Års- och hållbarhetsredovisning 2014

Transkript

1 Års- och hållbarhetsredovisning 2014

2 Innehåll Det här är Orio i korthet 4 Verksamhetsberättelse 5 Vd har ordet 6 Omvärld och marknad 9 Strategi och mål 12 Medarbetare 16 Bolagsstyrningsrapport 17 Styrelse 30 Koncernledning 32 Hållbarhetsredovisning 35 Hållbart företagande 36 Intressentdialog 38 Väsentlighetsanalys 40 Styrning 42 Våra viktigaste hållbarhetsaspekter 44 Om hållbarhetsredovisningen 50 GRI G4-index 51 Hållbarhetsdata 54 Revisorernas rapport över översiktlig granskning av Orios hållbarhetsredovisning 56 Rapporttillfällen Delårsrapport jan-mars: 29 april 2015 Delårsrapport jan-juni: 14 augusti 2015 Delårsrapport jan-sep: 28 oktober 2015 Bokslutskommuniké: 11 februari 2016 Årsredovisning 2015: mars 2016 Rapporterna finns tillgängliga på Kontakt Jonas Tegström, vd Tel: / jonas.tegstrom@orio.com Fredrik Gyllefjord, ekonomi- och finansdirektör Tel: / fredrik.gyllefjord@orio.com Årsredovisning 57 Förvaltningsberättelse 58 Risker och riskhantering 62 Koncernens rapport över totalresultatet 64 Koncernens balansräkning 65 Koncernens rapport över förändringar i eget kapital 66 Koncernens rapport över kassaflöden 67 Moderbolagets resultaträkning 68 Moderbolagets balansräkning 69 Moderbolagets rapport över förändringar i eget kapital 70 Moderbolagets kassaflödesanalys 70 Noter och redovisningsprinciper 71 Revisionsberättelse 91 Orio ABs års- och hållbarhetsredovisning 2014 är indelad i tydliga avsnitt för att underlätta läsning och navigering. Den reviderade årsredovisningen återfinns på sidorna och Hållbarhetsredovisningen som har granskats översiktligt av revisorerna återfinns på sidorna

3 Orios vision är att vara det självklara valet när det gäller att leverera reservdelar genom innovativa tjänster Orio anskaffar, säljer och distribuerar bilreservdelar på en global marknad. Ett erbjudande som inkluderar ett gediget ingenjörskunnande och en helhetslösning för logistik. Vi har verkat i bilindustrin sedan Orio är världens enda leverantör av Saab Originaldelar, med försäljning i över 60 länder. Det kommer vi fortsätta att vara, samtidigt som vi nu satsar framåt med en genomgripande förnyelse av verksamheten med fokus på att bredda såväl kundbasen som produkt- och tjänsteutbudet. Orio AB är sedan december 2012 helägt av svenska staten. Huvudkontoret finns i Nyköping, tillsammans med logistik- och distributionscenter. Bolaget har vidare ett kontor i Trollhättan samt tolv helägda dotterbolag i Europa och USA. Vid årsskiftet sysselsatte Orio 340 medarbetare. ORIOS STRATEGI > Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder. > Bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar. > Tillhandahålla teknik- och logistiktjänster.

4 Orio handlar om att erbjuda mer. Mer bekvämlighet. Fler lösningar. Fler tjänster. Mer innovation. Vid sidan av Saab Originaldelar kan vi erbjuda reservdelar av hög kvalitet till mer än 30 andra bilmärken.

5 3 Det här är Orio 2014 Omsättning, miljoner kronor 994 Antalet artiklar i Orios lager, cirka Årets resultat, miljoner kronor 70 Antal försäljningsmarknader 62 Orios lageryta, m Medelantal anställda 347 Försäljning per marknad, % Försäljningens andel per verksamhetsområde, % Andel medarbetare per marknad, % Norden 31% Övrig försäljning 6% Storbritannien 3% Övriga marknader 6% Övriga marknader 33% Logistiktjänster 5% Amerika 6% Storbritannien 12% Amerika 24% Reservdelar och tillbehör 89% Norden 85% Nyckeltal MSEK, om ej annat anges Finansiella Nettoomsättning Bruttoresultat Rörelseresultat Rörelsemarginal, % 8,5 13,8 14,5 Årets resultat Soliditet, % 79,0 80,7 73,0 Medelantal anställda Varav kvinnor Total sjukfrånvaro, % 5,1 4,8 3,9 Personalomsättning, % 6,8 2,6 5,6 Miljönyckeltal Utsläpp växthusgaser, ton CO i.u.

