produktsortiment (segment Gamma, se figur 5.5). När det gäller den totala populationen så är de viktigaste kriterierna Leveransprecision och Service på plats (se bilaga 3). Vår kvantitativa studie har även påvisat att de mest avgörande faktorerna vid det senaste valet var: Global representation och Tidigare erfarenheter av leverantören (segment Alpha, se figur 5.6), Tekniska krav och Långa produktlivscykler (segment Beta, se figur 5.7), samt Tekniska krav, Relation till säljare och Tidigare erfarenheter av 84

85 -SLUTSATSER- leverantören (segment Gamma, se figur 5.8). För den totala populationen var Tekniska krav och Tidigare erfarenheter av leverantören (se bilaga 4) de mest avgörande faktorerna. Vad beträffar de olika modeller för leverantörsbedömning som Zenz (1994) redogör för, kan vi konstatera att den vanligast förekommande modellen är The weighted-point method. Vilket innebär att det förekommer en viktning av kriterierna i modellen, något som sex företag använder sig av. Den andra modellen som förekommer bland de studerade företagen (i två fall) är The categorical method, vilket innebär att det inte sker någon viktning av kriterierna. Däremot har vi inte kunnat identifiera att något företag använder en modell som motsvarar The cost-ratio method. Noterbart är att de övriga företagen endast baserar sina val på subjektiva bedömningar. En annan intressant aspekt är att resultaten från bedömningsmodellerna endast fungerar som ett stöd till besluten, förutom i ett fall där resultatet snarare fungerar som ett filter. 6.4 SAMMANFATTNING AV SLUTSATSER Nedan presenteras en kortfattad sammanfattning av de resultat som vi har erhållit i vår studie. Dessa resultat kan ses som svar på våra delfrågeställningar i empirimodellen. Vilka personer på företagen är involverade vid val av PC-leverantör? Vi har identifierat att det existerar Buying Center i sju företag. I segment Alpha existerar det inte något, i segment Beta existerar det i samtliga tre företag och i segment Gamma existerar det ett Buying Center i fyra av de sex företagen. Vi har också identifierat att det existerar en tydlig skillnad mellan segmenten vad beträffar grupperingar bland de involverade personerna. I både segment Alpha och segment Beta finns det tydliga grupper med specifika ansvarsområden, medan det i segment Gamma domineras av att det bara existerar en grupp med ett gemensamt ansvar för valet av PCleverantör. Bland de involverade personerna finns det en klar dominans av IT-kompetens. Vi har dock identifierat en viss inblandning av inköpskompetens. Det finns även en tendens att personer med inköpskompetens kommer att få ett ökat inflytande vid PC-relaterade inköp i framtiden. Vi har iakttagit att det finns en stor variation i hur företagen går tillväga vid beslutsfattandet. Totalt har vi identifierat fem olika beslutsgångar. I denna aspekt är segment Alpha väldigt homogent då det existerar samma form av beslutsgång inom samtliga företag. Däremot finns det stora variationer bland beslutsgångarna inom de andra segmenten. Den formella beslutsmakten ligger ofta på ledningsnivå alternativt hos IT-chefen. Detta är tydligast inom segment Alpha, där de formella besluten ofta består av individuella beslut. Inom de övriga segmenten är det snarare en blandning mellan individuella beslut (främst IT-chef) och gruppbeslut (Buying Center). De främsta påverkarna inom företagen i segment Alpha är de permanenta arbetsgrupperna som utför tester och utvärderingar. I de övriga segmenten är det främst deltagarna inom Buying Center som utövar störst påverkan på besluten. Vad efterfrågas av företagen vid val av PC-leverantör? Vi har identifierat att det existerar stora variationer vad beträffar företagens hantering av distributionen. Vi har iakttagit åtta olika lösningar med fördelningen: fyra olika direkta distributionslösningar, tre olika indirekta distributionslösningar, samt ett fall med en kombination av direkt och indirekt distribution. Det existerar en klar dominans av single sourcing, det vill säga att enbart en leverantör anlitas, bland de studerade företagen. 85

