platsen är utmärkt Samverkansmodellen Överkalix soban soban soban soban oban soban soban soban Hio! Hio! Hello! Hello! Hio! Hio! Hio! Hello! Hello!

Transkript

1 N Ö S soban N Ö S oban N Ö S soban soban N Ö S soban N Ö S soban N Ö S soban soban platsen är utmärkt Samverkansmodellen Överkalix

2 ersion 1.0 Projektledare: Louise Engström Ansvarig för framtagande av modellen: Arnqvist & Sivenbring AB 2

3 Inledning...4 Bakgrund...4 Omvärlden...4 FAC-modellen...5 Samverkan...7 Nuläge...7 Förutsättningar för samverkan...7 Förändringsarbete...9 Förutsättningar...9 Framgångsfaktorer...9 Lyckad kommunikation...9 Samverkansmodellen...10 Kontinuerligt samverkansarbete - Överkalixmodellen...12 Bilaga delaktighetstrappan...14 Förslag till Fortsatt arbete

4 Inledning Bakgrund Detta förslag till samverkansmodell ingår i projektet Besökslandet som består av tre delar En del är att ta fram ett platsvarumärke En del är att ta fram ett utformningsförslag för strandpromenaden En del är att fram en lokal samverkansmodell som utgår från FAC-modellen Målet är att vi som bor här ska trivas och känna stolthet för vår bygd så att vi alla är goda ambassadörer för Överkalix och på så sätt lockar hit fler besökare, invånare och företag. i tror att vi når dit genom samarbete och genom att att få fler att känna sig delaktiga i utvecklingen av Överkalix. Se även En av förutsättningarna för att ta fram en samverkansmodell var att den skulle utgå från FAC-modellen som är en processmodell för samverkan. Texten är upplagd så att först kommer en sammanfattning av FAC-modellen, sen ett avsnitt om samverkan generellt. För aktörer som är ovana vid samverkan är en förutsättning att man parallellt arbetar med förändringsprocesser, det handlar om att byta ut ett sätt att arbeta och driva projekt mot ett annat. Ett avsnitt beskriver därför kort förutsättningar för förändringsprocesser. ilka ska samverka? I Överkalix är de viktigaste aktörerna kommunen, företagarna/näringslivet, organisationer och föreningar/civilsamhälle och medborgarna. Omvärlden Det finns ett stort och växande intresse för olika samverkansmodeller både inom organisationer och mellan olika aktörer. SKL, Sveriges kommuner och landsting, driver under 2017 ett nätverk som ska syfta till att vara en mötesplats för att utbyta erfarenheter och lära om hur IOP, Idéburet Offentligt Partnerskap, kan utformas i samverkan med civilsamhället. FAC-modellen används bland annat i komplex samhällsplanering med aktörer på olika nivåer för att undvika långa stafettprocesser och istället arbeta mer parallellt. Inom samhällsplanering generellt finns en tendens att gå från information till till förankring-delaktighet-medbestämmande eftersom det ger ett bättre resultat, se bilagan. Medborgare och civilsamhälle ses mer och mer som en samtalspart istället för någon man talar till. Etableringen av Facebookhallarna i Luleå är ett resultat av lyckad samverkan/samhandling. 4

