Års- och hållbarhetsredovisning 2015

Transkript

1 Års- och hållbarhetsredovisning 2015

2 Innehåll Det här är Orio 3 Verksamhetsberättelse 5 Vd har ordet 6 Omvärld och marknad 9 Strategi och mål 14 Bolagsstyrningsrapport 17 Styrelse 30 Koncernledning 32 Hållbarhetsredovisning 35 Hållbart företagande 36 Intressentdialog 38 Väsentlighetsanalys 40 Styrning 42 Våra viktigaste hållbarhetsaspekter 44 Om hållbarhetsredovisningen 50 GRI G4-index 51 Hållbarhetsdata 54 Revisorernas rapport över översiktlig granskning av Orios hållbarhetsredovisning 56 Rapporttillfällen Delårsrapport januari mars 2016: 2 maj 2016 Delårsrapport januari juni 2016: 12 augusti 2016 Delårsrapport januari september 2016: 28 oktober 2016 Bokslutskommuniké januari december 2016: februari 2017 Årsredovisning 2016: mars 2017 Rapporterna finns tillgängliga på Kontakt Jonas Tegström, vd Tel: / jonas.tegstrom@orio.com Årsredovisning 57 Förvaltningsberättelse 58 Risker och riskhantering 62 Koncernens rapport över totalresultatet 64 Koncernens balansräkning 65 Koncernens rapport över förändringar i eget kapital 66 Koncernens rapport över kassaflöden 67 Moderbolagets resultaträkning 68 Moderbolagets balansräkning 69 Moderbolagets rapport över förändringar i eget kapital 70 Moderbolagets kassaflödesanalys 70 Noter och redovisningsprinciper 71 Revisionsberättelse 91 Orio ABs års- och hållbarhetsredovisning 2015 är indelad i tydliga avsnitt för att underlätta läsning och navigering. Den reviderade årsredovisningen återfinns på sidorna Hållbarhetsredovisningen som har granskats översiktligt av revisorerna återfinns på sidorna

3 Orios vision är att vara det självklara valet när det gäller att leverera reservdelar genom innovativa tjänster Orio anskaffar, säljer och distribuerar bilreservdelar på en global marknad. Ett erbjudande som inkluderar ett gediget ingenjörskunnande och en helhetslösning för logistik. Vi har verkat i bilindustrin sedan Orio är världens enda leverantör av Saab Originaldelar, med försäljning i över 60 länder. Det kommer vi fortsätta att vara, samtidigt som vi nu satsar framåt med en genomgripande förnyelse av verksamheten med fokus på att bredda såväl kundbasen som produkt- och tjänsteutbudet. Orio AB är sedan december 2012 helägt av svenska staten. Huvudkontoret finns i Nyköping, tillsammans med logistik- och distributionscenter. Bolaget har vidare ett kontor i Trollhättan samt tolv helägda dotterbolag i Europa och USA. Vid årsskiftet sysselsatte Orio 278 medarbetare. ORIOS STRATEGI > Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder. > Bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar. > Tillhandahålla teknik- och logistiktjänster.

4 Orio handlar om att erbjuda mer. Mer bekvämlighet. Fler lösningar. Fler tjänster. Mer innovation. Vid sidan av Saab Originaldelar kan vi erbjuda reservdelar av hög kvalitet till mer än 30 andra bilmärken.

5 3 Det här är Orio 2015 Omsättning, miljoner kronor 935 Antalet artiklar i produktportföljen, cirka Årets resultat, miljoner kronor -82 Antal försäljningsmarknader 62 Orios lageryta, m Medelantal anställda 321 Försäljning per marknad, % Försäljningens andel per verksamhetsområde, % Andel medarbetare per marknad, % Norden 28% Övrig försäljning 5% Storbritannien 3% Övriga marknader 6% Övriga marknader 35% Logistiktjänster 5% Amerika 7% Storbritannien 12% Amerika 25% Reservdelar och tillbehör 90% Norden 84% Nyckeltal MSEK, om ej annat anges Finansiella Nettoomsättning Bruttoresultat Rörelseresultat Rörelsemarginal, % -9,4 8,5 13,8 14,5 Rörelseresultat exklusive jämförelsestörande poster Årets resultat Soliditet, % 77,9 79,0 80,7 73,0 Medelantal anställda Varav kvinnor Total sjukfrånvaro, % 5,8 5,1 4,8 3,9 Personalomsättning, % 3,4 6,8 2,6 5,6 Miljönyckeltal Utsläpp växthusgaser, ton CO i.u.

6

7 Verksamhetsberättelse 5 Bolagsstyrningsrapport 17 Hållbarhetsredovisning 35 Årsredovisning 57

8 6 Vd har ordet VERKSAMHETSBERÄTTELSE Fortsatt hög förändringstakt 2015 har varit ett utmanande år för Orio som inneburit viktiga utvecklingssteg. Med etablering av två centrala distributionscenter i Europa har vi stärkt vår konkurrenskraft på närliggande marknader. Detta i kombination med expansion av verkstadsnätverket gör att vi står oss starkare inför Tillväxten av vårt globala nätverk av verkstäder har fördubblats mot 2014 med över 800 nya kunder bestående av framför allt oberoende verkstäder. Hos den avgörande delen av dessa nya verkstäder är det fortfarande Saab-sortimentet som gett oss uppmärksamhet och trovärdighet, men expansionen ger oss samtidigt möjligheter nu när vi utökar vårt produktprogram till att omfatta andra bilmärken. Oberoende verkstäder vinner mark Lojaliteten hos våra kunder och Saab-ägaren är fortfarande väldigt hög samtidigt som vagnparken successivt avtar, vilket även har slagit igenom på omsättningen. Tillväxten av vårt globala nätverk av verkstäder har fördubblats mot Oberoende verkstäder fortsätter ta marknadsandelar från de mer traditionella auktoriserade verkstäderna. Den trenden, i kombination med vår strategi att bredda erbjudandet, innebär goda förutsättningar för en positiv utveckling och att Orio med tiden bygger upp en stärkt position på våra marknader. Två nya distributionscenter i Europa stärker vår position Genom etablering av två nya distributionscenter i Europa stärker vi vår konkurrenskraft på de lokala marknaderna. Detta genom att kunna erbjuda en effektivare, snabbare distribution och ökad tillgänglighet. Ett arbete som kommer fortsätta under Med tiden kommer även våra nya distributionscenter, i likhet med alla effektiviseringar vi gör, bidra till en minskning av de utsläpp som våra transporter ger upphov till. På så sätt medför våra två nya distributionscenter i flera avseenden en mer hållbar verksamhet. Under slutet av 2015 har vi genomfört ett antal strukturella förändringar för att stärka vår position för framtiden. Exempelvis i Nordamerika där vi har flyttat huvudkontor och lager från Detroit till Bethlehem, byggt om våra kundbokningssystem och investerat i ny kompetens inom försäljning. Stark finansiell ställning trots svagt resultat Resultatet för 2015 var långt ifrån tillfredställande, men skall ses i skenet av den omställning bolaget genomgår. För 2015 redovisade Orio en nettoomsättning på 935 miljoner kronor och ett rörelseresultat på -88 miljoner kronor. Till följd av den förändrande efterfrågan på Saab Originaldelar och lönsamhetens utveckling i våra dotterbolag har omvärderingar av varulager och goodwill gjorts med sammanlagt -134 miljoner kronor. Exklusive dessa och andra jämförelsestörande poster blev rörelseresultet 57 Mkr. Utfallet är långt ifrån våra mål för ekonomiskt värdeskapande, och det är uppenbart att det tar längre tid än ursprungligen förväntat att nå dem kommer innebära fortsatt fokus på att vända denna trend till tillväxt. Som utgångspunkt för detta står Orio fortsatt finansiellt starkt med ett positivt kassaflöde, en god likviditet och hög soliditet. Omställningsarbetet har också bidragit till att försäljnings- och administrationsomkostnaderna under 2015 minskat med 17 procent jämfört föregående år. Utveckling med Nyfikenhet, Pålitlighet och Engagemang De förändringsprogram som initierats redan 2014 fick under 2015 kraftigt ökad fart. En bidragande faktor har varit formuleringen av Orios tre grundvärderingar: nyfikenhet, pålitlighet och engagemang. Värderingarna stödjer och underlättar förändringarna. Under året har vi även stärkt upp vår kompetens inom logistik, inköp

