Bonussystem i Fastighetsbranschen

Transkript

1 Institutionen för Fastigheter och Byggande Bygg- och Fastighetsekonomi Kungliga Tekniska Högskolan Examensarbete nr 312 Bonussystem i Fastighetsbranschen Författare: Ellen Reichard Bente Sköld Stockholm 2005 Handledare: Hans Lind

2 Master of Science thesis Title: Incentive Schemes within the Real Estate Market Authors Ellen Reichard and Bente Sköld Department Department of Real Estate Construction and Management. Division of Building and Real Estate Economics Master Thesis number 312 Supervisor Hans Lind Keywords Incentive Scheme Abstract Incentive schemes are used for motivating the employees to higher productivity and to eliminate principal-agent problems. An example of such a problem is a situation where the employee/the agent does not perform the way the employer/the principal wants him/her to. The thesis examines different types of incentive schemes within the real estate market. Nine companies have been interviewed. For a better insight in the companies' incentvie schemes, two additional employees at each company have been interviewed over the phone. The interviews showed that: The creators of the incentive schemes are usually persons who work within the top management. Most commonly all the employees are included in the bonus scheme. Two of the companies have followed the recommendation for state owned companies from the Swedish Government by excluding the managing director, MD from the incentive scheme. The bonus limits are often set in relation to a specific number of monthly salaries. The number of monthly salaries varies significantly among the companies. Some companies have different bonus limits depending on the employee category. One of the most common bonus parameters is the Swedish SatisfiedCostumerIndex (NKI). Many of the companies believe that the employee s performance could be measured through the customers opinions concerning customer service, complaint etc. Most companies focus on both individual and group achievements The development of the incentive scheme depends on what the management wish to focus on during the subsequent years Conclusions from the phone interviews are that the company vision (the parameters in the incentive scheme) is not a significant issue for the employees. It is more important for the employees that everyone is included in the incentive scheme and that the bonus limits do not vary within the company. The incentive schemes in the thesis have been analysed. A template which is based on the analysis has been constructed. The template could be seen as a recepy of an efficient incentive scheme. The template advocates for example that the incentive scheme should create profit and agree with the companies visions and strategies. The incentive scheme should be constructed together with external advisors, all the employees should be included in the scheme and they should be given the same proportion of their personal salary in bonus payment. According to the template, monitoring and evaluation of the incentive targets should be done frequently. The incentive scheme should include a number of parameters which make the company set off in the right direction. The companies should avoid having an incentive scheme if the scheme does not affect the employees positively. The scheme should not be inflexible; it should be possible to make strategic decisions in the middle of the incentive periods. 2

3 Examensarbete Titel: Bonussystem i Fastighetsbranschen Författare Ellen Reichard och Bente Sköld Institution Institutionen för Fastigheter och Byggande Bygg- och fastighetsekonomi Examensarbete nummer 312 Handledare Hans Lind Nyckelord Bonussystem, fastighetsföretag Sammanfattning Bonussystem används för att motivera anställda till ökad produktivitet och eliminera principalagentproblem. Ett exempel på ett sådant problem är en situation då den anställde/agenten ej utför sitt arbete på ett, enligt arbetsgivaren/principalen, tillfredsställande sätt. Examensarbetet utreder olika typer av bonussystem som kan förekomma i fastighetsbranschen. Intervjuer av nio företag har utförts. För en bredare inblick i bonussystemen utfördes också telefonintervjuer med ytterligare två anställda på varje företag. Utifrån intervjuerna har följande sammanställning gjorts: Upphovsmännen till bonussystemen är vanligtvis personer i ledningen. Vanligast är att samtliga anställda omfattas. Två av företagen har följt regeringens riktlinjer för bonusprogram i statliga bolag genom att exkludera VD:n från systemet. Bonustaken baseras ofta på ett visst antal månadslöner. Antalet månadslöner varierar stort. På vissa företag skiljer sig bonustaken åt beroende på personalkategori. En vanlig bonusparameter är NöjdKundIndex (NKI). Det är många företag som anser att de anställdas arbetsprestation kan mätas med hjälp av kundernas åsikter om service, klagomål etc. De flesta företag fokuserar både på individuella och gruppvisa prestationer. Bonussystemens framtida utveckling är helt beroende av vad ledningen vill fokusera på under nästkommande år. Utifrån telefonintervjuerna har vi dragit slutsatsen att bonussystemets parametrar, alltså företagets visioner, inte är avgörande för medarbetarnas åsikter om bonussystemet. Mer viktigt är att samtliga medarbetare omfattas av bonussystemet och att bonustaken och utformningen av systemet inte skiljer sig för mycket åt mellan personalkategorier. De intervjuade företagens bonussystem har analyserats för att finna för- och nackdelar. Utifrån analysen har en mall för ett effektivt bonussystem tagits fram. Mallen förespråkar bland annat att bonussystemet skall skapa ett mervärde och vara i linje med företagets övergripande vision och strategi. Bonussystemet bör konstrueras med hjälp av externa rådgivare. Samtliga medarbetare skall omfattas av systemet och de bör tilldelas samma antal månadslöner vid maximal bonusutdelning. Enligt mallen bör också täta kontroller och uppföljning av de uppsatta målen ske löpande. Bonussystemets resultatmått bör vara uppbyggt av ett antal bonusparametrar som styr företaget i rätt riktning. Systemet skall också utvärderas och revideras minst en gång om året. Företagen bör undvika att ha något bonussystem om det inte påverkar medarbetarna i positiv rikning. Vidare är det oklokt att ha ett oflexibelt bonussystem som gör det omöjligt att ta snabba strategiska beslut i mitten av året. 3