5 FAC-modellen FAC-modellen är en processmodell baserad på delaktighet och samverkan och en modell för hur man får olika aktörer att samarbeta. Den ger utrymme för samordnad planering alla processer måste haka i varandra för att se till att de drar åt samma håll. FAC=Forum-Arena-Court. Typ av mötesplats FORU M Den fria mötesplatsen (torg) AREN A Den organiserade mötesplatsen (spelplan) COUR T Den formella mötesplatsen (ting) Modellen är också ett redskap för att se var i processen vilka frågor ska hanteras. Det är inte ovanligt att t ex detaljfrågor som borde lösas i den organiserade mötesplatsen (arena) i stället hanteras i den formella mötesplatsen (court) vilket försvårar och förlänger processen. Modellen kommer ursprungligen från organisationsteorin (Bryson & Crosby). Modellen har anpassats till svensk samhällsplanering av bland andra Charlotta Fredriksson, CF. Forskning visar att verkligheten och de uppgifter vi står inför är mer komplex än tidigare, det är därför viktigare än nånsin att samverka, samhandla. Det gäller för offentliga aktörer på olika nivåer men det gäller också andra aktörer som näringsliv, föreningsliv, medborgare etc. Processmodellen utgår från ett strategiskt perspektiv, hur kan det perspektivet stärka planeringsverktyget och samverkansprocesser? I sin skrift menar CF att strategisk planering tidigare definierats som att få saker och ting att hända, att definiera ett mål och bestämma bästa vägen dit. Processens förutsättningar Processens uppgifter Öppen dialog Forma gemensam mental bild av verkligheten (förutsättningar, möjligheter, hot), så här ser situationen ut Utifrån ovanstående, forma en bild av detta måste göras Identifiera medoch motparter Agenda från forum Skapa vägen genom en tydlig process, hur ska det göras (strategier, planer) Finna roller för vem som gör vad Beslutsprocessen Formella beslutsprocesser legitimerar planers/ strategiers roll att vägleda framtida handlande Strukturerande beslut lägger fast lösningar Kopplingar till genomförandeinstrument (t.ex. budget, avtal, avsiktsförklaringar) fastställs Avsiktsförklaringar formaliserar samverkan F - A - C Charlotta Fredriksson 5

6 En definition som mer bygger på dagens komplexa verklighet är att strategisk planering handlar om en stegvis rörelse i en bestämd riktning mot en långsiktig vision. Governance Enligt CF är begreppet Governance centralt. Governance kan definieras på olika sätt, men i denna skrift syftar begreppet till samordning, samverkan, samstyrning och samagerande. På svenska finns ingen bra översättning, och därför väljer jag att använda det engelska begreppet. Grundtanken är att alla aktiviteter, händelser och beslut äger rum inom tre olika mötesplatser/ interaktionsplatser som har olika innehåll och rollfördelning. Forum Den öppna platsen, kan vara i form av möten och workshops med civilsamhälle & företagare för framtagning av idéer Arena Platsen där ansvariga för olika områden tar fram konkreta förslag - arbetsgrupper som bearbetar förslag och idéer. Forum ilka möjliga vägar finns framåt? ad vill vi, vilka vi är, och att vi vill det tillsammans Court Platsen där beslut fattas - styrgrupp/politik/ chefer.samverkansprocesser är inte linjära, det kan komma upp olia frågeställningar i en process som kan behöva lyftas från t ex Arena till Forum via Court och tillbaka till Arena, och så vidare. Arena Hur? (plan, strategi) em gör vad Court Beslut som legitimerar Beslut som styr processen Länkar till genomförande F - A - C Charlotta Fredriksson Källa: Charlotte Fredriksson En processmodell för strategisk samhällsplanering, Forum-Arena-Court Forskningsprogrammet Stadsregioner och utvecklingskraft (STOUT) 6