9 VERKSAMHETSBERÄTTELSE Vd har ordet 7 och försäljning, samt genomfört ett koncernövergripande ledarutvecklingsprogram för att skapa bättre stöd för nästa steg i vår utveckling. Kulturomställning pågår Det är också med våra grundvärderingar nyfikenhet, pålitlighet och engagemang som vi tacklar den genomgripande omvandling av företagskulturen som krävs. Vi har sedan länge lämnat Saab-tidens ingenjörsstyrda produktorganisation och rör oss allt snabbare mot ett Orio som med kunden i centrum levererar mervärden och tjänster. En sådan resa är inte utan utmaningar, vilket gör det särskilt uppmuntrande att se hur våra medarbetare utmanar sig själva för att öka farten på omställningen. Den pågående kulturomställningen innebär också att varje enskild medarbetare får en allt viktigare roll och större utvecklingsmöjligheter, i takt med att kraven på kompetens ökar. Samtidigt medför ansträngningarna en baksida som bland annat visar sig i en ökad sjukfrånvaro. Det är en utveckling som vi behöver komma tillrätta med. Medarbetarnas medvetenhet om att det är vår förändringsförmåga som tillsammans med vårt engagemang avgör vår framgång fortsätter driva utvecklingen. Reservdelar till andra bilar Vårt Saab-sortiment fortsätter vara grunden i vårt allt mer heltäckande marknadserbjudande. Parallellt har vi lanserat nya produkter och fortsätter stegvis bredda vår verksamhet och erbjuda våra kunder mer. Under 2016 tar vi nya kliv i utvecklingen av vårt marknadserbjudande, med kompletterande tjänsteutbud till de nya produkterna. Det handlar om att bygga positiva och värdeskapande upplevelser för våra kunder. Vi hjälper verkstäder få utökad omsättning, förbättrad produktivitet, lokal positionering och därigenom bli mer lönsamma. Vi gör det på verkstädernas villkor. Orio bidrar till en mer hållbar värdekedja Under 2015 har Orio fortsatt utveckla sitt hållbarhetsarbete. Vi har bland annat påbörjat en process med att kommunicera ut en uppförandekod som tydliggör vår affärsetik och hur vi bidrar till ett mer hållbart samhälle. De tjänster vi utvecklar kommer bidra till att bilägarna har möjlighet att underhålla och behålla bilens prestandanivå på ett bättre sätt, och gör också att vi minskar risken för onödig nedsmutsning. Många gånger är de miljövinster vi bidrar till indirekta. Vi vill

10 8 Vd har ordet VERKSAMHETSBERÄTTELSE hjälpa våra kunder att planera på ett sätt som minimerar transport och miljöbelastning, men samtidigt utvecklar våra kunders affärer. På motsvarande sätt sker våra framgångar på hållbarhetsområdet stegvis och kontinuerligt i takt med att Orios affärsverksamhet utvecklas. Ett exempel är miljövinsterna som uppstår som en följd av minskade utsläpp från transporter när vi nu öppnat två nya distributionscenter i Europa. Det ger oss goda förutsättningar att expandera snabbare och uppnå skalfördelar på samtliga marknader. Som vd känner jag mig trygg med att vi kan fortsätta utveckla arbetet för att tillsammans med våra intressenter skapa en långsiktig och ännu mer hållbar värdekedja. Lojalitet och entusiasm bland Saab-ägarna Eftersom Saab-bilflottan successivt minskar, och även marginalen på produkterna kan komma att minska då bilarna blir äldre, är vi angelägna om att hitta nya vägar att kommunicera med både slutkunderna och verkstadsnätverket. Vi jobbar med en rad olika utvecklingsprojekt kopplade till möjligheterna att kommunicera via nätet. Det är därför särskilt glädjande att vi möts av en hög lojalitet hos såväl Saab-handlare som Saabverkstäder och den unike Saab-ägaren. Teknik- och logistiktjänster De satsningar vi gör inom 3PL-området (tredjepartslogistik) har utvecklats väl under året. Vår logistikanläggning i Nyköping håller hög klass, erbjuder med sin strategiska placering betydande utvecklingsmöjligheter och röner stort intresse. Strategin ligger fast Koncernens strategi ligger fast. Utveckling och breddning av produktutbud och kundbas fortsätter. Vi utökar parallellt med kundbasen, produkt- och tjänsteutbudet på såväl reservdelssidan som 3PL-sidan. Vår grundläggande globala infrastruktur finns redan på plats. Det ger oss goda förutsättningar att expandera snabbare och uppnå skalfördelar på samtliga marknader i takt med att vi utvecklar och stärker våra kunders affär. Jag vill avslutningsvis tacka alla medarbetare och styrelsen för en stor insats under det gångna året, med viktiga dagliga bidrag till vårt pågående omställningsarbete. Nyköping, 16 mars 2016 Jonas Tegström STRATEGI Omsättning Saab Originaldelar till befintligt nätverk Breddad kundbas och breddat produktutbud Teknik- och logistiktjänster Tid

