Konsten att lyckas med förändringen - En kvalitativ studie på Arbetsförmedlingen

Transkript

1 Examensarbete 15 hp- kandidatnivå Personal och arbetsliv Konsten att lyckas med förändringen - En kvalitativ studie på Arbetsförmedlingen Författare: Khalid Rouiki Handledare: Jan Perselli Termin: HT16 Kurskod: 2PE50/70E

2

3 Abstract Linnéuniversitetet Institutionen för pedagogik Arbetslivspedagogik Examensarbete 15 hp Titel Engelsk titel Författare Handledare Konsten att lyckas med förändringen En kvalitativ studie av arbetsförmedlingen How organisation succes with the change- A qualitative study on employment office Khalid Rouiki Jan Perselli Datum December 2016 Antal sidor 38 Nyckelord Förändringsarbete, motivation, delaktighet, kommunikation, förändringsledarskap Syftet med detta arbete är att undersöka medarbetarnas upplevelser av ett tidigare genomfört förändringsarbete, om de ställer sig positiva eller negativa till förändringen. Genom en intervjustudie kommer en organisations förändringsarbete att studeras för att se vilka faktorer som är avgörande för att just de ska lyckas med omstruktureringen och undvika motstånd. För att besvara syftet ytterligare ställdes följande frågeställningar: Hur upplevde medarbetarna motivation, delaktighet och kommunikation inför/under förändringsarbete? Hur upplevde medarbetarna förändringsledarskap inför/under förändringsarbete? Studien grundas på en kvalitativ forskningsinsats där semistrukturerade intervjuer har använts som metod med fyra medarbetare på arbetsförmedlingen. Studien visar att organisationens förändringsarbete har varit lyckat utan varken motstånd eller motgångar och att kommunikation och information är centralt för att uppnå en förändring i positiv anda. För att uppnå en sådan krävs det motiverade medarbetare. Medarbetare som får vara delaktiga i förändringsprocessen blir motiverade till förändringen samt ett bra och professionellt ledarskap som får medarbetarna att acceptera den nya situationen. Dessa fyra faktorer motivation, delaktighet, kommunikation och bra ledarskap är avgörande för att lyckas med förändringen och motverka motstånd.

4

5 Förord Denna studie som utgör det avslutande momentet mot min kandidatexamen inom personal- och arbetslivspedagogik har givit mig goda insikter och kunskaper inför mitt framtida yrkesliv. Jag vill rikta ett stort tack till alla som varit involverade i studien. Först och främst vill jag börja med att tacka den undersökta organisationen för deras tillmötesgående och medarbetarna för deras berättelser om sina upplevelser och tankar kring det tidigare genomförda förändringsarbetet. Utan er hade det inte varit möjligt att genomföra studien. Jag vill även rikta ett stort tack till Jan Perselli som varit min handledare och inspiratör. Hässleholm. December 2016 Khalid Rouiki

6

7 Innehållsförteckning Introduktion... 1 Bakgrund... 2 Tidigare forskning... 3 Förändringsarbete... 3 Motivation... 4 Delaktighet... 4 Kommunikation... 5 Ledarskap... 6 Teoretiska utgångspunkter... 6 Organisationsförändringstrategier och dess drivkrafter... 6 Reaktion i samband med förändringsarbete... 7 Lewins trestegsförändringsmodell... 8 Förutsättningar för att lyckas med en förändring Motivation Delaktighet Kommunikation Ledarskap i organisationsförändringar Syfte och problemformulering Avgränsning Metod Vetenskaplig utgångspunkt hermeneutik Planering och genomförande Urval Instrument Insamling Analys Reliabilitet och validitet Etiska överväganden Resultat Motivation Delaktighet Kommunikation Förändringsledarskap Attityder till förnyelseresan Upplevt motstånd Diskussion Metoddiskussion Resultatdiskussion Motivation Delaktighet Kommunikation Förändringsledarskap Attityder till förändringen Upplevt motstånd Slutsatser Förslag till försatt forskning Referenser Missiv... Ⅰ Intervjuguide... Ⅱ

8

9 Introduktion I dagens samhälle sker förändringar i snabb takt, vilket påverkar såväl enskilda människor som organisationer och samhället i sin helhet. I och med att framväxten av ny teknologi accelererar blir det ännu viktigare att följa med i utvecklingen. Organisationer förändras ständigt och organisationsförändringar kan orsakas av globalisering, ökade krav på lönsamhet, och organisationers tillväxt och expansion samt effektivisering, vilket medför nya mål för verksamheten (Angelöw, 2010). En organisation kan inte vara helt stillastående utan måste genomföra en förändring för att utvecklas och för att anpassa sig till omvärlden (Johansson & Heide, 2008). Trots det växande intresset så misslyckas många satsningar som utförs av organisationer. Enligt Alvesson och Sveningsson (2014), så misslyckas närmare 70% av alla förändringsarbeten i organisationer. Förändringar innebär i många fall ett nytänkande, att man ska göra något nytt. För att lyckas med en förändring är kommunikation ett nödvändigt medel. Johansson & Heide (2008) menar att chefers kommunikativa förmåga samt deras uppfattning av förändringsinitiativet kommer att påverka förändringens utfall, hur förändringen kommuniceras ligger ofta till grund om den blir lyckad eller inte. Hur ledningen presenterar förändringen till sina anställda och dess motiv kommer att påverka huruvida medarbetarna uppfattar denna som positiv eller negativ. Författarna menar att brist på information inte sällan är en av de främsta anledningarna att förändringen misslyckas (Johansson & Heide, 2008). Kunskap och hur människor skapar mening i förändring ger alltså viktiga insikter om hur man bör planera, genomföra och kommunicera en förändringsprocess. Man kan även överbygga motstånd genom kommunikation och lärande, detta sker genom befogenhet att handla, samarbete, lärande och öppenhet i kommunikation (Alvesson & Sveningsson, 2008). Alla organisationer möter förr eller senare krav på anpassningar till en föränderlig omgivning. Det är inte bara näringslivet som genomgår dramatiska förändringar utan även ideella och offentliga organisationer måste förändras då de är beroende av den växlande folkliga opinionen (Jacobsen, 2013). Vid förändringar råder ofta stress och förvirring bland individerna som påverkas av förändringsarbetet. För att övervinna detta är det viktigt med välfungerande kommunikation och löpande information till de anställda. Det är också viktigt att det finns kommunicerade tydliga mål och visioner, detta för att minska otydligheten (Jacobsen, 2013). Delaktighet i förändringsprocessen har även visat sig vara en avgörande aspekt för att de inblandade individerna för att acceptera och godta den genomförda förändringen. För att lyckas med förändringsarbetet är det enligt Melén Fäldt (2010) därför viktigt att organisationer lyckas engagera personalen. Hon menar vidare att det är de anställda som ytterst möjliggör en förändring, varför det torde bli viktigt att övertyga dem att handla i enlighet med förändringsstrategierna. Detta sker enligt författaren dock inte alltid friktionsfritt. Att vissa anställda visar motstånd mot förändringar är vanligt och beror på många olika faktorer, exempelvis att informationen kring förändringen varit bristfällig, att de saknar förändringsvilja, att de inte känner sig delaktiga eller inblandade på något sätt i förändringen (Angelöw, 2010). 1