7 Samverkan Nuläge Överkalix kommun har en liknande situation som många mindre inlandskommuner. ikande befolkningsunderlag där det främst är ungdomar som flyttar för att sen inte återvända. Mycket arbete bedrivs i stuprörsform, var och en ser bara sitt område vilket kan leda till dålig förståelse för andras verklighet och dåligt nyttjade resurser. En kommunal organisation som på grund av vikande befolkningsunderlag får lägre skatteintäkter samtidigt som en åldrande befolkning kräver mer resurser. En nationell politik som mest fokuserar på storstadsregionerna och låter landsbygden klara sig själv. Det är några av de negativa aspekterna. Samtidigt har Överkalix ett centralt läge på grund av goda kommunikationer, det finns ett unikt deltalandskap och en rik och genuin lokal kultur. Det finns nytänkande entreprenörer och livskraftiga företag. Det finns också en i stort sett outvecklad potential för utveckling av turistnäringen. En liten kommun har större möjlighet att arbeta med samverkan och samhandling mellan de viktigaste aktörerna kommun - näringsliv - organisationer och föreningar. Det vill säga, det finns goda förutsättningar för att kommunen ska kunna utvecklas till en attraktiv, livskraftig och hållbar plats att leva på. arför samverka? För att skapa ett attraktivt samhälle för boende, besökare och företagare finns det mycket som behöver göras, som ligger utanför traditionella ansvarområden, t ex vård, omsorg, skola. Då krävs samsyn, samverkan och samhandling. Med ansträngd kommunal ekonomi är det svårt att uppnå mål och visioner. Med samverkan där samhällets olika aktörer förstår vad de kan vinna och ser en egen nytta kan man gemensamt komma längre. ärlden blir mer och mer komplex och vi är alla beroende av vad som händer i omvärlden. För att hantera detta, så att det gynnar alla i kommunen, behövs ständigt ny kunskap och analys. Om alla aktörer i kommunen har samma kunskapsunderlag och delar analyser, kan utmaningar och möjligheter hanteras bättre och effektivare. Samverkan är inte enkelt, och därför har kommunen valt att i detta projekt ta fram en modell för hur den kan ske. Förutsättningar för samverkan För att kunna förändra ett sätt att arbeta och samverka till ett annat, önskat, behövs en förståelse av att det innebär att man måste arbeta med förändring. I de flesta fall har vi ett inbyggt motstånd mot förändring som det gäller att ta på allvar, en vana att arbeta på ett visst sätt måste bytas mot en annan vana och för det krävs ett medvetet och långsiktigt förändringsarbete. För att det ska lyckas krävs att vi förstår vart vi vill, nyttan av att ta oss dit och redskap för att kunna göra det. art vill vi? ision Kommunens medborgare och samhällsaktörer har alla sina egna agendor och mål, det är när dessa sammanfaller som grunden till samverkan finns. Det är inte alltid vi har uttalat för oss själva 7

8 och omgivningen vart vi vill och vad som är vår vision men för samverkan krävs en gemensam bild av vad vi vill uppnå. Upplevd och förväntad nytta Frivillig samverkan där ingen har makt över någon annan kräver att det finns en upplevd eller förväntad nytta för alla inblandade aktörer. Det räcker inte med gemensam vision, samverkan måste också innebära att vi tillsammas kan arbeta mot visionen med mindre resurser, snabbare, roligare eller på ett annat sätt som upplevs som nytta. Redskap Hur gör man då? Det behövs fungerande redskap för att nå framgång, de viktigaste är Styrning och organisation arje medverkande aktör har sin egen organisation men det behövs ansvariga för samverkansprocessen som kan driva den, som har rätt nätverk och mandat, i vårt förslag samverkansgruppen, se sidan 10. Kommunikation Alla medverkande måste ha lika del av informationen och beroende på samverkansprojektets komplexitet kan det behövas kommunikationsplaner eller annat för att säkerställa detta. Det är också viktigt att tänka på hur projektet ska hantera kommunikation för att få en bra förankring. Övriga förutsättningar Förankring Samverkansprocesser behöver stöd både uppifrån och nerifrån och de som deltar behöver ha rådighet över sin ansvarsdel. Respekt för andras verklighet och behov Frivillig samverkan förutsätter att alla ses som jämbördiga parter utifrån sina föutsättningar. Förändringsberedskap Medverkande i samerkansprocesser/projekt måste vara villiga att förändra sitt sätt att se och tänka. Resurser En tanke med samverkan är att det kan spara resurser, det är oftast på lite längre sikt och resurser måste säkerställas för att driva processen. Hinder för samverkan - praktiska och mentala Många är de projekt som startats med tankar om framgångsrik samverkan och som sen inte lyckats genomföras. Förutom att ha förståelse för förutsättningar för samverkan så är det viktigt att förstå hindren för samverkan, de kan vara både praktiska och mentala. Det känns obekvämt och man är inte beredd att vara uthållig Det lönar sig inte, de medverkande tror inte egentligen på att samverkan kan göra skillnad Begränsade resurser, hårt fokus på ekonomi Revirtänkande, ovilja att släppa ifrån sig makt Brist på förankring Mindre bra dialog mellan olika aktörer Krävs tid som inte avsatts 8