11 VERKSAMHETSBERÄTTELSE Omvärld och marknad 9 Förändringar i omvärlden påverkar vår verksamhet Eftermarknaden för personbilar påverkas av pågående omvärldsförändringar som i sin tur ger såväl drivkrafter som utmaningar och möjligheter. Det här är vår tolkning av hur de tillsammans bestämmer förutsättningarna för vår verksamhet. Orios kärnverksamhet är att vara en hållbar aktör på den globala eftermarknaden för bilreservdelar. Vi har ingen egen tillverkning. Vår berättigandegrund ligger i att vi så effektivt som möjligt underlättar och sammanför andra delar av värdekedjan, såsom reservdelstillverkare och reparationsverkstäder, på ett för alla parter gynnsamt sätt. Därför är förståelse för våra kunders och andra intressenters behov, en centrala del i vårt värdeskapande. Den globala eftermarknaden består i dagsläget av en lång rad nationella, och till viss del regionala, marknader. I Europa finns, än så länge, ingen egentlig enhetlig europeisk marknad, utan aktörer tenderar att driva sin verksamhet på nationell nivå. Samtidigt har förändrad EU-reglering på senare år bidragit till större möjligheter för mindre etablerade aktörer att konkurrera på mer lika villkor. Denna utveckling, som gynnar såväl slutkund som näraliggande nivåer i värdekedjan, väntas fortsätta under kommande år. Värdet på den globala marknaden för bilreservdelar uppskattar vi 2015 till cirka 715 miljarder Euro med en förväntad årlig tillväxt på cirka 2 procent. Den svenska eftermarknaden omsätter runt 20 miljarder kronor per år. Historiskt sett har antalet bilar på den svenska marknaden varit relativt konstant och verkstäderna de oberoende såväl som de auktoriserade av något bilmärke har utgjort den dominerande försäljningskanalen för reservdelar. Ökad konkurrens på våra traditionella marknader I takt med att Orios strategi implementeras minskar beroendet av enskilda marknader. De marknader som traditionellt varit av stor betydelse för Orio är Sverige, Storbritannien och USA, som en följd av ett stort antal Saab-bilar i dessa länder. I dagsläget rullar omkring Saab-bilar på de svenska vägarna, runt på de brittiska respektive på de nordamerikanska. På alla dessa marknader har konkurrensen på eftermarknaden ökat på senare år. I de nordiska länderna finns en dominerande aktör. Konsolideringen ökar i en allt snabbare takt på alla marknader. Den bakomliggande drivkraften är att man vill uppnå större inköpsvolymer för att gentemot reservdelstillverkarna kunna förhandla fram lägre priser. På detta sätt liknar reservdelsmarknaden råvarumarknaden, där volym har påtaglig betydelse för affären. Mer komplext teknikinnehåll, högre kvalitet och kostnadspress En annan betydande drivkraft är teknik- och materialutvecklingen på personbilssidan som mycket snabbt ger bättre, säkrare och energisnålare fordon. En nytillverkad personbil är ett av de mest tekniskt avancerade fortskaffningsmedlen som finns, på flera sätt mer avancerad än många flygplan. I förlängningen innebär detta utmaningar för eftermarknaden, eftersom det ställs allt högre krav på de personer och på den tekniska utrustning som krävs för att utföra reparationsarbetet. Kortsiktigt ger detta fördelar för större aktörer på verkstadssidan, men skapar också möjligheter att utveckla nya affärsmodeller som bygger på samarbete mellan olika led i värdekedjan. Tidigare var kunskapsinnehållet på eftermarknaden mycket lägre än idag då enskilda elektroniska komponenter kan kräva omfattande dataanalys för justering. Parallellt med den ökande komplexiteten har även kvaliteten på reservdelar och reparationer av nödvändighet ökat. Sammantaget driver denna utveckling kostnader för verkstäderna som de får allt svårare att ta ut mot kund som följd av ökande konkurrens. Det innebär att överlag gynnas efterliggande kundled framförallt slutkund av utvecklingen, som också innebär att aktörerna på eftermarknaden eftersträvar mer kostnadseffektiva lösningar.

12 10 Omvärld och marknad VERKSAMHETSBERÄTTELSE Ökad digitalisering och löpande förbättring av logistik En av de främsta vägarna att öka effektiviteten på eftermarknaden är genom ökad digitalisering och förbättrat IT-stöd, som också i sig utgör en drivkraft för utveckling. Sett till den globala eftermarknaden skiljer sig teknologimognaden mycket mellan olika länder. I norra Europa är betydelsen av användarvänliga onlinelösningar långt större än i de södra delarna, men även i stora delar av övriga världen återfinns betydande variationer. Digital teknik ger även möjlighet till stordriftsfördelar, användarvänlighet och hög servicenivå; där investeringar potentiellt kan slås ut på ett stort antal kunder i flera länder. Digitalisering möjliggör såväl snabbare interaktion med kunder som mer effektiva logistiklösningar. Sett över en längre period har också den tid varor ligger i lager i flertalet branscher minskat kontinuerligt parallellt med att ledtider i såväl produktion som distribution minskat. Denna utveckling väntas fortsätta ge effektivitetsförbättringar och högre levnadsstandard på global nivå. Nya samarbetsformer och efterfrågan på nya typer av aktörer På den svenska marknaden finns för närvarande omkring verkstäder som är oberoende i förhållande till bilmärken. Av dessa verkstäder är runt 75 procent fristående och alltså därigenom dessutom oberoende till kedjebildningar. De omfattande marknadsstudier som föregått och varit en del av Orios strategiarbete pekar på att dessa verkstäder, både stora och små, efterfrågar nya typer av aktörer som bättre kan stötta verksamheten och tillfredsställa deras behov och önskemål om en bra samarbetspartner. Detta hänger nära samman med de tidigare beskrivna drivkrafterna ökad konkurrens på våra traditionella marknader, mer komplext teknikinnehåll, högre kvalitet och kostnadspress samt ökad digitalisering och löpande förbättring av logistik. I detta sammanhang har Orio identifierat möjligheter att bidra till utbildning och kunskap för den personal som ska utföra reparations- och servicearbeten på fordonen, men även stöd för marknadsföring med mera. Lojalitet till bilmärkesverkstäder tenderar generellt att minska i takt med att bilens ålder stiger. I viss mån kan detta förhållande även tänkas gälla lojaliteten till märkesreservdelar, när en högre kvalitetsnivå och därmed högre pris i förhållande till bilens sjunkande värde alltmer ställs på sin spets. I detta läge har Orio ett mycket gott läge att på bred front erbjuda oberoende verkstäder reservdelar av originaldelskvalitet till konkurrenskraftiga priser. I takt med att Orios traditionella huvudverksamhet Saab-reservdelar framöver kommer att minska i betydelse har vi valt att inrikta oss på samarbete med oberoende verkstäder, som utöver reservdelar av originaldelskvalitet även erbjuds På dina villkor, som är ett komplett koncept till förmånliga villkor med möjlighet att fritt plocka och välja från en meny utifrån det individuella behovet. Vår förändringsförmåga och energi skapar vår framtid Sammantaget framstår det som att förändringstakten på eftermarknaden kommer att vara fortsatt hög under de närmast kommande åren. Vår tolkning av hur drivkrafter, utmaningar och möjligheter hänger ihop och skapar vår omvärld är att varje utmaning även innebär en möjlighet för Orio. Vi bejakar drivkrafterna och anpassar oss till omvärlden för att kunna bidra med så stort och långsiktigt värdeskapande som möjligt för våra intressenter.