6 2014 i korthet Jonas Tegström ny vd för Orio. I juni efterträder Jonas Tegström Orios tidigare vd Lennart Ståhl som går i pension. Orio förvärvar amerikanskt e-handelsbolag. Förvärvet ger Orio tillgång till en e-handelsplattform, moderna lager- och distributionssystem och fler distributionsmöjligheter i USA. Orio AB anpassar verksamheten och varslar om övertalighet. Som ett led i ett omfattande förändringsprogram och en långsiktig affärsstrategi kommer Orio anpassa verksamheten och varslar om övertalighet motsvarande 74 tjänster. Orio förvärvar samtliga Nevs verktyg hos leverantörer för produktion av reservdelar till Saab-bilar. Orio säkerställer därmed långsiktigt tillgången på Saab reservdelar till alla Saab-bilar världen över.

7 Verksamhetsberättelse 5 Bolagsstyrningsrapport 17 Hållbarhetsredovisning 35 Årsredovisning 57

8 6 Vd har ordet VERKSAMHETSBERÄTTELSE Stärkt konkurrenskraft och ökat kundfokus Året som gått innebar betydande förändringar för Orio. Vårt intåg på en mer konkurrensutsatt marknad har nu kommit igång och vi ser med all tydlighet styrkan med vår erfarenhet som världsunik leverantör av Saab Originaldelar. För att utveckla denna position ökar betydelsen av vårt genomgripande förändringsarbete. Orio är inne i en betydande utvecklingsfas. Den positiva tillväxten av vårt globala nätverk med över 200 nya kunder, framför allt oberoende verkstäder, ställer höga krav på oss som aktör vad gäller leveranssäkerhet, produktsortiment, kvalitet, pris och tjänsteutbud. Detta märks inte minst på vår hemmamarknad i Norden men även i andra viktiga marknader som Storbritannien, Tyskland och USA. Vi möter fler lokala konkurrenter med Vår strategi att bredda erbjudandet bäddar för en positiv utveckling och en stärkt position på våra marknader. ett brett produktutbud till fler bilmärken och direktleveranser flera gånger om dagen, en konkurrens vi nu steg för steg bemöter genom att erbjuda våra kunder en förstklassig helhetsupplevelse. Under 2014 utökades vårt produktutbud med över 30 procent, en breddning som nu fortsätter i rask takt. Trenden i marknaden, där oberoende verkstäder tar mark från de mer väletablerade auktoriserade verkstäderna, fortsätter i Europa och Nordamerika. Utvecklingen gynnar oss då spridningen av Saab-bilar blir allt bredare och behovet av vår kompetens blir allt större. Detta i kombination med vår strategi att bredda erbjudandet bäddar för en positiv utveckling och en stärkt position på våra marknader. För 2014 redovisade Orio en nettoomsättning på 994 miljoner kronor och ett rörelseresultat på 84 miljoner kronor. Det är en försämring jämfört med föregående år men ska ses i ljuset av den förändring vi är inne i. Bolagets finansiella ställning är fortsatt stark med en betydande kassalikviditet och mycket god soliditet. Orio skapar en effektivare operativ plattform Förändringsprogrammet som initierades redan 2013 har under 2014 fått högre fart som inneburit krävande och helt nödvändiga åtgärder med bland annat varsel av 74 personer. Detta är ett led i implementering av nya arbetssätt och systemstöd samt en mer centralt driven verksamhet vad gäller administration, marknadsföring och teknisk support. Samtidigt börjar vi nu stärka och utveckla vår komptens inom flera kärnområden som försäljning, marknad och inköp. Den bedömda årliga kostnadsbesparingen till följd av förändringsprogrammet är cirka 60 miljoner kronor. Under 2015 tar vi ytterligare steg i utveckling av vår nya operativa plattform med webbbaserade verktyg för beställningar av reservdelar och interaktiva tjänster som interaktiva tjänster som marknadsföringsstöd, försäljningsuppföljning och teknisk support. Nya arbetssätt och systemstöd kommer även underbygga de satsningar vi gör inom 3PL-området (tredjepartslogistik). Vår anläggning i Nyköping håller hög klass och vi har under året som gått fått in nya kunder till anläggningen från branscher med höga krav på leveranssäkerhet och tillgänglighet. Vi kommer under 2015 att satsa mer på detta område där vi nischar oss med hög kvalitet och bred portfölj av tilläggstjänster såsom som tullhantering, expertkunnande för farligt gods, faktureringstjänster, telesupport med mera, baserat på vår erfarenhet som global aktör. Genom de nya stegen i vårt omställningsprogram skapar vi nu en ny effektivare operativ plattform som gör att vi stärker vår långsiktiga konkurrenskraft.