4 Förord Examensarbetet omfattar 20 poäng och är ett sista moment för att erhålla civilingenjörsexamen på Institutionen för Fastigheter och Byggande på Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. Vi vill tacka Kjell Hallin på Vasakronan för inspiration och stöd under arbetets gång. Vi vill dessutom tacka professor Hans Lind, Institutionen för Fastigheter och Byggande, enheten bygg- och fastighetsekonomi vid KTH, för god handledning och värdefulla synpunkter. Vidare vill vi tacka teknologie licentiat Samuel Azasu, enheten bygg- och fastighetsekonomi vid KTH. Examensarbetet bygger på intervjuer med företag i fastighetsbranschen och vi vill därför tacka samtliga respondenter. Stockholm den 15 december 2005 Ellen Reichard Bente Sköld 4

5 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Syfte och avgränsningar Metod Disposition Teori och begrepp gällande bonussystem Motivation Risk, kostnad och förmåner Incitament Krav på incitament; ett exempel Bonusparametrar Bakgrund till intervjuerna Beskrivning av bonussystemen Ersättning och förmåner Företagens bonussystem Företag Företag Företag Företag Företag Företag Företag Företag Företag Sammanställning och analys av de intervjuade företagens bonussystem Mall för ett effektivt bonussystem Upphovsmän Bonussystemets omfattning Syfte Kontroll Resultatmått Utvärdering och Utveckling Generella fallgropar att undvika Avslutning...44 Källförteckning...45 Bilagor...47 Bilaga 1- Intervjufrågor Bilaga 2 - Enkätfrågor till anställda

6 1 Inledning 1.1 Bakgrund I fastighetsföretag liksom i företag i andra branscher förekommer utöver grundlön ofta också olika typer av belöningssystem, ofta kallade bonussystem. Företagets bonussystem anses syfta till ökad lönsamhet både för företaget och den anställde genom att den anställde styrs och motiveras att uppfylla vissa för företaget kritiska målvariabler. Det finns många typer av resultatmått för att fastställa bonusnivån. Även bonusnivån skiljer sig åt mellan olika företag. En del företag väljer att lägga över en stor del av risken med det ekonomiska resultatet på personalen och en del företag väljer att behålla den mesta risken inom företaget. Valet beträffande riskfördelningen mellan den anställde och företaget får förstås betydande inverkan på de olika bonusnivåer företagen uppvisar. Floran över förekommande bonussystem visar sig vara både bred och varierande med avseende på hur prestationer ekonomiskt belönas. Företagen torde därför ha stor nytta av den benchmarking som detta arbete innefattar. 1.2 Syfte och avgränsningar Syftet med examensarbetet är att utreda olika typer av bonussystem som kan förekomma i fastighetsbranschen. Vi har främst fokuserat på förvaltande fastighetsföretag och även benchmarkat mot konsultföretag samt byggföretag inom fastighetsbranschen. Efter en analys av för- och nackdelar med de olika bonussystemen, är intentionen att konstruera ett förslag till en mall för ett effektivt bonussystem. Denna uppsats behandlar endast bonussystem i fastighetsbranschen. Förmedlande företag har ej behandlats då deras system med ren provisionslön, inte anses vara applicerbart på företag i övriga fastighetsbranschen. 1.3 Metod Detta arbete baserar sig på intervjuer med representanter för olika företag i fastighetsbranschen och kompletteras med litteraturstudier inom området bonussystem. Intervjuer gällande respektive företags bonussystem genomfördes ute på företagen med personer väl insatta i företagens bonussystem. Respondenterna har bland annat innehaft positioner såsom personalchef, VD och vice VD. Endast vid ett tillfälle utfördes intervjun via e-post. Ett frågeformulär skickades ut på förhand till dem som skulle intervjuas. Detta formulär (se bilaga 1) låg till grund för intervjun och alla frågor togs upp med samtliga respondenter. För att även få övriga anställdas syn på företagens bonussystem bad vi respondenten välja ut två anställda, en nyanställd och en som varit anställd i minst fem år. Dessa ringde vi senare upp för en kort telefonintervju (se bilaga 2). 6

7 1.4 Disposition Examensarbetet består av 7 kapitel samt källförteckning och bilagor. Efter detta inledande kapitel följer ett teoriavsnitt som tar upp begrepp och som förklarar behovet av bonussystem. Kapitel 3 tar upp bakgrunden till intervjuerna. I kapitlet finns också en introduktion av de företag som studien behandlar. Kapitel 4 behandlar resultat samt analys av intervjuerna rörande företagens förmåner och bonussystem. I kapitel 5 finns sammanfattande tabeller över de intervjuade företagens bonussystem. Kapitel 6 innehåller en mall för ett effektivt bonussystem och fallgropar som bör undvikas vid skapandet av ett bonussystem. Kapitel 7 innehåller ett par slutord om examensarbetet. 7