10 Ledarens roll i förändringen är avgörande. Det är till stor del ledarens ansvar att se till att en förändring ska kunna ske, dock behöver de anställda ha rätt inställning till förändringsarbetet för att den nya implementeringen ska kunna fastställas i organisationen. För att genomföra en förändring är det viktigt att bygga upp en struktur inom organisationen genom att skapa ett öppet förhållningssätt samt ha rätt inställning till förändringen som ska genomföras och framförallt är det viktigt att medarbetarna får möjligheten att kunna påverka i förändringsprocessen genom att diskutera fram gemensamma beslut och bidra med idéer (Kee och Newcomer, 2008). Jag valde att göra en fallstudie på Arbetsförmedlingen som statlig organisation då jag finner myndigheten intressant ur studiesynpunkt på grund av den omfattande förändring de befinner sig i med en nyligen implementerad vision och värdegrund. Med hjälp av denna uppsats kommer jag därför att undersöka olika framgångsfaktorer för ett lyckat förändringsarbete samt studera hur man inom organisationer kan arbeta med förändringen. Ambitionen är att presentera en hypotes kring förändringsarbeten och dess framgång, som kan vara till stöd och hjälp för olika verksamheter, så att de i sin tur kan öka förutsättningarna för att lyckas bra med de olika förändringsarbeten som de tar sig an och därmed uppnå sina mål. Bakgrund På arbetsförmedlingens hemsida framgår att arbetsförmedlingen är en statlig myndighet med 320 lokala kontor spridda över hela Sverige. På arbetsförmedlingen jobbar många arbetsförmedlare vars uppgift är att operationalisera den arbetsmarknadspolitik som regering och riksdag beslutar om. Huvudkontoret finns i Stockholm och organisationen leds av en generaldirektör som utses av regeringen. Arbetsförmedlingens uppdrag kommer från riksdagen och regeringen och styr verksamhetens mål och uppgifter. Det övergripande uppdraget gäller att förmedla kontakter mellan arbetssökande och arbetsgivare samt underlätta för arbetssökande och arbetsgivare att hitta varandra. Arbetsförmedlingen sköter även kompetensutveckling av de arbetssökande. På arbetsförmedlingens hemsida kan man läsa att arbetsförmedlarna har en skyldighet att anmäla till arbetslöshetskassan om en arbetslös inte följer reglerna eller är aktiv i arbetssökandet på egen hand. Dessutom har arbetsförmedlingen ansvar för vissa nyanländas etablering på arbetsmarknaden genom att stötta dem i att lära sig svenska, komma i arbete och klara sin egen försörjning. Arbetsförmedlingens uppdrag formuleras i svensk författningssamling och förordning 2007:1030 med instruktion för Arbetsförmedlingen; 1 Arbetsförmedlingen ansvarar för den offentliga arbetsförmedlingen och dess arbetsmarknadspolitiska verksamhet. 2 Arbetsförmedlingen ska verka för att förbättra arbetsmarknadens funktionssätt genom att effektivt sammanföra dem som söker arbete med dem som söker arbetskraft, prioritera dem som befinner sig långt från arbetsmarknaden samt bidra till att stadigvarande öka sysselsättningen på långt sikt (SFS 2007:1030) AF påbörjade 2014 ett utvecklingsarbete benämnt förnyelseresan som sträcker sig till Utvecklingsarbetet rymmer ett brett spektrum av frågor, från hur Arbetsför- 2

11 medlingen ska utveckla sin service till arbetssökande och arbetsgivare till hur myndigheten ska säkerställa en korrekt regeltillämpning och en sund förvaltningskultur (Arbetsförmedlingen, 2016). Utvecklingsarbetet som kallas förnyelseresan omfattar också organisatoriska frågor liksom frågor om personalens förhållningssätt och kompetens. Förnyelseresan handlar om att uthållighet och långsiktigt öka kundernas tillfredsställelse och samhällsnytta och därigenom göra Sverige rikare genom att få människor och företag att växa. Syftet med denna förändringen har varit att få en fördjupad bild av myndighetens brister och av vad som behöver göras. Utifrån denna omfattande och långsiktigt förnyelsearbete ska Arbetsförmedlingen göras till en effektiv och modern myndighet som axlar sin viktiga roll till gagn för de sökande, för samhället i stort och arbetsgivarna. Vilket innebär att arbetsgivare snabbt och enkelt får hjälp att hitta rätt kompetens samtidigt som sökande utan onödigt dröjsmål får relevant stöd och rådgivning för att få arbete eller påbörja studier som leder till arbete (Statskontoret: 2016) Konkret handlar förnyelsearbetet om bland annat följande initiativ Stor satsning på kontakter med arbetsgivarna Bemötande av kunderna där de själva befinner sig. Utveckling av Arbetsförmedlings e-tjänster Minska arbetsförmedlarnas administrativa börda samt ge tidig hjälp för arbetssökande Tidigare forskning Förändringsarbete Báesu och Benjinaru (2013) definierar begreppet förändring som en ändring av något redan befintligt för att göra det till det bättre. Författarna menar att en organisationsförändring innebär åtgärder för att förändra befintliga metoder. Beteenden, rutiner, samt att organisationer behöver förändras för att utvecklas. Förändringsstrategierna som organisationer kan använda sig av är många. Elias(2009) beskriver förändringen så här. One has to change the beliefs of the organizational members, which shape their behaviour in order to support organizational change. (Elias, 2009, s39). Förändringar sker när en organisation tar ett beslut om att ändra på de nuvarande företagsaktiviteterna för att kunna hantera de hastiga förändringar som företagsvärlden för med sig. Hashim (2013) menar att förändringar är en förutsättning för att utveckling ska kunna ske. Detta eftersom företaget då lär sig de externa och interna påverkansfaktorerna som kan hjälpa dem att arbeta med de brister som finns internt. Förändringar enligt Hashim (2013) kan ske på grund av ändringar i organisationens struktur, teknologi, bland personalen, produktion, administrativt eller allmänna ledningsförändringar. I många fall kan organisationsförändringar utveckla skepticism och motstånd från medarbetarnas håll. För att förstå motstånd till förändringsarbetet så kan känslorna delas in i olika steg. Det första tillståndet uppkommer där medarbetarna är i ett förnekande tillstånd som därefter övergår till ilska och besvikelse. Det sista steget är ett accepterande och detta tar olika tid för människor. För att lyckas minska motståndet bland de anställda måste ledningen därför skapa ett klimat som minskar motstånd och övriga negativa reaktioner och beteenden, 3

