Tjänsteproduktivitet. Hur kan produktivitet mätas i en tjänsteorganisation? Författare: Handledare: Sofia Isberg. Helena Schultz Lina Sjöqvist

Transkript

1 Tjänsteproduktivitet Hur kan produktivitet mätas i en tjänsteorganisation? Författare: Helena Schultz Lina Sjöqvist Handledare: Sofia Isberg Student Handelshögskolan Vårterminen 2011 Examensarbete, 30 hp

2 Sammanfattning Problemformulering Det vi med denna uppsats vill undersöka är hur en tjänsteorganisations produktivitet kan mätas. Därför lyder vår problemformulering enligt följande: Hur kan produktivitet mätas i en tjänsteorganisation? Produktiviteten i en tjänsteorganisation påverkas av ett antal faktorer, till exempel personalen, kommunikation, ledarskap och de IT-system personalen arbetar i. Med mäta syftar vi till att kvantifiera de kvalitativa faktorer som påverkar produktiviteten. Syfte Utöver att se hur produktiviteten kan mätas i en tjänsteorganisation ska vi utveckla en modell som visar hur tjänsteproduktiviteten kan mätas samt identifiera vilka faktorer som påverkar och hur de påverkar produktiviteten. Vi kommer genom ett illustrativt exempel att identifiera de faktorer som påverkar produktiviteten i den tjänsteorganisationen och hur de påverkar. Den organisation vi valt att applicera vår studie på är Folksam, avgränsat till deras bokföringsavdelning. Metod Vår kunskapssyn är hermeneutisk, vilket går i linje med vårt syfte då vi vill identifiera och tolka de faktorer som är viktiga för tjänsteproduktiviteten. Vi har valt att göra en kvalitativ studie, då identifieringen av faktorer som påverkar tjänsteproduktiviteten är ett relativt oexploaterat område och därför behöver vi undersöka det empiriskt i en etablerad organisation. Den iterativa metoden eller den gyllene medelvägen är det angreppsätt som vi valt, eftersom vi anser att det passar vår studie bäst att utgå ifrån befintlig teori och sedan enbart influeras av den för att låta empirin vara det som styr vår teoriutveckling. För att erhålla våra data har vi genomfört både observationssamtal och semistrukturerade intervjuer. Teori Vi har i huvudsak använt oss av två modeller som tillsammans ger en bild över produktiviteten i en tjänsteorganisation. Fokus ligger på Grönroos och Ojasalos (2004) tjänsteproduktivitetsmodell. Den beskriver de input och output av intern och extern effektivitet som har en påverkan på tjänsteproduktiviteten. Den säger dock lite om hur tjänsteproduktiviteten kan mätas. Vi har därför valt att komplettera denna modell med en modell gjord av Sahay (2005) som kallas Multi-factor Productivity Measurement Model. Den modellen tar upp hur tjänsteproduktvitet kan mätas genom att utveckla olika index som är anpassade till den aktuella organisationen. Utöver dessa två modeller har vi sökt och använt teorier kring de faktorer som påverkar tjänsteproduktiviteten i vår organisation. Slutsatser När produktiviteten ska mätas i en tjänsteorganisation är det viktigt att först kartlägga vilka faktorer som påverkar produktiviteten och att sedan anpassa dem efter den aktuella organisationen. Faktorer vi funnit i denna studie är bland annat ledarskap, grupper, kommunikation, IT-system och stress. Resultatet visar att de faktorer som påverkar tjänsteproduktiviteten samverkar och tillsammans ger en bild över hur tjänsteproduktiviteten ser ut och kan mätas. i

3 Förord Detta examensarbete är skrivet inom Handelshögskolan vid Umeå universitet. Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Sofia Isberg som stöttat och hjälpt oss under hela arbetets gång. Vi vill även tacka Folksams bokföringsavdelning, som är den organisation där vi utfört vår studie. Medarbetarna på avdelningen har varit mycket hjälpsamma under arbetets gång och verkligen tagit sig tid till att hjälpa oss. Våra familjer har även dem varit ett stort stöd under arbetet och vi vill tacka dem för det stöd vi fått. Vi hoppas att denna uppsats kommer att vara till nytta för Folksam i deras arbete med effektiviteten och produktiviteten, men även för andra organisationer och personer som är intresserade av tjänsteproduktivitet. Vänligen, Helena Schultz & Lina Sjöqvist Umeå, juni 2011 Umeå, juni 2011 ii

4 Innehållsförteckning 1. Inledning Introduktion Problembakgrund Problemformulering Syfte Problemdiskussion Avgränsning Vetenskapliga utgångspunkter Förförståelse Ämnesval och uppdragsbeskrivning Access Val av teorier Val av perspektiv Kunskapssyn Angreppssätt Litteratursökning Källkritik Tjänsteproduktivitet Mäta tjänsteproduktivitet Kvantitativa och kvalitativa faktorer Att utveckla ett tjänsteproduktivitetsmått Modell I: Tjänsteproduktivitetsmodellen Framläggning av tjänsteproduktivitetsmodellen Modell II: Multi-factor productivity measurement model Framläggning av Multi-factor productivity measurement model Sammanvävning och sammanfattning av teorier Faktorernas påverkar tjänsteproduktiviteten Kunden Interna faktorer Grupper, kommunikation och sammanhållning Ledarskap IT-system Stress och arbetsbelastning Kontorslandskap vs. eget rum Genomförande av studien Val av forskningsstrategi Tillgänglighet och den första kontakten Observationssamtal Datainsamlingsmetod iii

5 5.3.2 Urval Genomförande av undersökning Återgång till teori Konstruktion av intervjuguide Kvalitativ intervju Datainsamlingsmetod Urval Genomförande av undersökning Forskarens betydelse för datainsamlingen Databearbetning Studiens resultat Företagspresentation Observationssamtal Kvalitativa intervjuer Grupper, kommunikation och sammanhållning Ledarskap IT-system Stress och arbetsbelastning Kontorslandskap vs. eget rum Analys av resultatet Organisationens mål Tjänsteproduktivitet Tema 1: Övergripande förståelse Tema 2: Anpassning av arbetssituation Tema 3: Intern kommunikation Tema 4: Utbildning Mäta tjänsteproduktivitet Slutsatser Faktorernas samverkan Mäta tjänsteproduktivitet Fortsatt forskning Rekommendationer till Folksam Sanningskriterier Reliabilitet Validitet Vår bedömning Referenser Bilaga 1: Intervjuguide medarbetarna... i Bilaga 2: Intervjuguide chefen... i iv

6 Figur- och tabellförteckning Sidnummer Figur 1: Sambandsförklaring mellan problemformulering och syfte 7 Figur 2: Tjänsteproduktivitet 21 Figur 3: Multi-factor Productivity Measurement Model 23 Figur 4: Integrerad modell 25 Figur 5: Överblick tjänsteproduktivitet 26 Figur 6: Folksams bolag 43 Figur 7: Folksams organisation 44 Figur 8: Anpassad tjänsteproduktivitetsmodell 55 Figur 9: Faktorernas samverkan 68 Tabell 1: Mäta tjänsteproduktivitet 18 v

7 1. Inledning I detta kapitel behandlas bakgrunden till problemområdet som innefattar produktivitet och effektivitet i tjänsteorganisationer. Till att börja med introducerar vi ämnet och definierar begrepp och förklarar bakgrunden till det valda ämnet. Problemformuleringen och syftet med uppsatsen formuleras därefter för att lägga grunden till uppsatsens ämne. 1.1 Introduktion Aktualiteten kring produktivitet torde vara av intresse för alla vinstdrivande organisationer, då ett mål för de flesta organisationer är att gå med vinst och kunna fortsätta bedriva sin verksamhet. Organisationer med en högre produktivitet tenderar att ha en högre vinstmarginal. (Ojasalo, 1999, s. 2) Att se över sina kostnader och intäkter och försöka effektivisera de interna processerna för att bli mer produktiva (och kostnadsmedvetna) bör lämpligen vara något många organisationer är intresserade av. Ursprungligen härstammar produktivitetsbegreppet från den varuproducerande industrin, där organisationer försöker bli mer produktiva genom att kapa produktionsprocessen och ägna mindre tid åt varje produkt som tillverkas. Med andra ord handlar det om att bli mer effektiv och ha en effektivare produktionsprocess. Att detta mål kan skapa problem för tjänsteorganisationer då de befintliga teorierna och modellerna är utvecklade för varuproducerande organisationer är något vi vill belysa, och därför anser vi att ämnet produktivitet är av relevans. Parasuraman (2010, s. 286) hävdar att det finns ett behov av att bygga analytiska modeller som kan hjälpa beslutsfattare med att exempelvis bestämma den optimala mängden och fördelningen av organisationens resurser (input) för att maximera avkastningen (output). Sink (1985, s. 17) påpekar att en organisation (ledningen) måste bland annat planera för, mäta, kontrollera och förbättra produktiviteten för att vara framgångsrik på lång sikt. Det är ledningen och cheferna som bär ansvaret för en organisations prestation, enligt Gibson, Ivancevich och Donnelly (1973, s ). I denna uppsats kommer vi att belysa produktivitetskonceptet och att begreppet kan medföra vissa problem för tjänsteindustrin. En tjänsteorganisation skiljer sig på flertalet sätt från en varuproducerande organisation, vilket medför svårigheter i att använda de produktivitetskoncept som är utvecklade för varuproducerande organisationer i en tjänsteorganisation för att mäta produktiviteten och effektiviteten inom verksamheten. 1.2 Problembakgrund Produktivitet är ett vida omtalat begrepp. Det diskuterades redan på 1700-talet av bland annat Adam Smith och Francois Quesnay (Crowley & Sobel, 2010, s. 504; Ojasalo, 1999, s. 5, Sumanth, 1984, s. 3). En traditionell benämning på produktivitet är att det är en kvot mellan output och input; en organisations output sätts i förhållande till dess input. Flera forskare använder denna traditionella metod för att mäta produktivitet (Parasuraman, 2010, s. 278; Gummesson, 1998, s. 5; Gupta, 1995, s. 31; Sink, 1985, s. 3). Grönroos och Ojasalo (2004, s. 415) definierar produktivitet som hur effektivt input används och förvandlas till ekonomiska resultat (output). Att uppnå maximal output, given en viss mängd input, ger ett mått på produktiviteten och därmed hur effektivt resurserna används (Armistead, 1993, s. 96). När ämnet produktivitet berörs är det svårt att inte blanda in effektiviteten. Grönroos och Ojasalo (2004) berör tre typer av effektivitet. Den interna effektiviteten syftar till att 1

8 se hur effektivt inputs ombildas till output medan den externa effektiviteten syftar till hur väl kunden upplever kvalitén i tjänsteprocessen. Hur väl kapaciteten hanteras utgör även det en typ av effektivitet. Blois (1984, s. 55) definition av effektivitet är en organisations förmåga att uppnå specifika mål. Han menar att produktivitet är ett meningslöst mått om det inte relaterar till något mål. Gibson, Ivancevich och Donnelly (1973, s ) anser även de att effektivitet har att göra med hur väl en organisation uppnår sina mål, med en begränsad mängd resurser. Att maximera målen med minimalt med resurser är att vara mest effektiv. Adam Smith upptäckte att produktivitetens drivkraft är specialisering av arbetskraft, som är en typ av input som används för att producera varor och tjänster. Input i en organisation kan också vara faktorer såsom arbetskraft, teknologi, datasystem, information, tid och kundens inverkan (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 418; Parasuraman, 2010, s. 278). Vuorinen, Järvinen och Lehtinen (1998, s. 380) förklarar att input i en organisation kan bestå av arbetskraft, kapital och råvaror. Benämningen av resurser in i organisationen är oftast input. Output är utkomsten ur organisationen, exempelvis faktorer av kvantitet såsom volym eller kvalité av output såsom processen eller det totala resultatet. (Grönroos & Ojasalo 2004, s. 418; Vuorinen, Järvinen & Lehtinen, 1998, s ) När rätt input är på plats kan en organisation uppnå maximalt möjliga output från en given mängd input (Crowley & Sobel, 2010, s ). Ju mer output en organisation kan producera från en given input, desto mer produktiva är de (Gummesson, 1998, s. 5). En ökning av produktiviteten, genom exempelvis hur effektivt personalen arbetar, gör att en organisation kan minska sina kostnader och på så sätt sänka sina priser och erbjuda kunderna en bättre produkt (Parasuraman, 2010, s. 279; Brown & Dev, 2000, s. 339). Produktivitet är ett begrepp som är djupt rotat inom massproduktionen och varuproducerande organisationer. Det finns mycket forskning kring produktivitet och hur den kan mätas för varuproducerande organisationer, och hur produktionsprocessen kan bli mer effektiv. Urvalet av produktivitetsmått för varuproducerande organisationer är stort och metoderna är beprövade. Bland annat har Burkhead (1978) mätt produktiviteten inom organisationer i den offentliga sektorn med hjälp av DEA (Data envelopment analysis). DEA är den övergripande benämningen av flera olika matematiska modeller där intresset utgörs av antingen flera eller enskilda faktorer, och huvudsyftet med dessa är att kunna beräkna produktiviteten utifrån dessa faktorer (Cook & Seiford, 2009, s. 1 8). Samma modell har även använts av Desheng (2007) där produktiviteten mättes i ett kretstillverkande organisationer från Taiwan, av Kirigia (2007) där ett hälsocenter på Seychellerna var i fokus medan Kumar (2008) granskade produktiviteten inom matindustrin i Indien. Kumar kombinerade dock sin DEA-analys med Malmqvist Productivity Index vilket mäter förändringen av produktiviteten över tiden (Cook & Seiford, 2009, s. 13). Andra som granskat produktiviteten i varuproducerande organisationer är Peskircioglu (2008) som kartlagt produktiviteten i Turkiet och föreslagit åtgärder för att öka den, Stansfield (2006) granskade en amerikansk produktionsanläggning med fokus på målsättning och feedback som indikatorer på produktiviteten, Shahram (2006) undersökte möjligheten att öka produktiviteten i en biltillverkningsanläggning för att möta kundernas efterfrågan samt uppnå bästa möjliga tillverkningskedja och Sheperd och Clifton (2000) undersökte arbetskraftsproduktiviteten bland 18 olika branscher i USA. 2

9 Mycket av den forskning som finns kring produktivitet har fokuserat mycket på att mäta produktiviteten i varuproducerande organisationer. Det var först på 1950-talet som tjänsteindustrin ökade kraftigt (Gummesson, 1994, s. 78) och den fortsätter ännu att växa (Forti & Keefe, 1995, s. 451), vilket har varit en bidragande orsak till ett större fokus på forskningen kring tjänsteorganisationer (Vourinen, Järvinen & Lehtinen, 1998, s. 377). De traditionella produktivitetsmåtten fungerar bättre för varuproducerande organisationer eftersom måtten är anpassade för dessa organisationer. Att använda samma definition av produktivitet som finns inom varuproducerande organisationer för tjänsteorganisationer kan bli komplicerat på grund av att det är svårt att definiera en tjänst som en enhet och att förändringar i input kan ändra den upplevda kvalitén kunden får (i output) (Grönroos & Ojasalo, 2004, s ). Det är främst kundens delaktighet i en tjänsteorganisation som gör att produktiviteten inte kan mätas på samma sätt som i en varuproducerande organisation. Kunden är en viktig faktor för en tjänsteorganisations produktivitet, eftersom produktiviteten speglar hur effektivt en organisation lyckas skapa ett värde för kunden, och kundens upplevda kvalité på den utförda tjänsten (Blois, 1984, s. 55). Detta är något som fortfarande är gällande, som Grönroos och Ojasalo (2004, s. 414) påpekar har produktiviteten att göra med hur effektivt organisationen lyckas skapa värde för kunden. Ett traditionellt sätt att mäta produktiviteten på kan vara att titta på hur många telefonsamtal en kundmottagare tar emot under en viss tid. Ett sådant mått ger en bild över hur effektivt kundmottagaren arbetar. Det är däremot svårt att se hur kunden upplever samtalet med ett sådant mått på produktiviteten. Kvalitén på tiden spenderad med kunden är inte inkluderad i måttet, vilket kan skapa problem för en tjänsteorganisation. Kunden är en viktig del i tjänsteprocessen, eftersom kunden till stor del är med och skapar tjänsten, och därför bör lämpligen kundens syn på kvalitén tas med vid mätningen av produktiviteten. (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 414) Det är av stor vikt att kunden i slutänden är nöjd med tjänsten och eftersom kunden är delaktig kan inte kvalitén och kvantiteten separeras (Sahay, 2005, s. 10, 20). Sahay (2005, s. 7) anser att en genomgång av produktivitetsbegreppet för tjänsteorganisationer är väsentlig för att finna den specifika definitionen av begreppet som återspeglar tjänster. Ojasalo (1999, s. 59) och Grönroos (2008, s. 226) tar upp viktiga skillnader mellan tjänsteorganisationer och varuproducerande organisationer som gör att produktiviteten ser olika ut i de olika organisationerna. Gupta (1995, s. 33) förklarar att skillnaden mellan tjänster och varor är påtaglig i alltifrån hur de produceras till hur de konsumeras och utvärderas. Parasuraman, Zeithaml och Berry (1985, s. 42) och Grönroos (1982, s. 31) beskriver vidare att en tjänst skiljer sig från en vara i tre aspekter. För det första är en tjänst immateriell och består snarare av prestationer än en fysisk vara. I en varuproducerande organisation är output och input oftast materiella vilket gör det enklare att definiera och mäta dessa. I en tjänsteorganisation är output och input mer eller mindre immateriella vilket försvårar möjligheten att mäta dem. Den andra aspekten är att en tjänst är heterogen, vilket innebär att den varierar från gång till gång och att den ser olika ut beroende på olika kunder, dagar och personalens insats. Varuproducerande organisationer har oftare homogena input och output medan de i en tjänsteorganisation är heterogena och anpassade efter kunden. Kvalitén antas ofta vara konstant i en varuproducerande organisation och att kvalitén i en tjänsteorganisation är betydligt mer varierande. Det är ofta lättare att minska kostnaderna och behålla värdet för kunden inom varuproducerande organisationer, eftersom kvalitén kunden får ofta antas vara 3