13 VERKSAMHETSBERÄTTELSE Omvärld och marknad 11 OMVÄRLD Konkurrens Komplexitet Kvalitetskrav Kunskapsinnehåll Digitalisering Kostnadspress STRATEGI Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder. Bredda produktut budet med reserv delar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar. Tillhandahålla teknik- och logistiktjänster. EKONOMISKT VÄRDESKAPANDE Mål Fram till år 2020 ska Koncernen ha en genomsnittlig årlig tillväxt om 6 procent kommer 80 procent av Koncernens totala omsättning från nya affärsinitiativ. 1 Status 2015 Koncernens tillväxt uppgick till -6 procent. Cirka 14 procent av Koncernens totala omsättning kom från nya affärsinitiativ. Läs mer om vårt ekonomiska ansvar på sidan Nya affärsinitiativ avser all försäljning som inte är Saab Originaldelar till auktoriserade verkstäder. MILJÖMÄSSIGT VÄRDESKAPANDE Mål Bolagets totala utsläpp av koldioxid från egenupphandlade transporter, ska minska med 20 procent till år 2020, jämfört med år Status 2015 Totala utsläpp av koldioxid från egenupphandlade transporter var ton CO 2, vilket är en minskning med 33 procent jämfört med år Läs mer om vårt miljöansvar på sidorna SOCIALT VÄRDESKAPANDE Under 2016 avser Orio utreda målsättningar för socialt värdeskapande. Läs mer om vårt sociala ansvar på sidorna

14

15 Orios kunder har fokus på att serva och reparera bilar, i tid och inom budget. Därför måste det vara enkelt och smidigt att beställa reservdelar. De ska levereras snabbt och korrekt. Support och rådgivning ska finnas nära till hands. Det är Orio.

16 14 Strategi och mål VERKSAMHETSBERÄTTELSE Orio fortsätter lansering av ett breddat produktutbud mot en breddad kundbas Vägen till vår förnyelse och framgång går via vårt förflutna. Att vi sedan 1937 har distribuerat rätt reservdel med rätt teknisk support till rätt mottagare i rätt tid, har helt enkelt gjort oss väldigt bra på det vi gör. Tiden är inne att visa vad vi kan med ett breddat produktutbud riktat mot en breddad kundbas. Vår förändringsförmåga är helt avgörande för vår långsiktiga framgång. För oss handlar det nu om tre åtgärder. För det första fortsätta bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder i våra erbjudanden. För det andra bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar. För det tredje tillhandahålla teknik- och logistiktjänster. Vår utgångspunkt är det som gör oss unika, nämligen att leverera Originaldelar till Saab-bilar. Ett arbete som mer konkret handlar om att med den svenska marknaden som utgångspunkt bygga vidare på den stabila grund som lång branscherfarenhet, gedigen kompetens och välutvecklade processer ger. Bra reservdelar blir dessutom ännu bättre tillsammans med teknik- och logistiktjänster. Mångårig erfarenhet av att transportera viktiga komponenter från och till världens alla hörn gör att våra helhetslösningar för logistik även erbjuds som en separat tjänst. Vår verksamhet handlade tidigare om distribution av Saab Originaldelar genom auktoriserat nätverk som bestämdes av Saab Automobile AB. Framtiden ligger nu i en vidgning av perspektivet mot att se hela service- och reparationsprocessen som central för vårt erbjudande och vår affär. Detta oavsett bilmärke och försäljningskanal. Orios vision är att vara det självklara valet när det gäller att tillhandahålla såväl reservdelar som innovativa lösningar och service. Det kräver att vi har ett erbjudande som ger varje verkstad, såväl oberoende verkstäder som verkstäder som står i beroendeställning till bilmärken, möjlighet att göra sina inköp efter behov. Att vara ett attraktivt alternativ för verkstäder som värderar sin valfrihet och själva vill bestämma över hur deras verksamhet bedrivs. För Orio handlar det om att erbjuda lösningar och tjänster som omfattar fler bilmärken och modeller. Av bra reservdelar bygger vi sedan en helhet som inkluderar service, support, logistik och teknisk kompetens. Det ska vara enkelt att göra affärer med oss! Orios strategi Vår förändringsvilja och förnyelse av verksamheten genomsyrar allt vi gör. Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder Trygghet, nära och lyhörda kundrelationer, hög kvalitet i allt vi gör och, inte minst, ett erbjudande som hjälper våra kunder att utveckla sin verksamhet med god lönsamhet. Ny eller gammal bil, oberoende eller märkesberoende verkstad inget av detta ska spela någon roll. Orios erbjudanden och reservdelar för olika bilmärken ska finnas där behov och efterfrågan finns. Det här är grundläggande för vårt erbjudande till kunder, nuvarande som blivande. Vi gör det genom att utveckla vår befintliga affär för Saabs reservdelar till att även omfatta både ett allt större tjänsteutbud och reservdelar för andra bilmärken, e-handel och oberoende verkstäder. I takt med att Saab-bilens ålder stiger blir reparationspris kontra bilens aktuella värde en allt mer kritisk faktor. Vi väljer att se detta som en ny affärsmöjlighet genom att anpassa vårt erbjudande till det behov

17 VERKSAMHETSBERÄTTELSE Strategi och mål 15 Ett av Orios viktigaste uppdrag är att göra våra kunder så framgångsrika som möjligt. Därför söker vi aktivt, hela tiden efter kunskap och lösningar som vi tror kan vara till nytta och delar med oss av insikterna. och den efterfrågan som kunderna hos de oberoende verkstäderna har. Bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar Med en växande kundbas är det en naturlig utveckling för oss att fortsätta att introducera ett bredare produkt- och tjänsteutbud med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet och mervärdesskapande kringtjänster också för andra bilmärken. Vi gör det genom att erbjuda en bred produkt- och tjänsteportfölj, samt en gedigen kund- och produktkännedom tillsammans med teknisk support, hög tillgänglighet och service. Tillhandahålla teknik- och logistiktjänster Orio har en bred erfarenhet som eftermarknadsaktör sedan lång tid tillbaka. Teknik och logistik är viktiga hörnstenar i ett attraktivt kunderbjudande. Vår teknikfunktion har utvecklade system och processer kopplade till ett gediget ingenjörskunnande från bilindustrins eftermarknadsområde. Vi har en komplett logistikverksamhet som omfattar verktyg, system och processer för import och export av produkter från och till alla världsdelar med vår anläggning i Nyköping som nav. Vi gör det genom att tillhandahålla teknikoch logistiktjänster som genererar värde för kunden genom hög grad av anpassning och specialisering utifrån den enskilde kundens behov. Vi ser goda möjligheter att fortsätta erbjuda dessa tjänster till en allt bredare kundbas inom olika branscher.