9 Förändringsarbete Förutsättningar Överkalix kommun och dess aktörer behöver bli bättre på att samverka för att möta nuvarande och kommande utmaningar. För det behövs ett aktivt förändringarbete. ilka är förutsättningarna för ett lyckat förändringsarbete? Många sammanfaller med förutsättningarna för lyckad samverkan. En klar och tydlig vision om förändringen Ett aktivt och synligt stöd från ledningen En förståelse och acceptans för varför förändringen måste till En delaktighet från en kritisk massa av de inblandade Förståelse för att förändringsarbete är en process Uthållighet Förmågan/kunskapen att genomföra förändringen Kontinuerlig planering och uppföljning, finns ingen quickfix för förändringsarbete Regelbunden och strukturerad kommunikation Framgångsfaktorer Även här sammanfaller mycket med samverkansarbete. Att individen anser sig vinna något, upplevd nytta Att medarbetarna känner sig delaktiga Att man följer en tydlig metod Att man verkligen genomför planerade aktiviteter Att man fortsätter jobba i de nya spåren Att arbetssättet är förankrat inom gruppen Att vi själva blir övertygade Att alla tar ansvar för att genomföra besluten Nuläge motstånd mot föränd- Brist på vision Dålig kommunikattion Lyckad kommunikation Lyckad kommunikation Att kunna skapa samsyn och trygghet i samtal Se, bekräfta och respektera alla parter och deras synpunkter/förslag Skapa delaktighet - efterfråga vad var och en kan vinna förändringsprocess De flesta förändringsprocesser sker inte linjärt utan i ett ständigt pågående kretslopp där man gång på gång möter samma utmaningar. Med rätt metod och uthållighet minskar utmaningarna med tiden. Mål 9

10 Samverkansmodellen Som sagts tidigare så handlar en del av projektet Besökslandet om att ta fram en samverkansmodell. Modellen får gärna vara skalbar, den ska gå att tillämpa på både små och stora projekt/ uppgifter. Utgångspunkter: Modellen bygger på att dagens komplexa verklighet bör hanteras utifrån ett strategiskt perspektiv En kontinuerlig dialog mellan de tre viktigaste aktörerna och kommunen är stomme i samverkansmodellen, de bildar tillsammans en form av säkerställande av Governance (se sidan 6) Alla samverkansprojekt måste ha en utpekad strategisk samverkansresurs som driver arbetet och säkerställer samhandling Kommunen leder det kontinuerliga samverkansarbetet men i varje enskilt projekt kan det växla mellan vilka som är aktörer och vilka som samordnar Ingen av aktörerna har makt/rådighet över någon av de övriga, alla är jämbördiga parter. Speciellt viktigt att tänka på när parterna har olika makt i samhället, t ex en förening kan ha liten formell makt i jämförelse med kommunen eller ett företag. FAC-modellen är utgångspunkt för beskrivning av struktur och organisation Aktörer, interaktionsplatser och mötesplatser Kommun, näringsliv och föreningsliv är abstrakta begrepp och det behövs ett konkret utpekande av individer för att bygga en fungerande modell. Det behövs också strukturerade interaktionsplatser (arena) för dessa individer och öppnare mötesplatser (forum) samt beslutande organ (court). Samverkan kan ske mellan många olika parter men i detta förslag till modell föreslår vi att fokus ligger på de tre största samhällsaktörerna i Överkalix - kommun, näringsliv och organisationer/föreningar. De tre huvudaktörerna representeras av personer med mandat och nätverk, de kallas i fortsättningen representativa gruppen. Uppdraget bör arvoderas om det inte kan ingå i ordinarie arbete. Idag, maj 2017, pågår projektet Besökslandet och representant därifrån ska också finnas med. Strategisk samverkansresurs Det måste finnas en strategisk samverkansresurs, någon som hanterar kommunikation, förankrar strategier, nätverkar och ansvarar för att driva samverkansprocessen och nå resultat. Det är viktigt att den strategiska samverkansresursen backas upp av den representativa gruppen. 10 Resursen kan vara någon som redan finns hos någon av aktörerna, eller så tillskapas en ny resurs. Det är inte möjligt att med framgång bedriva samverkansarbete utan en resurs/person som har ett utföraransvar. KOMMUNENS CENTRALA LEDNINGSGRUPP strategisk samverkansresurs representant kommunen, t ex kommunalråd, kommunchef representant föreningar/ organisationer representant företagare, t ex ordf företagarorganisation SAMERKANSGRUPP