8 2 Teori och begrepp gällande bonussystem -Nedan följer en redogörelse av begrepp vilka förklarar behovet av bonussystem. 2.1 Motivation Enligt boken, Incitamentlöner (Persson, 1994) kan människans uppförande bero på ekonomiska, psykologiska, sociologiska eller fysiologiska orsaker. Exempel på psykologiska orsaker är människors olika drifter och behov. Med sociologiska orsaker menas till exempel människors olika roller och normer exempelvis på grund av religion. Fysiologiska orsaker kan bero på gener. Detta arbete fokuserar på mänskligt beteende i rollen som anställd utefter ekonomiska motiv. För personer som har ekonomiska motiv ses lönen som huvudskäl för anställning. En motiverande lön innehåller de incitament (ersättningar och belöningar) som är socialt acceptabla i det utbytesförhållande som en anställning innebär. Beträffande den anställdes arbetsinsatser är det viktigt att skilja på uppoffringar och extra arbetsinsatser. Uppoffringar innebär avtalad tillgänglighet och arbetsinsats. Utbytet från dessa resulterar i en ersättning (lön). Belöning ges för extra ansträngningar eller insatser. Bonussystemet används för att motivera de anställda att utföra dessa extrainsatser. Motivationsproblem för anställda uppstår på grund av att deras personliga intressen sällan stämmer överrens med företagets intressen och härigenom uppstår det så kallade principalagentproblemet. (Milgrom, Roberts, 1992) För närmare förståelse av begreppet principal-agentproblem krävs en redogörelse för de parter som ryms inom begreppet. Principalen är uppdragsgivare, exempelvis en arbetsgivare. Agenten är uppdragstagare, exempelvis en arbetstagare. Då principalens och agentens intressen går isär uppstår principal-agentproblem. Ett exempel på ett sådant problem är en situation då agenten ej utför sitt arbete på ett, enligt principalen, tillfredställande sätt. För att undvika principal-agentproblem är det viktigt med monitoring (kontroll) av agentens jobb. Om det är uppenbart svårt för principalen att verifiera om agenten utfört sitt arbete finns det risk att agenten följer sina egna intressen istället för principalens. För att förmå agenten att följa principalens intressen är det också viktigt att låta denne känna delaktighet och bära ansvar för följderna av sitt arbete. Ett exempel på ansvarsförskjutning är att knyta en lönedel/bonus till agentens prestationer. De motivationsproblem som kan uppstå rör framförallt styrningen av företaget i syfte att maximera lönsamheten samt rapporteringen av information inom bolaget. För att maximera företagets lönsamhet måste en samordning av principalens och agentens intressen ske. Ett fullständigt kontrakt kan lösa alla motivationsproblem för både principalen och agenten. Ett sådant kontrakt preciserar hur parterna skall agera i alla tänkbara situationer. Kontraktet redogör också för ansvarsfördelningen av eventuella kostnader som kan uppstå. Ett fullständigt kontrakt innefattar även redogörelser för kostnader som uppkommer om någon av parterna bryter mot kontraktet. Genom att följa kontraktet får alla parter ut den mesta nyttan. Således skulle det ej uppstå några motiveringsproblem om ett sådant kontrakt kunde upprättas. Men inget kontrakt kan vara så detaljerat att det innefattar alla oförutsedda 8

9 händelser. Ett fullständigt kontrakt är en utopi. Vanliga anställningsavtal är mycket vagt formulerade vad gäller ansvarsfördelningen och detta kan medföra motivationsproblem och därför uppstår behov av incitament. (Milgrom, Roberts, 1992) 2.2 Risk, kostnad och förmåner Belöningssystemets införande syftar till att få principalens och agentens intressen att sammanfalla. Ett effektivt belöningssystem är konstruerat så att agenten erhåller någon form av belöning eller bonus vid mötande av principalens intressen. Då en del av ansvaret skjuts över på de anställda ökar deras incitament till att arbeta mer effektivt. Medarbetarnas löner blir då mer beroende av hur mycket de levererar. Som kompensation för att skjuta över en del av ansvaret måste företaget betala med bonuspengar. Företag som vill förmå anställda till att fortsätta sin karriär inom företaget kan också använda sig av löften om aggressiv löneutveckling. En grundförutsättning för att ett bonussystem skall vara effektivt är att agentens bonus beror på de faktorer som denne har kontroll över och kan påverka. Det vanligaste bonussystemet är en koppling mellan agentens lön och arbetsprestation. Det finns dock andra sätt att motivera anställda på. Ett exempel är företagsförmåner där bland annat utbildning kan komma i fråga. 2.3 Incitament Bonussystem för de anställda kan identifieras på både individ- och gruppnivå. Den renaste formen av bonus/rörlig lönedel är provision och ackord. Dessa löneformer har både fördelar och nackdelar. Provision och ackord agerar som starka incitamentmoment och leder till självurval. Härigenom försvinner de lägre presterande medarbetarna eftersom dessa ej erhåller någon hög lön. Problem kan uppstå om provisionssystemet inte är korrekt uppbyggt. Det finns då risk för att agenten koncentrerar sig på fel saker. Systemet måste vara utformat så att medarbetaren får högst provision för de arbetsuppgifter som företaget prioriterar. Ytterligare en problemfaktor är att det innebär en högre risk för den anställde att erhålla prestationsbaserad lön. Gruppincitament är vanligt förekommande bland företag i fastighetsbranschen. Med gruppincitament är det dock svårt att mäta den individuella prestationen hos gruppmedlemmar. Det finns risk för att någon eller några av gruppmedlemmarna inte arbetar effektivt utan istället åker snålskjuts på den övriga gruppen. Fördelar med gruppincitament är att det leder till en laganda och att medarbetarna hellre hjälper än stjälper varandra. 9