10 konstant och inte påverkas av besparingar på samma sätt som i en tjänsteorganisation. Genom en ökad produktivitet antas de ekonomiska resultaten förbättras eftersom produktionen sker på ett mer kostnadseffektivt sätt, där färre resurser går åt för att skapa värdet till kunden (Grönroos, 2008, s ; Grönroos, 2004, s. 414). Den sista aspekten är att produktionen och konsumtionen av en tjänst sker samtidigt, vilket innebär att kvalitén avgörs av det samspel som de inblandade parterna har. Kunden är inte lika delaktig i produktionsprocessen i en varuproducerande organisation som den är i en tjänsteorganisation. Blois (1984, s. 55) påpekar att kunden är en viktig faktor för produktiviteten i en tjänsteorganisation eftersom produktiviteten ger en indikation på hur effektivt tjänsteorganisationen kan skapa ett värde för kunden. Anderson, Fornell och Rust (1997, s. 136) tar upp problematiken för en tjänsteorganisation att kunna standardisera sina tjänster. Att det inte går att skilja på produktion och konsumtion i en tjänst och det faktum att en tjänst är mer abstrakt än en vara gör att en standardisering av kvalitén är svårare och mer kostsam att genomföra. Detta samtidigt som att tjänsteorganisantionen vill bibehålla den kvalité som kunder förväntar sig. De teorier och mätinstrument som är framtagna för varuproducerande organisationer är inte helt enkla att översätta till tjänsteorganisationer. Det finns begränsad forskning kring hur produktiviteten och effektiviteten ser ut inom tjänsteorganisationer (Grönroos & Ojasalo 2004, s. 414). Det ska dock påpekas, vilket McLaughlin och Coffey (1990, s. 46), Vuorinen, Järvinen och Lehtinen (1998, s. 377) Nachum (1999, s. 922) och Johnston och Jones (2004, s. 201) också kommenterar, att utvecklingen av produktivitetsmått för tjänsteorganisationer inte har varit lika långt framskriden som för varuproducerande organisationer under de senaste decennierna. Parasuraman (2010, s. 278) instämmer och förklarar att situationen för tjänsteorganisationer ser likadan ut idag, vilket medför att det finns ett behov inom forskningen att utföra ytterligare studier av tjänsteorganisationers produktivitet. Forskningen har dominerats av studier inom varuproducerande organisationer men det har under de senaste decennierna uppkommit en del forskning kring tjänsteorganisationers produktivitet. Crespi, Criscuolo, Haskel och Hawkes (2006) fokuserar på marknadstjänster (således ej statliga) och vilken information som finns tillgänglig inom dessa och tar upp svårigheterna med att mäta produktivitet i tjänsteorganisationer. Problematiken i fråga handlar mycket om att ge förslag på den mest lämpliga mätmetoden. Brown och Dev (2000) har studerat tjänsteproduktiviteten inom hotellbranschen och fann att oavsett hotellstorlek så ökade värdet för kunden kraftigt med antalet anställda. Arbetskraften, mätt i antalet anställda, var den faktor som påverkade värdeskapandet mest i hotellindustrin. Anderson, Fornell och Rust (1997) belyser problematiken med kvalité, produktivitet och kundnöjdhet i tjänsteorganisationer. De konstaterar att tjänsteorganisationer ofta har svårare att förena kundnöjdhet och produkvitetet då de i större utsträckning är beroende av att anpassa sig efter kundens behov för att bibehålla kundnöjdheten. Kundnöjdheten påverkas av kvalitén kunden får vilket gör det svårare att bli mer produktiva. Produktion och konsumtion av en tjänst är svåra att separera vilket gör att att en standardisering av kvalitén är svårare och mer kostsam att genomföra. Johnston och Jones (2004) har också forskat kring tjänsteproduktivitet mot bakgrunden att det finns lite forskning på tjänsteproduktivitet. Författarna försöker förstå komponenterna till begreppet tjänsteproduktivitet och kommer fram till att det är viktigt att se bortanför de traditionella sätten att mäta tjänsteproduktivitet (exempelvis antal anställda, kostnader 4

11 och volym av output). Det är av stor vikt att även ta hänsyn till tiden spenderad med kunden eftersom kunden i stor utsträckning är delaktig i tjänsteprocessen. Ytterligare ett problem är att den forskning som finns kring tjänsteorganisationers produktivitet är antingen inriktad mot produktiviteten eller effektiviteten. Dessa är inte integrerade vilket medför ännu fler svårigheter att mäta produktiviteten, då kundens upplevda kvalité påverkar en organisations effektivitet och därmed dess produktivitet. Produktiviteten är förenad med hur effektivt inputs omvandlas till ett värde för kunden i en tjänsteorganisation (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 414). Parasuraman (2010, s. 285) påpekar att modeller för produktivitet bör testas empiriskt och att det i framtida forskning bör utvecklas lämpliga metoder för att mäta produktiviteten i tjänsteorganisationer. Vi anser därmed att det finns en tydlig relevans för ämnet som vår studie fokuserar kring, nämligen tjänsteproduktivitet, samt att det bevisligen finns ett behov av att testa de teorier som utvecklats. Det finns ett forskningsgap att fylla; både att det finns litet forskat kring produktivitet i tjänsteorganisationer och att det inte finns tillräcklig forskning där tjänsteproduktiviteten är testat empiriskt. Vi menar att behovet av forskning kring tjänsteproduktivitet är långt ifrån mättat och att mer forskning krävs. Att enbart mäta produktiviteten anser vi inte ger en fullständig bild av en tjänsteorganisations produktivitet, utan det är även väsentligt att beakta aspekter såsom effektivitet för att få en verklig uppfattning om hur produktiv en tjänsteorganisation är. Detta eftersom effektiviteten säger mer om kvalitén som kunden får (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 416). Med tanke på den knappa forskning som finns idag kring hur produktivitet och effektivitet ser ut i tjänsteorganisationer har vi valt att fokusera vår forskning på en tjänsteorganisations produktivitet och hur den kan mätas. Att mäta produktiviteten i en tjänsteorganisation är något som bör genomföras med en modell anpassad efter denna typ av organisation, något vi kommer försöka utveckla. Vi kommer därför integrera en modell med fokus på effektiviteten i en tjänsteorganisation med en modell som fokuserar på att mäta tjänsteproduktiviteten (se kapitel 3). 1.3 Problemformulering Utifrån problembakgrunden kom vi fram till denna problemformulering: Hur kan produktivitet mätas i en tjänsteorganisation? Produktiviteten i en tjänsteorganisation anses vara beroende av faktorerna som förs in i organisationen och av kvantiteten (oftast volymen) samt kvalitén på den tjänst som utförts. De faktorer som antas ligga till grund för tjänsteprocessen är dels personal, teknologi, tid, system och information och dels kundens egen medverkan. Alla dessa faktorer kommer vi att undersöka i denna uppsats. Resultaten av tjänsteprocessen, alltså tjänsten ifråga, bedöms dels utifrån kvantiteten där målet är att nå efterfrågan medan även den upplevda kvalitén är viktig. Detta är också något vi kommer att undersöka i denna uppsats. I problemformuleringen syftar begreppet mätas till möjligheten att kvantifiera (göra mätbara) de kvalitativa faktorerna som nämnts ovan. 5

12 1.4 Syfte Den här uppsatsen har tre teoretiska syften, ett huvud och två delsyften, samt ett mer praktiskt syfte. Huvudsyfte: Utveckla en modell som visar hur produktiviteten i en tjänsteorganisation kan mätas. Tjänsteproduktiviteten påverkas av ett antal faktorer, för vidare diskussion se kapitel 4. Det är därför viktigt att identifiera dessa innan en mätning av tjänsteproduktiviteten kan genomföras. Teoretiskt delsyfte 1: Identifiera vilka faktorer av effektivitet (både intern effektivitet och extern effektivitet) som påverkar tjänsteproduktiviteten. Teoretiskt delsyfte 2: Undersöka hur dessa faktorer påverkar en tjänsteorganisation. Den interna effektiviteten syftar till att se hur effektivt input omvandlas till output och den externa effektiviteten belyser hur väl kvalitén upplevs i tjänsteprocessen (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 414). När vi diskuterar påverkan på produktiviteten i tjänsteorganisationer syftar vi till att se om faktorerna av input och output har en effekt på produktiviteten, där den interna effektiviteten är mest central. Tanken med detta syfte är att resultatet ska kunna visa vilka faktorer som har en påverkan på tjänsteproduktiviteten. Anledningen till att en identifiering av dessa faktorer är av intresse är dels för att de belyser skillnaden mellan en tjänsteorganisation och en varuproducerande organisation och att det kan utgöra ett bättre beslutsunderlag i tjänsteorganisationer då det är anpassat för dessa specifika organisationer. Praktiskt syfte: Med hjälp av ett illustrativt exempel identifiera de faktorer som har en påverkan på produktiviteten i en tjänsteorganisation och hur den påverkar produktiviteten i en tjänsteorganisation. Det praktiska syftet är att med ett illustrativt exempel visa dels hur de resurser som tillförs tjänsteprocessen och dels resultatet av tjänsteprocessen påverkar produktiviteten i en tjänsteorganisation. Vi kommer att göra detta med hjälp av en avdelning i en tjänsteorganisation verksamt inom försäkringsbranschen. Tjänsteorganisationen ifråga är Folksam och den valda avdelningen är koncernens bokföringsavdelning i Stockholm. 1.5 Problemdiskussion För att mäta tjänsteproduktiviteten är det av stor vikt att först kartlägga vad det är som påverkar produktiviteten i en tjänsteorganisation. Orsaken till dess betydelse är att det är svårt att härleda faktorer av input, output och kundens påverkan i tjänsteprocessen. Att mäta tjänsteproduktiviteten är i sig en svår uppgift eftersom befintliga teorier kring produktivitet inte beaktar alla faktorer som är av betydelse i en tjänsteorganisation. Utifrån dessa två konstateranden faller det sig naturligt att vårt huvudsyfte utveckla en modell som visar hur produktiviteten kan mätas i en tjänsteorganisation. För att kunna utföra en mätning av tjänsteproduktiviteten är det viktigt att först kartlägga vilka faktorer som styr och påverkar tjänsteproduktiviteten. Därför blir våra delsyften att identifiera vilka faktorer som påverkar tjänsteproduktiviteten samt att undersöka hur 6

13 dessa påverkar en tjänsteorganisation. Vi kommer i vårt praktiska syfte att exemplifiera delsyfte ett och två. Förklaringen ovan illustreras i figur 1, på vänster sida visas studiens fokus. Den högra sidan visar hur en beräkning av tjänsteproduktiviteten skulle kunna genomföras, något vi kommer tangera till viss del. Vi har dock valt att lämna ett fåtal exempel på hur tjänsteproduktiviteten kan mätas i vårt praktiska exempel men studien fokuserar på att identifiera de faktorer som har en påverkan på tjänsteproduktiviteten och se hur dessa påverkar. Problemformulering Tillvägagångssätt för att kunna mäta tjänsteproduktiviteten Huvudsyfte Delsyfte 1 & 2 Tillvägagångssätt för att beräkna tjänsteproduktiviteten Studiens fokus Praktiskt syfte Figur 1, Sambandsförklaring mellan problemformulering och syfte, (Schultz & Sjöqvist, 2011) 1.6 Avgränsning För att avgränsa oss och behålla fokus på vår problemformulering och syfte har vi valt att belysa hur tjänsteproduktivitet kan mätas i en tjänsteorganisation. Vi kommer således alltså inte att mäta tjänsteproduktiviteten utan kommer med riktlinjer för att mäta tjänsteproduktivitet och hur ett tillvägagångssätt är möjligt. Istället för att mäta produktiviteten lägger vi fokus på att ta fram de faktorer som har en påverkan på tjänsteproduktiviteten och effektiviteten i en tjänsteorganisation, där vi kommer att analysera dessa. Vidare har vi valt att avgränsa oss och utföra vår studie på en avdelning i en tjänsteorganisation, nämligen Folksams bokföringsavdelning. Anledningen till denna avgränsning är för att studiens syfte ska kunna uppnås genom att hålla fokus på den interna effektiviteten och se produktiviteten i en tjänsteorganisation. 7

14 2. Vetenskapliga utgångspunkter I detta kapitel läggs de vetenskapliga utgångspunkterna fram. Först börjar vi med att ge en bild av den förförståelse vi författare har och valet av organisation för att sedan gå över till vår kunskapssyn och angreppsätt. Därefter härleder vi vår informationsinsamling och avslutar med en kritisk granskning av dessa. 2.1 Förförståelse När ett vetenskapligt problem formuleras är det viktigt att klarlägga författarnas förförståelse då alla forskare har en antingen medveten eller omedveten förförståelse för problemet (Bjereld, Demker & Hinnfors, 2002, s. 14). Förförståelsen har sin grund i bland annat forskarens utbildning och praktiska erfarenheter (Johansson Lindfors, 1993, s. 25). Orsaken till att det är viktigt att klarlägga förförståelsen beror dels på att författarnas intresse för problemet och deras ambition att besvara denna belyses och dels för att det underlättar för läsaren att tillgodogöra sig den (Bjereld, Demker & Hinnfors, 2002, s ). Den kunskap som vi som skriver detta arbete har inom ämnet för studien kommer främst från våra studier vid Handelshögskolan vid Umeå universitet. Lina läser Civilekonomprogrammet och Helena läser civilekonom med inriktning mot service management, där vi båda valt redovisning som fördjupning. Vår akademiska bakgrund tror vi kan ha påverkat studien på ett flertal sätt. Vi har båda inom vår fördjupning studerat effektivitet och produktivitet i organisationer och vi är således något insatta i ämnet från början. Vi har dock inte studerat produktiviteten ur en tjänsteorganisations perspektiv, men Helena har inom ramen för sitt program studerat mycket om tjänster och tjänsteorganisationer vilket medfört att hon har en något större insikt i den industrin gällande exempelvis vilka skillnader som finns mellan tjänster och varor. Inom ramen för tidigare kurser har Helena genomfört ett fåtal kvalitativa intervjuer, medan Lina istället fokuserat på enkätundersökningar. Denna blandning tror vi utgör en fördel för oss och kan öka kvalitén på vår studies intervjuer. Förklaringen är att Helena kan med sin erfarenhet vägleda utvecklingen av intervjuerna medan Lina kan ifrågasätta dessa för att skapa bättre förutsättningar när vi väl genomför intervjuerna för denna studie. Förförståelsen som vi besitter gällande ämnet av uppsatsen anser vi inte utgöra någon risk för vinkling av studien åt något håll, utan vi tror snarare att den utgör en bra grund och hjälp i vår undersökning för att besvara vår problemformulering. 2.2 Ämnesval och uppdragsbeskrivning Folksam skickade under årets början ut ett förslag på uppsatsämne till Handelshögskolan vid Umeå universitet. Förslaget handlade om att Folksam ville ha hjälp med att mäta den interna effektiviteten, och de riktlinjer som de gav var att de ville få mer information om vilka mått som existerar, förslag på hur effektiviteten kunde mätas inom deras bokföringsavdelning samt förslag på hur en uppföljning av mätningen kunde gå till. Ämnet tilltalade oss båda vilket resulterade i att vi kontaktade Folksam för att kunna föra en djupare diskussion gällande förslagets omfattning och hur denna skulle genomföras. Den första kontakten etablerades och redan här blev det tydligt att vi fick fria händer att undersöka det vi tyckte var viktigt och inte blev styrda av Folksam och deras önskemål. Självklart hade de satt upp en ram kring vad de ville få ut av ett 8

15 samarbete med oss, men val av metod och teori och upplägget på genomförandet av studien är på vårt initiativ. Vi tycker det är viktigt att påpeka att denna uppsats är planerad och genomförd av oss författare och inte på Folksams direktiv, även om det är deras förslag på uppsatsämne vi arbetar utifrån. Vi genomför vår studie på Folksams bokföringsavdelning, vilket utgör vårt empiriska inslag i uppsatsen och resultaten vi kommer fram till kommer Folksam få ta del av. Det vi vill poängtera här är att uppsatsens ämne kommer sig av ett uppdrag, men att vi författare därifrån arbetat om det, för att det dels ska kunna passa Folksam men också för att vi ska känna att uppdraget passar oss och att vi ur en teoretisk synvinkel ska kunna bidra till forskningen med vår studie. 2.3 Access Johansson Lindfors (1993, s. 135) kommenterar att access handlar om tillgången till information vilket kan vara ett problem, då organisationer inte vill lämna ut information eller delta i undersökningar. Vi upplevde dock aldrig detta problem, främst då uppsatsens ämne bygger på ett förslag från Folksam vilket medför att de var villiga redan vid konstrueringen av förslaget på uppsatsämne att bistå med information. Vi har under hela arbetets gång haft tillgång till en handledare på Folksams bokföringsavdelning (avdelningschefen), vilket underlättat kontakten med organisationen både gällande praktiskt planering av besök och dylikt samt att få tydliga svar vid frågor vi haft gällande organisationen och denna avdelning. Ett vedertaget begrepp inom den vetenskapliga världen som beskriver vår handledares roll är portvakt (gatekeeper) (Fangen, 2005, s. 72). Denna roll innebär att vår handledare är den som förmedlar kontakten mellan oss och avdelningen som vi vill studera. Fördelen med att ha tillgång till en portvakt är att det underlättar kontakten med övriga individer på avdelningen och tillgången till information säkras genom kontakt med portvakten eftersom denna ser till att vi får den information vi vill ha. Nackdelen med att ha en portvakt är först och främst att övriga medarbetare inom avdelningen inte känner att de kan tala fritt och att portvakten kanske väljer ut individer som vi ska föra en närmare dialog med utifrån sina känslor och tankar. (Wanat, 2008, s ) Vi anser dock inte att vi har haft några problem med de negativa aspekterna som en portvakt kan medföra. Vår handledare har gett oss tillgång till alla befintliga arbetsgrupper inom avdelningen och dessutom bokat in möten efter våra önskemål utan att handledaren lagt sig i dessa. Vi har även haft möjlighet att vara på avdelningen och för att i lugn och ro arbeta med uppsatsen där, vilket förenklat det hela. 2.4 Val av teorier När en studie ska genomföras är viktiga inslag i utvecklingen av den dels beslutet om vilka befintliga teorier som ska användas och dels val av varifrån den empiriska informationen ska samlas ihop. Val av empiriska inslag kommer att diskuteras i kapitel 5. När det däremot gäller den förstnämnda delen, val av teorier, har vi utifrån att ha studerat och granskat befintlig teori inom området kommit fram till att vissa teorier är mer av intresse för oss än andra. Dessa modeller är dels Tjänsteproduktivitetsmodellen av Christian Grönroos (professor inom bland annat tjänste- och relationsmarknadsföring) och Katri Ojasalo (framstående föreläsare och författare inom bland annat tjänsteproduktivitet) (2004) och dels Multi-factor productivity measurement model vilken B.S Sahay (professor inom bland annat supply chain management) (2005) konstruerat. 9