12 så att medarbetarna slutligen är villiga att stötta det kommande förändringsarbetet. Om förändringen sköts på ett bra sätt kan detta leda till att personalen blir mer effektiv och motiverad till att uppnå resultatet för organisationens vinning (Hashim, 2013). Motivation För att förändringsarbete ska bli framgångsrikt och nå uppsatta mål, är arbetsmotivation hos medarbetare en viktig faktor. Tremblay, Blanchard, Taylor, Pelletier och Villeneuve (2009) definierar motivation som en uppsättning energiska kraftansamlingar som är en individuell process hos individen och som i sin tur påverkar riktning och styrka på det arbetsrelaterade beteendet. Motivation hos individer på en viss aktivitet hänger ihop med förväntningar. Tidigare studier har visat att det är viktigt att ledningen kan motivera och få med sig berörda medarbetare för att nå förändringens mål. Vidare visade Schmid och Adams (2008) hur medarbetares motivation i sig influeras av ledaren med dess fokus på inre respektive yttre motivation. Vilket påvisar vikten av ledarens roll då denna har ett stort inflytande angående vilken typ av motivation som rör sig bland medarbetarna och inom organisationen. Elias (2009) som i sin studie utgått från en polisverksamhets förändringsarbete, menar att en förändring som genomförs utan hänsyn till medarbetarnas inre värderingar kan bidra till att medarbetarnas tillfredställelse, känsla av gemenskap och motivation avtar. Han menar att när en förändringsplan utvecklas är det viktigt att medarbetarna i organisationen och den psykologiska processen hos de inblandade tas med i beräkningarna, annars är risken stor att förändringsarbetet misslyckas, vilket kan ge upphov till lägre motivation, en minskad känsla av samhörighet till organisationen, mindre trivsel på jobbet och försämrad förtroende för ledningen. Vidare menar författaren att motivation och förståelse är avgörande för hur medarbetare hanterar organisationsförändringar. Dessa två faktorer påverkar mottagligheten för en förändring hos medarbetarna, där en nyckelvariabel för hur organisationen ska lyckas med förändringen blir att medarbetarnas attityder till en förändring är positiva. En hög känsla av kontroll ger en mer positiv syn på organisationen medan motsatt känsla ger en negativ syn, vilket har att göra med inställning och engagemang till organisationen som helhet, skriver Elias (2009). Delaktighet Delaktighet i förändringsprocessen eller att utöva inflytande är avgörande aspekter för att lyckas med förändringen. Fusch och Prouska (2014) beskriver i sin artikel att organisationer allt oftare står inför utmaningar att anpassa sig till olika affärsförhållanden för att överleva. Författarna i sin studie fann att medarbetarnas delaktighet i en organisationsförändring var en viktig faktor för vilken inställning till förändringen de hade. För att förklara detta samband utgick författarna från Coch och Frenchs (1948) undersökning om psykologiskt ägandeskap i Harwood studies och menade att graden av psykologiskt ägandeskap av organisationsförändringen kan ökas genom att engagera anställda i förändringsarbetet. Vilket i sin tur kan påverka medarbetarnas inställning till förändringen positivt. Fusch och Prouska (2014) skriver vidare att det måste byggas upp ett förtroende mellan ledning och anställda, för att förtroende skall uppnås måste de anställda uppleva att de har stöd från ledningen i form av uppskattning, uppmuntran och hjälp. En annan faktor, som är av stor vikt för att lyckas med förändringen, är att de anställda får vara delaktiga och påverka implementeringsarbetet. Detta skapar goda förutsättningar för positiva attityder till förändringen bland de anställda. Om organisationen inte lyckas att eta- 4

13 blera ett förtroende till förändringen, kan det leda till att de anställda gör motstånd. Delaktighet bidrar ofta till att de anställda motarbetar ledningens idéer snarare än att öppna upp för samarbete. Delaktighet och öppenhet från lednings sida blir således viktiga nyckelbegrepp för ledningen att beakta. Ledningen får därigenom insyn och förståelse vilket bidrar till att beslut kan formas med hänsyn till medarbetarna och den dagliga driften (Barret & Deborah, 2006). Elias (2009) menar dock att det är avgörande att inte endast fokusera på organisationen som helhet, utan även på de anställda som individer inom organisationen. Författaren tillägger att det inte är tillräckligt att bemästra motståndet, utan för att lyckas med hela förändringsprocessen behöver organisationen även medarbetarnas stöd och entusiasm för förändringen. Positiva attityder till förändringen är en förutsättning för att uppnå organisationens mål samt för att lyckas med förändringen. Medarbetarna med dessa attityder kommer att hjälpa till så att förändringen genomförs, samt de är mer fokuserade på ett sätt som stödjer det givna förändringsinitiativet. Däremot kommer medarbetarna med starka negativa attityder göra motstånd mot förändringen, en negativ attityd hos de anställda innebär i stället en större risk att de både motarbetar och saboterar förändringen (Elias, 2009). Kommunikation En annan viktig aspekt i förändringsarbete är kommunikation. Abd-El-Salam, Shawky, El-Nahas och Nawar (2013) menar att god internkommunikation bidrar till en framgångsrik organisationsförändring där alla medarbetare strävar mot samma mål. Utöver detta reducerar kommunikation tvetydighet som resulterar i att bland annat organisationens anställda får förståelse för arbetsflödet och sina handlingar. Arbetsflödet blir enligt författaren inte effektivt utan nödvändig information och därför krävs kommunikation i alla led. Information bidrar till att skapa en känsla av mening och den gör också att medarbetarna har en förmåga att påverka beslut i hela organisationen. Abd-El-Salam m,fl (2013) utgår från en tanke att kommunikation skapar relationer och den ska finnas på alla nivåer och i alla led. Det är helt enkelt en process som används för att överföra information, mening och förståelse från en enhet till en annan, därför är det av stor vikt och nödvändigt att kommunikation finns tillgänglig för alla medarbetare i en organisation. Den interna kommunikationen är alla de kommunikationsformer som sker inom organisationen. Vercic, Vercic och Srirmanesh (2012). Det innebär inte bara samtal mellan medarbetare, utan den finns inom hela organisationen på flera olika nivåer. Genom den interna kommunikationen fungerar samspelet bättre och budskap kommer fram lättare, samt att information blir tillgänglig för medarbetare i organisationer (Talal & Stegaroiu,2014). Kommunikation är ett nödvändigt verktyg för att en förändring ska bli framgångsrik. Genom informationsspridningar och öppenhet minimeras problem vid förändringar. Kommunikation skapar förtroende bland anställda. Den är betydelsefull för det är den som binder samman organisationen. Om det finns brist i kommunikation från ledaren kan anställda lätt förlora sin motivation, vilket kan resultera i minskat förtroende för ledningen (Abd-El-Salam m,fl,2013). 5