86 -SLUTSATSER- När det gäller vilka kriterier som är viktigast vid bedömning av PC-leverantörer hos den totala populationen (se Bilaga 3) har leveransprecision, service på plats, tidigare erfarenheter av leverantören och tydlig prisbild erhållit högst betyg. För övriga kriteriers betyg och resultaten för segmenten hänvisar vi till avsnitt När det gäller vilka kriterier som var de mest avgörande vid det senaste valet (se Bilaga 4) för den totala populationen har tekniska krav, tidigare erfarenhet av leverantören och global representation fått flest antal svar. För övriga kriteriers betyg och resultaten för segmenten hänvisar vi till avsnitt Vi har identifierat att åtta av företagen använder sig av någon form av modell för leverantörsbedömning. I de övriga fallen baseras valen enbart på subjektiva bedömningar. Noterbart är dock att hos de företag som använder sig av en modell är det i slutändan fortfarande en subjektiv bedömning som avgör, det vill säga modellerna fungerar endast som rekommendation och beslutsunderlag. 86

87 -FÖRFATTARNAS REFLEKTIONER- 7 FÖRFATTARNAS REFLEKTIONER I det avslutande kapitlet av vår studie vill vi försöka att beskriva de övergripande uppfattningar som vi har fått under arbetets genomförande. Avsnittet syftar till att belysa de, enligt oss, viktigaste och mest centrala slutsatserna i vår undersökning. Samtidigt försöker vi att att förklara vad dessa slutsatser kan innebära i praktiken. Vi baserar inte denna information enbart på det som tidigare har framkommit i vår text, utan dessa slutsatser baseras även på våra samlade intryck från hela vårt arbete. Slutsatserna fokuserar inte enbart specifikt på valet av leverantör, utan i vissa fall behandlar de även inköpsprocessen i stort. Avsnittet är skrivet ur en PC-tillverkares perspektiv. Förhoppningsvis kan detta avsnitt fungera som ett hjälpmedel för tillverkande och säljande företag, i deras strävan efter att lära känna sina befintliga och potentiella kunder bättre samt att få en ökad förståelse för hur de agerar. Vi presenterar de fem mest centrala slutsatserna nedan. Vi har inte gjort någon inbördes värdering av nedanstående slutsatser. Vikten av flexibilitet: Vi har identifierat åtta olika lösningar vad beträffar hur företagen har valt att hantera sin distribution. Det här ser vi som ett tecken på att leverantörerna bör vara flexibla när det gäller vad de kan erbjuda sina kunder. Eftersom kunderna tenderar till att få en minskad respekt för inköp av PC-utrustning, det vill säga att de inte anser att dessa inköp är så komplexa som de tidigare ansåg, har deras medvetenhet om vad de egentligen vill ha ökat. Inköpen har blivit mer rutinartade. Samtidigt har skillnaderna mellan produkterna minskat. Dessa faktorer innebär att kunderna kan ställa större krav på hur de vill hantera sin distribution, vilket medför att leverantörerna bör tillgodose dessa krav för att inte tappa marknadsandelar. Med anledning av detta bör leverantörerna vara så pass flexibla att de kan anpassa sina erbjudanden efter kundernas behov och inte envist hålla sig kvar i befintliga och inarbetade affärsstrategier. Subjektiva versus rationella beslut: Vi har fått en uppfattning om att de flesta avgörande beslut som fattas vad beträffar val av leverantörer är främst subjektiva. Vissa delar av processen som leder fram till de slutgiltiga besluten kan i vissa fall vara av rationell karaktär, men i slutändan är det ändock de subjektiva bedömningarna som avgör. Detta får innebörden att de personliga relationerna får en stor påverkan på besluten, även om de respondenter som vi har intervjuat ibland har försökt att reducera dess betydelse. IT- versus inköpskompetens: Vi har funnit att det i många fall förekommer en blandning av IT- och inköpskompetens bland de involverade deltagarna vid val av leverantör. Dock är det de personerna som besitter IT-kompetens som har störst påverkan på besluten. Även om vi har sett en tendens till att inköpskompetenta personer har fått en ökad betydelse för PC-relaterade inköp, så är deras roll fortfarande underordnad de IT-kompetenta personerna. Det inköpskompetensen främst bidrar med är kunskap om kommersiella aspekter och förhandlingskunskaper. Det är det fortfarande de IT-kompetenta personerna som gör de aktiva valen och väljer ut vilka leverantörer som kan vara aktuella. Inte förrän dessa val är genomförda, tar personerna med inköpskompetens vid. Kundernas strävan efter standardiserad PC-miljö: Genomgående har samtliga studerade företag uttryckt sina önskemål om en standardiserad PC-miljö. Detta syftar dels till att de vill begränsa antalet modeller som används inom företaget och dels till att minimera antalet märken på utrustningen. De fördelar som företagen uppnår genom detta är ett förenklat inköpsförfarande och en mer homogen PC-miljö. Denna strävan efter standardisering innebär att företagen föredrar långsiktiga relationer med leverantörerna samt eftersträvar en-leverantörsstrategier. Detta får effekten att upphandlingarna av PCutrustning får en ökad betydelse, eftersom när företagen väl har valt en leverantör 87