18

19 Verksamhetsberättelse 5 Bolagsstyrningsrapport 17 Hållbarhetsredovisning 35 Årsredovisning 57

20 18 BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT Bolagsstyrningsrapport På följande sidor lämnas information om bolagsstyrning, enligt lag och Svensk kod för bolagsstyrning, för räkenskapsåret Denna Bolagsstyrningsrapport har granskats av Bolagets revisor i enlighet med 9 kap 31 Aktiebolagslagen. Allmänt om Orios bolagsstyrning Orios bolagsstyrning grundar sig på tillämplig svensk och utländsk rätt, statens ägarpolicy avseende bolagsstyrning av statligt ägda bolag ( Ägarpolicyn ), de anvisningar som ägaren beslutar om samt bolagsordning beslutad av bolagsstämman. Ägarpolicyn omfattar riktlinjer för extern rapportering och riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare. Ägarpolicyn innebär att Orio ska tillämpa svensk kod för bolagsstyrning ( Koden ). De avsteg från Koden som Orio gjort framgår nedan och följer av att Orio är ett av staten helägt bolag. Avvikelser från Koden Orio tillämpar Koden med följande undantag: Avvikelse från kapital 1.1 avseende publicering av information om aktieägares initiativrätt. Kravet tillämpas inte, mot bakgrund av att Orio har endast en ägare. Avvikelse från kapitel 2 avseende kravet på valberedning. Ingen valberedning finns då nominering av styrelseledamöter sker enligt en nomineringsprocess i enlighet med Ägarpolicyn. Avvikelse från kapitel 4.5 avseende kravet på styrelseledamots oberoende i förhållande till bolagets större ägare. Syftet med regeln är i huvudsak att skydda minoritetsaktieägare. Skydd för minoritetsägare är dock inte aktuellt i styrningen av Orio. Orio har endast en ägare och redovisning av styrelseledamöternas oberoende är därför inte relevant. Ägare Orio AB ägs av svenska staten. Ägarrollen utövas av Näringsdepartementet, vars uppdrag från riksdagen är att genom aktivt ägande förvalta Bolaget så att den långsiktiga värdeutvecklingen blir den bästa möjliga. Aktiekapitalet i Orio AB uppgår till kronor fördelat på 200 aktier, var och en med ett kvotvärde om kronor. Bolagsstämma Bolagsstämma är enligt svensk Aktiebolagslag ( ABL ) bolagets högsta beslutande organ genom vilken ägaren utövar sitt inflytande över bolaget. I statligt ägda bolag har förutom ägaren, även riksdagens ledamöter i enlighet med Ägarpolicyn och riksdagsbeslut rätt att delta vid stämman. Likaså har allmänheten rätt att efter anmälan närvara vid stämman. Vid årsstämman, som är den årliga ordinarie bolagsstämman, beslutar Orio AB:s ägare i centrala frågor såsom fastställelse av resultat- och balansräkningar, disposition beträffande Bolagets vinst, ansvarsfrihet för styrelseledamöter och vd, val av styrelsens ledamöter, val av styrelsens ordförande, val av revisor, samt ersättning till styrelsens ledamöter och revisor samt eventuella ändringar i bolagsordningen. Årsstämman i Bolaget äger rum under mars april. Kallelse publiceras på Bolagets webbplats, i Post- och Inrikes tidningar samt i en rikstäckande dagstidning fyra till sex veckor innan stämman äger rum. I kallelsen framgår vilka punkter som kommer att behandlas vid stämman, fullständiga förslag till beslut, liksom information om hur och när anmälan till stämman ska lämnas. Bolaget höll årsstämma den 28 april Årsstämman beslutade i enlighet med styrelsens förslag om fastställande av resultat- och balansräkning samt koncernresultaträkning och koncernbalansräkning, om en utdelning till ägaren om totalt kronor, och om ansvarsfrihet för styrelsens ledamöter och vd. I enlighet med Ägarpolicyn antogs även riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare. Vid årsstämman omvaldes Håkan Erixon som styrelseledamot och styrelsens ordförande. Omval skedde också av Johan Formgren, Charlotte Hansson, Hans Krondahl, Monica Lingegård och Michael Thorén som styrelseledamöter. Samtliga val gäller för tiden intill utgången av nästa årsstämma. Heléne Vibbleus avböjde omval.

21 BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT 19 STYRNINGS- OCH RAPPORTSTRUKTUR Ägare Externa regelverk Aktiebolagslagen, Ägarpolicyn, Koden, Årsredovisningslagen, GRI, Internationella riktlinjer mfl Revisor Styrelse Revisionsutskott Ersättningsutskott Förändringsutskott Vd Bolagsstämma Bolagsordning Anvisningar Mål Strategier Regelverk Årsredovisning Hållbarhetsredovisning Bolagsstyrningsrapport Delårsrapport och bokslutskommuniké Delårsrapport Månadsrapport Koncernledning Mål Kärnvärden Värderingar Regelverk Månadsrapportering Prognoser Interna regelverk Arbetsordning för styrelsen, Bolasgsordning, instruktion för revisionsutskottet, instruktion för ersättningsutskottet, instruktion för förändringsutskottet, vd-instruktion, instruktion för vice vd, instruktion för den ekonomiska rapporteringen, uppförandekod, policyer, riktlinjer samt processbeskrivningar. På årsstämman beslutades att arvode till styrelsens ledamöter för tiden intill utgången av nästa årsstämma ska utgå med kronor till styrelsens ordförande och med kronor till vardera av styrelsens övriga ledamöter valda av årsstämman. Stämman beslutade vidare att för arbete inom revisionsutskottet och förändringsutskottet ska arvode om kronor utgå till respektive utskotts ordförande och kronor till vardera av övriga ledamöter samt för arbete inom ersättningsutskottet ska arvode om kronor utgå till utskottets ordförande och kronor till vardera av övriga ledamöter. Arvode utgår inte till styrelseledamot anställd vid Regeringskansliet och inte heller till styrelsens arbetstagarrepresentanter. I not 7 i årsredovisningen finns information om styrelsens arvode På årsstämman utsågs för en period om ett år det registrerade revisionsbolaget PricewaterhouseCoopers AB (PwC) till revisor. För revisorns arbete beslutades att arvode ska utgå enligt godkänd räkning. En extra bolagsstämma hölls den 9 december Bolagsstämman beslutade om förändring av bolagsordningen, såtillvida att bolagets styrelse, till den del den utsetts av bolagsstämman, ska bestå av lägst fem och högst åtta ledamöter. I samband med den extra stämman avgick Johan Formgren ur styrelsen. Nomineringsprocessen Kodens regler om tillsättning av valberedning samt om beredning av beslut om nominering av styrelseledamöter och revisorer ersätts i statligt ägda bolag av enhetliga och gemensamma principer för en strukturerad styrelsenomineringsprocess. Syftet är att säkerställa en effektiv kompetensförsörjning till bolagens styrelser. Styrelsenomineringsprocessen koordineras av Näringsdepartementet. Regeringens mål är att styrelserna ska ha hög kompetens som är väl anpassad till respektive företags verksamhet, situation och framtida utmaningar. Ledamöterna förväntas ha hög integritet och motsvara de krav på gott omdöme som förväntas av företrädare för staten. Urvalet av ledamö-