16 Grönroos och Ojasalos (2004) modell handlar främst om effektivitet och menar att effektivitet är viktigt för att kunna mäta produktiviteten i en tjänsteorganisation. Författarna diskuterar vilka olika faktorer som kan utgöra input och output och som tillsammans skapar den interna respektive externa effektiviteten i en tjänsteorganisation. Vi anser att denna modell på ett tydligt vis beskriver hur produktiviteten i en tjänsteorganisation är uppbyggd. Däremot säger modellen lite om hur tjänsteproduktivitet kan mätas och den har dessutom inte heller testats empiriskt. Därför har vi valt att använda Sahays (2005) Multi-factor productivity measurement model som ett komplement till tjänsteproduktivitetsmodellen, eftersom den utgår ifrån att mäta tjänsteproduktivitet och är empiriskt testad. När Sahay skrev sin artikel, 2005, ansåg han att det inte fanns någon lämplig metod för att mäta produktiviteten i en tjänsteorganisation. Han ville ändra på det och utvecklade därför sin Multi-factor productivity measurement model. Vi anser att denna modell innehåller de viktigaste delarna som behövs för att mäta tjänsteproduktiviteten, vilket förklarar dess lämplighet för vår uppsats eftersom den belyser vår forskningsfråga. Dessutom anser vi att modellen är möjlig att implementera i en tjänsteorganisation för mätning, vilket utgör en av riktlinjerna som Folksam uppgav i uppdraget. Vi vill med denna modell visa att det går att mäta tjänsteproduktiviteten och att den är applicerbar i en verklig organisation. Det problematiska med Multi-factor productivity measurement model är att Sahay endast beskriver att hänsyn ska tas till input och output, men definierar och preciserar inte exakt vad han avser utgöra input och output. Detta är något som Grönroos och Ojasalo (2004) definierar på ett utförligt sätt och därför anser vi att modellerna är bra komplement till varandra och ger en bredare bild av hur produktiviteten är uppbyggd i en tjänsteorganisation. Författarna till båda modellerna är väletablerade inom sina områden och har länge bedrivit forskning rörande tjänsteorganisationer, vilket medför att modellerna känns relevanta och det finns en tydlig substans och tanke med dem. Grönroos och Ojasalos (2004, s. 422) modell utgår dock ifrån att det är den externa kunden som bidrar med input till processen och att denne även är den enväldige beslutaren om den upplevda kvalitén. Detta skapar ett dilemma för oss då bokföringsavdelningen utgör en del av Folksam och därmed inte har, i någon större utsträckning, kontakt med de externa kunderna. Därför har vi valt att justera tjänsteproduktivitetsmodellen för att den ska passa vår studie. Det vi kommer att förändra och anpassa i modellen för att den ska kunna appliceras på vår studie är att de externa kunderna i stor utsträckning kommer att ersättas av interna kunder istället. Detta anser vi är möjligt, vilket också Bruhn (2003, s. 1189) bekräftar när han definierar en intern kund som någon inom en organisation som får en vara eller tjänst levererat till sig från en avdelning inom organisationen (inte sin egen avdelning dock) eller från en person som arbetar på en annan avdelning. Detta medför att definitionen av en intern kund och en extern kund är relativt snarlika (Bruhn, 2003, s. 1200). Det innebär att synsättet på en kund inom Grönroos och Ojasalos (2004) modell går att tillägna en intern kund också och vi kommer i resterande del av vår uppsats i huvudsak syfta till de interna kunderna när vi diskuterar kunder i tjänsteproduktivitetsmodellen. Grönroos och Ojasalo (2004, s. 422) ifrågasätter tjänsteproduktivitet och diskuterar huruvida det finns ett behov av ett produktivitetskoncept i en tjänsteorganisation. De påpekar att tjänsteproduktivitet eventuellt är bättre och lättare att hantera genom att fokusera på tjänsternas vinst. Detta eftersom författarna hävdar att det potentiellt kan vara tillräckligt att förstå, mäta och hantera vinster i tjänster för en tjänsteleverantör som vill uppnå en optimal blandning mellan intern och extern effektivitet (upplevd 10

17 tjänstekvalité) och kapacitetseffektivitet. Vi anser dock att begreppet tjänsteproduktivitet är behövt i en tjänsteorganisation. Detta eftersom det är fler variabler än vinsten som har en påverkan på hur produktiv och effektiv en (tjänste)organisation är. Sahay (2005) ifrågasätter också produktiviteten i en tjänsteorganisation genom att påpeka att det finns svårigheter med mätning av tjänsteproduktiviteten. De tydligaste begränsningarna han ser i Multi-factor productivity measurement model är att det är svårt att bedöma hur korrekta de faktorer som väljs är. Även viktningen av faktorerna är svåra att bedöma hur lämpliga de är. Kort sagt menar Sahay (2005) att det saknas en norm för tjänsteproduktiviteten vilket gör att all bedömning gällande produktiviteten i en tjänsteorganisation är i mångt och mycket ett antagande. När vi diskuterar Multi-factor productivity measurement model (Sahay, 2005) använder vi dess engelska benämning, vilket också gäller för huvuddragen i modellen såsom Total Productivity Index och sub key terminal parameters. Förklaringen till att vi valt att bibehålla den engelska benämningen på modellen beror på det faktum att översättningen av modellens namn inte blir rättvisande då det svenska språket saknar vissa specifika facktermer. Anledningen till att huvuddragen inom modellen också benämns med engelska termer bygger på ovanstående förklaring också. Vi anser därför att det är mest lämpligt att bibehålla de engelska termerna. Ett liknande resonemang har vi också fört kring de engelska termerna input och output, där vi anser att en korrekt och likvärdigt övergripande översättning till svenska saknas och därmed kommer vi att använda de engelska begreppen. Att vi däremot valt att översätta tjänsteproduktivitetsmodellen (Grönroos & Ojasalo, 2004) från dess engelska namn (service productivity model) till svenska beror på att vi anser att det finns likvärdiga termer inom det svenska språket för dessa begrepp. Vi kommer därför att använda de svenska begreppen i vår uppsats för denna modell. Denna klarläggning syftar till att visa vår syn av begreppen så att det är tydligt redan från början, vilket Sohlberg & Sohlberg (2009, s. 113) menar är viktigt så att inga missförstånd uppstår. 2.5 Val av perspektiv Vi har valt att främst undersöka tjänsteproduktiviteten ur ett internt perspektiv. Eftersom vi kommer ge rekommendationer till vår valda organisation, Folksam, blir vårt perspektiv mycket åt ett ledningsperspektiv och vad ledningen bör tänka på vid mätning av tjänsteproduktivitet, ur en intern synvinkel. Det är medarbetarnas situation och andra interna faktorer som är i fokus. Det går dock inte att bortse från det externa perspektivet och kundens påverkan på tjänsteproduktiviteten, så vi kommer att beakta dem båda men fokusera på det interna. 2.6 Kunskapssyn Att finna faktorer som påverkar tjänsteproduktiviteten och hur de påverkar utgör grunden i vår uppsats och för att kunna göra det måste vi som författare undersöka hur arbetsgången fungerar på bokföringsavdelningen samtidigt som personalens tankar och åsikter är viktiga. Detta medför att vi måste vara delaktiga och engagerade i undersökningen för att därefter kunna förstå och tolka de svar och resultat som vi erhållit. Definieringen av vilken kunskapssyn som återfinns inom en uppsats kan vara en svår uppgift. Utifrån syftet med vår uppsats och det faktum att den forskning som finns om tjänsteorganisationers produktivitet inte fokuserat på vilka faktorer som påverkar produktiviteten, faller det sig naturligt att vår kunskapssyn är hermeneutik. Tidigare forskning saknar i stor utsträckning en kartläggning av vilka faktorer som är 11

18 viktiga att beakta när produktiviteten i en tjänsteorganisation ska mätas (Sahay, 2005, s. 8). Det innebär att för att vi ska kunna identifiera viktiga faktorer, måste vi själva undersöka vilka faktorer som är av betydelse för en tjänsteorganisation. Kunskapssynen hermeneutik bygger på att forskaren anser att den sociala verkligheten byggs upp av människorna som finns i den och forskaren intresserar sig för människorna och hur de upplever sin livssituation (Bjereld, Demker & Hinnfors, 2002, s. 73; Bryman & Bell, 2005, s. 589). En hermeneutisk forskare är subjektiv och engagerad i sin studie (Patel & Davidson, 1994, s ; Arbnor & Bjerke, 1994, s. 62). Detta är i linje med vårt syfte, där fokus ligger på tolkning av vilka faktorer som vi identifierat i vårt illustrativa exempel som viktiga för just den organisationen. Tolkningen är betydelsefull på grund av att tjänster är dynamiska och de faktorer som påverkar dess produktivitet inte är konstanta. Att faktorerna varierar i betydelse för produktiviteten kan skapa problem om vi inom ramen för vår uppsats skulle försöka se de olika beståndsdelarna av produktiviteten som enskilda objekt. Detta förklarar vi genom det faktum att de olika beståndsdelarna inte påverkar produktiviteten i en tjänsteorganisation isolerat utan alla faktorerna påverkar produktiviteten i förhållande till varandra (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 416). En hethetsbild av produktiviteten är snarare utgångspunkten för oss. Helhet är också något som Patel och Davidson (1994, s. 27) förklarar som det centrala inom kunskapssynen hermeneutiken. 2.7 Angreppssätt Utifrån vår kunskapssyn, den hermeneutiska, torde det induktiva angreppssättet vara det självklara valet för oss (Patel & Davidson, 1994, s ). Det induktiva angreppssättet innebär att forskaren genomför undersökningen direkt utan att en fördjupad studie av den befintliga teorin genomförs först för att sedan skapa en teori utifrån det forskaren undersökt (Bjereld, Demker & Hinnfors, 2002, s. 89) Detta är dock inte fallet för oss utan vi tycker det är viktigt att utgå från befintlig teori för att sedan se hur denna kan utvecklas. Detta kan mer jämföras med ett deduktivt angreppsätt (Bryman & Bell, 2005, s. 23). Vårt ämnesområde, tjänsteproduktivitet, är som diskuterat i inledningskapitlet fortfarande relativt outforskat vilket innebär att det finns en hel del frågeställningar att besvara. En sådan är om tjänsteorganisationers effektivitet påverkar tjänsteproduktiviteten. Johansson Lindfors (1993, s. 59) menar att i en perfekt värld skulle valet av angreppssätt ha sin utgångspunkt i kunskapssynen som forskaren har. Verkligenheten ser dock inte alltid ut så, vilket innebär att det valda angreppssättet inte alltid är renodlat deduktivt eller induktivt trots tydlig förklaring av använd kunskapssyn (Orton, 1997, s. 422). Detta dilemma överensstämmer med våra tankegångar. Det angreppsätt vi tillämpar i vår uppsats är det induktiva men inslag av det deduktiva, vi kommer alltså utgå ifrån teori via empiri tillbaka till teori. Detta kan jämföras med den iterativa metoden som Orton (1997, s ) förklarar vara ett angreppssätt som återfinns mellan den induktiva och deduktiva där forskaren rör sig mellan teori och empiri och låter dessa påverka varandra. Förenklat kan vårt angreppsätt beskrivas som att vi kommer influeras av teorin men sedan låta empirin styra vår teoriutveckling. Detta angreppssätt benämner Johansson Lindfors (1993, s. 60) som den gyllene medelvägen. 2.8 Litteratursökning För att finna relevant information om de utvalda teorierna och tidigare studier har vi främst använt oss av Umeå universitetsbiblioteks databaser, där vi i stor utsträckning sökt relevanta artiklar i Business Source Premier och Emerald. Om vi inte kunde finna 12

19 artiklarna vi sökte eller behövde ett komplement har vi sökt i andra databaser såsom Academic Search Elite, EconLit och ScienceDirect. Att finna relevanta artiklar var till en början problematiskt, då effektivitet i tjänsteorganisationer är ett område som ännu inte är så exploaterat. När vi utvidgade vårt sökområde till att också inkludera produktivitet i tjänsteorganisationer fick vi fler träffar. De mest relevanta sökträffarna fick vi när vi sökte på service productivity. Vi använde även andra sökord, såsom service efficiency + measurement, service productivity + measurement och service industry. För att finna information om de olika faktorer som påverkar tjänsteproduktivitet sökte vi på bland annat stress + impact + service productivity och IT-system + impact + service productivity. När vi sökte i databaserna utifrån våra sökord så markerade vi att enbart peerreviewed artiklar skulle visas, vilket innebär att de blivit granskade. Vid det första urvalet av relevanta och intressanta artiklar utgick vi ifrån titeln och sammanfattningen (abstract) och därifrån granskade vi de artiklar vi ansåg vara intressanta ytterligare genom att läsa inledning och slutsatser. Utifrån detta avgjorde vi sedan vilka av artiklarna som innehöll relevant information för vår studie och därmed skulle användas. Utifrån dessa artiklar fann vi också andra intressanta artiklar genom att utforska de utvalda artiklarnas innehåll och referenslista. Vissa av de artiklar vi fann intressanta via referenslistorna var problematiska att finna och vi försökte då att finna dessa via Google Scholar istället. De böcker vi använt i vårt teorikapitel har vi funnit genom artiklar som vi ansåg vara relevanta. Böckerna har vi sedan sökt reda på via universitetsbiblioteket sökkatalog för litteratur, Album, och om boken inte funnits där har vi sökt i Libris (den nationella katalogen där alla universitetsbiblioteken i Sverige finns med) och fjärrlånat den. De metodböcker vi använt i vår uppsats kan delas upp i två grupper, dels de mer allmänna metodböckerna och dels de mer specialiserade metodböckerna. Vi har använt de olika allmänna böckerna för att ge en mer överskådlig syn på vår metod. De mer specialiserade böckerna, såsom Kvalitativa intervjuer av Jan Trost (2010), har använts för att ge en mer detaljerad bild av de undersökningsstrategier vi använt i vår studie. Vi har lånat våra metodböcker från både universitetsbiblioteket vid Umeå universitet och från Umeå Stadsbibliotek. Informationen om Folksam har vi främst hämtat från deras hemsida. 2.9 Källkritik Johansson Lindfors (1993, s. 87) påpekar att alla forskare bör vara kritiska vid urvalet av teorier. När en forskare ska bestämma vilka teorier denne ska använda finns det fyra villkor som är viktiga att begrunda äkthet: är källan vad den utger sig för att vara?; tidssamband: desto kortare tid mellan händelsen och källans uppkomst, desto mindre tvivelaktig källa; oberoende: källan ska inte vara ett referat utan stå för sig själv; tendensfrihet: källan ska inte kunnas befaras för att vara en förvrängning av verkligheten (Thurén, 2005, s. 13). Ejvegård (1996, s ) anser också att forskare ska fundera över källornas tillförlitlighet innan de används och även han pratar om fyra villkor äkthetskrav: är informationen äkta?; oberoendekrav: är källan av primär eller sekundär karaktär; färskhetskrav: nyare källor är bättre än äldre och samtidighetskrav: förståelsen för information är bättre ju närmare undersökningen den nedtecknas. 13

20 De fyra villkoren som Ejvegård (1996) diskuterar särskiljer sig inte väsentligt mycket från Thuréns (2005) villkor, och vi har därför valt att diskutera våra källor utifrån Ejvegårds villkor. Grunden i vår uppsats är byggd på både artiklar och böcker, där våra teorier bygger på båda formerna av källor medan metodredogörelserna bygger till största delen på böcker. I avsnittet ovan (litteratursökning) framgår det att de artiklar som vi valt att basera vår uppsats på är peer-reviewed (granskade), vilket innebär att andra forskare har granskat artiklarna innan de publicerats. Detta innebär att artiklarna vi använt oss utav bör uppfylla äkthetskravet, då informationen i dem är granskad av framstående forskare inom samma område. De flesta artiklarna som vi använt oss av bygger på varandra vilket innebär att oberoendekravet inte uppfylls lika glasklart. Alla artiklar utgör både primär- och sekundärkällor, där det första kan förklaras av att alla artiklarna tillför någon form av ny information och det senare kan förklaras av det faktum att många av artiklarna bygger på varandra. Vi anser dock inte att det utgör någon nackdel att oberoendekravet inte uppfylls till 100 procent, då förklaringen är att betydelsefull information kom fram långt tidigare och att de nyare idéerna bygger på den framstående informationen. Denna diskussion anknyter också till nästa krav: färskhetskravet där vi försökt använda de senaste artiklarna då de ger en bättre bild av ämnesområdet idag. Vi har dock använt en del äldre artiklar, vilket vi förklarar genom den betydelsefulla information som inte gått att finna i senare artiklar. Samtidighetskravet är svårbedömt, men vi finner inget i artiklarna som tyder på att det skulle ha gått lång tid mellan artikelns konstruering och insamlingen av den information som den bygger på. Vi har försökt att inte använda alltför många böcker i vår teorigenomgång, då dessa inte har blivit granskade såsom artiklarna vilket kan medföra att informationen i böckerna inte är äkta. Böckerna kan också vara gamla, beroende av andra källor och det kan vara lång tid mellan iakttagen information och nedteckning. De flesta böcker som återfinns i teorigenomgången är relativt gamla, men anledningen till att vi valt att använda dem beror på att de utgör förstahandskällor som många granskade artiklar refererat till. Detta medför också att information bör vara relativt äkta eftersom en granskad artikel antagligen inte skulle ange den som källa annars. Böckerna hänvisar i sin tur inte till några andra större verk vilket gör att vi emellanåt ifrågasätter dess oberoende, men samtidigt skrevs dessa böcker i ett tidigt stadium av vårt ämnesområdes uppkomst vilket kan vara förklaringen till avsaknad av referering. Samtidighetskravet är svårt att bedöma, men utifrån den litteratur vi läst så har vi ingen anledning att misstänka att författaren inte arbetat med ämnet samtidigt som nedtecknandet skett. I kapitel två och fem där vi beskriver vår arbetsgång och de metoder vi använder har vi valt att använda väletablerade metodböcker. I stycket ovan diskuteras problematiken med att använda böcker som källor men vi anser att de mer generella metodböckerna, där en genomgång av möjliga metoder återfinns, är trovärdiga utifrån det faktum att de diskuterar i stora drag samma metoder med viss skillnad på benämningen av olika metoder. Detta innebär att om en bok har fel har alla de andra också fel, men detta känns inte troligt då böckerna är skrivna av väletablerade forskare med lång egen erfarenhet av forskningsarbete. De mer specialiserade böckerna anser vi följer genomgången ovan, förutom det faktum att de inte är lika generella men för att bekräfta även de mer specialiserade metodböckernas relevans och tillförlitlighet har vi valt att använda ett flertal sådana och de diskuterar i mångt och mycket samma aspekter. Vi är fullt medvetna om risken med att använda böcker istället för artiklar, men vi anser inte 14