88 -FÖRFATTARNAS REFLEKTIONER- kommer det att bli svårt att som utomstående leverantör ta sig in i företaget. Det här innebär att leverantörerna bör avsätta stora resurser för dessa upphandlingar. Skillnader mellan segmenten: I vår kvantitativa studie (framför allt klusteranalysen) har vi kunnat konstatera att det existerar skillnader mellan segmenten vad beträffar företagens värderingar av: distributionsrelaterade-, produktrelaterade-, tjänsterelaterade-, respektive leverantörsrelaterade kriterier. Det här medför att leverantörerna bör fokusera på olika områden i sin kommunikation med kunderna, beroende på vilket segment de tillhör. - För kunder som tillhör segment Alpha bör kommunikationen fokusera på distributions- och leverantörsrelaterade aspekter. - För kunder som tillhör segment Beta bör kommunikationen fokusera på distributions- och produktrelaterade aspekter. - För kunder som tillhör segment Gamma bör kommunikationen fokusera på produkt- och distributionsrelaterade aspekter. Vi har även identifierat att det förekommer skillnader mellan segmenten vad beträffar grupperingar av de involverade deltagarna, samt hur besluten fattas. Dessa skillnader medför att det är betydligt svårare att påverka företagen i segment Alpha respektive segment Beta. Ökad betydelse för tjänster och helhetslösningar? Vi har under vår resa bildat oss en uppfattning att tjänster och helhetslösningar kommer att få en ökad betydelse i framtiden. Denna uppfattning är dock inte något som har framkommit i vår studies resultat, framför allt inte i klusteranalysen där tjänsterelaterade kriterier har fått minst uppmärksamhet. Känslan baseras snarare på respondenternas spekulationer om framtiden. En anledning till att detta inte tydligt har framkommit i vår studie kan vara att vi i vår utformning har valt att fokusera på val som redan har genomförts. I vissa fall kan detta innebära att respondenternas svar är baserade på val som har gjorts för ett antal år sedan. Anledningen till att vi trots allt har valt detta fokus är vår strävan efter att basera undersökningen på fakta istället för spekulationer. Vad beträffar studiens validitet och reliabilitet anser vi att studien har uppnått en relativt hög validitet. Detta baserar vi främst på den respons som vi har fått från respondenterna under intervjuerna. De har genomgående bekräftat studiens validitet genom deras intresse och utförliga svar utan direkt påverkan från oss. Vidare anser vi att svaren från enkätens Fråga 3 (se figur 5.2) där respondenterna anger att de till största del har en hög erfarenhet av PC-relaterade inköp, är något som ytterligare stärker studiens validitet. Däremot anser vi att det finns vissa begränsningar när det gäller studiens reliabilitet. Dels kan det vara svårt att bedöma en tolkande utrednings reliabilitet, samtidigt som vi anser att studien hade uppnått en högre reliabilitet om vår målpopulation hade varit större. Möjligheterna till generalisering hade ökat om studien hade inkluderat fler respondenter och företag. Vi anser att det här examensarbetet har varit roligt att genomföra och mycket lärorikt för oss. Främst av den anledningen att vi har varit i kontakt med väldigt många kompetenta och trevliga personer. Det mesta av vad vi har lärt oss baseras på den information som dessa personer har försett oss med. När det gäller rapportens utförande har vi haft ett problem med den omfångsrika information som vi har haft tillgång till. Detta har medfört att rapporten kanske inte är den mest enkla eller roliga att läsa. Vi hoppas dock att den har bidragit med lite intressant information. Det finns vissa aspekter som gör att våra resultat inte bör ses som fakta, bland annat studiens begränsning vad gäller målpopulationen i förhållande till den totala populationen vilket påverkar graden av generaliserbarhet i våra slutsatser. Trots detta hoppas vi att den kan ge en någorlunda riktig beskrivning av hur valen av leverantörer ser ut i praktiken och att informationen åtminstone kan fungera som en tankeväckare över hur dessa beteenden ser ut. 88