22 20 BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT ter görs utifrån en bred rekryteringsbas. När processen avslutats ska nomineringar offentliggöras enligt Koden. Genom ett enhetligt och strukturerat arbetssätt tillförsäkras kvalitet i hela nomineringsarbetet. Styrelsens sammansättning Styrelseledamöter Enligt Orio ABs bolagsordning, som antogs vid extra stämma den 9 december 2015, ska styrelsen utöver arbetstagarrepresentanter bestå av lägst fem och högst åtta ledamöter utan suppleanter. Utöver de ledamöter som valdes av årsstämman den 28 april 2015 ingår i styrelsen även Jan Jakobsen och Ingemar Sandberg som arbetstagarrepresentanter. I not 7 i årsredovisningen och på sid 30 finns närmare uppgifter om respektive ledamot. Styrelsens arbete Styrelsens uppgifter Styrelsen i Bolaget har upprättat en arbetsordning för styrelsen i Orio AB ( arbetsordning för styrelsen ), instruktion för revisionsutskottet i Orio AB ( instruktion för revisionsutskottet ), instruktion för ersättningsutskottet i Orio AB ( instruktion för ersättningsutskottet ) samt instruktion för förändringsutskottet i Orio AB ( instruktion för förändringsutskottet ). Vidare har styrelsen meddelat riktlinjer och anvisningar för vd:s ansvar för den löpande förvaltningen i vd-instruktion för Orio AB ( vd-instruktion ) samt för vice vd:s ansvar i Instruktion för vice vd. Vidare har styrelsen upprättat instruktion för den ekonomiska rapporteringen ( instruktion för den ekonomiska rapporteringen ). Arbetsordning för styrelsen utgör ett komplement till ABL, Orio AB:s bolagsordning, Ägarpolicyn samt Koden. Styrelsens huvudsakliga uppgifter är att: fortlöpande bedöma Bolagets och Koncernens ekonomiska situation och se till att Bolagets organisation är utformad så att bokföring, medelsförvaltning samt Bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt innefattar en tillfredsställande kontroll. Styrelsen ska därvid se till att Bolaget har effektiva system för uppföljning och kontroll av Bolagets verksamhet. Styrelsen ska därutöver årligen lämna en beskrivning av de viktigaste inslagen i Bolagets system för intern kontroll och riskhantering för att säkerställa en tillförlitlig extern finansiell rapportering. säkerställa att Bolaget och Koncernen följer Ägarpolicyn. Styrelsen ansvarar även för att Bolaget i tillämpliga delar följer Koden och ska, i enlighet med bestämmelserna i Koden och årsredovisningslagen (1995:1554), årligen i en bolagsstyrningsrapport och på sin webbplats informera om hur bolagsstyrningen i Bolaget fungerar och hur Bolaget tillämpar Koden. fastställa affärsplan (inklusive strategisk plan och finansiell långtidsprognos) ( Affärsplan ) och budget för Bolagets och Koncernens verksamhet. Styrelsen ska se till att Bolaget har effektiva system för uppföljning och kontroll även mot beslutade affärskritiska moment i implementeringen av fastställd Affärsplan. fastställa strategiska mål för Bolagets och Koncernens hållbarhetsarbete och för att dessa mål integreras i den strategiska planen samt för att hållbarhetsarbetet rapporteras i enlighet med den internationella rapporteringsstandarden Global Reporting Initiative (GRI) och i övrigt enligt Ägarpolicyn. Styrelsen ansvarar även för att Bolaget och Koncernen efterlever internationella riktlinjer gällande miljöhänsyn, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, anti-korruption och affärsetik. ansvara för Bolagets och Koncernens övergripande riskhantering och regelefterlevnad. Detta innebär att styrelsen ska se till att risker förenade med Bolagets verksamhet, bl.a. i förhållande till de mål som uttrycks i Affärsplan och budget, kontinuerligt identifieras, analyseras och på lämpligt sätt hanteras och att det finns en tillfredsställande kontroll av Bolagets och Koncernens efterlevnad av lagar och andra regler som gäller för verksamheten, såsom policyer och instruktioner. Styrelsen ansvarar vidare för fastställande, implementering och uppföljning av för verksamheten nödvändiga policyer och instruktioner, t.ex. en uppförandekod, och andra former av styrdokument. se till att Bolagets informationsgivning präglas av öppenhet samt är korrekt, relevant och tillförlitlig. Utöver det konstituerande styrelsemötet, som hålls omedelbart efter årsstämman, ska styrelsen hålla