14 Ledarskap Betydelsen av ledarskap inför och under förändringsarbete är av stor vikt för att leda medarbetarna och påverka deras attityder inför det planerade förändringsarbetet. Detta lyftes fram av många forskare, Ayman och Korabik (2010) menar att det är oerhört viktigt att ledaren är allsidig och anpassningsbar i sitt ledarskap. De hävdar att ett allsidigt ledarskap kan förbättra kommunikationen med anställda på organisationen. Grunden ligger i att kommunicera med de anställda så att de förstår organisationens helhet. Detta gynnar enligt författarna organisationen och dess helhetsvision samt främjar ledarens genomförande av ledarskapet på ett fungerande och positivt sätt (Ayman & Korabik, 2010). Ledarskapet kan även påverka lärande, arbetsmiljö, hälsa och kvalité samt reducera stress i organisationen (Grill, Ahlborg & Lindgren, 2011). Barett och Deborah (2006) menar i en studie att det i en chefs yrkesroll ingår att leda, inspirera, motivera och styra. Respondenterna i hennes studie hävdar att effektiv kommunikation hjälper till att skapa förtroende för chefer och förståelse samt att det underlättar för att uppmuntra och utbilda de anställda. Barret och Deborah (2006) påpekar att för att vara en effektiv chef krävs en effektiv kommunikation. För att undvika missförstånd gäller det som chef att vara eftertänksam när det kommer till budskapets motiv och mening eftersom individer tolkar budskap olika. Vidare menar författaren att ingen chef kan vara effektiv utan en effektiv kommunikation. För att skapa effektiv kommunikation kan det innebära att en chef måste gå in och handleda medarbetarna i olika processer. Teoretiska utgångspunkter Organisationsförändringstrategier och dess drivkrafter Jacobsen (2013) beskriver två huvudstrategier vid organisatoriska förändringar. Strategi E (där E står för economic), syftar till att skapa ekonomisk förbättring för organisationens ledning. Fokus ligger på organisationens formella strukturer och system samt att beslut om förändringar tas i den formella ledningen. Förändringarna planeras utifrån en linjär process och delas in i olika faser som efterföljer varandra tidsmässigt. Förändringen drivs fram av ledningen trots motstånd, med hjälp av externa konsulter och har sitt fokus på strukturer och system (Jacobsen, 2013). Vid arbete efter strategi O (där O står för organizaional) ligger fokus på att förändra de mänskliga resurserna inom organisationen. Förändringen ses som en kontinuerlig process där ledningen har som uppgift att skapa ett engagemang hos de anställda. Den kan bara uppnås genom att begränsa ledningens uppgift till att formulera visionen och därefter använda sig av delegering för att få de anställda att känna att de äger förändringen. Organisationen tar till vara på de anställdas kompetenser, istället för att hyra in konsulter. I strategi O ses förändringsprocessen som något successivt och är inte lika planerad som i strategi E. Strategi O är mindre planerad och sker över ett längre tidsplan (Jacobsen, 2013). Det har skrivits mycket om organisationsförändringar genom åren. Globaliseringen har medfört ökad konkurrens, detta har lett till att organisationer behöver göra förändringar. Att förändra organisationer och hänga med i den utveckling som sker i samhället ses ofta som en nödvändighet. Att många företag väljer att göra olika organisationsförändringar är i dag vanligt förekommande. För att företag ska lyckas har det visat sig att de som 6

15 befinner sig i ständig förändring till ny kunskap och erfarenhet klarar sig bättre än organisationer som arbetar med partiella och små förändringar inom det de redan är bra på (Jacobsen 2013). Jacobsen (2013) skriver att drivkrafter bakom organisationsförändringar är när jämvikten mellan interna förhållandena inom organisationen rubbas eller mellan organisationen och dess omgivningar, inre drivkrafter. Yttre drivkrafter till förändring uppstår till exempel, då marknaden förändras och en anpassning måste ske till de ändrade konkurrensförhållandena. Den dynamiska och ständigt förändrade marknaden sätter press på organisationer att förändras, detta medför att organisationer kontinuerligt behöver vara flexibla, kreativa och innovativa i sitt förändringsarbete. Även nya värderingar från människor driver fram krav på organisationsförändringar, därmed måste organisationer anpassa sig efter dessa krav. Oftast handlar initiativen till organisationsförändringar om att skapa en förnyad organisationskultur. För att förändringsarbeten ska kunna genomföras bör det finnas förutsättningar för förändringsarbete, vidare medför detta att företagskulturen behöver beaktas (Alvesson & Svenningsson 2011). En organisationsförändring påverkar främst individernas förutsättningar och förmåga att kontrollera den nya situationen. Utan stöd som utbildning och möjligheter till att delta i förändringsprocessen kan de anställda bli till ett hinder för utvecklingsprocessens framfart. Därför krävs både kunskap om olika motstånd och vad som ska göras åt dem för att genomföra förändringar. De som ansvarar för hur förändringsaktiviteterna utförs i organisationen kan vara chefer, anställda, ledare eller utomstående konsulter som organisationer hyr in för råd och assistans. Fördelar med konsulter är att de har till exempel ett objektivt synsätt på organisationen. Nackdelar är att de inte har samma förståelse för organisationens kultur, personal och historia. Utomstående konsulter har en tendens att vara mer riskbenägna och mer positiva till drastiska förändringar medan ledarna och medarbetarna inom organisationen är mer försiktiga. Alvesson och Sveningsson (2008) menar att det finns yttre och inre krafter bakom organisationsförändring, med yttre krafter menas att organisationsförändring sker som ett resultat av teknisk, demografisk, politisk, ekonomisk och kulturell inverkan. Det finns också interna drivkrafter bakom förändring exempelvis ny teknik, tryck på att modifiera administrativa strukturer. Reaktion i samband med förändringsarbete Förändringar kan ge olika reaktioner hos olika individer. Vissa uppfattar förändring som oroväckande och något hotfullt medan den hos andra väcker stimulans och drivkraft. Det kan även hända att individen möter förändringen med blandade reaktioner där förhoppningar om positiva följder blandas med en viss oro. Det finns olika anledningar till att motstånd uppstår hos medarbetare inom en organisation (Alvesson & Sveningsson, 2008). Det kan handla om att det råder olika uppfattningar rörande vad som är det bästa för organisationen, men kan också röra sig om en form av osäkerhet, då människor ofta har blandade känslor inför olika former av förändringar. Hur medarbetarna reagerar på förändringar kan beskrivas med hjälp av kriskurvan. Medarbetarna reagerar ofta i fyra steg då förändringar kommer oväntat och med en känsla av att de är påtvingande. I det första steget reagerar de anställda genom förnekande, de undviker helt enkelt att se det som sker. I steg två går medarbetaren över till att reagera med 7