21 detta utgöra något problem i vårt fall, då böckerna antingen är metodböcker som berör samma aspekter eller primärkällor om våra teorier som många artiklar hänvisar till. Förutom att beakta de fyra villkoren som Ejvegård (1996) diskuterar är det viktigt att reflektera över de svårigheter som existerar när information som vår uppsats bygger på översätts från engelska till svenska. Uppsatsen skrivs på svenska vilket innebär att vi måste översätta mycket fakta och det finns alltid en risk att vi som översättare misstolkar information och återger den felaktig gentemot vad som var tanken i originalversionen. Vi anser dock inte att detta är något problem då vi läst mycket olika artiklar som bekräftar varandra och om det funnits några tvivelaktigheter från vår sida har vi använt lexikon för att eliminera dem. En annan betydelsefull reflektion att göra är om den information som vi presenterar i vår uppsats har förvanskats. Det innebär exempelvis att informationen förkortats och det huvudsakliga syftet har gått förlorat, men vi har ägnat mycket tid till att läsa igenom våra källor för att undvika misstolkningar från vår sida. 15

22 3. Tjänsteproduktivitet I detta kapitel presenteras teorier kring tjänsteproduktivitet. Kapitlet inleds med en presentation av de faktorer som är viktiga vid en mätning av produktiviteten och hur produktiviteten kan mätas. Därefter presenteras två modeller över tjänsteproduktivitet, som i slutet av kapitlet integreras till en modell. Integreringen genomförs för att bilden av produktiviteten och effektiviteten i tjänsteorganisationer ska bli mer komplett. 3.1 Mäta tjänsteproduktivitet Att mäta produktiviteten i en tjänsteorganisation är en komplicerad uppgift (McLaughlin & Coffey, 1990, s. 47). Orsaken till komplexiteten grundar sig i det faktum, som bland annat Sahay (2005, s. 7), Parasuraman (2010, s. 278) och Grönroos och Ojasalo (2004, s. 420) framhåller; att när produktiviteten i en tjänsteorganisation ska mätas kan inte kvalitén på tjänsten bortses ifrån, mycket beroende på kundens delaktighet i processen. Parasuraman (2010, s. 279) diskuterar vidare, med stöd av Ojasalo (2003, s. 11), att vid mätningen måste samspelet mellan kunden och tjänsteorganisationen tas i beaktning och bådas perspektiv bör anses vara lika viktiga. Kunden och tjänsteorganisationen ska inte ses som separata företeelser utan de är beroende av varandra i den bemärkelsen att en förbättrad produktivitet inom organisationen inte nödvändigtvis innebär en förbättring för kunderna (Parasuraman, 2010, s. 279). Ett exempel på sådana förbättringar kan vara fler mottagna telefonsamtal per kundmottagare och timme. Detta ger cheferna en bild av hur effektivt dessa processer fungerar, från ett internt perspektiv. Däremot säger dessa mätningar ingenting om hur kvalitén till kunden ser ut, antalet telefonsamtal i minuten talar inte om hur nöjd kunden är med tjänsten eller servicen. Därför bör dessa mätningar av produktiviteten göras tillsammans med tiden spenderad med kunden och kundens upplevda kvalité på tjänsten (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 420). Sahay (2005, s. 10, 20) samtycker och menar att på grund av den ömsesidiga relationen som råder mellan kvalité och kvantitet kan de inte mätas separat utan relationen sinsemellan måste beaktas. Detta betyder att en mätning av tjänsteorganisationers produktivitet inte bara kan genomföras på traditionellt vis utan tjänstekvalitén måste också beaktas. Detta visar att en tjänsteorganisation måste dels mäta produktiviteten inom organisationen och dels se kundernas påverkan på produktiviteten, vilket medför att organisationen måste använda mätmetoder som tar hänsyn till båda aspekterna. Det är därför viktigt att klarlägga de kvalitativa och kvantitativa faktorer som påverkar tjänsteproduktiviteten Kvantitativa och kvalitativa faktorer Att finna och använda den mest lämpliga mätmetoden för produktiviteten i en tjänsteorganisation är av stor betydelse eftersom val av mätmetod påverkar chefernas beslut i en organisation. Således är det svårare att använda befintliga modeller för varuproducerande organisationer och applicera dessa på tjänsteorganisationer för att mäta produktiviteten. Majoriteten av de existerande modellerna inom produktivitet är anpassade för varuproducerande organisationer, likaså hur effektiviteten påverkas. I en tjänsteorganisation, där också kunden är mer delaktig i processen, kan modeller anpassade för varuproduktion bli missvisande i mätningen av produktivitet och ge en felaktig beslutsgrund. I de allra flesta modeller över produktivitet i tjänsteorganisationer appliceras modeller testade i varuproducerande organisationer, där den upplevda kvalitén inte är inkluderad. (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 416) Sahay (2005, s. 9) poängterar detta och påpekar vidare att det viktigaste med det valda produktivitetsmåttet är att det baseras på både kvantitativa och kvalitativa mått. 16

23 Vuorinen, Järvinen och Lehtinen (1998, s. 380) förtydligar att både kvantitativa och kvalitativa mått baserade på både input och output är viktiga när tjänsteproduktiviteten ska mätas. Beräkningarna av de kvantitativa faktorerna inom en tjänsteorganisation bygger till stor del på samma faktorer som i en varuproducerande organisation. De viktigaste inputs är kapital, råvaror och arbetskraft vilka är relativt enkla att identifiera i en tjänsteorganisation. Detta medan volymen av tjänster som utförs, outputs, inte alltid är lika enkel att fastställa, vilket kan förklaras av att dels är en tjänst mer heterogen än en vara och dels av en tjänsts immateriella karaktär. (Vuorinen, Järvinen & Lehtinen, 1998, s ) Dessa båda försvårar möjligheten att mäta outputs eftersom de flesta tjänster anpassas efter varje enskild kund och att det oftast inte finns någon påtaglig vara som växlas mellan kunden och tjänsteleverantören (Sahay, 2005, s. 11). Ett ytterligare problem förknippat med kvantiteten finns och det är avsaknaden av möjlig lagring, vilket innebär att en tjänsteorganisation inte har möjligheten att förvara tjänsterna som inte går åt för tillfället i ett lager och använda när efterfrågan ökar (Sahay, 2005, s. 8). Beräkningarna av de kvalitativa faktorerna är däremot betydligt svårare att genomföra, då det är svårt att identifiera och kvantifiera dem eftersom de till stor del bygger på subjektiva bedömningar (Vuorinen, Järvinen & Lehtinen, 1998, s. 381). Kvantifiering av faktorer innebär enligt Ejvegård (1996, s. 34) att faktorer omvandlas till enheter som kan räknas, där de anges i siffror eller termer som motsvarar siffror. Exempel på kvalitativa faktorer är kundens uppfattning om tjänstens kvalité och detta kvantifieras (omvandlas till siffror) genom att exempelvis ta antalet reklamationer i förhållande till det totala antalet sålda tjänster. Orsaken till att det är svårare att bedöma de kvalitativa faktorerna beror till största delen på att den totala output ur organisation egentligen handlar om kvalité, där kunden står för bedömningen av kvalitén (Vuorinen, Järvinen & Lehtinen, 1998, s. 382). Ojasalo (2003, s. 14) delar denna åsikt och förklarar vidare att tjänsteoutput beror bland annat på vem som deltar i produktionen av tjänsten och att det är svårt att prata om output utan att ta hänsyn till kundens inblandning. En kund påverkar direkt och indirekt en output, dels genom sin bedömning av kvalitén på output och dels genom sitt deltagande under produktionen (Ojasalo, 2003, s. 14). Att bedöma kvalitén av en tjänst är, som nämnts ovan, en subjektiv åsikt från en kund, där olika kunder kan bedöma tjänsten helt olika. Detta beror bland annat på att alla människor besitter olika kunskaper, egenskaper och erfarenheter och dess bedömning influeras av detta. Det viktigaste är att kundernas påverkan på kvalitén inkluderas i mätningarna (Sahay, 2005, s. 10). Likaså är det med den kvalitativa inputen, där kunderna kan bidra genom sin uppfattning om de materiella och immateriella dimensionerna associerade med tjänsten. Den materiella delen syftar till deras uppfattning och upplevelse av exempelvis den fysiska omgivningen såsom kontorsbyggnaden som tjänsteprocessen äger rum i eller inredningen i denna byggnad. Den immateriella delen syftar också till kundernas uppfattning och upplevelse men här är det viktiga personalen som levererar tjänsteprocessen. Ett tydligt exempel är bankrådgivaren eller frisören. (Vuorinen, Järvinen & Lehtinen, 1998, s. 382) Svårigheterna med att mäta produktiviteten påverkas, vilket diskuterats ovan, av många olika faktorer och Nachum (1999, s. 926) förklarar att det är svårare att beräkna produktiviteten per enhet än vad det är att mäta den på hela organisationen. Utifrån detta kommer vi att utgå ifrån hela tjänsteorganisationen när vi mäter produktiviteten istället 17

24 för specifika uppdrag. Detta medför också att en tjänsteorganisation har möjlighet att få en bättre helhetsbild över hur produktiv organisationen verkligen är. Sahay (2005, s. 11) insåg vikten av att mäta produktiviteten inom hela organisationen och utvecklade en modell där helhetssynen av organisationen är i fokus. Modellen utgår från organisationens mål och viktiga inslag i den är de olika faktorernas interaktion med varandra, vilket enklare kan förklaras med att både kvalitativa och kvantitativa inputs och outputs tas hänsyn till och dess relation till varandra (Sahay, 2005, s. 20) Att utveckla ett tjänsteproduktivitetsmått När de kvantitativa och kvalitativa faktorerna på output och input är kartlagda kan produktiviteten mätas. Det finns i huvudsak två typer av produktivitet; partiell eller total produktivitet. Sink (1985, s ) kommenterar att den partiella produktiviteten enbart ger en endimensionell bild av organisationens produktivitet och att den totala produktiviteten ger en mer rättvisande bild över organisationens produktivitet eftersom den tar hänsyn till fler inputs. Den partiella produktiviteten innebär att output sätts i relation till en input vilket vi anser utgör en för snäv bild i en tjänsteorganisation, där många aspekter spelar in för tjänsteproduktiviteten. Som också Grönroos och Ojasalo (2004, s. 420) påpekar tar den totala produktiviteten hänsyn till fler aspekter, som visas i tabellen nedan. Där redovisas de tre sätt att mäta produktivitet på; fysisk mätning, finansiell mätning eller kombinerad mätning. Fysisk mätning Finansiell mätning Kombinerad mätning Partiell produktivitet (output/ 1 input) Total produktivitet Tabell 1, Mäta tjänsteproduktvitet (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 420) Den fysiska mätningen är ett traditionellt sätt att mäta tjänsteproduktivitet på, vilket kan skapa problem för tjänsteorganisationer. Måttet är lånat från varuproducerande organisationer och kan ge missvisande resultat eftersom de fysiska måtten ignorerar variationer i kvalitén på grund av heterogenitet i tjänsten och det faktum att kunden är delaktig i processen. Dessutom tas ingen hänsyn till vinst- eller kostnadsaspekter. Det är också svårt att få en precis information angående kvantiteten av input. Att använda en kombinerad mätning kan också vara missvisande eftersom de antingen utelämnar kostnadsaspekter eller vinsteffekter. Att använda en renodlad finansiell mätning är inte lika vanligt förekommande i tjänsteorganisationer. Detta kan bero på problematiken att räkna på värdet av output i en tjänsteprocess. En tjänst är heterogen i produktionen och dessutom är kunden delaktig i processen vilket gör det svårt att standardisera output och bedöma ett marknadsvärde. (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 420) 18

25 Grönroos och Ojasalo (2004) anser att finansiella mått är bäst lämpade för att mäta produktiviteten i en tjänsteorganisation eftersom dessa mått jämför intäkten (vinsten) med kostnaden att producera tjänsten och därmed ger en tydligare bild av hur produktiv tjänsteorganisationen är (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 422). Ett tjänsteproduktivitetsmått kan härstamma från någon av ovanstående formler, men det är bra att ha i åtanke att dessa mått medför en viss problematik. Intäkter är inte alltid ett bra mått på output eftersom priser inte alltid reflekterar den upplevda kvalitén. Det kan också vara svårt att hänföra kapitalkostnader på ett korrekt sätt till varje typ av intäkt. (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 421) 3.2 Modell I: Tjänsteproduktivitetsmodellen Vi har tidigare diskuterat att befintliga produktivitetsmodeller är framtagna för varuproducerande organisationer och att dessa är svåra att applicera på tjänsteorganisationer på grund av kvalitétsaspekterna. Kvalitén antas vara konstant i en varuproducerande organisation (constant quality assumption) vilket inte är fallet i en tjänsteorganisation. (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 414) Aspekterna kring kvalité i tjänsteorganisationer får medhåll från flera forskare, vid mätning av tjänsteproduktiviteten är kvalitén svår att bortse från då den påverkar kundens upplevelse av tjänsten och därmed tjänsteorganisationens produktivitet (Parasuraman, 2010, s. 278; Sahay, 2005, s. 10). Det är mot denna bakgrund Grönroos och Ojasalo (2004) har utvecklat en ny modell, anpassad till tjänsteorganisationer. Den modellen kallas tjänsteproduktivitetsmodellen (Service Productivity Model). Enligt denna modell består tjänsteproduktivitet av tre funktioner: Intern effektivitet Extern effektivitet Kapacitetseffektivitet (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 414) Den interna effektiviteten handlar om hur effektivt inputs omvandlas till output och den externa effektiviteten handlar om hur kvalitén upplevs i tjänsteprocessen. Den tredje funktionen, kapacitetseffektivitet, tar upp hur väl kapaciteten används i tjänsteprocessen. Produktivitet är ett koncept som används för att hantera produktionseffektivitet i varuproducerande organisationer. Produktiviteten är den effektiva omvandlingen av input till output då kvalitén antas vara konstant. I tjänsteorganisationer är produktivitetskonceptet alltför begränsat då en tjänsts produktionsprocess är öppen och där kunden är till stor del delaktig vilket gör att kvalitén inte är konstant. (Grönroos & Ojasalo, 2004, s ; McLaughlin & Coffey 1990, s. 47) Produktivitet är förknippat med effektivitet i produktionen i en varuproducerande organisation. I en tjänsteorganisation är produktivitet och kvalité svåra att separera vilket gör produktivitetskonceptet mer problematiskt. En ökad produktivitet kan försämra den upplevda kvalitén i större utsträckning i en tjänsteorganisation, till exempel kostnadsbesparingar för att förbättra effektiviteten behöver inte ovillkorligen förbättra de ekonomiska resultaten, och effektiviteten får inte försämra den upplevda kvalitén. Detta är dilemmat för en tjänsteorganisation. (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 415) 19

26 Dilemmat med att en förbättrad intern effektivitet inte nödvändigtvis förbättrar de ekonomiska resultaten är något som Anderson, Fornell och Rust (1997) studerat. De testar sambanden mellan kundnöjdhet, produktivitet och vinst i varuproducerande och tjänsteorganisationer. Standardisering av kvalitén är svårare och mer kostsamt att genomföra i en tjänsteorganisation eftersom produktion och konsumtion i en tjänst är svårare att separera och att en tjänst är mer abstrakt än en vara, samtidigt som organisationen bibehåller sin kundanpassande kvalité i en tjänsteorganisation. (Anderson, Fornell & Rust, 1997, s. 136) En förbättrad kundnöjdhet kan minska den tid som går åt för att hantera reklamationer, omarbete och garantier samtidigt som kostnaderna minskar. På detta sätt blir produktivitet och kundnöjdhet mer kompatibla med varandra. Ett annat argument är att ökad kundnöjdhet också ökar kostnaderna vilket kräver en förbättrad produkt, och då är produktiviteten och kundnöjdheten inte lika kompatibla. (Anderson, Fornell & Rust, 1997, s. 129) Författarna hävdar att tjänsteorganisationer ofta har svårare att förena kundnöjdhet och produkvitetet då de i större utsträckning är beroende av att anpassa sig efter kundens behov för att bibehålla kundnöjdheten. Samtidigt som en hög kundanpassning ofta är kostsamt och en standardisering av utbudet svårt att genomföra då kunderna är heterogena. Förändringar i produktivitet och kundnöjdhet har oftare en positiv effekt i varuproducerande organisation medan en negativ i tjänsteorganisationer. (Anderson, Fornell & Rust, 1997, s. 129; Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 415) Framläggning av tjänsteproduktivitetsmodellen Grönroos och Ojasalo (2004) har utvecklat en modell över tjänsteproduktivitet mot bakgrunden till tjänsteorganisationers dilemma. Att hantera tjänsteproduktivitet är att försöka balansera den externa och interna effektiviteten. Själva tjänsteproduktiviteten är en funktion av intern-, extern- och kapacitetseffektivitet. I en varuproducerande organisation går det lättare att bortse från den externa effektiviteten eftersom kvalité antas vara konstant och inte påverka vinst eller resultat i alltför stor omfattning. I en tjänsteorganisation är det av stor vikt att även ta hänsyn till den externa effektiviteten av output, eftersom kvalitén är avgörande för produktiviteten. (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 41) Modellen som Grönroos och Ojasalo (2004) tagit fram bygger på inputs och outputs, där själva tjänsteproduktiviteten är central. Tjänsteprocessen består av tre separata processer: Tjänsteleverantören producerar tjänsten back-office Tjänsteleverantören och kunden producerar tjänsten i samråd Kunden producerar tjänsten enskilt, använder infrastrukturen själv (ex: self service) Tjänsteleverantörens input i tjänsteprocessen består av personal, teknik, system, information, tidsåtgång etc. Dessa input influerar de två översta punkterna i tjänsteprocessen direkt, det vill säga back-office och då kunden och tjänsteleverantören interagerar med varandra. Det påverkar indirekt då kunden på egen hand utför tjänsten, exempelvis via telefon på egen hand. Kundens input, till exempel deltagande i processen, påverkar de två nedre punkterna direkt och den översta indirekt. Ju mer effektivt en tjänsteorganisation använder sina egna resurser som input i processen, desto bättre kan organisationen utbilda och guida kunden för att stödja processen av input för att producera en given mängd output. På detta sätt blir den interna effektiviteten i tjänsteprocessen bättre. (Grönroos & Ojasalo, 2004, s ) 20

