VÅR LÖNEPOLITIK. 1 Lönepolitikens grund. 2 Principer och metoder för lönesättning

Transkript

1 VÅR LÖNEPOLITIK 1 Lönepolitikens grund Vi skall vara en konkurrenskraftig arbetsgivare nationellt (gäller framförallt lärartjänster) och regionalt (tekniskt-administrativa) tjänster Sambanden lön-motivation-resultat är grundläggande och lönen skall därför ställas i relation till verksamhetens mål Lön skall vara befattningsorienterad, det är befattningens verkliga innehåll och inte titel som är avgörande Befattningens krav, svårighetsgrad och ansvar skall beaktas och lönen skall bero på den anställdes skicklighet och förmåga att uppfylla befattningens krav Lön skall vara individorienterad Lönesättningen skall beakta marknadslönesituationen Löneskillnader som kan ha sin grund i traditionella könsmönster skall elimineras Intern konkurrens med lönen som argument skall undvikas Arvodering utöver lön bör undvikas 2 Principer och metoder för lönesättning Individuell lönesättnig Individuell och differentierad lön där vi tar hänsyn till arbetets svårighetsgrad, individens skicklighet och arbetsresultat är delar av den lönepolitik som gäller för universitetet. Individens skicklighet och arbetsresultat skall väga tungt vid lönesättningen. Eftersom skicklighet är ett komplext begrepp måste den sammanvägda bedömningen grunda sig på ett stort antal faktorer och ställas i relation till de arbetsuppgifter den anställde har. För merparten av de befattningar som finns vid universitet har vi fastställt lönestrukturer som beskriver ingångslöner och normallönesättning. Vid nyanställning tas lönestrukturen som utgångspunkt för inplaceringen och dessutom tas hänsyn till den blivande anställdes erfarenheter och kunskaper. En nytillträdande befattningshavare inplaceras normalt i den nedre delen av det för befattningen normala lönespannet men vi måste vara beredda att betala så hög lön som erfordras för att knyta nödvändig kompetens till oss. Vi måste kunna erbjuda konkurrenskraftiga löner för i första hand individer/grupper som är särskilt konkurrensutsatta. För att möta förändringar i marknadslönesituationen krävs att vi har en god framförhållning och att vi är beredda att ompröva konkurrenssituationen och pröva dess påverkan på vår lönepolitik Lönesamtalet. För att de anställda skall få förståelse för individuell lönesättning som lönesystem, krävs öppen och ärlig dialog i form av ett lönesamtal mellan chef och medarbetare kring chefens bedömning av den enskilde medarbetaren och utfallet av en lönerevision. Syftet med lönesamtalet ur den anställdes perspektiv är att få kunskap om vilka bedömningsgrunder chefen använder sig av när han/hon lagt sitt förslag till ny lön. Framför allt har medarbetaren intresse av att påverka sin egen lön och löneutveckling och måste ges möjlighet att föra ett samtal kring detta.