16 motstånd till förändringen. Det tredje steget kallas insiktsstadiet, här upptäckts möjligheter och åtgärder utvecklas. I steg fyra accepterar medarbetaren förändringen och får i bästa fall ut något positivt berikande av förändringen (Bruzelius & Skärvad, 2011). Förnekande Acceptens Motstånd Insikt Figur 1: En medarbetares reaktioner på en förändring Källa: Bruzelius & Skärvad (2011), Bearbetad av författaren. Motstånd från organisationsmedarbetarna lyfts ofta fram som en orsak till att förändringen misslyckas. De ses som motsträviga och sabotörer av ledningen, organisationsmedlemmarna antas också ha dålig lyhördhet. En förklaring till deras motstånd kan vara att de inte vill förlora något av värde. Motstånd kan även förknippas med tidigare erfarenheter som gör att de väljer att arbeta på som vanligt (Johansson & Heide, 2008). Motstånd mot förändring är en naturlig del i organisationen, detta motstånd kan hindra individuella att anpassa sig till den rådande förändringen. Alla upplever förändring på olika sätt, en del går vidare och anpassar sig medan andra är fast i motståndet. Enligt Jacobsen (2013) handlar dessa motstånd till exempel om identitetsförlust, mer arbete eller maktförhållanden eller rädsla för det okända. Inför förändring kan det därför finnas rädsla kring vad som ska hända med den anställdes position och arbetsuppgifter. Vilket leder till att en del medarbetare möter förändringar med skepsis och misstro. Vidare betonar Jacobsen (2013) att reaktioner på organisationsförändringar kan bero på en mängd olika faktorer. Medarbetare kan å ena sidan reagera positivt om de upplever att de får vara delaktiga, att förändringen är nödvändig och kan leda till utvecklingsmöjligheter och märkbara förbättringar. Men å andra sidan kan förändringen också upplevas som onödig och hotfull, vilket kan medföra en negativ inställning eller motstånd från medarbetarnas sida. Tryck från omgivningen kan både stödja en förändring och motarbeta den. Tryck från omgivningen kan öka deltagande i förändringsarbetet bland medarbetarna men också vara ett hinder till förändringen. Det finns också alltid de från personalen som hindrar och motverkar förändringar och i stället för att stärka rollen för dem som driver ett förändringsarbete framåt borde man minska på de krafter som motarbetar detta (Alvesson & Svenningsson (red), 2007). Lewins trestegsförändringsmodell Ser man till planerade organisationsförändringar så är det lämpligt att nämna Kurt Lewins (1947) modell, då hans teorier är centrala inom organisationsutveckling. Lewins modell som publicerades 1951 utgår från att förändring sker från ett stabilt läge till ett annat stabilt läge. Oavsett vad det är för typ av förändring som ska komma till stånd i en organisation behövs olika sätt för att genomföra den. Nedan kommer jag att ta upp forskarens syn på förändring som en process. (Se figur 2) 8

17 efr Refreezing To make To make the change permanent Lewin`s change modell Unfreezing To become motivated to change Changing What needs to be changed Figur 2: Modell för förändring i tre steg: utvecklad av den tysk-amerikanske psykologen Kurt Lewin Upptining (unfreezing). I detta stadium ska det nuvarande tillståndet luckras upp (Bakka m.fl; 2006). Upptiningsfasen involverar arbetet att få anställda att inse behovet av en förändring då den rådande situationen inte längre är adekvat. För ledningen blir det en viktig fråga att få alla att förstå varför en förändring ska genomföras och till vilket syfte samt hjälpa medarbetarna att tina upp. För att förändringsarbetet ska ske med framgång måste beteenden och attityder i denna fas förändras så att motståndet till förändringen blir så litet som möjligt. Medarbetarna måste känna sig redo att skaffa sig nya beteenden och släppa de gamla. Genom att inkludera de anställda i den första fasen minskas friktionen och motståndet bland dem (Lewin, 1947) Den andra fasen innefattar själva förändringsarbetet (changing). Och det är under detta stadium som förändringsarbetet skall operationaliseras (Bakka m.fl; 2006). Här släpps de gamla arbetsmetoderna och införandet av de nya sker, förändringen är tänkt att få medarbetarna att anpassa sig till det nya och förändra sitt beteende så att den planerade förändringen kan implementeras. I det följande steget gäller det att snabbt kunna styrka kortsiktiga resultat som följt utav förändringen. Förändringen kan kräva helt ny kunskap och nytt beteende. Denna fas kan innebära en del svårigheter då anställda känner oro att lämna sina invanda och bekanta arbetsuppgifter för nya, som innebär möte med ny teknologi och människor. För att undvika denna oro hos de anställda måste ledaren stötta sina föl- 9