27 Tjänsteleverantörens input (Personal, teknologi, system, information) Kundens input (eget deltagande) TJÄNSTEPROCESSEN Tjänsteleverantören producerar tjänsten back-office Tjänsteleverantören och kunden producerar tjänsten i samråd Kunden producerar tjänsten enskilt (self-service) Output (kvantitet) Output (kvalité) Kundens upplevda kvalité INPUT OUTPUT Intern effektivitet Tjänsteproduktivitet (intern, extern och kapacitetseffektivitet Extern effektivitet Kapacitetseffektivitet Figur 2, Tjänsteproduktivitet (baserad på Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 418) Output i tjänsteprocessen är uppbyggd av: Kvantitet av output (volym) Kvalité av output (processen och resultatet) Kvantiteten som produceras är beroende av efterfrågan, om efterfrågan matchar utbudet är kapacitetseffektiviteten optimal. Om den däremot överskrider utbudet kan en negativ effekt på kvalitén av output uppkomma. (Grönroos & Ojasalo, 2004, s. 418) Eftersom Grönroos och Ojasalos (2004) modell inte är testad empiriskt, och att den inte visar hur en mätning av produktiviteten i tjänsteorganisationer kan gå till, har vi valt att komplettera den modellen med en annan modell. Den modellen är konstruerad av Sahay (2005) och den belyser hur produktiviteten kan mätas i en tjänsteorganisation. Vi anser att en kombination av dessa modeller möjliggör det tidigare problemet: att mäta produktiviteten i en tjänsteorganisation. Grönroos och Ojasalos (2004) modell tar hänsyn till alla viktiga faktorer som är nödvändiga för att mäta produktiviteten samtidigt som Sahays (2005) modell tillför möjligheten att omvandla dessa viktiga faktorer till mätbara index. Ytterligare en anledning till att modellerna kompletterar varandra är att Sahay (2005) diskuterar att input och output är viktigt för att kunna mäta produktiviteten i en tjänsteorganisation men nämner inte i detalj vad som kan utgöra input respektive output. 21

28 3.3 Modell II: Multi-factor productivity measurement model Sahays (2005, s. 12) modell, Multi-factor productivity measurement model, är ett mått där resultatet blir ett Total Productivity Index (TPI). Att använda ett produktivitetsmått som tar hänsyn till den totala produktiviteten är dock ingen nyhet. Redan på 1950-talet utvecklades en modell som beaktade produktiviteten och det stod klart redan då att modellen måste anpassas utifrån vilken industri och organisation det är som ska mäta produktiviteten. (Sink, 1985, s. 141) Det index som Sahay (2005, s. 12) diskuterar erhålls genom att tre underkategorier av index adderas ihop, se nedan Framläggning av Multi-factor productivity measurement model Modellen består av åtta steg, vilket kan ses i figuren nedan. Det första två stegen består av att individen som ska genomföra mätningen av produktiviteten sätter sig in vilka visioner och målsättningar som organisationen har, både på högsta nivå och delnivå såsom de olika avdelningarna (Sahay, 2005, s. 13). Det ska samtidigt föras en diskussion med både ledningen och de lägre nivåerna inom organisationen så att det finns en klar förståelse för och positiv inställning till mätningen bland samtliga medarbetare inom organisationen. Därefter identifieras de faktorer av input och output som påverkar tjänsteproduktiviteten. Dessa faktorer är både av det kvantitativa och kvalitativa sorten, såsom IT-systemen och personalen. Vuorinen, Järvinen och Lehtinen (1998, s. 380) menar också att både kvantitativa och kvalitativa mått är viktiga för att tjänsteproduktiviteten ska kunna mätas. När identifiering av de viktiga faktorer som utgör input och output för denna organisation skett, så skapas en specifik Multi-factor productivity measurement model som anpassas efter organisationens förutsättningar. Skapandet av denna modell bygger på att de viktigaste faktorerna för denna organisation identifieras och produktivitetsindex för dessa utvecklas. Det går inte att standardisera de olika indexen eftersom de ska återspegla de viktigaste indexen för respektive organisation. Exempel på delar som ett index kan bestå av är omsättning, personalens arbetade timmar och organisationens utgifter. För att kunna beräkna Total Productivity Index (TPI) delar Sahay upp det i tre underkategorier: statiska indikatorer (SI), dynamiska indikatorer (DI) sub key terminal parameters (SKTP s) (Sahay, 2005, s. 12, 17) Varje underkategori delas därefter in i flera olika index. Varje enskilt index utgör tillsammans antingen de statiska indikatorerna, de dynamiska indikatorerna eller sub key terminal parameters. Statiska indikatorer är återkommande element medan de dynamiska indikatorerna är mer varierande och kortsiktiga. Sub key terminal parameters fokuserar på områden som organisationen vill inrikta sig på och utveckla. Statiska indikatorer utgörs exempelvis av ett omsättningsindex, där organisationens omsättning ses i förhållande till dess utgifter. Dynamiska indikatorer kan till exempel bestå av ett utvecklingsindex, där faktiska arbetade timmar ses i förhållande till schemalagda arbetstimmar, vilket betyder att verkligt uppnått mått ses i förhållande till ett planerat mått. Den sista kategorin (SKTP s) är baserat på utvecklingsfaktorer, där exempel är affärsutvecklingsindex och standardiseringsindex. (Sahay, 2005, s. 17) 22

29 Organisationens mål och uppdrag Studera en avdelning, finn dess mål och nyckelområden Identifiera inputs Identifiera outputs Utforma en Multi-factor Productivity measurement model Välj relevanta produktivitetsfaktorer Tilldela basnivå för varje faktor Utveckla produktivitetsindex för avdelningen Tilldela varje faktor en viktning Utveckla handlingsplan för genomförande och uppföljning av modellen Figur 3, Multi-factor productivity measurement model (Baserad på Sahay, 2005, s. 14) Vidare i modellen utvecklas en basnivå för varje index, vilket utgör benchmark (ett jämförelsetal) för just detta index. Därefter tilldelas varje index en vikt, där dess betydelse för organisation vägs in och den totala viktningen för samtliga index uppgår totalt till 100 procent. (Sahay, 2005, s ) Orsaken till att detta steg genomförs är att det visar på vad organisationen faktiskt gör idag och vad som är möjligt att göra, 23

30 alltså gapet mellan faktiskt och potentiellt utförande (Sahay, 2005, s. 20). Det är nu den matematiska delen av modellen kommer in och uträkningen för samtliga index sker och forskaren erhåller då slutsumman som indikerar organisationens produktivitet. Det sista steget i modellen handlar om att forskaren i samspel med ledningen för organisationen ska utveckla en handlingsplan för genomförande och uppföljning av modellen för att etableringen av modellen ska genomsyra hela organisationen (Sahay, 2005, s. 15). 3.4 Sammanvävning och sammanfattning av teorier Tjänsteproduktivitetsmodellen, som är framtagen av Grönroos och Ojasalo (2004), beskriver beståndsdelarna i tjänsteproduktivitet (vad input och output består av) och berör kvaliténs påverkan på tjänsteproduktiviteten genom att omformulera produktivitetskonceptet som en funktion av både intern och extern effektivitet och att effektivt utnyttja kapaciteten. På så sätt utvecklas en tjänsteinriktad modell över produktiviteten. Vi kommer att använda denna modell som en grund i vår studie, då den tar upp viktiga faktorer kring tjänsteproduktivitet. Däremot anser vi att denna modell inte är tillräcklig för att kunna mäta och förstå produktiviteten i en tjänsteorganisation, något som också Grönroos och Ojasalo (2004, s. 415) påpekar. Författarna framhåller att syftet med deras modell inte är att mäta produktiviteten även om de diskuterar hur en eventuell mätning kan gå till. De kommenterar också att modellen inte är testad empiriskt vilket medför vissa begränsningar, såsom att de faktorer de anger som input inte behöver utgöra det. Därför har vi valt att komplettera Grönroos och Ojasalos (2004) modell med en modell som mäter och testar tjänsteproduktivitet empiriskt. Mätandet av produktiviteten i en tjänsteorganisation är ett viktigt inslag i dess utveckling och bör därför genomföras med en modell anpassad efter en tjänsteorganisation. Sahay (2005) har tagit tillvara dessa tankegångar i modellen Multifactor productivity measurement model, som tar upp vikten av att kunna mäta produktiviteten i en tjänsteorganisation. Modellen identifierar och försöker mäta de omätbara faktorer som finns inom tjänsteorganisationer. Denna modell specificerar inte vad input och output kan utgöras av i större utsträckning, utan påpekar bara att de varierar beroende på vilken organisation som mätningen ska genomföras i. (Sahay, 2005, s. 20) Mot denna bakgrund anser vi att dessa två modeller kompletterar varandra och att de tillsammans ger en bra bild över tjänsteproduktiviteten. När dessa två modeller kring produktivitet och effektivitet integreras medför det att begreppet tjänsteproduktivitet får en bredare utgångspunkt. Förhoppningen är att dessa två modeller tillsammans ska ge en mer komplett bild över tjänsteproduktivitet och visa att det är många aspekter som påverkar en tjänsteorganisations produktivitet, däribland organisationens effektivitet. För att tydligöra sammanvävningen av modellerna har vi valt att integrera dem enligt modellen nedan. Modellen visar hur en mätning av produktiviteten i en tjänsteorganisation kan gå till om båda modellerna används. Mätningen har sin början i Sahays (2005) modell, med identifiering av bland annat organisationens mål. Först i nästa steg blir integreringen aktuell, då Sahay (2005) hänvisar till att input och output ska identifieras men han lämnar ingen utförligare beskrivning av vad som utgör det. Grönroos och Ojasalo (2004) identifierar de faktorer av input (intern effektivitet) och output (extern effektivitet) som återfinns i en tjänsteorganisation, samt kapacitetseffektiviteten. Vi kommer att titta närmare på både den interna och externa effektiviteten i vår uppsats, där den interna effektiviteten berör tjänsteleverantörens och kundens input. Det går det inte att bortse från varken den externa effektiviteten i denna 24

31 process eller kapacitetseffektiviteten, men vår fokus är att utifrån den interna effektiviteten kommentera hur en tjänsteorganisationens produktivitet ser ut. De olika faktorerna av input och output bidrar tillsammans till organisationens tjänsteproduktivitet. Organisationens mål och uppdrag Studera en avdelning, finn dess mål och nyckelområden Identifiera input Identifiera output Faktorer Intern effektivitet Extern effektivitet Tjänsteproduktivitet Utforma en Multi-factor Productivity measurement model Välj relevanta produktivitetsfaktorer Tilldela basnivå för varje faktor Utveckla produktivitetsindex för avdelningen Tilldela varje faktor en viktning Utveckla handlingsplan för genomförande och uppföljning av modellen Figur 4, Integrerad modell (Schultz & Sjöqvist, 2011) 25

32 När identifieringen av både vad den interna effektiviteten och den externa består av kan tjänsteproduktiviteten beräknas. Grönroos och Ojasalos (2004) modell stannar vid detta steg, ingen beräkning är möjlig att genomföra enligt deras modell. Vi har därför valt att återkoppla till Sahays (2005) modell, där steget efter identifiering handlar om att avgöra vilka av dessa inputs och outputs som är extra viktiga för organisationen ifråga och därefter utveckla index för varje faktor. De kvantitativa och kvalitativa faktorerna som utgör input och output ligger till grund för att ta fram lämpliga index. I de efterföljande stegen, efter att Multi-factor productivity measurement model (Sahay, 2005) har konstruerats, ska de matematiska beräkningarna påbörjas. Vi har valt att inte genomföra några beräkningar på grund av tre anledningar. Först och främst för att det är komplicerat att erhålla de underlag av siffror som krävs för att kunna genomföra beräkningen. För det andra för att fokus i denna uppsats är att identifiera vilka faktorer som är av intresse vid beräkningen av tjänsteproduktiviteten och hur dessa faktorer påverkar produktiviteten i organisationen, inte att beräkna tjänsteproduktiviteten. För det tredje medför slutstegen i Sahays (2005) modell vissa problem. Detta eftersom både besluten om vilka faktorer som är viktigare än andra och respektive faktors viktning kräver en stor insikt i organisationen och dess framtida tillväxtplaner och visioner, vilket vi saknar. Detta innebär att vår modell slutar vid konstrueringen av Multi-factor productivity measurement model (Sahay, 2005), vilket visas i modellen ovan genom den streckade linjen rakt över modellen. När Grönroos och Ojasalo (2004) diskuterar begreppet tjänsteproduktivitet hänvisar de, som visats ovan, till intern effektivitet och extern effektivitet samt att kunden påverkar en tjänsteorganisations produktivitet. För att avgränsa arbetet, har vi valt att inte fokusera på kundens påverkan på produktiviteten. Kunden är en dock en viktig del och vi kan därför inte helt bortse ifrån den. Fokus i uppsatsen är, från ett internt perspektiv, att identifiera dessa faktorer och därmed bara undersöka kundens delaktighet utifrån det perspektivet medan den externa effektiviteten inte får samma fokus. Nedan visas en överblick kring tjänsteproduktiviteten där faktorer av input har en central roll eftersom de kan påverka hur tjänsteproduktiviteten och effektiviteten i en tjänsteorganisation ser ut. Mer om detta i nästa kapitel om faktorerna (kapitel 4). Faktorer av input Ledarskap Gruppen Sammanhållning Kommunikation System Stress Studiens fokus Tjänsteproduktivitet Effektivitet Figur 5, Överblick tjänsteproduktivitet (Schultz & Sjöqvist, 2011) Mäta tjänsteproduktivitet Kunden Andra viktiga delar 26

33 4. Faktorernas påverkar tjänsteproduktiviteten I detta kapitel presenteras de faktorer som kan påverka tjänsteproduktiviteten. Faktorerna och kapitlet är tillagt efter observationssamtalen vi utförde på vårt illustrativa exempel, Folksam. (Mer information om detta i kapitel 5). Gibson, Ivancevich och Donnelly (1973, s ) hävdar att det är svårt att utvärdera en organisations effektivitet. Det är inte så enkelt som att maximera målen med minsta möjliga resurser. Enligt dem underlättas processen om cheferna och ledningen kan utgå ifrån flödet av input och output där processerna och miljön spelar roll. Effektiviteten ligger i att hitta den optimala balansen av input och output. 4.1 Kunden Kunden påverkar en tjänsteorganisations förmåga att hitta den optimala balansen mellan input och output. Inom tjänsteorganisationer anses kunden ha en betydelsefull roll genom att denne utgör både input och är medproducent av tjänsten (Ojasalo, 2003, s. 15). Detta förklaras av att kunden dels kommer med sin motivation och information som input och att denne producerar tjänsten i samverkan med organisationen genom exempelvis ett kundmöte på en bank. Blois (1984, s ) påpekar att en tjänsteorganisation alltid måste beakta kundens roll och dennes påverkan på tjänsten när produktiviteten ska mätas inom den organisationen. Grönroos och Ojasalo (2004, s. 422) påpekar även kundens viktiga roll vid mätningen av produktiviteten i en tjänsteorganisation. En kund utgör ett viktigt inslag eftersom denne är en stor del av tjänsteprocessen och är den som bedömer den upplevda kvalitén av tjänsten. Därför bör kundens roll beaktas vid mätningen av tjänsteproduktiviteten. Författarna som refereras ovan syftar till externa kunder när de diskuterar en kunds påverkan på tjänsteproduktiviteten. En tjänsteorganisation kan ha bara externa kunder eller bara interna kunder eller en kombination av båda. Bruhn (2003, s. 1200) förklarar att skillnaden mellan externa och interna kunder är marginell och kan i vissa aspekter anses utgöra samma form av kund. 4.2 Interna faktorer Under våra observationssamtal på Folksam framkom en del intressanta aspekter och faktorer som vi vid intervjutillfällena ville undersöka närmare. Det vi insåg under våra samtal var att kommunikationen och hur grupperna fungerar sinsemellan och gentemot chefen hade en stor betydelse för de anställdas arbete. Även de IT-system de arbetar i och den stress och arbetsbelastning de utsätts för hade påverkan på deras arbete. Vi har därför valt att gå djupare på dessa ämnen och ta reda på hur dessa faktorer kan påverka produktiviteten och effektiviteten Grupper, kommunikation och sammanhållning Både enskilda individer och grupper är de resurser som måste hanteras när det gäller organisationens effektivitet, eftersom det är de individuella prestationerna som bidrar till gruppens prestation som i sin tur påverkar organisationens prestation och effektivitet (Lievens & Moenaert, 2000, s. 734). Detta kommer Lievens och Moenaert (2000) fram till i sin studie där de undersöker kommunikationens betydelse i en innovationsprocess av nya finansiella tjänster. 27