11 Kontinuerligt samverkansarbete Kommunen huvudansvarig För att stärka en ny lokal kultur där samverkan är naturlig måste det finnas en stöttande och uthållig struktur. Till att börja med föreslår vi att den kopplas till kommunen som har störst möjlighet att ha den rollen. Arena En primär interaktionsplats/arena är möten med kommunens centrala ledningsgrupp som har ca 10 möten/år. årt förslag är att alla möten börjar med en punkt där samverkansgruppen deltar. Där rapporterar representanterna vad som är på gång hos de olika aktörerna, önskemål mm. Den strategiska resursen redovisar pågående projekt - hinder, framgångar, behov av stöd mm. Hantering av inkomna samverkansförslag, strategisk planering och diskussion om satsningsområden är också stående punkter. Det går också att lägga till hantering av övriga medborgarförslag. Förslagshantering Förslag till samverkansprojekt kan alla lämna in, det kan vara PRO som vill ha hjälp att göra en mötesplats med vackra växter och litet vattenfall. Utifrån kommunens kunskap och det samlade nätverket förs förslaget vidare till lämpliga samaktörer där socialförvaltningen kan vara en part. Förslag kan komma in via kontakt med samverkansgruppen, förslagslådor, enkäter, dialogmöten eller annat. Av respekt för förslagsställare bör arbetet med inkomna förslag vara spårbart, kommunen eller den strategiska resursen ansvarar för att diarieföra alla förslag och svara alla förslagsställare, Forum Kommunen skapar också kontinuitet via halvårsvisa offentliga möten med stående punkter: Föreläsare kring aktuella ämnen, bygger gemensam kunskap Aktuella projekt, redovisa förslag som kommit in och vad det har lett till. ad är avklarat? Hur fortsätter arbetet? Omvärldsanalys och diskussion/workshop om de mest angelägna satsningsområdena, kan det leda till kraftsamling och konkreta samverkansprojekt? Förslag nya projekt, vilka är intresserade av att medverka? Scenarios/exempel där samverkansmodellen kan användas 11 Litet: Exempelvis promenadstöd Mellan: Lekplats, företagsbyggnad Stort: Strandpromenad, bostadsförsörjning, fastighetsutveckling, näringslivsutveckling För små samverkansprojekt kan det vara tillräckligt att sätta rätt personer i kontakt med varandra, där kan samverkansgruppens gemensamma nätverk hjälpa till, för större mer komplexa samverkansprojekt behövs en strategisk samordningsresurs.

12 Kontinuerligt samverkansarbete - Överkalixmodellen Förslag Arena Förslag Förslag Samverkansgrupp & kommunens centrala ledningsgrupp Forum Medborgare och alla andra aktörer Utsedda ansvariga hos medverkande aktörer Förslag på samverkansprojekt kommer in till samverkansgruppen, som tillsammans med kommunens centrala ledningsgrupp, CLG, avgör: Court Beslutande hos medverkande aktörer, t ex kommunfullmäktige, styrelse, D Är det ett förslag där samverkan är en bra metod? ad är nästa steg, att samråda med allmänheten i Forum? T ex enkäter, regelbundna allmänna möten eller annat. Passar förslaget bättre att beredas av Arena för fortsatt process eller gå direkt till Court? Ansvariga utses. För att öka delaktigheten och beredskapen att samverka/samhandla hålls allmänna möten två gånger per år där de olika pågående samverkansprojekten redovisas och nya förslag kan tas upp. Förslagsvis kopplas mötena till näringslivsgalan på våren och marknaden på hösten. Januari Allmänt möte Samverkansåret Allmänt möte 12 Juni