18 jare, fortsätta påvisa betydelsen av förändringen och styra arbetet. I detta stadie sker förflyttningen mot det önskade läget. Förflyttningen sker genom att engagera och motivera medarbetarna i organisationen (Lewin, 1947). Det sista steget, återfrysning (refreezing) är tänkt att få medarbetarna som genomgått förändringen att känna sig trygga i det nya beteendet och miljön. Förändringen måste stabiliseras så att medarbetarna försätter att jobba efter den nya riktningen även i fortsättningen (Lewin, 1947). Det är viktigt att de anställda i den närmaste kretsen godkänner förändringen för att den ska kunna bli stabil. Upplever individerna förändringen som en fördel, skapar det ett effektivare arbete med möjlighet till ett bra resultat. Exempelvis kan man befordra anställda som använder sig av det nya som förändringen inneburit och förstärka det nya beteendet som uppkommer i organisationer (Bruzelius &Skärvad, 2011). Förutsättningar för att lyckas med en förändring Motivation Angelöw (2010) utvecklade en motivationstabell eller modell för förändringsarbeten eftersom han menar att motorn i själva förändringsarbetet är motivationen. Han menar att förändringsviljan är grunden till ett lyckat förändringsarbete. Förändringsviljan är förenad med faktorer såsom delaktighet, tilltro, information, självförtroende och trygghet som tillsammans bidrar till förändringsviljan. Dessa faktorer bildar Angelöws motivationsmodell som presenteras nedan: Förutsättning för motivation Vilja Delaktighet Tilltro Självförtroende Information och kunskap Trygghet Värden som skapas En önskan och insikt om behov av förändringar. Viljan är motorn i själva förändringsarbetet Makt och möjlighet att genomdriva förändringar Omgivningens positiva attityder stärker den enskildes förmåga att genomföra förändringar Tro på egen förmåga Ger en realistisk och tydligt bild av möjliga förändringar En känsla av trygghet är nödvändig för att man ska vilja förändra Figur 3: Motivationsmodell enligt Angelöw (2010, s 119) 10

19 Angelöw (2010) menar att ett framgångsrikt förändringsarbete ställer krav på förändringsvilja hos medarbetarna för att den ska lyckas (se figur 2). Viljan och insikten om behov av förändring är själva drivkraften till förändringsarbetet. Denna förändringsvilja bygger på önskan eller insikten om att en förändring är nödvändig och möjlig att genomföra. Är omgivningen positiv och förhoppningsfull leder det till att den enskilde blir stärkt av detta och chanserna ökar för att medarbetarna kan medverka och genomföra en förändring. Finns det ingen vilja att förändras kommer det leda till att de anställda är i förändringsprocessen utan motivation, vilket aldrig kommer leda fram till ett konstruktivt resultat. Det är över lag medarbetarna som arbetar i organisationen som har den bästa insikten i vilka de väsentliga problemen är samt de mest effektiva lösningarna till dessa. Att få med alla medarbetare har sina fördelar och leder även till att organisationen kan fatta mer ändamålsenliga beslut genom att fler synpunkter förs fram. Att den anställde ges möjlighet till inflytande i förändringsarbetet är en annan aspekt som ökar engagemanget. Delaktighet skapas genom att de involverade känner att de har möjligheter att bidra och påverka förändringen. Det är viktigt att en stor del av företaget eller organisationen får vara aktiva och delaktiga i beslut. Om de anställda lämnas utanför kan detta generera motsättningar och lågt engagemang gentemot hela förändringsprocessen (Angelöw, 2010). De som berörs av förändringen planerar, genomför och följer upp förändringsprocessen. Denna strategi leder till snabbare åtgärder och de anställda har en positivare inställning till förändring och en högre grad av engagemang (Angelöw, 2010). Vidare beskrivs hur ett bra informationsflöde kan ha stor vikt för det goda förändringsarbetet. Information och kunskap som bidrar till en realistisk bild av förändringarna. Genom att få information kring förändringsarbetet går det att skapa motivation. I ett förändringsarbete är det viktigt att det finns förståelse och kunskap om just förändringsarbete, detta för att kunna genomföra arbetet på bästa sätt. Det är oerhört viktigt att alla som berörs av förändringen har en god grundsyn på företagets aktuella situation och förutsättningar (Angelöw, 2010). Att informera alla anställda om vad som händer är av betydelse så att inte någon får känslan av att information undanhålls då detta kan få negativa effekter för förändringsviljan. Omgivning, i detta sammanhang ledning och arbetskamrater, är en viktig faktor för att motivationen ska öka hos varje enskild individ (Angelöw, 2010). Detta innebär att både visa positiva förväntningar gentemot den anställda, och utgå ifrån att medarbetaren gör sitt bästa. Ett förändringsvänligt arbetsklimat präglas av tilltro och respekt. För att de anställda ska ta sitt arbete på allvar måste de ges möjligheter och förutsättningar att lyckas. Tilltro är en faktor som ökat motivation genom omgivningens positiva attityder kring förändringsarbetet. En annan viktig aspekt när det gäller det goda förändringsarbetet är att organisationens ledning visar förtroende och goda förhoppningar gentemot de anställda och deras insats i förändringsarbetet. Alltså tron på egna förmågan till förändring. Motstånd till förändring kan grunda sig i dåligt självförtroende, att man som individ inte kan lyckas med förändringen. Det krävs att varje individ tror på sin förmåga att lyckas med det rådande förändringsarbetet, detta som en förutsättning för motivation och förändringsvilja (Angelöw, 2010). 11