2 Information om marknaden Lönestatistik, personalomsättning, antalet sökande till lediga tjänster och i vad mån andra arbetsgivare visar intresse för våra anställda är exempel på instrument för att bedöma marknadens påverkan i lönesättnings- och lönerevisionssammanhang. Det kan vara svårt att ta del av lönestatistik från andra sektorer av arbetsmarknaden. Tillgänglig statistik kan dessutom ha begränsat informationsvärde med hänsyn till svårigheter som föreligger att göra jämförelser om arbetsinnehåll, svårighetsgrad mm. Prefektens/motsv. roll vid nyanställning Prefektens/motsv. roll vid lönesättning i samband med nyanställning är i första hand att informera den blivande anställde om lönepolitiken och de principer och nivåer som är aktuella samt inhämta den enskildes löneanspråk. Därefter diskuterar prefekten löneanspråket med företrädare vid fakultetskansli/motsv. efter denna diskussion, där även den interna lönerelationen vid enheten beaktas, föreslår prefekt/motsv. för den enskilde vilken lön som skall tillämpas från anställningsdatum. Dekanus/motsv. roll vid nyanställning Dekanus/motsv. roll vid lönesättningen i samband med nyanställning är att svara för att den föreslagna lönen ryms inom de ekonomiska och lönepolitiska ramar som fakulteten/motsv. och universitetet fastlagt, att den nya lönen överensstämmer med lönepolitiken och att lönerelationerna mellan institutionerna blir de önskade. Dekanus/motsv. fattar beslut om vilken lön som skall tillämpas. Arbetstagarorganisationernas roll Arbetstagarorganisationerna har rätt att ta del av arbetsgivarens löneförslag och föra förhandling i frågan. Inom läkarförbundets område har även den enskilde denna möjlighet. Beslut fattas alltid av arbetsgivaren. 3 Systematisk arbetsvärdering Bedömning av arbetets svårighetsgrad görs av prefekt/motsvarande. För att underlätta och höja kvaliteten i värderingsarbetet skall systematisk arbetsvärdering med hjälp av ett särskilt arbetsvärderings instrument (AVU) genomföras. Systematisk arbetsvärdering införs successivt med början under Lönerevision Universitetsledningens roll Universitetsledningens roll vid lönerevision är att svara för sammanhang av hela revisionsarbetet och att dessutom besluta om förhandlingsutrymmets storlek. I detta sammanhang beslutas också om för universitetets gemensamma utgångspunkter för revisionen och strategiska insatser. Det lokala av talet om lönerevisionen sluts mellan universitetet och de lokala parterna. För stöd i det övergripande förhandlingsarbetet har rektor inrättat ett lönepolitiskt råd.

3 Dekanus/motsvarande roll Dekanus roll är att svara för samordningen av löne revisionen inom fakulteten och att bedöma behovet av och intresset för olika strategiska insatser från ett fakultetsperspektiv. För att möjliggöra samordning och strategiska insatser måste en del av förhandlingsutrymmet reserveras för detta. Prefektens/närmaste chefs roll Prefektens/motsvarande uppgift i samband med lokal lönerevision är att i första hand tillförsäkra att den enskildes lön på ett adekvat sätt anpassas till förmågan att fullgöra arbetsuppgifterna och samtidigt ta hänsyn till dess innehåll, svårighetsgrad, ansvar mm. I samband med lönerevision kan prefekten också ta hänsyn till förändringar som skett under tiden från föregående revisionstillfälle. En ur verksamhetens synvinkel önskvärd intern lönerelation och lönespridning är nödvändig att åstadkomma. Prefekten lämnar förslag till lönejusteringar till förhandlingsansvariga vid fakultet/motsv. och har ansvar för att meddela den enskilde när förhandlingsresultatet föreligger. 5 Individuell lön och löneutveckling Lärare och forskare Följande kriterier skall vara utgångspunkter för vår lönepolitik när det gäller lärare/forskare: Framgångsrikt forskningsarbete Framgångsrikt undervisningsarbete Prestationer inom forskarutbildningen Ledarförmåga Insatser för Umeå universitet Utåtriktad verksamhet Framgångsrikt forskningsarbete kan bl a mätas genom förekomsten nationell och internationell publicering i böcker och erkända tidskrifter/motsv, presentationer vid vetenskapliga konferenser, utvärdering av forskningsråd etc och uppdrag som konsult eller expert i forskningsorganisationer. Stöd från forskningsråd och andra forskningsfinansierade organ är tecken på framgångsrik verksamhet. Framgångsrikt utbildningsarbete anses ofta svårt att bedöma med prefekter bör ha en ganska klar uppfattning om lärares pedagogiska skicklighet. Uppfattningarna stöds inte på samma sätt som vid vetenskaplig skicklighet på institutionsexterna bedömningar utan mer på omdömen av intern karaktär såsom resultat av kursvärderingar, engagemang i utbildningsplanering och administration, pedagogiskt utvecklingsarbete och läromedelsframställning. Prestationer inom forskarutbildningen leder till att forskarstuderande avlägger doktors- eller licentiatexamen. För lönemässig befordran bör en undervisningsaktiv lärare ägna sig åt egen vidareutbildning/forskning och en forskande lärare aktivt intressera sig för utbildningen och utvecklingen av denna. Ledarförmåga visas genom personalledning av hela institutioner, av arbets- eller projekt grupper. Förmågan att entusiasmera personal, lösa konflikter av olika slag mm visar på ledarförmåga. Insatser för Umeå universitet manifesteras genom medverkan i nämnd- och kommittéarbete, genom engagemang i ledningsfunktioner och i planerings- och utvecklingsarbete.