34 En annan studie, gjord av Chen (2008) försöker hitta ett samband mellan intern kommunikation (mellan de anställda) och en organisations effektivitet. Resultatet visar att sambandet är signifikant, där fokus var att undersöka kinesiska organisationers kommunikationsstruktur och verksamhet. Kommunikation spelar en nyckelroll i en organisations effektivitet. (Chen, 2008, s. 188) this study has found that the integration of employee/internal communication into managerial structure and practice holds one of the keys to excellent communication and organizational effectiveness in Chinese corporations. (Chen, 2008, s. 188) Både kommunikation och samarbete mellan de olika avdelningarna (i en innovationsprocess) är väsentlig för den ultimata kundnöjdheten inom en tjänsteorganisation. Detta konstaterar Lievens och Moenaert (2000, s. 736) och antar också att kommunikation är den avgörande faktorn, där individer mellan olika avledningar byter och delar relevant information. Att ha en effektiv kommunikation i en organisation är av stor vikt för dess funktion (Bloisi, Cook & Hunsaker, 2007, s. 355). Utan kommunikation skulle en organisation kollapsa eftersom det utgör en av trådarna som håller samman de olika delarna i en organisation (Rogers & Agarwala-Rogers, 1976, s. 7). Genom att kommunicera förstår de anställda varandra och kan därför arbeta enklare tillsammans. Lievens, Moenaert och S Jegers (1999, s. 24) antar att utbytet och delandet av information mellan individer från olika avdelningar är nödvändig för framgångsrika tjänsteinnovationer. Detta eftersom kommunikation, enligt Rogers och Agarwala-Rogers (1976, s. 9), är den process där information överförs med syftet att ändra mottagarens beteende. Lievens och Moenaert (2000, s. 735) konstaterar att en effektiv intern och extern kommunikation medför en högre kvalité på tjänsten. Den erhållna kvalitén är ett resultat av jämförelsen mellan kundens förväntningar och den faktiska prestationen (Grönroos, 1982, s. 39; Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1988, s. 15). Kvalitén i samband med interaktionen mellan kunden och tjänsteleverantören avgörs till stor del av hur effektivt den interna och externa kommunikationen flödar i processen. Detta påverkar även organisationens effektivitet. (Lievens & Moenaert, 2000, s. 735) Att inkludera faktorer såsom kommunikation, samarbete och gruppens roll i en organisation som faktorer som kan påverka produktiviteten finner vi relevant då produktiviteten kan bli influerad av att de anställda har en tydlig dialog med varandra och där kvalitén på tjänsten blir högre om kommunikationen och samarbetet inom gruppen och organisationen fungerar bra Ledarskap Ledarskap består enligt Bowers och Seashore (1966, s. 240) av beteenden och är endast meningsfullt i ett sammanhang som involverar två eller fler personer. Ledarskap, i en arbetssituation, anses vara viktigt på grund av att det påverkar en organisations effektivitet (Bowers & Seashore, 1966, s. 249). Grönroos och Ojasalo (2004, s. 414) hävdar att de flesta produktivitetsmodeller framtagna inom varuproduktionen ofta antar att förändringar av input i produktionsprocessen inte är förknippade med förändringar i output och kvalitén av produkten. Kvalitén antas vara konstant (constant quality assumption) vilket inte 28

35 stämmer för en tjänsteorganisation. I en tjänsteorganisation påverkar förändringar i produktionen den upplevda kvalitén. Om beslutsfattarna i en tjänsteorganisation använder antagandet om konstant kvalité kan direktiven på hur de ska agera bli fel. Detta eftersom att förändringar av input i produktionsprocessen inte är förknippade med förändringar i output och kvalitén av produkten. Det som verkar förbättra produktiviteten och dess effektivitet kan ha en negativ effekt på den upplevda tjänstekvalitén. Att inte ta hänsyn till förändringar i kvalitén i tjänsteorganisationer kan alltså påverka ledarskapet och de beslut cheferna fattar. Därför är det viktigt att förstå att en tjänsteorganisation skiljer sig från en varuproducerande organisation och att cheferna därmed också anpassar sitt ledarskap efter en tjänsteorganisation. Ett ledarskap som förbättrar produktiviteten och effektiviteten och som samtidigt har eventuell positiv effekt på den upplevda tjänstens kvalité kan vara svåra att finna. Total Quality Management (TQM) beskrivs av Keller och Kotler (2006, s ) som en teori där en organisation ständigt försöker utveckla kvalitén i sina processer och i de produkter och tjänster de levererar. Enligt Kaur, Seli och Sharma (2010, s. 134) förbättrar TQM en organisations resultat genom att involvera de anställda. Det är en filosofi som, enligt Harnesk (2004, s. 26, 31), bygger på att stimulera de anställdas engagemang, där kommunikationen är väsentlig mellan ledning och anställda för att uppnå detta, eftersom kommunikation minskar risken för fel och missförstånd. Att tillåta personalen inom en organisation att vara med och påverka och fatta viktiga beslut som berör organisationen i helhet ökar dess känsla av tillhörighet. Wolf och Zwick (2008, s. 176) förklarar att medarbetares inflytande på organisationen har en positiv effekt på organisationens produktivitet. Yoo och Brooks (2005) anser att engagemang hos de anställda är en viktig faktor för en organisations resultat och effektivitet. Författarna identifierar fyra aspekter (domäner) av ledarskap. Dessa domäner av organisatoriska sammanhang kan enligt författarna potentiellt vara de starkaste domäner som kan förutsäga en organisations effektivitet. De är: organisationens struktur och osäkerhetsfaktorer, exempelvis rutin och centralisering arbetsförhållanden, exempelvis socialt stöd och ledarskap de anställdas respons på arbetsförhållandena, exempelvis arbetstillfredsställelse och engagemang de anställdas attribut, exempelvis längden på arbetserfarenhet och locus of control (dvs. hur den anställde upplever att den kan styra sitt arbete) (Yoo & Brooks, 2005, s ) Locus of control är ett viktigt och väldokumenterat personlighetsdrag som hänvisar till individuella skillnader i den allmänna uppfattningen om intern och extern kontroll som stöd (reinforcement) (Boone, Olffen & Witteloostuijn, 2005, s. 890). Intern locus of control är människor som är aktiva, det vill säga de styr själva över sina öden och tror på den egna förmågan att förändra/påverka världen. Extern locus of control är människor som fungerar på ungefär motsatt sätt från de med intern locus of control. De är mer passiva och tror att det som sker är utanför deras kontroll. De kan alltså inte påverka det som händer utan lever sina liv utan större kontroll över det. (Boone, Olffen & Witteloostuijn, 2005, s. 890) Dessa definitioner av intern och extern locus of control stöds av Johnson, Luthans och Hennessey (1984, s. 63). 29

36 I en studie gjord av Boone, Olffen och Witteloostuijn (2005) försöker författarna förklara varför grupprestationer skiljer sig åt. Författarna kommer fram till att internals klarar sig bättre utan ledare och att de presterar bättre då. Personer med intern locus of control tenderar att oftare leta efter information och är oftare bättre på att bibehålla information. (Boone, Olffen & Witteloostuijn, 2005, s. 892). Internals känner sig oftare mer motiverade och de presterar också bättre (Boone, Olffen & Witteloostuijn, 2005, s ; Johnson, Luthans & Hennessey, 1984, s. 63) Externals behöver i större utsträckning en ledare och bli lite mer styrda för att prestera bättre. Ofta föredrar externals att jobba i en mer strukturerad miljö med ett tydligare ledarskap (Boone, Olffen & Witteloostuijn, 2005, s. 893) Äldre forskning och andra personer som har forskat kring ledarskap är Bowers och Seashore. De har identifierat fyra aspekter av ledarskap, baserat på tidigare forskning i ämnet. Dessa är att: stötta medarbetarna underlätta relationerna mellan de anställda stimulera till högre prestationer för att nå målen underlätta arbetet för de anställda (Bowers & Seashore, 1966, s. 247) Vidare hävdar författarna (1966, s. 249) att dessa fyra aspekter måste finnas i en arbetsgrupp för att arbetet ska vara effektivt. Däremot behöver det inte vara en formell ledare som förser de anställda med dessa aspekter, det kan vara en informell ledare i gruppen. Det väsentliga är att dessa fyra aspekter finns närvarande i en grupp. Baserat på Yoo och Brooks (2005) och Bowers och Seashores (1966) forskning kommer vi att försöka identifiera dessa olika aspekter i vårt illustrativa exempel (Folksam), där relationerna och engagemanget kommer att vara i fokus IT-system Det är svårt för en organisation som väljer att investera i och använda sig utav informationsteknologi (IT) att beräkna de potentiella vinster och kostnader som kan förknippas med investeringen. Det medför i sin tur ett försvårande vid beräkningen av organisationens produktivitet. Anledningen till att det är ett problem att beräkna potentiella vinster och kostnader grundar sig på det faktum att en organisation sällan specificerar sina investeringar gällande IT-system, där allt beräknas i en klumpsumma och ingen hänsyn tas till att dela in investeringarna i mjukvara, hårdvara och dylikt (Oz, 2005, s. 791). Detta visar ett av problemen med att försöka avgöra om investeringar i IT-system har påverkat organisationens produktivitet. I mitten av 1990-talet uppkom konceptet productivity paradox vilket reflekterade problemet med att bestämma om det verkligen fanns ett samband mellan investering i IT-system och en organisations produktivitet (Badescu & Garcés-Ayerbe, 2009, s. 123). Resultaten av åtskilliga studier under denna tid visade på tvetydiga svar (Oz, 2005, s. 789). Många organisationer valde ändå att investera i IT-system utan att det fanns en tydlig bevisning av att IT-system hade en positiv effekt på organisationens produktivitet, vilket förbryllade många både inom akademi- och företagsvärlden. Oz (2005, s. 797) påpekar dock att en organisations beslut om att investera i IT-system inte enbart bygger på förväntade ökningar i produktiviteten utan att organisationen också förväntar sig att det ska leda till bättre immateriella fördelar, såsom tillfredsställda anställda. Badescu och Garcés-Ayerbe (2009, s. 123) förklarar att den omtalade paradoxen under senare tid har motbevisats på 30

37 grund av mer korrekt information och nya forskningsmetoder, vilket medför att investeringar i IT-system kan innebära förbättrad produktivitet och ekonomisk tillväxt. Badescu och Garcés-Ayerbe (2009, s. 129) påpekar att den positiva effekten på produktivitet som organisationen vill åt med sin investering i IT-system kan uppkomma efter en relativt lång tid, eftersom inlärningen av ett nytt IT-system hos personalen och implementeringen av den nya teknologin inte går hand i hand. En metod för att påskynda att den positiva effekten som påverkar produktiviteten sker är, som Mamaghani (2006, s. 848) poängterar, att skapa ett utbildningsprogram där de anställda får tillfredställande utbildning för att kunna arbeta med det nya IT-systemet. En annan viktig aspekt att begrunda när det gäller investeringen i IT-system och dess påverkan på organisationens produktivitet är om det nya IT-systemet är nytt på marknaden eller om organisationen är sen att implementera det. Oz (2005, s. 791) förklarar att en organisation inte kan förvänta sig någon produktivitetsvinst om IT-systemen funnits på marknaden under längre period eftersom den saknar innovationsfördelen som organisationen annars kunde ha haft fördel av. Vidare förklarar Badescu & Garcés- Ayerbe (2009, s. 129) att IT-system endast förbättrar en organisations prestation om det samtidigt sker en omorganisation av arbetet inom organisationen, men författarna hänvisar inte till något konkret exempel. För att en organisationsproduktivitet ska vara så bra som möjligt så ska olika perspektiv gällande IT-systemen begrundas, där inte bara det faktum att en IT-avdelning ska kunna komponera ihop programmet utan det ska anpassas efter organisationens mål och användningsområde. Mamaghani (2006, s. 849) sammanfattar detta genom att konstatera att de bästa idéer gällande IT-system inte kommer från IT-avdelningen utan från de som ska använda IT-systemen. IT-system påverkar en organisations produktivitet, men det är som Badescu & Garcés- Ayerbe (2009) och Mamaghani (2006) påpekar inte enbart av betydelse att implementera ett nytt IT-system och därmed anta att det kommer att medföra en positiv effekt på organisationens produktivitet. Vi kommer att undersöka hur IT-systemen i vårt illustrativa exempel (Folksam) påverkar de anställdas arbete och om hänsyn har tagits till det som Badescu & Garcés-Ayerbe (2009) och Mamaghani (2006) anser vara viktigt, såsom utbildning av medarbetare och om arbetsuppgifterna anpassats efter ITsystemen och medarbetarna Stress och arbetsbelastning Att känna sig stressad är något som alla individer, oavsett om du är chef eller kundtjänstsmedarbetare, upplever emellanåt (Yemm, 2007, s. 46). Ongori och Agolla (2008, s. 123) definierar den arbetsrelaterade stressen som dessa individer upplever som skillnaden mellan de krav som ställs av omgivningen och individens förmåga att möta dessa krav. Stress är ofta definierad som processen där individer svarar på en situation som är utmanande, krävande eller hotar dennes välmående. Medarbetare som är stressade känner sig ofta mindre kompetenta, gör färre rationella beslut och vill oftare säga upp sig från jobbet. Stress är också sammankopplat med minskad produktivitet. (Kweon, Ulrich, Walker & Tassinary, 2008, s. 358) En individ kan känna positiv och negativ stress. Ongori och Agolla (2008, s. 124) förklarar att den positiva stressen som en individ kan uppleva leder till bättre prestationer medan den negativa stressen hindrar individen från att prestera och vara som den vill. Om kraven från omgivningen är möjliga att uppnå upplever individen ifråga positiv stress, men om kraven blir för stora gentemot vad individen känner att den kan prestera upplever denna person negativ stress. Den negativa stressen har en negativ påverkan både på den individuella 31

38 effektiviteten hos en medarbetare och på den totala produktiviteten inom organisationen (Ongori & Agolla, 2008, s. 125; Tarafdar, Tu, Ragu-Nathan & Ragu-Nathan, 2007, s. 303; Yemm, 2007, s. 47). Det motsatta förhållandet råder om individen upplever positiv stress, vilket innebär att den individuella effektiviteten och organisationens totala produktivitet påverkas positivt. Topper (2007, s. 562) instämmer i detta och förklarar att om stress inte hanteras på ett effektivt sätt kan det medföra lägre produktivitet inom hela organisationen. Den upplevda stressen kan uppkomma av många olika orsaker. Yemm (2007, s ) förklarar att stressen kan uppstå genom att individen känner sig otillräcklig i sin roll som arbetstagare i förhållande till sin roll som privatperson och att tid och uppmärksamhet inte räcker till båda rollerna. Ongori och Agolla (2008, s ) anser att den främsta orsaken till att stress uppstår är ökad arbetsbelastning. Det är tydligast i organisationer där hänsyn till den ökade arbetsbelastningen inte återspeglas i ökat personalantal. Topper (2007, s. 562) menar också att arbetsbelastningen är den främsta orsaken till att individer känner sig stressade. Ongori och Agolla (2008, s ) visar också på att det finns andra anledningar till den negativa stressen, där exempel är bristfälligt ledarskap genom otillräcklig vägledning, stöd och uppmuntran från sin chef men också dålig kommunikation, bristfällig anpassning av arbetsmiljö och arbetsuppgifter samt dålig relation till övriga medarbetare. Tarafdar et al. (2007, s ) förklarar att även avancerad teknologi (i detta fall ICT - information and communication technologies) kan ha en negativ inverkan på en medarbetares upplevda stress, vilket benämns som technostress. Förklaringen till det är att medarbetaren inte kan hantera eller anpassa sig till det nya IT-systemet på ett naturligt sätt, vilket innebär att medarbetaren inte upplever att denne uppfyller de krav som omgivningen ställer. Ongori och Agolla (2008, s. 125) instämmer i att ny teknologi kan medföra att medarbetare känner negativ stress, men säger också att nya idéer och förändringar inom organisationen kan skapa den negativa stressen. Tarafdar et al. (2007, s. 303, 324) konstaterar att låg upplevd technostress leder till en högre individuell produktivitet och att misslyckade försök till att minska den negativa stressen som upplevs till följd av avancerad teknologi kan medföra att de positiva vinsterna som skulle infunnits med hjälp av den avancerade teknologin kan gå förlorade. Det blir mycket tydligt att stress kan orsakas av olika anledningar och vi anser att det är viktigt att nämna några av dessa för att skapa en bättre förståelse för de olika orsaker som ligger bakom den negativa stress som en individ kan uppleva. Stress påverkar en medarbetare på olika sätt beroende på den personens uppfattning av stress och hur klimatet på avdelningen är. Vi vill se hur stress påverkar medarbetarna i vårt illustrativa exempel Kontorslandskap vs. eget rum Att arbeta i ett kontorslandskap och i dess kontroversiella natur har skapat konflikter inom forskningen med sina positiva och negativa konsekvenser. Till de positiva konsekvenserna av att sitta i ett kontorslandskap hör bättre kommunikation och samarbete, och till de negativa konsekvenserna hör störande ljud och minskad integritet. (McCarrey, Peterson, Edwards & von Kulmiz, 1974, s. 401) De som förespråkar ett kontorslanskap framhåller samarbete, sociala relationer, kommunikation och feedback som positiva aspekter mellan medarbetarna. Däremot finns inga robusta vetenskapliga bevis som stödjer dessa aspekter. (Kaarlela-Tuomaala, Helenius, Keskinen & Hongisto, 2009, s. 1423) 32

39 Till de negativa aspekterna med ett kontorslandskap hör högljuddhet, många saker som distraherar arbetet och en minskad förmåga att ägna varje problem mer tid och kraft för att lösa. Minskad kontroll över sitt arbete är även en vanlig negativ konsekvens av att arbeta i kontorslandskap. (McCarrey et al, 1974, s. 402; Kaarlela-Tuomaala et al. 2009, s. 1423) De mer positiva aspekterna är en ökad solidaritet, bättre kontakt med kollegorna och ökad arbetstillfredsställelse. En ökad produktivitet utgör även det en positiv aspekt av att arbeta i ett kontorslandskap. (McCarrey et al, 1974, s. 402) Den ökade produktiviteten kan bero på att individen trivs bättre på sitt arbete och därför gör ett bättre jobb. En studie gjord av Kaarlela-Tuomaala et al. (2009) fokuserar på jämförelsen mellan egna rum och kontorslandskap, testat på en omflyttning av en organisation. Ljudnivån över hela arbetsdagen förändrades inte men variationen av ljud reducerades kraftigt i ett kontorslandskap. Det beror främst på att det i ett kontorslandskap sällan är tyst, vilket det kan vara i ett eget rum som därför ger upphov till den ökade variationen i ljud. I ett kontorslandskap uppfylls minimumkravet för teamwork, där kommunikationen mellan medarbetarna är kontinuerlig och en viktig del av arbetet. (Kaarlela-Tuomaala et al. 2009, s. 1437) Enligt Kaarlela-Tuomaala et al. (2009, s ) förändrades inte motivationen till att arbeta i och med flytten från eget rum till kontorslandskap. Motivation verkar sitta i betydligt mer än bara den fysiska arbetsmiljön. Däremot påverkades integriteten och att arbeta i lugn och ro hos medarbetarna i och med flytten. Att få arbeta i lugn och ro på sitt jobb är av stor betydelse för det psykiska välmåendet på arbetet. I deras studie var kontorslandskap inte den bästa lösningen på grund av att medarbetarna jobbade individuellt i stor utsträckning. Kaarlela-Tuomaala et al. (2009, s. 1441) påpekar att resultatet kanske skulle ha blivit annorlunda i en organisation där teamwork är mer förekommande. Därför är det viktigt att innan ett beslut om en flytt från eget rum till kontorslandskap tas, måste varje medarbetares arbete bli noggrant analyserat innan flytten designas och genomförs. 33