9 VERKSAMHETSBERÄTTELSE Vd har ordet 7 Saab-ägarna i fokus Vi har under året utökat dialogen med Saab-ägarna och verkstadsnätverket vilket har gett oss bättre insyn i förväntningarna på nästa steg i vår utveckling från såväl Saab-ägarna som från verkstäderna och deras dagliga behov av support. Vi är glada över Saab-ägarnas starka lojalitet och engagemang. Det kommer in en mängd idéer och förslag, som visar att de vill inte bara behålla bilen på vägen, utan även förnya den! Vi bearbetar och utvecklar nu aktivt nya lösningar baserade på dessa idéer och förslag. Med större fokus på helhetslösningar kommer vi ge Saab-ägarna och verkstäderna större möjligheter att förlänga livslängden på fordonen. Under året förvärvade Orio äganderätten till de resterande verktyg som krävs för att tillverka Saab Originaldelar. Därmed har vi säkerställt tillgången till reservdelar för Saab-ägarna för all framtid. Andra bilmärken öppnar nya tillväxtmöjligheter Vår världsledande unika position med Saab Originaldelar gör att vårt allt snabbare växande globala kundbas blir intresserad av mer. Orio breddas nu med tjänster men framförallt med produkter som riktar sig till allt fler välkända bilmärken. Vi ska leverera utifrån våra kunders behov och efterfrågan. Då hjälper vi våra verkstäder att bli mer lönsamma samt bilägaren att använda bilen längre. Vi har en lojal och växande kundbas, och stort tekniskt kunnande. Tack vare en aktiv dialog med våra kunder, förstår vi hela tiden mer om dem. Vi breddar vår verksamhet och erbjuder våra kunder mer, på deras villkor. Vi kallar det På dina villkor! Gemensamt arbete för mer hållbar värdekedja Orios ambition är att på alla sätt bedriva ett långsiktigt hållbart företagande. Det är i linje med ägarens förvänt-

10 8 Vd har ordet VERKSAMHETSBERÄTTELSE ningar på vårt agerande kring allt som gäller affärsetik, antikorruption och mänskliga rättigheter, samt ansvarsfullt resursnyttjande. Orios ambition är att på alla sätt bedriva ett långsiktigt hållbart företagande. Under 2014 har Orio gjort framsteg på hållbarhetsområdet. Vi har bland annat genomfört en fördjupad väsentlighetsanalys, arbetat fram en uppförandekod som kommer implementeras under 2015 och börjat använda nya centrala ramar och villkor för alla inköp. Våra nya leverantörsavtal kräver efterföljande av principer avseende bland annat mänskliga rättigheter, arbetsrättsliga frågor, miljö och arbete mot korruption. Uppförandekoden kommer tydliggöra hur samtliga medarbetare ska agera ansvarsfullt och etiskt i förhållande till varandra och övriga intressenter. Som vd känner jag mig trygg med att vi kan fortsätta utveckla arbetet för att tillsammans med våra intressenter skapa en långsiktigt ännu mer hållbar värdekedja. Strategin ligger fast Koncernens strategi ligger fast. Utveckling och breddning av produktutbud och kundbas pågår och även om genomförandet har tagit längre tid än förväntat, är jag övertygad att vi är på rätt väg. Vi utökar produkt- och tjänsteutbudet på såväl reservdelssidan som 3PL-sidan, parallellt med kundbasen. Vår grundläggande globala infrastruktur finns redan på plats. Det ger oss goda förutsättningar att expandera snabbare och uppnå skalfördelar på samtliga marknader. Vi skall göra detta av egen kraft kompletterat med förvärv och partnerskap. Orios medarbetare driver förändring Avslutningen på 2014 har utan tvekan varit tuff för alla Orios medarbetare. Det går inte att bortse ifrån att förändringsarbetet kommer att medföra att kompetenta medarbetare får lämna företaget. Trots detta har vi lyckats behålla en stark förändringsvilja och tron på den lagda strategin är högre än någonsin. Engagemanget och viljan att komma vidare är stor. Detta är vårt främsta konkurrensmedel! Det är med stor tillförsikt jag ser fram mot resten av Nyköping, 31 mars 2015 Jonas Tegström STRATEGI Omsättning Saab Originaldelar till befintligt nätverk Breddad kundbas och breddat produktutbud Teknik- och logistiktjänster Tid