10 2.4 Krav på incitament; ett exempel Carina Lundberg på Folksam har gjort en utredning om belöningsprogram för bolag på Stockholmsbörsens A och O-listor. Enligt utredningen är de allvarligaste bristerna i belöningsprogrammen att en stor del av programmen är optionsprogram som ges vederlagsfritt till de anställda utan krav på individuell prestation. I utredningen står också att individuella mål och gruppmål sällan kombineras, vilket gör programmen ineffektiva. Lundberg har skrivit att belöningsprogram måste höja motivation och prestation hos de anställda och härigenom skapa värden för företaget och aktieägarna. Carina Lundberg har skapat en checklista för hur belöningsprogram bör vara utformade. Nedan följer några av punkterna från checklistan: Belöningsprogrammet skall skapa ett mervärde för företaget och vara i linje med företagets övergripande vision och strategi. Programmet skall vara relaterat till andra jämförbara företag. Jämförelser med företag inom eller utanför branschen ger bättre utformade program. Belöningsprogrammen skall innehålla tydliga mål såväl för den enskilde som för gruppen. Belöningsprogrammet skall ha en undre gräns som måste uppnås och ett övre tak. Ett linjärt förhållande mellan prestation och ersättning är att föredra, förutsatt att systemet inte innehåller variabler som företagsledningen inte kan påverka och som riskerar att förvränga utfallet. Belöningsprogrammet skall återspegla personalsituationen inom företaget sett till exempelvis fördelningen män/kvinnor och/eller anställda inom och utom Sverige. Företaget skall ha en plan för hur man skall hantera eventuellt missnöje hos de anställda som inte omfattas av programmet. 2.5 Bonusparametrar - Nedan följer en redovisning av begrepp som kommer att användas i kapitel 4 och framåt. Driftnetto Hyresinbetalningar- drift och underhållskostnader- fastighetsskatt = Driftnetto Ekonomiskt resultat Företagets resultat (intäkter kostnader) i resultaträkningen. Det ekonomiska resultatet kan innefatta olika poster beroende på sammanhang och företag. 10

11 EVA EVA har tidigare varit en vanligt förekommande bonusparameter. Den mäter det ekonomiska mervärdet som genereras i företaget efter att ägare/aktieägare och långivare erhållit sin avkastning. EVA är ett mått på hur mycket mervärde eller undervärde (utöver ägarnas krav) som skapats i företaget. För att frambringa ett högt EVA i ett fastighetsföretag krävs ett starkt driftnetto från verksamheten samt lönsamma investeringar såväl i befintliga fastigheter som i from av nyinköp. EVA = förvaltningsresultat kapitalavgift för genomsnittligt använt kapital Om EVA är lika med noll har både aktieägare och långivare erhållit förväntad avkastning. Då EVA är större än noll har företaget skapat ett ekonomiskt mervärde. Individuella prestationer / Personlig utveckling Medarbetarnas individuella arbetsprestationer speglar företagens syn på personlig utveckling. Eftersom företagens syn på personlig utveckling är mycket individuell är det svårt att göra jämförelser mellan företagen. NöjdKundIndex NKI är hyresgästernas betyg på hur nöjda de är med sin hyresvärd. NKI-enkäterna baseras på ett antal frågor om bland annat lokalernas läge, standard, inomhusklimat, image, service, hyra, felanmälan och klagomål. Undersökningen utförs av konsultföretaget CFI och Fastighetsägarna Sverige en gång per år. Syftet med NKI är att finna sambandet mellan kvalitetsförbättringar och kundlojalietet. NöjdMedarbetarIndex Medarbetarnas uppfattning av arbetssituationen i sin helhet. Mätningen utförs oftast genom enkäter på arbetsplatsen. Vakansgrad Vakanser i fastighetsbeståndet, kan mätas i andel potentiella hyresintäkter eller som area. 11