20 Trygghet är den sjätte och sista förutsättningen för att förändringsvilja och motivation ska uppnås (Angelöw, 2010). Tryggheten utgör även en viktig del för att den anställde ska känna sig motiverad och ta initiativ att komma med goda och konstruktiva förslag. Denna trygghet skapas genom att ha tillit till sig själv och omvärlden. En förändring skapar ofta otrygghet och ångest vilken måste omvandlas till en drivkraft att vilja förändra. Eftersom ångest kan få oss att handla, medan tryggheten är den bas som vi agerar utifrån och den måste infinna sig hos de involverade för att skapa viljan till förändring. Delaktighet Chanserna till ett lyckat förändringsarbete ökar ju fler inom organisationen som är med. Delaktighet minskar stress hos de som är berörda av förändringen samtidigt som det minskar motstånd och ökar intresset för förändringen. Det finns tre olika strategier vid förändring enligt Angelöw (2010). En viktig komponent för att minska upplevelser av oro vid organisationers förändringsarbete är delaktighet som är den första strategin. Det kan innebära till exempel att delta i beslutsfattande och ha möjligheter att påverka sin egen situation, något som kan fungera som ett skydd för individen i stressade situationer. Att känna sig motiverad är motorn i förändringsarbetet menar Angelöw (2010). Det är viktigt att ta reda på de olika förändringsbehov som finns hos medarbetarna inom organisationen. Vidare måste gemensamma mål och visioner formuleras så att alla är involverade och att dessa är förankrade i hela organisationen. En annan aspekt som är av stor vikt för ett framgångsrikt förändringsarbete är delaktigheten hos både ledarna och medarbetarna. Den andra strategin är den toppstyrda förändringsstrategin som bygger på att få aktörer tillsammans, hittar en lösning på de problem som finns i organisationer (Angelöw, 2010). I detta fall är det ledningen som har ansvaret att definiera och initiera problemet. Detta brukar oftast mötas av motstånd från de anställda, då de anser att de blev uteslutna och inte fick en chans att vara delaktiga i förändringen och har därmed inte haft möjlighet att påverka själva utförandet. Det resulterar i att viljan till förändringsprocessen blir på så vis också låg. Den tredje förändringsstrategin bygger på att samtliga medarbetare, inom organisationen, som berörs av förändringarna får möjlighet att medverka i förändringsarbetet. Denna strategi är tidskrävande men innebär samtidigt att delaktigheten ökar. Det läggs i detta fall ett gemensamt ansvar på alla vidtagna åtgärder enligt uttalade planer. Vilket skiljer sig från den toppstyrda, där ansvaret hamnar hos ledningen. Delaktighet kan minska motstånd samt bidra till individens acceptans vid ett förändringsarbete Det kan handla om att få vara med och formulera målen, diskutera förslag till åtgärder, samt vara med och bestämma takten för förändringen (Angelöw, 2010, s 32). En positiv attityd till förändringsprocessen kan därmed skapas om man låter medarbetarna vara delaktiga i till exempel diskussioner kring förändringens förslag och åtgärder. Vidare kan man skapa delaktighet genom att ge samma information och fakta till alla. Skapa förutsättningar för dialoger och ge tid för återkoppling. Om den anställde som direkt berörs av förändringen intar en positiv eller negativ förändringsattityd beror på personens möjligheter till delaktighet i organisationsförändringens utformning och genomförande. Medarbetarna får ökat intresse för en förändring när dem fått vara med och delge sina erfarenheter och kunskaper. Även Angelöw (2010) och Ahrenfelt (2013) menar att 12

21 när chefer och medarbetarna involveras i att analysera organisationens behov av förändring, formulera mål och ta fram lösningar på hur detta skall gå till skapas en känsla av att äga frågan och den lösning som väljs, det vill säg att organisationens mål kan bli till medarbetarnas egna mål om de görs delaktiga i reell mening. Oudhuis och Rolandsson (2009) betonar att delaktighet och öppenhet är premierade medel för ledningen att tillgå för att nya krav ska förstås och bli accepterade hos de anställda. Genom en god dialog mellan ledare och anställda kan engagemang och sammanhållning stärkas, exempelvis att alla medarbetarnas kompetens tas tillvara på inom organisationen. Inom industrin visar forskning att det verkar finnas en förväntan från de anställda om en hierarkisk utformning och ett rollbaserat förtroende är där av stor vikt. Forskarna har utifrån ett samarbete med erfarna företagsledare sett att dessa faktorer varit betydelsefulla för ledningen för att skapa handlingsutrymme och för att få med sig de anställda på tåget och göra dem involverade. De kom fram till att en avsaknad av delaktighet ofta bidrar till att de anställda motarbetar ledningens idéer snarare än att öppna upp för samarbete. Ledaren måste våga ta beslut och lita på sina anställdas kompetens, för att få de anställda att ställa upp och identifiera sig med verksamheten. Då medarbetarnas känsla av inflytande i verksamhetens handlingsplan växer, medför detta att ledningen vinner de anställdas förtroende och tillit för sin auktoritet och förändringen i sig (Oudhuis & Rolandsson, 2009). Kommunikation Heide och Johansson (2008) skriver att synen på kommunikation påverkar hur man som informatör arbetar med olika typer av kommunikationsprocesser. Medarbetare som har tillgång till rätt information, har bättre förutsättningar för att kunna fatta beslut än medarbetare i en organisation med dysfunktionell internkommunikation, där rätt information inte når fram (Eriksson, 2008). Vidare menar Eriksson (2008) att om den interna kommunikationen inte är tydlig, finns en risk att budskapen inte fattas eller misstolkas av medarbetarna och i vissa fall inte når fram. Det är viktigt enligt författaren att en organisation löpande informerar om dess omvärld och marknad för att öka förståelsen för eventuella framtida förändringar. En god internkommunikation kan lyfta en verksamhet, motivera och öka känslan av delaktighet hos medarbetarna och genererar arbetsglädje och positiva effekter på de anställdas arbetsinsats, vilket i slutändan har stor positiv inverkan på organisationens resultat och framgång (Larsson, 2008). Om inte den egna medarbetaren vet vad företaget står för och vart de är på väg lär ingen utanför företaget heller förstå det. (Eriksson, 2008, s70) Kommunikation borde vara att informera medarbetarna om förändringar och hur deras arbete kommer att ändras på grund av vissa ändringar. Den information som ges av organisationen om förändringsarbetet bör behandla anledningarna att ändra och den oro som medarbetarna inledningsvis kommer att ha i samband med dessa oväntade och plötsliga förändringar. Det antas om medarbetarna bara får information om de goda skäl som ligger bakom förändringarna kommer de att acceptera den och gå med på de ändringar som krävs (Falkheimer & Heide, 2014). En viktig aspekt i att lyckas med förändringsarbete är att innan man beslutar om en kommande förändring behöver chefer och anställda kommunicera öppet med varandra om hur situationen i organisationen kommer att se ut och vilka handlingsalternativ som finns. När 13