23 BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT 21 minst sex ordinarie möten per kalenderår. Möten ska hållas inför framställningen av kvartals- och halvårsrapporter samt årsredovisning, bokslutskommuniké, bolagsstyrningsrapport, hållbarhetsredovisning och de övriga rapporter som ska avges av styrelsen, samt inför förberedelse av bolagsstämma. Extra styrelsemöten ska hållas om en ledamot eller vd begär det. Inför varje kalenderår ska styrelsen fastställa ett preliminärt program med mötesdagar och mötesorter, samt angivande så långt som möjligt av vilka ärenden som ska behandlas vid respektive styrelsemöte. Vidare ska varje år ett strategiseminarium hållas. Strategiseminariet ska ligga till grund för styrelsens senare beslut om Affärsplan och budget och ska även innefatta en behandling av risker i förhållande till Affärsplanen. Utvärdering av gällande policyer och instruktioner samt tillhörande processer ska även behandlas årligen av styrelsen, liksom identifikation, analys och hantering av risker, samt personalfrågor, såsom kompetensförsörjning och successionsplanering. Vd ingår inte i styrelsen, men ska som regel närvara vid styrelsemöten och agera föredragande. Styrelsens ordförande ansvarar för kallelse till styrelsemöten. Styrelsens ordförande utarbetar, efter samråd med vd, förslag till dagordning och bestämmer vilket underlag som behövs för varje ärende. Styrelsens ordförande ska tillsammans med vd därmed förvissa sig om att styrelsen i god tid får ett tillräckligt belysande underlag för alla ärenden som föreläggs styrelsen som information eller för beslut. Styrelsemöten Under räkenskapsåret 2015 hade styrelsen 10 protokollförda styrelsemöten. Datum för styrelsemöte Huvudämne Vd-rapport, kv rapport och bokslutskommuniké, extern revisors rapport, rapport från styrelsens utskott, utvärdering av styrelse, uppförandekod, bolagsstyrningsrapport Vd-rapport, rapport från styrelsens utskott, presentation USA, varumärkesplattform, Årsredovisning 2014, vd-utvärdering, inför årsstämman Års- och hållbarhetsredovisning 2014 Datum för styrelsemöte Huvudämne De bolagsstämmovalda styrelseledamöterna har varit närvarande enligt följande Konstituerande styrelsemöte, vd-rapport, rapport från styrelsens utskott, delårsrapport kv 1, varumärkesplattform Vd-rapport, prognos 2015, marknadspresentation Sverige, uppföljning marknad Storbritannien, USA, Protech, ägaruppdatering Strategiseminarium, Affärsplan, Omställning Vd-rapport, rapport från styrelsens utskott, Besparingsprogram, Delårsrapport kv 2, prognos Vd-rapport, säljutveckling USA, Storbritannien, Sverige, Inköp priser och strategi Vd-rapport, Delårsrapport kv , extern revisors rapport, rapport från styrelsens utskott, kapitalbindning och lager Vd-rapport, rapport från styrelsens utskott, uppdatering affärsplan 2016, budget 2016, styrelseutvärdering, uppföljning marknad, värderingsfrågor rörande goodwill och varulager Styrelse- Revisionsutskottsmöten möten Ersättningsutskottsmöten Förändringsutskottsmöten Håkan Erixon 10/10-6/6 5/5 Johan Formgren 9/ /5 Charlotte Hansson 10/10 6/6 - - Hans Krondahl 10/ /5 Monica Lingegård 8/10 3/3 6/6 - Michael Thorén 9/10 6/6 6/6 - Heléne Vibbleus 3/3 3/3 Utvärdering av styrelsens och vd:s arbete På ordförandens initiativ sker årligen en utvärdering av styrelsearbetet med syfte att utveckla styrelsens arbetsformer och effektivitet. Resultatet ska i relevanta delar redovisas för ägaren samt användas i Bolagets interna arbete i syfte att förbättra styrelsearbetet. Den senaste styrelseutvärderingen gjordes i december 2015 och avrapporterades den 10 februari Styrelsen ska fortlöpande utvärdera vd:s arbete. Därutöver ska styrelsen minst en gång per år särskilt utvärdera vd:s arbete, varvid ingen från bolagsledningen får delta. Resultatet ska användas i Bolagets interna arbete i syfte att förbättra den interna bolagsstyrningen och styrelsens slutsatser ska framföras till vd av ordföranden.

24 22 BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT Styrelsens utskott Till stöd för sitt arbete har styrelsen inom sig utsett tre utskott; revisionsutskott, ersättningsutskott och förändringsutskott. Genom delegering till utskott överlåts ansvar för uppgifts utförande till annan, dock kan aldrig styrelsens ansvar och tillsynsskyldighet överlåtas. Revisionsutskott Revisionsutskottet ska bestå av minst tre styrelseledamöter, varav ingen får ingå i Koncernledningen. Styrelsen ska utse en ordförande för revisionsutskottet. Minst en ledamot ska ha redovisnings- eller revisionskompetens. Om arbetstagarrepresentanter utsetts har en av dessa rätt att delta i och ska kallas till utskottets möten. Utskottet ska utföra de uppgifter som anges i ABL och Koden. Härutöver ska även regeringens vid var tid gällande riktlinjer för extern rapportering i statligt ägda företag beaktas. Utan att det påverkar styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt, ska revisionsutskottet: övervaka Bolagets och Koncernens finansiella rapportering; med avseende på den finansiella rapporteringen övervaka effektiviteten i Bolagets och Koncernens interna kontroll, internrevision och riskhantering; hålla sig informerat om revisionen av års- och hållbarhetsredovisningen och koncernredovisningen; granska och övervaka revisorns opartiskhet och självständighet och därvid särskilt uppmärksamma om revisorn tillhandahåller Bolaget och Koncernen andra tjänster än revisionstjänster; samt biträda vid upprättandet av förslag till bolagsstämmans beslut om revisorsval. Därutöver ska revisionsutskottet bereda styrelsens ställningstagande till Bolagets och Koncernens övergripande riskhantering. Revisorn ska delta vid revisionsutskottets möten när utskottet bedömer det lämpligt. Sedan det konstituerande styrelsemötet den 28 april 2015 har revisionsutskottet bestått av Charlotte Hansson som ordförande och Monica Lingegård, Ingemar Sandberg samt Michael Thorén som ledamöter. Ekonomi- och finansdirektören är föredragande i utskottet. Ersättningsutskott Ersättningsutskottet ska bestå av styrelsens ordförande och ytterligare två styrelseledamöter. Styrelsen ska utse en ordförande för ersättningsutskottet. Övriga ledamöter i ersättningsutskottet ska vara oberoende i förhållande till Bolaget och Koncernledningen. Om arbetstagarrepresentanter utsetts har en av dessa rätt att delta i och ska kallas till utskottets möten. Utan att det påverkar styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt, ska ersättningsutskottet: bereda styrelsens beslut i frågor om ersättningsprinciper, ersättningar och andra anställningsvillkor för ledande befattningshavare; följa och utvärdera pågående och under året avslutade program för rörliga ersättningar för ledande befattningshavare; samt följa och utvärdera tillämpningen av de riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare som årsstämman enligt lag ska fatta beslut om samt gällande ersättningsstrukturer och ersättningsnivåer i Bolaget. Utskottet ska bereda förslag till styrelsen dels inför styrelsens beslut om förslag (vid det styrelsemöte som föregår Bolagets årsstämma) till riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare, som ska beslutas av årsstämman, dels vid förslag till förändringar av ersättningar och andra anställningsvillkor för vd och andra ledande befattningshavare. Sedan det konstituerande styrelsemötet den 28 april 2015 har ersättningsutskottet bestått av Monica Lingegård som ordförande och Håkan Erixon, Jan Jakobsen, samt Michael Thorén som ledamöter. Vd är föredragande i utskottet. Förändringsutskott Förändringsutskottet ska bestå av tre styrelseledamöter. Styrelsen ska utse en ordförande för förändringsutskottet. Om arbetstagarrepresentanter utsetts har en av dessa rätt att delta i och ska kallas till utskottets möten.