4 Utåtriktad verksamhet karakteriseras av engagemang i den s.k. tredje uppgiften, genom kontakter med näringsliv och samhälle utanför universitetet. Sammanvägning I samband med bestämmande av lön och andra anställningsformer vägs de olika kriterierna olika beroende på vilken lärarbefattning som är aktuell. För en professor bör god förmåga i alla eller nästan alla angivna områden väga tyngre än ett mycket skickligt utövande i enbart ett av dessa områden. Framgångsrikt forskningsarbete är i regel en förutsättning för ett framgångsrikt utövande av övriga områden. För en universitetslektor bör samtliga kriterier tillmätas betydelse även om ledarrollen inledningsvis kan vara mindre framträdande. För en forskarassistent bör framgång i egen forskning beaktas som det viktigaste. För en universitetsadjunkt förväntas förutom goda insatser i grundutbildningen även ett engagemang i forskning. Vi fäster alltså vikt vid både pedagogisk skicklighet och insatser inom forskningen inom respektive ämne. För en doktorand relateras lönen främst till utvecklingen i den egna forskarutbildningen. Teknisk/administrativ personal Följande kriterier skall vara utgångspunkter för vår lönepolitik när det gäller teknisk/administrativ personal: Ledarförmåga Ansvarsförmåga Samarbetsförmåga Initiativförmåga Resultatförmåga Skicklighet utifrån teoretisk utbildning Erfarenhetsvunnen skicklighet Med ledarförmåga avses förmågan att leda hela enheter, arbets- eller projektgrupper. Detta omfattar såväl förmågan att organisera arbetet som förmågan att kunna delegera, entusiasmera och ge en stödjande uppföljning. Det krävs förmåga att lyssna, analysera och informera, att visa förtroende för medarbetare och att skapa motivation för att nå uppsatta mål. Med ansvarsförmåga avses förmågan att ta ansvar för mål, budget och resultat. Ansvaret avser både materiella och immateriella resurser. Med materiella resurser avses exempelvis ansvar för utrustning, förråd, lokaler mm. med immateriella resurser avses information, kunskap om rutiner/system och organisationskultur. Med samarbetsförmåga avses social och kommunikativ förmåga som ger förutsättningar för att kunna samarbeta såväl inom som utom den egna organisationen (kollegor, samarbetspartners och kunder). I detta ingår förmågan att bygga nätverk som ger kunskapsutbyte. Med initiativförmåga avses förmågan att utveckla verksamheten genom idérikedom och problemlösning. Detta omfattar att kunna se vad som behöver göras, vara engagerad och följa omvärlden för att nå såväl vardagsutveckling som mer omfattande förändringar av verksamheten.

5 Med resultatförmåga avses förmågan att uppnå gott resultat enligt verksamhetsmålet (inklusive tid, budget, personalutveckling, kvalitet, nöjda kunder). Särskilt skall uppmärksammas förmågan att uppnå gott resultat även i konfliktfyllda situationer. Med skicklighet utifrån teoretisk utbildning avses både formell utbildningsnivå och förmågan att ta ansvar för sin egen kompetensutveckling. Med erfarenhetsvunnen skicklighet avses alla slags kunskaper och färdigheter utöver teoretisk utbildning som arbetet kräver och som i vissa fall utgör ett nödvändigt komplement. Sammanvägning En sammanvägd bedömning bör grunda sig på i huvudsak dessa kriterier och ställas i relation till den anställdes arbetsuppgifter. Varje chef skall inom sitt område göra denna bedömning. Sammanfattningsvis bör den enskildes lön fastställas med utgångspunkt i förmågan att fullgöra sina arbetsuppgifter väl med hänsyn till deras art, svårighetsgrad, ansvar och kravnivå.