89 -FÖRSLAG PÅ FORTSATTA STUDIER- 8 FÖRSLAG PÅ FORTSATTA STUDIER Efter att vi har lagt ned mycket tid på och tankar kring vår studie, har vi ett omfattande uppslag av idéer till fortsatta studier inom området. En del av dessa redovisas nedan. Utökning av vår egen studie: Vi anser att det skulle vara intressant att utöka vår studie till att innehålla ett större antal företag. En sådan studie skulle helst utföras med en mer kvantitativ inriktning och syfta till att belysa vilka kriterier som är de viktigaste vid valen av leverantörer. Existerar våra identifierade skillnader mellan segmenten också för en större målpopulation? Det skulle även vara intressant att studera olika branscher för att se om det finns specifika branschbeteenden. Vi har fått en känsla av att det kan vara så. Går det att identifiera bättre segmenteringsmetoder än den vi har baserat vår studie på? Det skulle även vara intressant att belysa utvecklingen vad beträffar vilka de viktigaste kriterierna är över tiden. Vi har fått en uppfattning av att PC-relaterade inköp går mot att vara mer och mer rutinartade. Detta är en klar förändring mot hur det var för cirka 5-10 år sedan. Är det här en trend som kommer att bestå eller kommer nya revolutionerande tekniker att påverka denna trend? Outsourcing: Vad är det som driver trenden mot outsourcing av hela IT-avdelningar eller delar av IT-avdelningarnas funktioner? Är det ett fenomen som ökar eller inte? Det skulle vara intressant att studera vilka på företagen som föredrar outsourcing, kommer påtyckningarna från ledningsnivå eller är det tekniker som förespråkar detta? Även vilka fördelar/nackdelar som är förknippade med outsourcing är en intressant aspekt. Hur kommer detta att påverka företagens IT-kompetens i framtiden? När är outsourcing mest intressant för företagen, finns det något konjunkturberoende? Hur påverkas marknadens olika aktörer, tillverkare/återförsäljare/distributörer/slutkunder, av outsourcing? Flexibilitet: Vi har identifierat att många av de studerade företagen ställer stora krav på skräddarsydda lösningar för deras hantering av distributionen. Hur ställer sig tillverkarna/återförsäljarna till detta? Är det något som de försöker anpassa sig till eller anser de att det är bättre att hålla fast vid sina egna affärsmodeller? Till vilken grad är det lönsamt att anpassa sig efter kundernas behov och önskemål? Mobilitet: Vi har en mobil utveckling framför dörren. Tredje generationens mobiltelefoni (3G) är i antågande. Dessutom sker det en snabb utveckling av så kallade hot spots, det vill säga mobila lokala nätverk (WLAN). Hur kommer detta att påverka PC-branschen? Ger det utrymme för nya aktörer att ta marknadsandelar från de stora redan etablerade aktörerna? Det skulle också vara intressant att studera vilken påverkan denna utveckling har på företagens leverantörsval. Är detta något som tas i beaktande vid framtida val av leverantörer? Kommer det att medföra en tillbakagång till det teknikfokus som existerade vid valen för cirka 5-10 år sedan? Kommer företagen fortfarande sträva efter att anlita enbart en leverantör eller kan de tänka sig att utöka antalet leverantörer för att förlita sig på experter inom olika produktsegment? 89