11 VERKSAMHETSBERÄTTELSE Omvärld och marknad 9 Förändringar i omvärlden påverkar vår verksamhet Eftermarknaden för personbilar påverkas av pågående omvärldsförändringar som i sin tur ger såväl drivkrafter som utmaningar och möjligheter. Det här är vår tolkning av hur de tillsammans bestämmer förutsättningarna för vår verksamhet. Orios kärnverksamhet är att vara en hållbar aktör på den globala eftermarknaden för bilreservdelar. Vi har ingen egen tillverkning. Vår berättigandegrund ligger i att vi så effektivt som möjligt underlättar och sammanför andra delar av värdekedjan, såsom reservdelstillverkare och reparationsverkstäder, på ett för alla parter gynnsamt sätt. Därför är service och logistik, samt förståelse för våra kunders och andra intressenters behov, centrala komponenter i vårt värdeskapande. Den globala eftermarknaden består i dagsläget av en lång rad nationella, och till viss del regionala, marknader. I Europa finns, än så länge, ingen egentlig enhetlig europeisk marknad, utan aktörer tenderar att driva sin verksamhet på nationell nivå. Samtidigt har förändrad EU-reglering på senare år bidragit till större möjligheter för mindre etablerade aktörer att konkurrera på mer lika villkor. Denna utveckling, som gynnar såväl slutkund som näraliggande nivåer i värdekedjan, väntas fortsätta under kommande år. Värdet på den globala marknaden för bilreservdelar uppskattar vi 2014 till cirka 700 miljarder Euro med en förväntad marginell årlig tillväxt på cirka 2 procent. Den svenska eftermarknaden omsätter runt 20 miljarder kronor per år. Historiskt sett har antalet bilar på den svenska marknaden varit relativt konstant och verkstäderna de oberoende såväl som de auktoriserade av något bilmärke har utgjort den dominerande försäljningskanalen för reservdelar. Ökad konkurrens på våra traditionella marknader I takt med att Orios strategi implementeras minskar beroendet av enskilda marknader. De marknader som traditionellt varit av stor betydelse för Orio är Sverige, Storbritannien och USA, som en följd av ett stort antal Saab-bilar i dessa länder. I dagsläget rullar omkring Saab-bilar på de svenska vägarna, runt på de brittiska respektive på de nordamerikanska. På alla dessa marknader har konkurrensen på eftermarknaden ökat under I de nordiska länderna finns en dominerande aktör. Under årets andra hälft valde denna aktör att i Danmark förändra sin affärsmodell och avveckla butiksledet med hänvisning till den hårda konkurrenssituationen. I Storbritannien gick en av de större aktörerna i konkurs under sommaren, varefter butiksledet styckats och införlivats i två av konkurrenternas verksamheter. Även i USA ökar konsolideringen i en allt snabbare takt. Den bakomliggande drivkraften är att man vill uppnå större inköpsvolymer för att gentemot reservdelstillverkarna kunna förhandla fram lägre priser. På detta sätt liknar reservdelsmarknaden råvarumarknaden, där volym har påtaglig betydelse för affären. Mer komplext teknikinnehåll, högre kvalitet och kostnadspress En annan betydande drivkraft är teknik- och materialutvecklingen på personbilssidan som mycket snabbt ger bättre, säkrare och energisnålare fordon. En nytillverkad personbil är ett av de mest tekniskt avancerade fortskaffningsmedlen som finns, på flera sätt mer avancerad än många flygplan. I förlängningen innebär detta utmaningar för eftermarknaden, eftersom det ställs allt högre krav på de personer och på den tekniska utrustning som krävs för att utföra reparationsarbetet. Kortsiktigt ger detta fördelar för större aktörer på verkstadssidan, men skapar också möjligheter att utveckla nya affärsmodeller som bygger på samarbete mellan olika led i värdekedjan. Tidigare var kunskapsinnehållet på eftermarknaden mycket lägre än idag då enskilda elektroniska komponenter kan kräva omfattande dataanalys för justering. Parallellt med den ökande komplexiteten har även kvaliteten på reservdelar och reparationer av nödvändighet ökat. Sammantaget driver denna utveckling kostnader för verkstäderna som de får allt svårare att ta ut mot kund som följd av ökande konkurrens. Det innebär att överlag gynnas efterliggande kundled framförallt