40 5. Genomförande av studien I detta kapitel lägger vi fram de tillvägagångssätt som vi använt oss utav inom ramen för vårt vetenskapliga arbete. Vi börjar med att klarlägga våra utgångspunkter, där först en beskrivning av vår forskningsmetod finns med och därefter kommer en förklaring av valda undersökningsstrategier. Genomförandet av vår undersökning beskrivs nedan och kapitlet avslutas med en beskrivning av vår bearbetning av data. 5.1 Val av forskningsstrategi När valet av forskningsstrategi ska genomföras finns det en del aspekter att begrunda, där de två viktigaste är studiens syfte och dess utgångspunkter inom den teoretiska referensramen. Forskningsfrågan som vi ska besvara leder vår undersökning mot en kvantitativ forskningsstrategi (Bryman & Bell, 2005, s. 40), eftersom frågeställningen fokuserar på olika metoder av mätning av tjänsteproduktiviteten. Vi har dock preciserat frågan ytterligare i vårt teoretiska syfte och där framgår det att vår fokus ligger på identifiering av olika faktorer och hur de påverkar tjänsteproduktiviteten. Det innebär att båda forskningsstrategierna är relevanta att använda för oss, men vi har dock valt att genomföra en kvalitativ studie. Fokus inom denna forskningsstrategi är på ord och inte kvantifiering (Bryman & Bell, 2005, s. 40). Den främsta orsaken till vårt val är att det inom en tjänsteorganisation är svårt att tydligt identifiera de olika inputs och outputs som används vid produceringen av en tjänst, då denna sker genom ett samspel mellan personal och kund. Identifieringsproblemet som finns gör att mätningen av tjänsteproduktiviteten blir desto svårare att genomföra. Detta styrker Trost (2010, s. 32) genom att förklara att om undersökningen genomförs för att skapa förståelse eller hitta ett mönster så ska en kvalitativ studie genomföras. Vi vill med vår kvalitativa forskningsstrategi finna de faktorer som anställda inom en tjänsteorganisation anser viktiga. Detta i förhållande till det faktum att en tjänst produceras i ett samspel mellan personal och kund, vilket diskuterats ovan, så anser vi inte att den dynamiska relationen går att mäta på en skala. Fler perspektiv och nyanser måste få möjlighet att synliggöras vilket vi anser tillgodoses bäst genom en kvalitativ studie. En ytterligare orsak till att en kvalitativ studie är mest lämplig för oss är att bokföringsavdelningen på Folksam endast består av 25 personer. Det medför att de grundläggande punkterna såsom generalisering och kausalitet inom en kvantitativ studie (Bryman & Bell, 2005, s ) inte uppfylls på ett tillfredsställande sätt för att populationen är för liten. Vi kommer genomföra både observationer och intervjuer. 5.2 Tillgänglighet och den första kontakten Tillgängligheten och den första kontakten vid datainsamlingen kan i många fall vara riktigt komplicerade processer med många turer fram och tillbaka innan lämpligt urval är fastslaget och accepterat från båda parter (Trost, 2010, s ). För oss har varken tillgängligheten eller första kontakten varit något problem, vilket kan förklaras av att vi skriver vår uppsats om det ämne som Folksam själva efterfrågade och därmed var villiga att bistå med information kring. Tillgången till en handledare på Folksam som har direkt kontakt med de arbetsgrupper som vi ville observera och respondenterna vi ville intervjua har självklart också underlättat vårt arbete för den första kontakten har tagits via vår handledare. Det är dock vi som själva som gjort våra val och vi har inte påverkats av handledaren utan denne har endast upprättat kontakten med de arbetsgrupper och personer vi frågade efter. 34

41 5.3 Observationssamtal Observationssamtalen är den första insamlingsmetoden vi använder och därför presenterar vi hur den ser ut först Datainsamlingsmetod Det finns olika varianter av observationer, där deltagande observation med fokus på möjlighet att beskåda en naturlig situation och därefter tolka den (Johansson Lindfors, 1993, s. 127; Fangen, 2005, s. 33) stämmer bäst överens med vårt syfte. Vi vill genom observationer få en större insikt i organisationen och skapa en förståelse för bokföringsavdelningens vardagliga arbete. Fokus ligger på att erhålla en större inblick i händelseförloppet inom avdelningen. Den information som vi erhåller via observationerna kommer, tillsammans med de viktigaste punkterna inom vår teoretiska referensram, vägleda oss i utformningen av vår intervjuguide och bidra till att vi kan konstruera mer anpassade och precisa frågor utifrån vårt syfte. Det är också viktigt att poängtera att observationerna inte är vår huvudsakliga datainsamlingsmetod utan de utgör enbart ett hjälpmedel på vägen till våra intervjuer. Att kombinera observationer med intervjuer är mycket vanligt förekommande (Arbnor & Bjerke, 1994, s. 245), eftersom de data som erhålls blir mer nyanserad. Det utgör också ett klokt val att kombinera observationer med intervjuer (Fangen, 2005, s. 33; Ejvegård, 1996, s. 66), då kombinationen möjliggör att de data som erhålls är mer informativ eftersom intressanta upptäckter vid exempelvis observationen kan följas upp vid intervjuerna. Johansson Lindfors (1993, s. 126) påpekar också att deltagande observation är en vanlig datainsamlingsmetod bland forskare med den hermeneutiska kunskapssynen, vilket utgör vår kunskapssyn (se 2.6). Vår intention när vi besökte Folksam var att vi skulle genomföra deltagande observationer i de olika arbetsgrupperna, men så blev det inte i verkligheten. De deltagande observationerna blev en blandning mellan observation och samtal, där varje arbetsgrupp visade sina arbetsuppgifter och förklarade på samma gång vad de gjorde samtidigt som vi hade möjlighet att inflika med frågor om det var något vi undrade över. Detta innebar att vår datainsamlingsmetod gällande deltagande observation förändrades. Från att fokus låg på att vi skulle ha observerat ett händelseförlopp som vi var delaktiga i till att vi observerade arbetsgruppernas sysslor samtidigt som en dialog gällande sysslorna fördes. Samtalet vi förde definierar Johansson Lindfors (1993, s. 120) som ett öppet samtal där enda utgångspunkten för samtalet är studiens ämne. Lantz (2007, s. 30) förklarar vidare att det är respondenternas åsikter och funderingar kring studiens ämne som är av intresse vid öppna samtal. Observationssamtalen har fått benämningen av oss då vi till viss del observerade medarbetarna samtidigt som de beskrev sin arbetssituation och tydliggjorde hur arbetet fungerar på deras avdelning. Informationen som vi erhöll från observationerna skulle främst ligga till grund för konstrueringen av intervjuguiden, men det förändrades också under besöket. Samtalet som fördes innehöll mycket betydelsefull information, vilket har medfört att vi beslutat att låta data insamlad från observationssamtalen också inkluderas i vår empiri och därmed också reflekteras över i analysen Urval Fangen (2005, s. 54) diskuterar problematiken med urval vid kvalitativa studier och hon benämner urvalet för observationer som ett selektivt urval. Forskaren bestämmer i förhand, utifrån problemområde och frågeställning, vilken plats, tid, skeenden och vilka personer som är av intresse (Fangen, 2005, s ). För oss var urvalet relativt enkelt, 35

42 vilket kan förklaras av att syftet med vår observation var att erhålla en helhetsbild av avdelningen och att kunna utröna intressanta kopplingar och aspekter för att bygga vår intervjuguide på. Detta innebär att plats, personer och skeenden är mer eller mindre förutbestämda för oss då det endast finns ett visst antal anställda inom avdelningen. Den avdelning som vi valt att undersöka består av åtta olika arbetsgrupper med alltifrån 1-5 anställda inom varje arbetsgrupp. Arbetsuppgifterna inom varje grupp genomförs antingen via ett rullande schema där uppgifterna varierar efter schemat eller så genomförs alla uppgifterna av alla inom gruppen jämt. Vi har valt att observera alla dessa under en kortare tid och spenderade totalt 1,5 dag på avdelningen. För att uppnå vår tanke med observationerna, att erhålla en övergripande bild, måste vi se hur alla de olika grupperna arbetar, där deras rutiner och arbetsuppgifter samt inställningar till dessa är av betydelse Genomförande av undersökning Den mars 2011 var vi på besök på Folksam för att observera hur de anställda inom de olika arbetsgrupperna på bokföringsavdelningen arbetade. Innan vi anlände till avdelningen hade vi genom mejl- och telefonkontakt med avdelningschefen (vår handledare) klarlagt att vi ville observera de olika arbetsgrupperna och vid vår ankomst hade chefen ordnat med ett schema där tider för observation för samtliga arbetsgrupper fanns med. Vi hade enligt schemat en timme avsett för varje arbetsgrupp och vi anser att det var en rimlig tid för vårt observationssamtal. Fangen (2005, s. 116) påpekar att det viktiga i en observation är att tiden anpassas så att observatören får tag i den information som denne anser vara relevant. Det primära syftet med observationen var att vi författare skulle få en förståelse för hur de anställda arbetar och hur avdelningen fungerar, vilket vi fick under den avsatta tiden. När en anställd med högre rang gett klartecken till exempelvis en observation kan det uppstå problem eftersom en medarbetare med lägre rang inte nödvändigtvis behöver acceptera observationen trots givna direktiv från chefen (Fangen, 2005, s ; Wanat, 2008, s. 191). Vi upplevde aldrig att detta var ett problem utan de åtta arbetsgrupperna bemötte oss väl, var trevliga och tillmötesgående. Ett mindre problem uppstod då en arbetsgrupp missat att vi skulle komma, men trots brister i kommunikationen, så tog denna arbetsgrupp sig också tid till att låta oss observera och samtala med dem. Observationssamtalen ägde rum i de anställdas arbetsrum, vilket medförde att vi kunde prata ostört och att observationen inte påverkades av att någon annan lyssnade eller iakttog vårt samtal. Själva observationen gick ut på att vi satt med en eller två anställda från varje arbetsgrupp där de fick berätta hur de arbetar. Vi började med att förklara varför vi var där och berättade lite om oss själva så att respondenterna skulle veta vilka vi var, vilket poängteras av både Fangen (2005, s. 69) och Johansson Lindfors (1993, s. 127) som oerhört viktigt att göra. Förklaringen till att det är viktigt bygger på att respondenten bör vara medveten om vem de som intervjuar är och kunna känna förtroende för dem. De anställda fick därefter berätta hur de arbetar och visa hur arbetet fortlöper för dem inom sin arbetsgrupp. Vi ställde under observationssamtalet enklare frågor om hur arbetet går till och de fick berätta vad de gör och vad de tycker om sitt arbete. Medarbetarna som vi hade möjligheten att observera och samtala med redogjorde tydligt vad just den arbetsgruppen gjorde och delade gärna med sig av sina åsikter, tankar och funderingar. Det kunde ha uppstått problem med den information som vi fick då de som deltar i en observation bör ha förtroende för observatören och dessutom känna att de får ut något av observationen (Fangen, 2005, s ). Vi anser inte att detta problem har uppstått för oss, då medarbetarna är medvetna om att det är minst lika mycket i deras intresse att 36

43 finna de faktorer som påverkar deras effektivitet som för oss. De faktorer vi identifierar som viktiga baseras dessutom på medarbetarnas uppfattningar vilket innebär att de är med och påverkar inriktningen. Vidare anser vi att medarbetarna inte uppfattade oss som ett hot utan var mer nyfikna på oss och vad vi gjorde vilket skapade en känsla av förtroende, även om det inte går att diskutera den aspekten närmare då vår observationstid egentligen var för kort för att kunna etablera ett riktigt förtroendeförhållande på. För att underlätta vår helhetsuppfattning om avdelningen fick vi en rundvandring på hela kontoret. Det medförde att vi lättare kunde se vilka samband som fanns på avdelningen mellan de olika arbetsgrupperna och hur de olika grupperna arbetade i förhållande till varandra. Under detta besök bildade vi oss en uppfattning om hur arbetet går till på avdelningen och samlade information för att kunna utföra våra intervjuer. Under besöket framkom det också information om att avdelningen ska flytta till en annan våning, något som många av de anställda hade åsikter kring. Detta är något vi också ville undersöka närmare för att se om det har någon effekt på avdelningens effektivitet och produktivitet. Sammantaget fann vi ett par intressanta faktorer som vi ville fråga medarbetarna mer om och besöket var mycket inspirerande och viktigt för vårt upplägg av själva intervjuerna med de anställda. Utgångspunkten för vår observation var deltagande observationer men det förändrades på plats. Under de observationssamtal som vi genomförde hade vi ändå de inputs som Grönroos och Ojasalo (2004, s. 418) diskuterar såsom personal, IT-system, information och tidsåtgång för arbetet i baktankarna. Under observationssamtalet förde vi minnesanteckningar vilka vi sedan sammanfattade för att vi enklare skulle kunna komma ihåg vad som sades under observationen. Vi har också behållit minnesanteckningarna för att kunna konsultera dessa om vi exempelvis finner intressant information i den sammanfattade skriften men vill ha ännu mer data gällande det ämnesområdet. 5.4 Återgång till teori Vi genomförde våra observationssamtal för att få en tydligare bild av avdelningens arbete och hur det fungerar där och att på så sätt hitta viktiga faktorer som påverkar just den avdelningen. Inför observationssamtalen utgick vi ifrån den teori vi samlat in innan samtalen genomfördes (se kapitel 3), där viktiga faktorer som påverkar tjänsteproduktiviteten exempelvis kan vara personal, information och IT-system. Under observationssamtalen insåg vi vilka av dessa faktorer som var av intresse för oss och vilka faktorer som också var av intresse men som inte diskuterats i befintlig teori redan. Därmed var vi tvungna att kombinera med ytterligare information kring teorierna. När vi återvände till universitetet efter observationssamtalen började vi att samla in ännu mer information gällande de faktorer som vi funnit relevanta för vår organisation. Vissa av faktorerna nämndes redan i kapitel 3 men behövde en utförligare beskrivning, vilket vi inkluderade i kapitel 4 tillsammans med de faktorer som inte nämnts i tidigare forskning men som är av betydelse för vår organisation. De faktorer som vi kunde bekräfta som viktiga för vår organisation utifrån de exempel Grönroos och Ojasalo (2004) ger, är: kunden, IT-system, information och kommunikation (gruppen/avdelningen). De faktorer som visade sig vara viktiga utan att de exemplifierats är: ledarskap, stress/arbetsbelastning och eget rum vs. kontorslandskap (flytten). 37

44 5.5 Konstruktion av intervjuguide När vi konstruerade vår intervjuguide har vi, som tidigare nämnts, influerats av både tidigare teorier och observationerna vi genomfört. Detta innebär att de diskussionsområden som vi inkluderar i vår intervjuguide bygger på den kunskap vi erhållit så här långt. Trost (2010, s. 71) framhåller vikten av att skapa en intervjuguide att utgå ifrån under intervjun samt vikten av att intervjuaren ska vara tillräckligt påläst inför konstruering av guiden och genomförande av själva intervjuerna. Krag Jacobsen (1993, s. 19) förklarar vidare att en intervjuguide kan beröra olika ämnen men att ordningsföljden av dessa är mindre relevanta och att de konkreta frågorna utvecklas av intervjuaren. Vi kommer att ha ett antal diskussionsområden (våra faktorer) som vi ska fokusera på, där vissa av dem var klara innan vi genomförde våra observationssamtal medan andra områden uppstod efter dem. Innan observationssamtalen hade vi bestämt att diskussionsområdet kunden skulle inkluderas, på grund av kundens viktiga påverkan på en tjänsteorganisations produktivitet. Grönroos och Ojasalo (2004) exemplifierar vad som kan utgöra faktorer i en tjänsteorganisation såsom IT-system och personal. Vi hade dessa i åtanke när vi genomförde observationssamtalen, och efter samtalen kom vi fram till att några av Grönroos och Ojasalos (2004) faktorer var viktiga för vår organisation. Dessa faktorer var IT-system, information och kommunikation (gruppen/avdelningen) och de utgör därmed två till diskussionsområden i vår intervjuguide. Observationssamtalen medförde även att vi identifierade ytterligare tre diskussionsområden, nämligen ledarskap, stress/arbetsbelastning och eget rum vs. kontorslandskap (avdelningen ska flytta senare i vår). Vår intervjuguide innehåller därmed sex diskussionsområden. Inom våra diskussionsområden har vi vissa perspektiv som vi vill ska bli övervägda. De perspektiv som vi diskuterar finns exempelvis under diskussionsområdet gruppen/avdelningen & kommunikation och är hur fungerar samarbetet på avdelningen?, finns det sådant som inte fungerar? och vad anser du skulle kunna förbättra?. Vi avslutar dessutom intervjun med en öppen fråga där respondenten får möjlighet att tillägga något som rör dennes arbetssituation som vi inte berört under själva intervjun. Ordningen vi har på diskussionsområdena behöver nödvändigtvis inte följas men vi kommer överlag att ställa frågorna i den ursprungliga ordningen (Bryman & Bell, 2005, s. 363). Den färdiga intervjuguiden innehåller öppna frågor och den vi har utgått ifrån vid intervjuerna återfinns i bilaga 1. Denna guide använde vi vid intervjuerna med medarbetare på avdelningen men vi genomförde även en intervju med chefen på avdelningen. Diskussionsområdena var likadana vid samtliga intervjuer men frågorna anpassades och omformulerades för att chefen skulle ha en möjlighet att besvara dem utifrån sin roll. Intervjuguiden vi använde vid intervjun med chefen återfinns i bilaga Kvalitativ intervju Våra observationssamtal kombineras med kvalitativa intervjuer, därför presenterar vi insamlingsmetoden kvalitativ intervju nedan Datainsamlingsmetod Kvalitativa intervjuer är enskilda intervjuer, vilket innebär att en person åt gången intervjuas (Ejvegård, 1996, s. 46). Det finns olika former av kvalitativa intervjuer (Patel & Davidson, 1994, s ), där syftet med intervjun styr vilken form som kan anses vara lämplig. Syftet med våra intervjuer är att diskutera de faktorer som vi identifierat som viktiga för vår organisation på en djupare nivå. Detta innebär att vi utgår från de faktorer som vi fann under observationssamtalen i våra intervjuer, vilket medför att våra 38