90 -REFERENSER- SKRIFTLIGA KÄLLOR: REFERENSER Axelsson B. & Håkansson H. (1984), Inköp för konkurrenskraft, Liber-Hermods AB, Lund Bonoma T. V. (1982), Major sales: Who really does the buying?" Harvard Business Review, nr 60, , May-June Gadde L. E. & Håkansson H. (1993), Professionellt inköp, Studentlitteratur, Lund Hayes M.H. et al. (1996), Business marketing : a global perspective, Irwin, Boston Håkansson H. & Wootz B. (1975), Företags inköpsbeteeende, Studentlitteratur, Lund. Kotler P. et al. (1999), Principles of marketing, Upper Saddle River, Prentice Hall, New Jersey Kotler P. (2000), Marketing management, Upper Saddle River, Prentice Hall, New Jersey Lekvall P. & Wahlbin C. (1993), Information för marknadsföringsbeslut, IHM Förlag AB, Göteborg Patel R. & Tebelius U. (red), (1986), Grundbok i forskningsmetodik, Studentlitteratur, Lund Robinson P.J. et al. (1967), Industrial buying and creative marketing, Allyn & Bacon, Boston Sheth J. N. (1973), A Model of Industrial Buyer Behavior", Journal of Marketing Research, vol 37, 50-56, October, American Marketing Association van Weele A. J. (1994), Purchasing management Analysis, planning and practice, International Thomson Business Press, London Webster F. E. Jr. & Wind, Y (1972), Organizational buying behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey Webster F. E. Jr. (1991), Industrial marketing strategy, John Wiley & Sons, New York West A. (1989), Managing distribution and change, John Wiley & Sons Ltd, New York Wiedersheim P. & Ericsson L. (1997), Att utreda forska och rapportera, Liber ekonomi/almqvist & Wiksell, Malmö Zeng A. Z. (2000), A synthetic study of sourcing strategies", Industrial Management & Data Systems; vol. 100, no. 5, , MCB University Press Zenz G. J. (1994), Purchasing and the management of materials, John Wiley & Sons Inc, New York MUNTLIGA KÄLLOR: Respondenter från de företag som ingått i studien. Intervjuer på Dell. 90

91 -APPENDIX- APPENDIX FÖRKLARING AV EN DEL BEGREPP OCH TERMER SOM HAR ANVÄNTS I TEXTEN: Applikationer olika typer av mjukvara. Det finns ett operativsystem och till detta tillkommer det applikationer, exempel på applikationer kan vara Office, antivirusprogram, etcetera. Image är en beskrivning av den mjukvara, inklusive drivrutiner och operativsystem, som användaren vill att PC:n eller servern ska innehålla. Ofta använder sig företagen av ett antal olika imager för deras PC-utrustning. För att förenkla hanteringen använder sig företagen av ett begränsat antal olika imager beroende på vilka arbetsuppgifter användaren har. Imagerna är ofta uppdelade på enkla respektive avancerade nivåer, med olika typer av mjukvara. Konfigurering är en beskrivning på hur PC:n eller servern ska vara bestyckad vad beträffar hårdvaran. Det handlar exempelvis om att bestämma vilken storlek hårddisken ska ha, hur mycket minne som efterfrågas, vilken kapacitet processorn ska ha, om det ska ingå CD-rom eller DVD stationer, etcetera. Roadmap tillverkarnas produktstrategier, det vill säga hur de kommunicerar vilka modeller som är på väg ut från deras produktsortiment samt vilka modeller som är på väg in i produktsortimentet. En tydlig roadmap är något som företagen efterfrågar för att förenkla sin standardiseringsprocess. Tankning överföring av den specifika mjukvaran som efterfrågas, inklusive drivrutiner och operativsystem. Tankning kan göras direkt på tillverkarens fabrik, hos återförsäljaren, eller på plats hos kundföretaget. 91