12 KONKURRENS + KOMPLEXITET + KVALITETSKRAV + KUNSKAPSINNEHÅLL + DIGITALISERING + KOSTNADSPRESS = MÖJLIGHETER

13 VERKSAMHETSBERÄTTELSE Omvärld och marknad 11 slutkund av utvecklingen, som också innebär att aktörerna på eftermarknaden eftersträvar mer kostnadseffektiva lösningar. Ökad digitalisering och löpande förbättring av logistik En av de främsta vägarna att öka effektiviteten på eftermarknaden är genom ökad digitalisering och förbättrat IT-stöd, som också i sig utgör en drivkraft för utveckling. Sett till den globala eftermarknaden skiljer sig teknologimognaden mycket mellan olika länder. I norra Europa är betydelsen av användarvänliga onlinelösningar långt större än i de södra delarna, men även i stora delar av övriga världen återfinns betydande variationer. Digital teknik ger även möjlighet till stordriftsfördelar, användarvänlighet och hög servicenivå; där investeringar potentiellt kan slås ut på ett stort antal kunder i flera länder. Digitalisering möjliggör såväl snabbare interaktion med kunder som mer effektiva logistiklösningar. Sett över en längre period har också den tid varor ligger i lager i flertalet branscher minskat kontinuerligt parallellt med att ledtider i såväl produktion som distribution minskat. Denna utveckling väntas fortsätta ge effektivitetsförbättringar och högre levnadsstandard på global nivå. Nya samarbetsformer och efterfrågan på nya typer av aktörer På den svenska marknaden finns för närvarande omkring verkstäder som är oberoende i förhållande till bilmärken. Av dessa verkstäder är runt 75 procent fristående och alltså därigenom dessutom oberoende till kedjebildningar.de omfattande marknadsstudier som föregått och varit en del av Orios strategiarbete pekar på att dessa verkstäder, både stora och små, efterfrågar nya typer av aktörer som bättre kan stötta verksamheten och tillfredsställa deras behov och önskemål om en bra samarbetspartner. Detta hänger nära samman med de tidigare beskrivna drivkrafterna ökad konkurrens på våra traditionella marknader, mer komplext teknikinnehåll, högre kvalitet och kostnadspress samt ökad digitalisering och löpande förbättring av logistik. I detta sammanhang har Orio identifierat möjligheter att bidra till utbildning och kunskap för den personal som ska utföra reparations- och servicearbeten på fordonen, men även stöd för marknadsföring med mera. Lojalitet till bilmärkesverkstäder tenderar generellt att minska i takt med att bilens ålder stiger. I viss mån kan detta förhållande även tänkas gälla lojaliteten till märkesreservdelar, när en högre kvalitetsnivå och därmed högre pris i förhållande till bilens sjunkande värde alltmer ställs på sin spets. I detta läge har Orio ett mycket gott läge att på bred front erbjuda oberoende verkstäder reservdelar av originaldelskvalitet till konkurrenskraftiga priser. I takt med att Orios traditionella huvudverksamhet Saab-reservdelar framöver kommer att minska i betydelse har vi valt att inrikta oss på samarbete med oberoende verkstäder, som utöver reservdelar av originaldelskvalitet även kommer att erbjudas På dina villkor, som är ett komplett koncept till förmånliga villkor med möjlighet att fritt plocka och välja från en meny utifrån det individuella behovet. Vår förändringsförmåga och energi skapar vår framtid Sammantaget framstår det som att förändringstakten på eftermarknaden kommer att vara fortsatt hög under de närmast kommande åren. Vår tolkning av hur drivkrafter, utmaningar och möjligheter hänger ihop och skapar vår omvärld är att varje utmaning även innebär en möjlighet för Orio. Vi bejakar drivkrafterna och anpassar oss till omvärlden för att kunna bidra med så stort och långsiktigt värdeskapande som möjligt för våra intressenter.