22 man sedan tagit ett beslut om förändringen så borde den kommuniceras till berörda parter som kommer att drabbas av den. Förändringen måste diskuteras och förhandlas för att de som direkt berörs av förändringen förstår den och värdet av den för att kunna acceptera och genomföra den i verkligheten (Heide & Johansson, 2008). Som intern kommunikation, räknar man all typ av budskapsförmedling mellan individer i en organisation av något slag. Intern kommunikation, är den kommunikation som sker inom organisationen. Den kan definieras som de budskapsmönster och den mänskliga interaktion som sker inom organisationen. Enligt Lars-Åke Larsson (2008) kan intern kommunikation både lyfta och stjälpa en organisation där de egna medarbetarna är det viktigaste. Författaren skriver om Kreps fyra olika funktioner som intern kommunikation kan ha, ur ett organisations- och ledningsperspektiv: Sprida mål, uppgifter och regler Koordinera aktiviteter Förse ledningen med upplysningar Socialisera in medarbetarna i kulturen (Larsson, 2008, s83) För att kommunicera förändringen till medarbetarna behöver en ledare använda sig av kommunikationskanaler för att budskapet ska nå fram. Kommunikationskanaler är olika sätt att förmedla ett budskap eller information genom, olika sorters kanaler kan användas för att kommunicera förändringen internt. Eriksson (2008) tar upp tre olika typer av kanaler och diskuterar fördelar och nackdelar med dessa. Primärt delas informationskanalerna upp i skriftliga, elektroniska och muntliga. Skriftliga kanaler: Med dessa kanaler avses tryckt information på papper eller annat material. Skriftliga kanaler är bland annat företagspresentationer, personaltidningar, trycksaker, protokoll, PM och så vidare. Fördelen med dessa är att läsaren lätt kan gå tillbaka till texten och läsa den igen när han/ hon själv vill och att risken för felbedömningar är mycket liten. Sedan kan kanalen nå läsaren på olika platser såsom anslagstavla på väg till matsalen. Det är dock en mindre lämplig metod för tvåvägskommunikation eftersom det ges små möjligheter till interaktion. Kanalerna är mycket användbara när det gäller förmedling av fakta. I takt med att det förekommer allt fler datorer på arbetsplatserna så överförs mycket av den skriftliga informationen till elektroniska medier (Eriksson, 2008). Muntliga kanaler: De muntliga kanalerna är oerhört vanliga och tidskrävande på många arbetsplatser. Muntliga kanaler kan bestå av planerade eller informella möten, utbildningar, konferenser och seminarier. Fördelen med dessa är tillgång till dialog med anställda om mål och mening och möten ger möjlighet att få sin fråga besvarad och sin egen åsikt framförd. Inför mötet är det viktigt att strukturera och planera informationen så att de under mötet kommuniceras klart och tydligt. Därför är det viktigt att ha en dialog på arbetsplatsen om mål och mening för alltför många känner en tomhet på sin arbetsplats. Därför behöver det genuina samtalet återupplivas. De som är informationsansvariga på en arbetsplats, har därför ett ansvar att underlätta muntlig dialog och mötesverksamhet (Eriksson, 2008). Elektroniska kanaler: I takt med att alltfler människor får tillgång till dator på sin arbetsplats så överförs mycket av den skriftliga informationen till elektroniska 14

23 medier. Elektroniska kanaler består av en mängd olika kanaler, några av de viktigaste är e-post, intranät, telefonkonferens, videokonferens, intern-tv, internradio, telefax och andra elektroniska meddelandesystem. Genom intranät kan både nyheter och mer komplex information göras tillgängligt för dem som använder systemet. Intranät är ett system där information enkelt sprids internt och där personalen lätt kan söka efter den informationen. En av fördelarna med elektroniska kanaler är möjligheten att visa bilder. Bilder kan på ett effektivt och enkelt sätt förklara komplicerade samband till skillnad från muntliga kanaler. Det unika med dessa kanaler, som intranät och e-post, är snabbheten. Informationen kan sändas till avsedd mottagare som i sin tur vidarebefordrar informationen med eller utan kompletteringar (Eriksson, 2008). Ledarskap i organisationsförändringar Ledarskapet är den process som innebär att påverka till att förstå och vara överens om vilka uppgifter som bör utföras och hur utförandet ska ske. Ledarskapet är också den process som syftar till att underlätta individuellt och gemensamt arbete mot delade mål (Yukl, 2012, s11). Innan stora förändringar inleds, måste ledaren vara tydlig med problemet och de mål som ska uppnås. Ledaren ska ständigt framhålla visionen av förändringar och handleda i förändringsprocessen, visa optimism om att de oundvikliga motgångar och svårigheter som uppstår kommer att övervinnas. Ledaren måste förkasta enkla lösningar på omedelbara problem om dessa lösningar är oförenliga med de underliggande målen för förändringsarbetet. Ledaren måste investera tid, resurser och anstränga sig för att lösa problem och övervinna hinder. Engagemang spelar stor roll för att lyckas med förändringen (Yukl, 2013). Betydelsen av ledarskap lyftes fram av många forskare. Behovet av fortlöpande förbättringar ställer höga krav på en kontinuerlig förändringsprocess. Detta kan emellertid vara svårt att åstadkomma eftersom många medarbetare upplever kraven på förändringar som hotande och besvärliga. En av ledarens viktiga uppgifter blir därför att skapa en gemensam värdegrund och klimat som tillåter processen att utveckla gruppen till en lärande organisation (Lundin & Sandström, 2015). Genom att chefer tillåter och lyssnar till medarbetarnas åsikter och kritik ökas möjligheten att bemöta oro som finns inom organisationen. Som ledare ska man göra allt möjligt för att öka sina medarbetares möjligheter att påverka sin situation. Vill man öka drivkraften hos medarbetarna ska man fokusera på att förklara varför uppgiften behöver utföras. Det gör att medarbetarna förstår meningen med den (Johansson, 2014). Ett annat sätt att förmedla en känsla av framsteg är att kommunicera vilka åtgärder som har påbörjats, vilka förändringar som har genomförts och vilka förbättringar som skett i resultatet. När hinder påträffats menar Yukl (2013) att man måste förklara vad det är och vad som ska göras åt dem. Om genomförandeplanen måste revideras, förklara varför det var nödvändigt, annars kan medarbetarna tolka eventuella ändringar i planen som ett tecken på vacklande engagemang. Människor i övrigt är mer villiga att genomföra en förändring om de upplever att deras ansträngningar kommer att vara framgångsrika och kostnaderna för ett misslyckande inte är för stora. En annan viktig aspekt som en ledare måste känna till är att när en förändring börjar, är det viktigt för cheferna att göra medarbetarna delaktiga vid en tidig tidpunkt, dels för att medarbetarna ska känna sig engagerade och delaktiga att vilja genomföra förändringen, 15