12 3 Bakgrund till intervjuerna Vid inledningen av detta arbete gjordes ett urval av företag. Kriterier för urvalet var att alla företag skulle verka inom fastighetsbranschen och ha ett bonussystem. Vi har främst fokuserat på förvaltande fastighetsföretag och även benchmarkat mot konsultföretag samt byggföretag inom fastighetsbranschen. Intervjuerna utfördes på respondenternas arbetsplatser och varade mellan 30 och 60 minuter. En intervju utfördes via e-post. Intervjufrågorna behandlade företagens bonussystem och dess förmåner. Intervjuerna bandades och efteråt gjordes sammanställningar av företagens bonussystem. Respondenterna på företagen fick välja ut två anställda (en nyanställd och en som varit anställd i minst fem år). Dessa medarbetare ringdes upp för en kort intervju angående företagets bonussystem. Telefonintervjuerna utfördes för att få en mer heltäckande bild av företagens bonussystem. Eftersom huvudrespondenterna själva fått välja ut vilka medarbetare som skulle intervjuas så finns det en risk att svaren kommer från anställda som är mer positivt inställda till bonussystemet. Nedan följer information om de företag som har intervjuats. Atrium Fastigheter AB Intervju med administrativ chef Bo Wibäck den 27 oktober 2005 Förvaltande företag Atrium Fastigheter AB äger och förvaltar fastigheter söder om Dalälven till ett värde av 8,9 miljarder kronor. Fastighetsbeståndet bestod vid intervjutillfället av 80 kommersiella fastigheter med en uthyrbar area om kvm. Fastighetsbeståndet består främst av kontor på Södermalm i Stockholm samt köpcentrum i övriga landet. Företaget ägs av Konsumentföreningen Stockholm (72%) och KP Pension och Försäkring (28%). Antalet anställda uppgick vid intervjutillfället till ca 100 personer. Hufvudstaden AB Intervju med personalchef Sissi Fondelius den 16 november 2005 Förvaltande företag Hufvudstaden äger och förvaltar kommersiella fastigheter i centrala Stockholm och centrala Göteborg. Bolaget ägde vid slutet av 2004 fastigheter med en uthyrbar area om kvm och ett värde av 15 miljarder kronor. Antalet anställda var vid intervjutillfället 127 personer. Hufvudstaden är noterat på Stockholmsbörsens A-lista. 12

13 John Mattson Fastighets AB Intervju med utvecklingschef (numera VD) Siv Malmgren den 14 oktober 2005 Förvaltande företag John Mattson Fastighets AB äger och förvaltar fastigheter i Stockholm till ett värde av 3,75 miljarder kronor. Fastighetsbeståndet bestod vid slutet av 2004 av 38 fastigheter med en sammanlagd uthyrningsbar area om kvm. Fastighetsbeståndet består till största delen av hyresrätter för bostadsändamål. Vid slutet av 2004 hade företaget ca 38 anställda. Förvaltande företag Kungsleden AB Intervju med vice VD, ekonomi- och finansdirektör Johan Risberg den 24 oktober 2005 Kungsleden är ett fastighetsbolag som sedan 1999 varit noterat på O-listan vid Stockholmsbörsen. Kungsleden med ca 140 anställda tjänstemän, äger och förvaltar fastigheter till ett värde av 24 miljarder kronor. För Kungsleden är avkastningen viktigare än fastigheternas kategori och geografiska läge. Fastighetsbeståndet bestod vid intervjutillfället av 740 fastigheter med en uthyrbararea om ca kvm. Fastigheterna är belägna över hela landet men i huvudsak i storstadsregionerna Storstockholm, Storgöteborg och Öresundsregionen. Tornet Fastighets AB Intervju med HR Manager Ingrid Sjöbeck den 5 oktober 2005 Förvaltande företag Tornet Fastighets AB är ett fastighetsbolag som är noterat på Stockholmsbörsens O-lista. Företaget äger och förvaltar fastigheter huvudsakligen i Stockholm, Göteborg, Malmö och Uppsala. Tornets strategi är att då fastigheterna är färdigutvecklade och marknadsförutsättningarna optimala, avveckla bolagets tillgångar för att återföra frigjort kapital till aktieägarna. Detta är beräknat att ske inom de närmsta 6-7 åren. I årsskiftet 2004/2005 hade Tornet 257 fastigheter och 240 anställda. Vid intervjutillfället var antalet anställda 113 och Tornet ägde 156 fastigheter. Då bestod Tornets fastighetsbestånd nästan uteslutande av kommersiella fastigheter med en uthyrbar area om kvm till ett värde av ca 10 miljarder kronor. 13

14 Förvaltande företag Vasakronan Intervju med regionchef för Storstockholm-Uppsala Svante Torell den 6 oktober 2005 Vasakronan med ca 370 anställda, äger och förvaltar fastigheter till ett värde av 32,9 miljarder kr. Vasakronan ägs till 100 % av svenska staten och företaget har 166 fastigheter med ca 1,8 miljoner kvm uthyrbar area. Inriktningen är kommersiella lokaler i Stockholm, Göteborg, Malmö, Lund och Uppsala. Endast en procent av fastighetsbeståndet är hyresrätter för bostadsändamål. Vasakronan har branschens mest nöjda kunder enligt NöjdKundIndex- Fastighetsbarometern 2004, 2003 och Svefa AB Intervju med VD Peter Ljung den 4 oktober 2005 Konsultföretag Svefa AB är ett fastighetskonsultföretag, inriktat på arbetsområdena analys och värdering, rådgivning, fastighetsutveckling, digitala tjänster, miljömålstjänster samt transaktioner. Vid intervjutillfället hade företaget ca 90 anställda på 20 kontor utspridda över hela landet. Tenant & Partner Intervju via e-post med VD Torbjörn Eriksson den 3 oktober 2005 Konsultföretag Tenant & Partner är ett konsultföretag, som är inriktat på att företräda hyresgäster i juridiska och ekonomiska frågor rörande kommersiella lokaler. På företagets enda kontor, som är beläget i Stockholm, arbetar 20 anställda. JM AB Intervju med personaldirektör Göran Malmberg den 14 oktober 2005 Byggföretag JM AB är en av Nordens ledande projektutvecklare av bostäder och bostadsområden. Verksamheten är fokuserad på nyproduktion av bostäder i attraktiva lägen med tyngdpunkt på expansiva storstadsområden och universitetsorter i Sverige, Norge, Danmark och Belgien. JM AB är ett publikt bolag noterat på Stockholmsbörserns A-lista och företaget omsätter cirka 8,5 miljarder kr per år. JM har cirka medarbetare. 14