92 -BILAGOR- BILAGOR BILAGA 1: INTERVJUGUIDE Intervjun kommer att utföras i form av en personlig intervju (face-to-face). Vi kommer att använda oss av en halvstrukturerad intervju i form av ett samtal. Vi kommer att låta intervjuobjektet att prata fritt med så lite inblandning från oss som möjligt. Detta medför att de frågorna inte nödvändigtvis kommer att ställas i någon specifik ordning. Frågorna kommer snarare att ses som hjälpmedel för att styra samtalet i den riktning vi vill att det ska ta. De huvudämnen som intervjun ska beröra är: Vilka på företaget deltar vid val av leverantör? Hur görs bedömningen av leverantörer? Inledande frågor: - Beskriv din befattning på företaget? - Beskriv din erfarenhet av inköp av PC-utrustning? Beskriv kortfattat hur hela inköpsprocessen ser ut: - Från initierat behov till avslutat köp. - Är inköpen centraliserade eller decentraliserade? Förklara - Vilken roll spelar du vid inköpet? - Vilka andra på företaget är involverade i de olika stegen? - Vad spelar de för roller? - Hur tas besluten? I grupp eller individuellt? - Finns det skillnader i processen beroende på om det gäller klienter eller servrar? Är olika personer involverade beroende på om inköpet gäller klienter eller servrar? Varför? - Är det skillnader i inköpsprocessen beroende på om det är inköp som följer befintliga ramavtal eller om det gäller inköp för specifika projekt? Motivera. - Hur ser ni på inköp av PC-utrustning? Är det viktigt? Hur pass prioriterat är det i förhållande till övriga inköp? Beskriv hur ni väljer ut vilka/vilken leverantör ni ska välja: - Vilka på företaget är involverade i beslutet? Beskriv vad varje person ansvarar för. - Hur går valet till? Arbetar ni efter någon speciell modell? Vilka kriterier baseras valet på? - Görs bedömningen på flera alternativ? Hur många leverantörer bedöms? - Vem bestämmer vilka leverantörer som ska bedömas? Hur går denna urvalsprocess till? - Vad är det som avgör vilka leverantörer som bedöms? - Hur många slutgiltiga leverantörer väljs? Motivera. - Vem bestämmer vilken leverantör som ska väljas? Varför? - Påverkas valet av tidigare beslut? Finns det frihet att välja ny leverantör? Förklara. - Vilken tidshorisont har ni vid val av leverantör? - Hur långa avtal efterfrågar företaget? Hur lång livscykel beräknar ni på produkterna? - Hur länge samarbetar ni med en leverantör innan det blir aktuellt att utvärdera denna samt studera andra leverantörer? - Vad krävs för att ett eventuellt byte av leverantör ska bli aktuellt? - Kommer ni att göra nya bedömningar vid nya inköp? - Skiljer sig det ovan beskrivna beteendet beroende på om inköpen handlar om klienter eller servrar? - Hur bedöms förhandlingen? Incitament för förhandlarna? 92

93 -BILAGOR- BILAGA 2: ENKÄT 93

94 -BILAGOR- Fortsättning på Bilaga 2. 94

95 -BILAGOR- Fortsättning på Bilaga 2. Svarsalternativen på Fråga 2 är: Inköpsavdelning, IT-avdelning, Övrig. Svarsalternativen på Fråga 3 är: Hög, Medium, Låg. Svarsalternativen på Fråga 4 är: Fler än 3500 anställda (global verksamhet), Fler än 3500 anställda, anställda. Svarsalternativen på Fråga 7 är: Mycket bra, Bra, Godkänd, Dålig, Ingen åsikt. 95