45 intervjuer är något styrda. Denna form av intervjuer, att innehållet i intervjuerna inte är totalt fritt utan kontrolleras till viss del av forskaren, motsvarar Johansson Lindfors (1993, s. 121) definition av ett relativt strukturerat samtal. Vi utgår ifrån en intervjuguide som berör de diskussionsområden som vi önskar att respondenten (personen som intervjuas) ska reflektera över, men vi kommer inte ha några givna svar. Det viktiga i intervjun är att respondenten får möjligheten att svara fritt, men att vi för diskussionen kring de områden som är av intresse för oss. I vår studie tycker vi det är viktigt att respondenten får utrymme att själv besvara våra frågor, att vi inte är alltför låsta till vår intervjuguide utan är villiga att följa upp svar från respondenten med följdfrågor fast de inte är förberedda och att respondenten inte känner sig styrd av oss i sina svar. Dessa aspekter är grunden i en semistrukturerad intervju (Krag Jacobsen, 1993, s. 19; Lantz, 2007, s. 33), vilket är den form av intervju som vi kommer att genomföra. Vi anser att den bästa kvalitén på en intervju erhålls om respondenten och intervjuaren kan ses i verkligheten och att platsen där intervjun äger rum är relativt neutral och att samtliga deltagare kan känna sig avslappande där, vilket bekräftas av både Lantz (2007, s. 73) och Trost (2010, s. 65) och vi har därför valt att genomföra våra intervjuer i enskilda konferensrum på kontoret i Stockholm Urval Att göra ett relevant urval för den tilltänkta studien är oerhört viktigt (Trost, 2010, s. 137), då studiens utfall är starkt beroende av urvalet. De kvalitativa intervjuerna som vi genomför ska ge en djupare och mer nyanserad bild av avdelningens arbetsmetoder och hur dessa fungerar. Utifrån observationerna vi genomförde hade vi möjlighet att identifiera och få bättre förståelse för de olika arbetsgruppernas arbete. Urvalet av respondenter för våra intervjuer var komplicerat. Trost (2010, s. 141) förklarar att det viktiga vid intervjuer är att det finns variation bland respondenterna och att antalet intervjuer beror på studiens forskningsfråga och syfte. Han menar dock att det generellt är bättre med färre än för många då informationen blir för övermäktig vid många intervjuer (Trost, 2010, s ), vilket Kvale och Brinkmann (2009, s. 129) instämmer i. Bryman och Bell (2005, s. 377) kommenterar att det viktiga inte är representativitet i en kvalitativ studie och Ejvegård (1996, s. 46) förklarar att forskaren måste vara noggrann vid urvalet av respondenter. Med dessa tankar i bakhuvudet kom vi utifrån våra observationer fram till att vi med nio intervjuer har möjlighet att erhålla betydelsefull och tillfredsställande information. Att kunna välja ut vilka nio individer vi ville intervjua var problematiskt, främst för att alla arbetsgrupper har olika arbetsuppgifter, att antalet medarbetare varierar mellan grupperna och att samtliga arbetsgrupper möter olika former av utmaningar. När vi gjorde vårt urval beaktade vi dessa olikheter och försökte erhålla en viss variation på respondenterna. Den enda självklara respondenten var chefen på avdelningen då hennes perspektiv på de olika faktorerna är av stort intresse för oss. De resterande åtta respondenterna valde vi på grund av olika anledningar (se nedan). Under observationen fick vi en varierad mängd information från arbetsgrupperna, vilket har påverkat urvalet inför intervjuerna. Vi fick under observationerna en riktigt bra inblick i en av arbetsgrupperna och god förståelse för gruppens arbetsuppgifter, vilka är relativt rutinartade och av den enklare sorten. Detta i samband med att vissa effektiviseringar redan skett inom gruppen medförde att vi ansåg att vi erhållit tillräckligt med information från gruppen och valde därför att inte intervjua någon inom 39

46 den. Viktigt att poängtera är att denna arbetsgrupp endast har en heltidsanställd av de totalt 22 heltidsanställda och de tre anställda studenter som finns på avdelningen hjälper i stor utsträckning till inom denna grupp. Vi anser att vi inte erhöll tillräcklig information bland de sju övriga arbetsgrupperna. Därför väljer vi, utifrån arbetsgruppens storlek, att antingen intervjua två personer från en specifik arbetsgrupp eller en person men inte densamma som under observationen för att erhålla fler medarbetares perspektiv. Det hela resulterar i att vi intervjuar en person från sex olika arbetsgrupper, där denna person i fem av arbetsgrupperna inte är densamma som den vi mötte under observationen. Den fjärde individen är ensam i sin arbetsgrupp men vi kände under observationen att individen ifråga hade mycket tankar och funderingar som vi inte kunde tillgodogöra oss till fullo under observationen och därmed ville föra en djupare diskussion med. Den resterande arbetsgruppen kommer vi att intervjua två personer från och anledningen till detta är att den gruppen är den största och vi valde därför att intervjua två personer för att få bättre förståelse för den Genomförande av undersökning Vi valde att besöka avdelningen på Folksam som vi använder som illustrativt exempel mellan 4 8 april 2011 för att på plats genomföra våra nio intervjuer. Vi hade innan vår ankomst förberett vår handledare på Folksam om vilka respondenter vi ville intervjua och när vi anlände hade handledaren kombinerat ihop ett schema med tider och platser att genomföra intervjuerna på med de respondenter vi efterfrågat. Schemat var luftigt, vilket innebar att vi hade tillräckligt med tid avsatt för varje intervju och enskilda lokaler för samtliga intervjuer var bokade, vilket både Lantz (2007, s ) och Trost (2010, s. 65) påpekar som viktiga detaljer vid intervjuer. Vi valde att besöka avdelningen och genomföra intervjuerna på plats, då vi anser att intervjuer med fysisk närvaro mellan respondent och intervjuare skapar en bättre stämning och bidrar till att respondentens svar blir mer nyanserat då även dennes miner, gester och kroppsspråk kan räknas in och tolkas. Våra intervjuer varade mellan minuter och vi började samtliga intervjuerna med att informera våra respondenter om att intervjun skulle vara konfidentiell, att de kunde välja att inte svara, att vi båda närvarade och vi frågade alla respondenter om vi fick spela in intervjun. Trost (2010, s. 124) förklarar att det är viktigt att meddela respondenten om konfidentielliteten och dennes möjlighet att inte svara och att dessutom erhålla respondentens samtycke till intervjun, vilket vi fick i samtliga fall. Trost (2010, s. 66) påpekar vidare att det kan innebära problem att det finns två personer som intervjuar. Inspelning av intervjun kan också den utgöra ett problem då det kan upplevas som jobbigt för vissa individer (Ejvegård, 1996, s. 47; Lantz, 2007, s. 74, Trost, 2010, s ). Vi fick positiv respons gällande bådas närvaro och att vi valde att spela in intervjun med hjälp av en diktafon lånad från Umeå universitet, vilket kan bero på att vi tydligt förklarade detta för våra respondenter och att vi visade på att vi inte tog något förgivet utan var lyhörd för respondentens känslor. Vi valde dessutom att en av oss alltid skulle vara huvudansvarig för intervjun ifråga för att föra den vidare och för att minska på den potentiella förvirring som annars hade kunnat uppstå hos respondenten om vi båda hade tagit lika stor plats vid intervjun. Vi valde också att inte ta alltför mycket anteckningar under intervjun för att det kan upplevas som störande för respondenten och att helheten som respondenten förklarat kan gå förlorad då den som intervjuar oftast inte hinner anteckna det den ska (Trost, 2010, s. 78). 40

47 Krag Jacobsen (1993, s ) poängterar att innan en intervju genomförs måste forskaren vara klar över vad det är som denne vill undersöka och hur det genomförs på bästa sätt. Vi arbetade igenom vår intervjuguide för att finna de mest lämpliga formuleringarna och testade vid ett flertal tillfällen om våra frågeställningar var möjliga att förstå på utvalda testpersoner såsom familj och vänner. För att inte glömma något efter intervjuerna valde vi att transkribera dessa direkt efter genomförd intervju. Vi anser att detta var mycket fördelaktigt för oss då vi hade möjlighet att arbeta igenom den information som kom fram under intervju på ett tidigt stadium samtidigt som vi hade intervjun i färskt minne. 5.7 Forskarens betydelse för datainsamlingen En forskare kan av en rad olika anledningar påverka en intervju eller observation på både ett medvetet och omedvetet vis. Vi försökte genomgående i båda datainsamlingsmetoderna att tänka på hur vi uppförde oss, rörde oss och talade samt att ha en begränsad påverkan på det vi såg eller hörde då respondenterna kan ta efter vårt uppträdande och agera och svara utifrån det. Vi ville i största möjliga mån få ett så naturligt möte som möjligt, men Trost (2010, s. 78) påpekar att intervjuaren inte ska förändra sitt beteende för även det onaturliga beteenden påverkar respondenten. Det ultimata stadiet för en intervjuare är att denne inte ska märkas (Trost, 2010, s. 78). Lantz (2007, s. 84) instämmer och förklarar att både intervjuarens och respondentens beteenden påverkar de data som erhålls och därmed även resultatet i uppsatsen. Ingen av oss är professionella intervjuare vilket kan ha medfört att våra intervjuer har påverkats av vårt beteende och därmed även resultatet vi erhållit, men vi har så långt det har varit möjligt begrundat vårt beteende och försökt att agera utifrån våra normala jag och inte överdriva eller utmärka oss själva på något annat vis. De data vi erhöll via våra observationssamtal skiljer sig förmodligen åt från de data vi skulle ha erhållit om vi genomfört de deltagande observationer som vi tänkt oss från början. Förklaringen till det är att vår roll som observatörer försvann när observation mer liknade en öppen intervju, vilket medför att vi förmodligen hade en större påverkan på de data vi fick än vad vi egentligen skulle ha haft. Vi anser dock att vår roll som intervjuare/observatör i dessa samtal inte tog över samtalet och vi tycker att de data som framkom är mycket informativa. 5.8 Databearbetning Bearbetningen av insamlad data är viktig och Trost (2010, s. 153) påpekar att det finns fler än ett sätt att bearbeta informationen och att inget av dessa sätt är bättre eller sämre än något annat. När det handlar om kvalitativ data är bearbetningen subjektiv så till vida att det inte finns några direkta dataprogram som sköter analysen åt forskaren utan det är dennes uppgift att analysera materialet (Lantz, 2007, s. 97). Vi tycker att det var relativt problematiskt att bearbeta den data vi erhållit. Vi valde dock att renskriva våra anteckningar från observationssamtalen direkt efter dessa och att transkribera intervjuerna snarast efter att de var genomförda. Det medförde att vi hade möjlighet att förutom att renskriva anteckningarna och transkribera det som sades på inspelningen också ta hänsyn till våra ljud- och synintryck, vilket Trost (2010, s. 154) menar är mycket väsenligt att beakta. Detta medförde att vår data är mer nyanserad än vad den skulle ha varit om vi renskrivit våra anteckningar eller transkriberat intervjuerna långt i efterhand för då finns risken att värdefulla intryck som intervjuaren fick under intervjutillfället glöms bort och därmed inte tas med vid bearbetningen. Det viktigaste inslaget vid bearbetningen av intervjuer är att den som ska analysera det är nyfiken och kreativ (Trost, 2010, s. 148), vilket innebär att när vi gick igenom det 41

48 material vi erhöll från intervjuerna granskade vi dem med öppna sinnen och vi försökte leta efter potentiella mönster. Problematiken med att leta efter mönster är vilken form av mönster som är av intresse för oss författare. Lantz (2007, s ) förklarar att de mönster som är av intresse inom både observationssamtalen och intervjuerna är de som har en förankring inom vår teoretiska referensram. Förenklat kan detta förklaras med att respondenternas svar sätts i förhållande till befintlig teori och däri finns det som är intressant för just vår uppsats. Informationen som vi erhöll från både observationssamtalen och intervjuerna har varit mycket relevant och användbar för oss, men vi har vid bearbetningen av data haft vissa problem med att veta hur mycket av informationen som kan publiceras utan att de kan härledas till eller skada en respondent. Diskussionen som vi fört mellan oss författare har utgått ifrån att information som på något vis kan skapa problem för respondenten om det kommer fram ska underlåtas. Trost (2010, s. 123) bekräftar vårt tillvägagångssätt gällande publiceringen av viss data genom att påpeka att ingen forskning i världen kan vara så väsentlig att den får tulla på de etiska kraven. Vi tycker detta synsätt tydligt sammanfattar vår syn och för att bibehålla den konfidentiellitet som vi försäkrade samtliga respondenter om har vi valt att inte referera till individer eller datum när vi citerar dem. Förklaringen är att om vi skulle nämna datum finns det en risk att svaren kan härledas och vi vill undvika det så långt som möjligt. Att vi valt att låta respondenterna vara anonyma innebär både för- och nackdelar. Den främsta fördelen är att svaren vi erhåller blir mer utförliga och utvecklade, då respondenten vågar delge information som den kanske annars inte vågat eller på grund av risken att informationen skulle kunna försätta respondenten i den jobbig situation. Nackdelarna är däremot att det kan uppstå en förvirring för läsaren eftersom det inte går att uttyda vem som sagt vad och det kan innebära att trovärdigheten för informationen vi presenterar i uppsatsen kan ifrågasättas. Trots detta potentiella problem, så tror vi att studiens resultat har gynnats av en anonymitet av respondenterna eftersom vi tror att svaren vi erhållit blivit mer utförliga och säkra. 42

49 6. Studiens resultat I detta kapitel börjar vi med en presentation av organisationen vi genomfört vår datainsamling på, sedan presenterar vi informationen vi erhållit under datainsamlingen. Vi inleder med observationssamtalen och fortsätter med intervjuerna. 6.1 Företagspresentation Vi genomförde vår studie på Folksam, avgränsat till deras bokföringsavdelning. Folksam är en organisation som grundades 1908 och består av bolagen Folksam Sak och Folksam Liv samt ett par dotterbolag inom pensions- och försäkringsbranschen. Bolagen är ömsesidiga vilket innebär att de ägs av kunderna där vinsten stannar hos alla som är kunder och inte delas ut till några aktieägare. Kunderna representeras i styrelserna av Kooperativa Förbundet (KF), LO, TCO, Riksidrottsförbundet, HSB, Riksbyggen och OKQ8. (Folksam, 2011a; 2011b) Figur 6, Folksams bolag (Folksam, 2011a) I figuren ovan ges en överblick över Folksams struktur och hur bolaget är uppbyggt med ägarandelen i de olika bolagen. Folksam erbjuder försäkringar, sparande och lån till kunder runtom i Sverige. De har cirka 3800 anställda på ett 30-tal kontor och Folksams vision är att världen ska vara en plats där människor känner sig trygga. (Folksam, 2011c) Avdelningen vi valt att avgränsa vår studie till är Folksams bokföringsavdelning. Denna avdelning består, förutom gruppchefen, av 22 heltidsanställda samt ett par studenter. Det är totalt åtta arbetsgrupper inom avdelningen där tre av grupperna har fyra anställda vardera. Två av grupperna har tre medarbetare vardera och en av grupperna har två medarbetare. Inom dessa grupper arbetar medarbetarna med ungefär liknande uppgifter och några av dem roterar arbetsuppgifterna inom gruppen. Två av grupperna har en medarbetare, de arbetar alltså ensamma med sina arbetsuppgifter men inom framförallt en av dessa två grupper finns studenter som hjälper till och avlastar. Studenterna finns dock till för fler arbetsgrupper på avdelningen. 43

50 Bokföringsavdelningen har sitt säte på huvudkontoret i Stockholm och är en central enhet i organisationen, som ligger under Ekonomi och finansservice. I bilden nedan ges en överblick över Folksams organisation där VD och koncernchefen är högst upp med affärsområden, de centrala enheterna och dotterbolagen under sig. Figur 7, Folksams organisation (Folksam, 2011d) 6.2 Observationssamtal Bokföringsavdelningen är en avdelning med många arbetsgrupper och skilda arbetsuppgifter. De olika arbetsgrupperna som återfinns på avdelningen är uppdelade utifrån arbetsuppgifter och antalet medarbetare varierar mellan grupperna. Vissa grupper består av fler medarbetare än andra, där avgörande för antalet medarbetare i gruppen bygger främst på storleken och mängden av arbetsuppgifter. En medarbetare upplever sin arbetssituation olika beroende på vilken arbetsgrupp den ingår i och på gruppens uppgifter. De större grupperna berättade att de kommunicerar tydligt med varandra och information och problem som behöver delges diskuteras och löses ihop. Dessa arbetsgrupper delar upp arbetsuppgifterna mellan varandra enligt ett rullande schema för att alla medarbetare inom gruppen ska kunna alla uppgifterna. Uppgifterna varierar också därmed utifrån det rullande schemat, vilket flertalet kommenterade medför att de får en bra ruljans på vilka uppgifter de arbetar med olika dagar. De ansåg att det skapar en starkare och tryggare arbetsgrupp eftersom det minskar sårbarheten genom att alla medarbetare inom arbetsgruppen har kunskap om alla de olika arbetsuppgifterna. Arbetsmiljön på bokföringsavdelningen idag är koncentrerad kring egna rum där samtliga medarbetare i alla arbetsgrupperna, förutom en av grupperna, har eget kontor. Den arbetsgrupp där samtliga medarbetare delar rum, sitter idag i ett gammalt konferensrum. De har alltså inte eget rum som resterande medarbetare har. Bokföringsavdelningen ska flytta från sin våning, med främst egna kontor, till ett kontorslandskap där alla arbetsgrupper kommer sitta i landskapet. Arbetsmiljön inom 44