15 4 Beskrivning av bonussystemen 4.1 Ersättning och förmåner Samtliga intervjuade företag ersätter sina anställda genom en fast lönedel (grundlön) och en rörlig lönedel (bonus). Vanligast bland de intervjuade företagen är att grundlönen för de anställda fastställs efter kollektivavtal inom fastighetsbranschen. På vissa företag finns även en pengapott som är en del av grundlönen och tilldelas medarbetare som presterat särskilt väl. På andra företag belönas medarbetarnas extraordinära prestationer enbart genom den rörliga lönedelen. Bonusdelen skiljer sig mycket åt mellan företagen och kommer att beskrivas närmare i kommande avsnitt. Flera av företagen jämför sig med sina konkurrenter för att försäkra sig om att de anställda ges marknadsmässiga löner. Endast två av företagen påpekade att samma lön skall ges för samma arbete och att de kontinuerligt kontrollerar att män och kvinnor ges samma lön om arbetsuppgifterna är detsamma. Medarbetarnas förmåner varierar mellan företagen, dock finns motionsbidrag på kr på samtliga företag. Andra förmåner som förekommer är tjänstebil, städhjälp, fri sjukvård, hälsoundersökning, bidrag till receptbelagda mediciner, massage, rikskuponger, hemdator, resor, presenter, frukt, fikabröd, kaffe och även förmånliga pensioner. På ett av företagen finns utöver kollektivavtalen, en fördelaktig föräldraersättning. Genom den högre ersättningen blir inte föräldraledighet en pengafråga och den mer högavlönade parten har färre argument för att inte ta ut föräldraledighet. Det är tänkt att detta skall bidra till ett mera jämlikt samhälle. Samtliga företag har de lagstadgade försäkringarna så som grupplivsföräkringar, olyckfallsförsäkringar samt pensionsförsäkring. Vidare har vissa av företagen efterlevnadsförsäkring, gruppförsäkring och sjukförsäkring. Hos några företag får de anställda betala en del av försäkringen själva. Hur mycket utbildning de anställda får per år varierar mellan de olika företagen. Det är vanligt att behovet av utbildning bestäms vid utvecklingssamtal som sker minst en gång per år. Antalet utbildningsdagar per år och anställd varierar mellan två till tio dagar. Företag som mäter mängden utbildning i kronor betalar mellan och kr per år och anställd. I regel är de nyanställda i störst behov av utbildning. Den utbildning som ges är vanligen anpassad efter medarbetarens individuella behov. Genom konferenser och seminarium ges till exempel utbildning inom ny lagstiftning/regelverk, engelska, ledarskap och kundbemötande. Bara ett fåtal företag har anställda som äger aktier i bolaget. Vilka som äger aktier och hur många av företagets aktier som är personalägda skiftar. I vissa företag äger alla personalkategorier aktier och i andra är det endast ledningen som gör det. 15

16 4.2 Företagens bonussystem Nedan följer en uppräkning av de olika företagens bonussystem, samt författarnas kommentarer angående de olika systemen. Företagen har avidentifierats då många företag ser sitt bonussystem som konfidentiellt. Bonussystemen kopplas ej till respektive företag. Det vill säga följande uppräkning av bonussystem står ej i samma ordning som uppräkningen av företag i kapitel Företag 1 Införande, Upphovsmän Bonusprogrammet infördes år Val av resultatmått för bonussystemet gjordes med hjälp av råd från revisorer som är väl insatta i bonussystem. Viktigt var att skapa ett så rättvist bonussystem som möjligt. Bonussystemets omfattning Bonusprogrammet är lönebaserat. Anställda (även ledningen) får maximalt två månadslöner utbetalda per år. VD omfattas inte av bonusprogrammet. Inte heller långtidssjukskrivna, tjänstelediga eller provanställda omfattas. Vid lång bortavaro beräknas bonusen månadsvis utefter de dagar den anställde varit i arbete. Syfte Företagets främsta syfte med bonussystemet är att höja avkastningen och få de anställda att visa lojalitet gentemot företaget samt att motivera medarbetarna till en fortsatt karriär inom företaget. Ytterligare ett syfte är att de anställda skall prestera bättre resultat. Kontroll Utvecklingen under året följs upp varje kvartal i kvartalsavstämningarna. På individnivå har företaget utvecklingssamtal en till tre gånger per år. Resultatmått Företagets bonusprogram är uppdelat i tre delar: Del 1. Maximalt 40 % av två månadslöner. Baserat på EVA; styrelsen sätter upp ett avkastningsmål (ca 7-10 %) i budgeten. Överskottet delas lika mellan företaget och de anställda. 10 % av reavinsterna går till resultatet. Mycket extraordinära händelser räknas bort från resultatet. Del 2A. Maximalt 40 % av två månadslöner. Avdelningarna/Marknadsområdena tilldelas ett driftresultatsmål (före avskrivningar). Då resultatmål uppnås utdelas maximal bonus. Del 2B. Maximalt 40 % av två månadslöner. Centrala stödfunktioner tilldelas maximal utdelning om alla marknadsområden når upp till driftbudgetsresultat. Om exempelvis bara två av fyra dvs. 50 % av marknadsområdena når resultatmålet ges stödfunktionerna 20 % av två månadslöner. 16