14 12 Strategi och mål VERKSAMHETSBERÄTTELSE Orio fortsätter lansering av ett breddat produktutbud mot en breddad kundbas Vägen till vår förnyelse och framgång går via vårt förflutna. Att vi sedan 1937 har distribuerat rätt reservdel med rätt teknisk support till rätt mottagare i rätt tid, har helt enkelt gjort oss väldigt bra på det vi gör. Tiden är inne att visa vad vi kan med ett breddat produktutbud riktat mot en breddad kundbas. Vår förändringsförmåga är helt avgörande för vår långsiktiga framgång. För oss handlar det nu om tre åtgärder. För det första fortsätta bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder i våra erbjudanden. För det andra bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar. För det tredje tillhandahålla teknik- och logistiktjänster. Vår utgångspunkt är det som gör oss unika, nämligen att leverera Originaldelar till Saab-bilar. Ett arbete som mer konkret handlar om att med den svenska marknaden som utgångspunkt bygga vidare på den stabila grund som lång branscherfarenhet, gedigen kompetens och välutvecklade processer ger. Bra reservdelar blir dessutom ännu bättre tillsammans med teknik- och logistiktjänster. Mångårig erfarenhet av att transportera viktiga komponenter från och till världens alla hörn gör att våra helhetslösningar för logistik även erbjuds som en separat tjänst. Vår verksamhet handlade tidigare om distribution av Saab Originaldelar genom auktoriserat nätverk som bestämdes av Saab Automobile AB. Framtiden ligger nu i en vidgning av perspektivet mot att se hela service- och reparationsprocessen som central för vårt erbjudande och vår affär. Detta oavsett bilmärke och försäljningskanal. Orios vision är att vara det självklara valet när det gäller att tillhandahålla såväl reservdelar som innovativa lösningar och service. Det kräver att vi har ett erbjudande som ger varje verkstad, såväl oberoende verkstäder som verkstäder som står i beroendeställning till bilmärken, möjlighet att göra sina inköp efter behov. Att vara ett attraktivt alternativ för verkstäder som värderar sin valfrihet och själva vill bestämma över hur deras verksamhet bedrivs. För Orio handlar det om att erbjuda lösningar och tjänster som omfattar fler bilmärken och modeller. Av bra reservdelar bygger vi sedan en helhet som inkluderar service, support, logistik och teknisk kompetens. Det ska vara enkelt att göra affärer med oss! Orios strategi Vår förändringsvilja och förnyelse av verksamheten genomsyrar allt vi gör. Lättast liknas det vid en kedja av initiativ, som alla hänger ihop och för varje steg som tas uppstår nya möjligheter. Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder Trygghet, nära och lyhörda kundrelationer, hög kvalitet i allt vi gör och, inte minst, ett erbjudande som hjälper våra kunder att utveckla sin verksamhet med god lönsamhet. Ny eller gammal bil, oberoende eller märkesberoende verkstad inget av detta ska spela någon roll. Orios erbjudanden och reservdelar för olika bilmärken ska finnas där behov och efterfrågan finns. Det här är grundläggande för vårt erbjudande till kunder, nuvarande som blivande. Vi gör det genom att utveckla vår befintliga affär för Saabs reservdelar till att även omfatta både ett allt större tjänsteutbud och reservdelar för andra bilmärken, e-handel och oberoende verkstäder. I takt med att Saab-bilens ålder stiger blir reparationspris kontra bilens aktuella värde en allt mer kritisk

15 VERKSAMHETSBERÄTTELSE Strategi och mål 13 Strategi Bredda kundbasen och inkludera även e-handel och oberoende verkstäder. Bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar. Tillhandahålla teknikoch logistiktjänster. EKONOMISKT VÄRDESKAPANDE Mål Fram till år 2020 ska Koncernen ha en genomsnittlig årlig tillväxt om 6 procent kommer 80 procent av Koncernens totala omsättning från nya affärsinitiativ. 1 1 Nya affärsinitiativ avser all försäljning som inte är Saab Originaldelar till auktoriserade verkstäder. SOCIALT VÄRDESKAPANDE Status 2014 Koncernens tillväxt uppgick till -5 procent. Cirka 6 procent av Koncernens totala omsättning kom från nya affärsinitiativ. Läs mer om vårt ekonomiska ansvar på sidan 44. Mål saknas för närvarande. Under 2015 avser Orio utreda lämpliga målsättningar för socialt värdeskapande. För att säkra Orios fortsatta sociala värdeskapande krävs förnyelse. Läs mer om vårt sociala ansvar på sidorna MILJÖMÄSSIGT VÄRDESKAPANDE Mål Bolagets totala utsläpp av koldioxid från egenupphandlade transporter, ska minska med 20 procent till år 2020, jämfört med år Status 2014 Totala utsläpp av koldioxid från egenupphandlade transporter var ton CO 2, vilket är en minskning med 14 procent jämfört med år Läs mer om vårt miljöansvar på sidorna faktor. Vi väljer att se detta som en ny affärsmöjlighet genom att anpassa vårt erbjudande till det behov och den efterfrågan som kunderna hos de oberoende verkstäderna har. Bredda produktutbudet med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet vid sidan av fortsatt leverans av Saab Originaldelar Med en växande kundbas är det en naturlig utveckling för oss att fortsätta att introducera ett bredare produkt- och tjänsteutbud med reservdelar av motsvarande originaldelskvalitet och mervärdesskapande kringtjänster också för andra bilmärken. Vi gör det genom att erbjuda en bred produkt- och tjänsteportfölj, samt en gedigen kund- och produktkännedom tillsammans med teknisk support, hög tillgänglighet och service. Tillhandahålla teknik- och logistiktjänster Orio har en bred erfarenhet som eftermarknadsaktör sedan lång tid tillbaka. Teknik och logistik är viktiga hörnstenar i ett attraktivt kunderbjudande. Vår teknikfunktion har utvecklade system och processer kopplat till ett gediget ingenjörskunnande från bilindustrins eftermarknadsområde. Vi har en komplett logistikverksamhet som omfattar verktyg, system och processer för import och export av produkter från och till alla världsdelar med vår effektiva anläggning i Nyköping som nav. Vi gör det genom att tillhandahålla teknik- och logistiktjänster som genererar värde för kunden genom hög grad av anpassning och specialisering utifrån den enskilde kundens behov. Vi ser goda möjligheter att fortsätta erbjuda dessa tjänster till en allt bredare kundbas inom olika branscher.