25 BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT 23 LEDANDE BEFATTNINGSHAVARE PER 31 DECEMBER 2015 Styrelse Koncernledningen Vd Jonas Tegström Finance Stefan Lundin, tf Ekonomi- och finansdirektör Marketing & Business development Johan Formgren, tf vice vd Sales Alan Ludwell HR Marie-Anne Carlsson Technology & Information Thomas Kjellberg Operations Johan Nilson Product & Supply management Pontus Wågert Vd:ar i dotterbolag Utan att det påverkas styrelsens ansvar och uppgifter i övrigt, ska förändringsutskottet: stödja vd:n i arbetet med affärsutveckling och förändring i Bolaget och Koncernen; utgöra ett stöd för vd i alla frågor som rör förändringsarbetet; samt ge vd:n möjlighet att inhämta synpunkter avseende mål, planering, prioritering samt att få en direkt återkoppling och utvärdering av förnyelsearbetet. Sedan det konstituerande styrelsemötet den 28 april 2015 har förändringsutskottet bestått av Håkan Erixon som ordförande, och Hans Krondahl och Johan Formgren som ledamöter. Johan Formgren avgick dock ur styrelsen den 9 december 2015 och hans plats i förändringsutskottet har inte blivit ersatt. Vd är föredragande i utskottet. Vd och koncernledning Styrelsen utser vd i Bolaget, som i enlighet med ABL och vd-instruktion ansvarar för att sköta den löpande förvaltningen och koordinera verksamheten i Bolaget med den omsorg och i den utsträckning som krävs för att sköta dessa uppgifter i enlighet med gällande lagstiftning, Orio AB:s bolagsordning, Ägarpolicyn, eventuella övriga ägaranvisningar, arbetsordning för styrelsen, instruktion för den ekonomiska rapporteringen, samt de övriga policyer, instruktioner och riktlinjer som styrelsen antar. Vd ska i sin löpande förvaltning verka för att den långsiktiga värdeutvecklingen i Bolaget blir den bästa möjliga. Vd ansvarar således gentemot styrelsen bland annat för att Bolaget sköts föredömligt i enlighet med ovanstående ramverk och att verksamheten åtnjuter offentligt förtroende. Vidare ska vd se till att Bolagets bokföring fullgörs i överensstämmelse med gällande lagstiftning och att medelsförvaltningen sköts på ett betryggande sätt och innefattar en tillfredsställande intern kontroll och uppföljning. Vd ska även se till att Bolaget har en aktuell delegationsordning och att denna följs, samt ansvara för kontakter med media, i förekommande fall tillsammans med styrelsens ordförande. Utöver handläggningen av den löpande förvaltningen ska vd verkställa de beslut som styrelsen fattar samt

26 24 BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT svara för att information från styrelsen förs ut i Bolaget och Koncernen om informationen är avsedd att föras vidare. Vd ska även fortlöpande hålla styrelsens ordförande informerad om utvecklingen av Bolagets och Koncernens verksamhet, resultat och ekonomiska ställning samt varje annan händelse, omständighet eller förhållande som inte kan antas vara av oväsentlig betydelse för Bolagets intressenter. Till stöd för sitt arbete har vd koncernledning bestående av de befattningshavare i Bolaget som är direkt underställda vd. Koncernledningens medlemmar utses av vd i samråd med styrelsens ordförande. Koncernledningen sammanträder varje vecka under ledning av vd för att diskutera och besluta om viktiga organisatoriska, finansiella och andra operativa frågor. Styrelsen i Orio AB har utsett en vice vd i bolaget från och med den 1 november Avsikten är att uppdraget ska vara tillfälligt, initialt till den 30 april 2016 med möjlighet både till förlängning och förtida uppsägning från bolagets sida. Vice vd:s huvudsakliga ansvarsområde är marknad och affärsutveckling på samtliga marknader där Bolaget är verksamma. Vice vd ska leda arbetet inom både marknad och affärsutveckling med fokus på att skapa nya tjänster och erbjudanden till bolagets viktigaste kunder. Vice vd ska även tillse att den globala marknadsbearbetningen drivs effektivt och i nära samarbete med försäljningsfunktionen i bolaget. Vidare ska lanseringen av nya erbjudanden och tjänster i marknaden påskyndas genom vice vd:s försorg. Uppdraget innebär också att säkerställa att nödvändiga och affärskritiska processer implementeras effektivt i bolaget. Vice vd ska utöver vad som ovan anges stötta vd i det dagliga arbetet och verka för att den långsiktiga värdeutvecklingen i bolaget blir den bästa möjliga samt i förekommande fall verkställa de beslut som styrelsen fattar inom de uttalade ansvarsområden som faller inom Vice vd:s ansvar. Vice vd ska om styrelsen så påkallar närvara som adjungerad vid styrelsens sammanträden och i förekommande fall ansvara för föredragningen av ärenden som faller inom vice vd:s ansvarsområde. Revisor Revisor ska granska Bolagets årsredovisning, bokföring och koncernredovisning, samt styrelsens och vd:ns förvaltning. I enlighet med ABL och Ägarpolicyn väljs Bolagets revisor av årsstämman. Av årsstämman utsedd revisor ska medverka vid det styrelsemöte där årsbokslut jämte års- och hållbarhetsredovisning behandlas, samt avlägga rapport över revisionen. Revisor ska därutöver medverka vid styrelsemöte där så påkallas. Styrelsen ska minst en gång per år (normalt vid styrelsemöte där årsbokslut samt års- och hållbarhetsredovisning behandlas) utan närvaro av vd eller annan person från bolagsledningen, träffa av årssstämman utsedd revisor. Revisionsutskottet ska enligt arbetsordning för Revisionsutskott fortlöpande träffa Bolagets revisor för att informera sig om revisionens planering, inriktning och omfattning samt att diskutera synen på Bolagets risker. På årsstämman 2015 utsågs för en period om ett år det registrerade revisionsbolaget Pricewaterhouse- Coopers AB (PwC) till revisor. Martin Johansson är huvudansvarig revisor. Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare Orio tillämpar regeringens Riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare i företag med statligt ägande som omfattas av Ägarpolicyn. Regeringens riktlinjer finns tillgängliga på regeringens webbplats, Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare, som beslutats av årsstämman, omfattar i detta sammanhang kretsen koncernledning och vd:ar i dotterbolag. Den totala ersättningen till ledande befattningshavare består av lön, förmåner (främst i form av bilförmån) och pensionsförmåner. Ersättningar till ledande befattningshavare finns i not 7 i årsredovisningen. Bolagets vd och övriga i koncernledningen har pensionsålder 65 år och omfattas av ITP-planen i enlighet med centrala avtal eller annan lösning på motsvarande kostnadsnivå. Motsvarande gäller för de vd:ar i dotterbolag som är ledande befattningshavare i Koncernen.