17 Del 3. Maximalt 20 % av två månadslöner. Ungefär 25 % av de anställda belönas för extraordinära individuella prestationer. Sammanfattningsvis uppmuntras de anställda till att nå gemensamma mål. Endast 20 % av maximalt utfall beror helt på individens prestationer. Utbetalning Bonus utbetalas en gång per år. Utbetalningen består till hälften av årets bonusandel och till hälften av förra årets bonusandel. Härigenom jämnas svängningar i konjunkturen ut och företaget har förhoppningar om att medarbetare också stannar inom företaget på grund av denna disposition. Företaget har erfarit att medarbetare tenderar att säga upp sig i maj- direkt efter årets bonusutbetalning. Utvärdering Det anses att bonussystemet slagit väl ut då de senaste årens goda resultat helt kunnat härledas till ett förbättrat driftresultat och inte till finansfrågor eller eventuell manipulering av bokföringen. Respondenten anser att det de anställda uppskattar mest med bonussystemet är de extra slantarna. Utveckling Bonussystemet justeras och utvecklas årligen. Varje år upprättas också nya regler och ett aktuellt avkastningskrav från styrelsen. Nästkommande år kommer bonussystemets förändring att innebära mer fokus på vakanser och energikostnader. Då krävs att mer kraft läggs på avdelningarna. Det blir mer viktigt att den personal som kan påverka driftkostnaderna känner sig värdefull. Inför nästa år bör resultaten mätas oftare eftersom personalen har svårt att motivera sig under den tid då kvartalsboksluten görs färdiga. Informationen till de anställda borde också göras mer kvalitativ. Det finns tankar om att göra bonussystemet mer detaljerat och förfinat. I dagsläget är det lite för lätt att få bonus. Historik Innan införandet av det nuvarande bonusprogrammet utbetalade företaget ingen bonus. Då bonussystemet implementerades blev de anställda positivt överraskade. Åsikter från nyanställd angående företagets bonussystem: Syftet med bonussystemet är att motivera personalen till engagemang. Systemet uppfattas som rättvist särskilt då en del av bonusen sätts på ett individuellt plan. Den nyanställde tycker vidare om upplägget där bland annat avdelningar får utdelning gemensamt. I ett fyraskaligt betygssystem sätter den nyanställde ett betyg i mitten för hur mycket denne kan påverka sin bonus. 17

18 Åsikter från en medarbetare som har varit anställd under en längre tid angående företagets bonussystem: Syftet med bonussystemet är att uppmuntra personalen till att göra ett bra jobb. Den anställde anser att bonussystemet är rättvist men att bonusen bör delas mer jämnt mellan medarbetarna. Bonusen borde inte bygga på den anställdes grundlön. Det är enligt den anställde dock viktigt att bonussystemet finns. I ett fyraskaligt betygssystem sätter den anställde betyget tre för hur mycket denne kan påverka sin bonus. Sammanfattning och författarnas kommentarer angående bonussystemet i företag 1 I bonussystemet kunde följande positiva punkter identifieras: Bonussystemet är baserat på grundlönen Samtliga anställda omfattas av bonussystemet Ingen skillnad på bonustak görs beroende av personalkategori Företaget har som mål att skapa ett rättvist bonussystem Extraordinära insatser belönas på individnivå Svängningar i konjunkturen jämnas ut genom att bonusutbetalningen består till hälften av årets bonusandel och till hälften av föregående års bonusandel Systemet har konstruerats med hjälp av externa rådgivare Medarbetarnas kommentarer om bonussystemet säger oss att rättvisa kan uppfattas på olika sätt. En del anställda, främst låginkomsttagare, anser att det är orättvist när bonusen bygger på grundlönen. Detta kan bero på att just låginkomsttagare är de som med ett sådant bonussystem tilldelas den lägsta bonusen. Att de anställda inte känner att de kan påverka sin bonus fullt ut torde tyda på att bonussystemet uppmuntrar personalen främst gruppvis Företag 2 Införande, Upphovsmän Bonusprogrammet infördes år Styrelsen och ledningsgruppen valde gemensamt resultatmått. Styrelsen förbehåller sig rätten att ta bort bonusprogrammet. Bonussystemets omfattning Bonusprogrammet är grundlönebaserat. Medarbetare med personalansvar får maximalt en månadslön i bonus och övriga medarbetare en halv månadslön (dock lägst kr för heltidsanställda). Vikarier omfattas ej av bonusprogrammet. Nyanställda som börjar innan juni omfattas fullt ut medan bonusen för dem som börjar efter juni beräknas månadsvis efter hur många månader de varit anställda. Vid sammanhängande frånvaro, som varat längre än en månad, avräknas bonusen proportionellt. Syfte Företagets främsta syfte med bonussystemet är att skapa delaktighet och engagemang hos de anställda. 18