16 Orios kunder har fokus på att serva och reparera bilar, i tid och inom budget. Därför måste det vara enkelt och smidigt att beställa reservdelar. De ska levereras snabbt och korrekt. Support och rådgivning ska finnas nära till hands. Det är Orio.

17

18 16 Medarbetare VERKSAMHETSBERÄTTELSE Vår förändringsvilja är nyckeln till framgång I takt med att Orio utvecklas från reservdelsorganisation till en mer kunddriven tjänste- och serviceorganisation, förändras kraven på våra medarbetare. Fortsatt förändringsvilja är nödvändig för att vår strategi ska blir framgångsrik. En avgörande faktor för att den beslutade strategin ska vara framgångsrik är att alla medarbetare bejakar och bidrar till förnyelsen av Orio. Samtliga medarbetare uppmuntras ge signaler om vilken typ av kompetens som behöver utvecklas, samt hur detta bäst sker. Ambitionen är att det löpande arbetet ska utföras på lämpligt och effektivt sätt, parallellt med att alla ska kunna bidra till att göra saker ännu enklare, på vägen mot Orios strategiska mål. Lärande organisation Sedan tidigare erbjuder Orio möjlighet till studiebidrag och ledighet för att avlägga tentamen. Under kommande år är ambitionen att hela organisationen ska röra sig i riktning mot mer kontinuerligt lärande och ökad flexibilitet på arbetsplatsen. I syfte att göra Orio till en mer lärande organisation initerades ett pilotprojekt under 2013 som gav medarbetare vid företagets anläggning i Nyköping möjlighet att rotera mellan olika arbetsuppgifter. Utifrån lärdomar från pilotprojektet, som utvärderades i början av 2014, har under det gångna året ett mer integrerat förhållningssätt börjat implementeras. Detta har flera syften. Ett är att öka kunskapsspridningen i enlighet med målet om en lärande organisation och därigenom bredda kompetensen inom verksamhetsområdet. Ett annat syfte är att öka flexibiliteten inom personalstyrkan och skapa bättre förutsättningar för fortsatt omställning inom verksamheten. Ett tredje syfte är att förbättra ergonomin och förebygga förslitningsskador genom att variera arbetet. Plattare organisation En annan del i arbetet med att öka kunskapsinnehållet och utvecklingsmöjligheterna för alla anställda, består i att kortsluta informationsvägarna och bryta ner kvarlevorna av den traditionella uppdelning som historiskt funnits mellan tjänstemän och arbetare. Som ett led i detta arbete ges enskilda medarbetare större inflytande och uppgifter med ett ökat kunskapsinnehåll, samtidigt med större förutsättningar att bidra till ökad effektivitet. Ett annat exempel är att projektgrupper för produktivitet och tillväxt med långtgående befogenheter under 2014 har tillsatts med medarbetare som tidigare inte haft motsvarande formella beslutsmandat. Prioriteringar medarbetare Under 2014 har Orio utvecklat och bedrivit ledarskapsprogram i nära samklang med verksamheten, samt arbetat med rekrytering av nyckelkompetens för att möjliggöra fortsatt omvandling; framförallt med fokus på försäljning, inköp och logistik. Mot bakgrund av medarbetarnas betydelse för Orios möjligheter att fortsätta förändringen av verksamheten är den övergripande prioriteringen för 2015 att främja alla medarbetares möjligheter att bidra till förverkligande av strategin.

19 Verksamhetsberättelse 5 Bolagsstyrningsrapport 17 Hållbarhetsredovisning 35 Årsredovisning 57

20 18 BOLAGSSTYRNINGSRAPPORT Bolagsstyrningsrapport På följande sidor lämnas information om bolagsstyrning, enligt lag och Svensk kod för bolagsstyrning, för räkenskapsåret Denna Bolagsstyrningsrapport har granskats av Bolagets revisor i enlighet med 9 kap 31 Aktiebolagslagen. Allmänt om Orios bolagsstyrning Orios bolagsstyrning grundar sig på tillämplig svensk och utländsk rätt, statens ägarpolicy avseende bolagsstyrning av statligt ägda bolag ( Ägarpolicyn ), de anvisningar som ägaren beslutar om samt bolagsordning beslutad av bolagsstämman. Ägarpolicyn omfattar riktlinjer för extern rapportering och riktlinjer för anställningsvillkor för ledande befattningshavare. Ägarpolicyn innebär att Orio ska tillämpa svensk kod för bolagsstyrning ( Koden ). De avsteg från Koden som Orio gjort framgår nedan och följer av att Orio är ett av staten helägt bolag. Avvikelser från Koden Orio tillämpar Koden med följande undantag: Avvikelse från kapitel 2 avseende kravet på valberedning. Ingen valberedning finns då nominering av styrelseledamöter sker enligt en nomineringsprocess i enlighet med Ägarpolicyn. Avvikelse från kapitel 4.5 avseende kravet på styrelseledamots oberoende i förhållande till bolagets större ägare. Syftet med regeln är i huvudsak att skydda minoritetsaktieägare. Skydd för minoritetsägare är dock inte aktuellt i styrningen av Orio. Orio har endast en ägare och redovisning av styrelseledamöternas oberoende är därför inte relevant. Ägare Orio AB ägs av svenska staten. Ägarrollen utövas av Näringsdepartementet, vars uppdrag från riksdagen är att genom aktivt ägande förvalta Bolaget så att den långsiktiga värdeutvecklingen blir den bästa möjliga. Aktiekapitalet i Orio AB uppgår till kronor fördelat på 200 aktier, var och en med ett kvotvärde om kronor. Bolagsstämma Bolagsstämma är enligt svensk Aktiebolagslag ( ABL ) bolagets högsta beslutande organ genom vilken ägaren utövar sitt inflytande över bolaget. I statligt ägda bolag har förutom ägaren, även riksdagens ledamöter i enlighet med Ägarpolicyn och riksdagsbeslut rätt att delta vid stämman. Likaså har allmänheten rätt att efter anmälan närvara vid stämman. Vid årsstämman, som är den årliga ordinarie bolagsstämman, beslutar Orio AB:s ägare i centrala frågor såsom fastställelse av resultat- och balansräkningar, disposition beträffande Bolagets vinst, ansvarsfrihet för styrelseledamöter och vd, val av styrelsens ledamöter, val av styrelsens ordförande, val av revisor, samt ersättning till styrelsens ledamöter och revisor samt eventuella ändringar i bolagsordningen. Årsstämman i Bolaget äger rum under mars april. Kallelse publiceras på Bolagets webbplats, i Post- och Inrikes tidningar samt i en rikstäckande dagstidning fyra till sex veckor innan stämman äger rum. I kallelsen framgår vilka punkter som kommer att behandlas vid stämman, fullständiga förslag till beslut, liksom information om hur och när anmälan till stämman ska lämnas. Bolaget höll årsstämma den 10 april Årsstämman beslutade i enlighet med styrelsens förslag om fastställande av resultat och balansräkning samt koncernresultaträkning och koncernbalansräkning, om en utdelning till ägaren om totalt kronor, och om ansvarsfrihet för styrelsens ledamöter och vd. Vidare beslutades om ändring av bolagsordningen innebärande att om ordföranden lämnar sitt uppdrag under mandattiden ska styrelsen inom sig välja ordförande för tiden intill utgången av den bolagsstämma då ny ordförande väljs av stämman. I enlighet med Ägarpolicyn antogs även riktlinjer för ersättningar till ledande befattningshavare. Vid årsstämman omvaldes Håkan Erixon som styrelseledamot och styrelsens ordförande. Omval skedde också av Johan Formgren, Charlotte Hansson, Hans Krondahl, Monica Lingegård, Michael Thorén och