19 Kontroll Medarbetarnas prestationer mäts och utvärderas en gång per år genom NöjdKundIndex samt genom uppföljning av det ekonomiska resultatet varje kvartal. Resultatmått Företagets bonusprogram är uppdelat på två grupper; medarbetare med personalansvar samt övriga medarbetare. De två grupperna utvärderas efter olika parametrar. Medarbetare med personalansvar: Ekonomiskt resultat (70 %) NKI (15 %) Personlig utveckling (15 %) Övriga medarbetare: Ekonomiskt resultat (70 %) NKI (30 %) Sammanfattningsvis uppmuntras övriga med arbetare till gemensamma mål. Medarbetare med personalansvar har till största delen individuella mål. Utbetalning Bonus utbetalas i samband med löneutbetalningen i april månad. Utvärdering Det anses att bonussystemet slagit relativt väl ut. För de grupper vilka har ett arbete som är konkret mätbart och vilkas arbete lättare kan appliceras på det ekonomiska resultatet, har det slagit väl ut. Respondenten anser att det medarbetarna uppskattar mest med bonussystemet är de tydliga resultatmålen. Medarbetarnas resultat utvärderas en gång per år genom utvecklingssamtal. Utveckling Genom de anställdas utvärdering av bonussystemet, samt genom diskussioner inom ledningsgruppen, har systemet förändrats något under åren. Bonussystemet har alltid haft samma parametrar, men viss förändring (förtydligande) gällande omfattningen har genomförts. Historik Innan bonussystemet infördes, 2001, hade företaget inte något belöningsprogram. Åsikter från nyanställd angående företagets bonussystem: Syftet med bonussystemet är att motivera medarbetarna till att arbeta hårdare. Den anställde anser inte att företaget har ett väl fungerande bonussystem då denne tycker att bonusbeloppet är för lågt och att en större del av bonusen borde bygga på individuella mål. På ett fyraskaligt betygssystem sätter den anställde betyg två för hur mycket denne kan påverka sin bonus. Den anställde anser att bonussystemet är rättvist. 19

20 Åsikter från en medarbetare som har varit anställd under en längre tid angående företagets bonussystem: Syftet med bonussystemet är att inspirera alla medarbetare att göra ett bra jobb. Den anställde arbetar på den administrativa avdelningen, där det inte går att påverka NKI och företagets resultat. I ett fyraskaligt betygssystem sätter den anställde betyg ett för hur mycket denne kan påverka sin bonus. Den anställde anser att bonussystemet är så rättvist det kan bli. Sammanfattning och författarnas kommentarer angående bonussystemet i företag 2 Något som är väl genomtänkt är att bonusen vid lång bortavaro räknas efter antal dagar som den anställde varit i arbete. De anställda anser att bonusen är svår att påverka då den endast för medarbetare med personalansvar bygger på individuell utveckling. Bonussystemet upplevs dock som rättvist Företag 3 Införande, Upphovsmän Företagets nuvarande bonussystem infördes för ungefär 20 år sedan och togs fram av företagets chefer. Sedan dess har innehållet och omfattningen ändrats eftersom systemet förnyas årligen. Företaget förbehåller sig rätten att avskaffa bonussystemet helt. Bonussystemets omfattning Dagens bonussystem ger ett utfall på maximalt 2-7 månadslöner beroende på medarbetarens befattning. Personalen inkluderas i bonussystemet vid olika tidpunkter av sin karriär beroende på personalkategori, dock tidigast efter ett par år. Bonusutbetalningen sker en gång per år i april. Vissa personalkategorier får utdelning varje kvartal. Om målen inte uppnås, delas ingen bonus ut. Syfte Det främsta syftet med bonussystemet är att stimulera till extrainsatser och goda resultat. Bonussystemet ses som ett konkurrensmedel. Kontroll De som är ansvariga för lönesättningen gör bedömningar för bonusutfall en gång per år. Resultatmått Bonussystemet är uppbyggt av två delar: Del 1: Resultat Det ekonomiska resultatet jämförs med uppsatt budget. Bonussystemet ger utdelning om resultatet uppnår 70 % av budgeten. Budgeten kan både vara resultat- och kostnadsbaserad. Del 2: NöjdKundIndex Bonussystemet ger utslag om 80 % av maximal kundnöjdhet är uppfylld. Bonussystemet riktar sig främst mot individuell utveckling. Varje år förs utvecklingssamtal där individuella mål sätts upp. 20