13 Checklistor samverkansprojekt För både små och stora projekt finns ett antal punkter som behöver bockas av, om någon eller några punkter inte kan uppfyllas kan det vara idé att fundera på om projektet ska startas, hur stor är chansen att lyckas i samverkansarbetet? Finns gemensam vision, gemensamt mål? Finns både gemensam och enskild nytta för samverkande parter? Finns tillräckliga resurser? Personella och ekonomiska Går det att förankra projektet och få stöd för det? Annat som behöver lösas em är strategisk samverkansresurs? Strategi Resursfördelning och tidplan Ansvarsfördelning För större projekt, kommunikationsstruktur Hur kommunicerar man för att stärka en samverkansprocess? Öppet sinneslag Coachande förhållningssätt Transparent kommunikation Respektera allas synpunkter Skapa samsyn och delaktighet Se, bekräfta alla deltagare Ett coachande förhållningssätt innebär att alla medverkande på möten och i andra sammanhang har ett öppet sinne och att man involverar och ställer frågor för att skapa delaktighet. Förhållningssättet bygger på tron på att var och en själv har förmågor att utvecklas och själv behöver formulera sina tankar för att förstå och komma fram till lösningar och svar. Mer om kommunikation se sidan 9. Mer om samverkan se sidorna

14 Bilaga delaktighet- Delaktighetstrappan - beskriver grad av inflytande (FRÅN SKL) Medborgardialog innebär i detta sammanhang att medborgarna får insyn i planeringen och ges möjlighet att kunna påverka den. Information är inte detsamma som dialog, och inflytande innebär inte nödvändigtvis medbestämmande. Det är viktigt att ha klart för sig vad det egentligen är fråga om vid varje enskilt tillfälle och att vara tydlig med det inför medborgarna. Om det inte handlar om en dialog utan om ren information, så bör du klargöra det. Delaktighetstrappan Man kan sortera begreppen i en så kallad delaktighetstrappa, efter vilken grad av inflytande det är fråga om. Men verkligheten är sällan så renodlad. Ofta kan dialogprocessen befinna sig på olika nivåer samtidigt: Nivå 1: Information Information till medborgarna. Nivå 2: Förankring Förankring eller konsultation ger möjligheter för medborgarna att ge synpunkter på olika förslag och alternativ. Nivå 3: Delaktighet Medborgarna deltar i framtagandet av förslag. Här förutsätts en ömsesidighet, där medborgarna får framföra sina åsikter och idéer och argumentera för olika lösningar i dialog sinsemellan och med företrädare för kommunen. Det kan vara så att medborgare deltar under en längre tid och är med i en utvecklingsprocess från idé till beslutsunderlag. Nivå 4: Medbestämmande Medborgarna deltar i beslut, till exempel genom en lokal folkomröstning. Om nivåer Nivåerna 2, 3 och 4 innebär alla någon form av dialog och därmed ett inflytande. Det gör inte nivå 1, som bara avser en enkelriktad kommunikation. Det innebär inte att ren information är något som är mindre viktigt. Det är tvärtom så att information om vad som är på gång är en förutsättning för att medborgare ska kunna engagera sig och för att du som företrädare för kommunen ska kunna föra en meningsfull dialog med de boende. Inte någon kronologisk ordning De olika nivåerna speglar inte en kronologisk ordning. Även om det ofta är så att information är det första steget i en medborgardialog så behöver de andra nivåerna inte nödvändigtvis följa på varandra tidsmässigt. Under en dialogprocess är det naturligt att man rör sig fram och tillbaka mellan de olika nivåerna, beroende på vilken fråga som behandlas. INFORMATION FÖRANKRING DELAKTIGHET MEDBESTÄMMANDE Sherry Arnsteins delaktighetsstege Resonemanget här bygger på de olika varianter av delaktighetstrappor som utvecklats och använts av bland andra Sveriges Kommuner och Landsting (SKL), Båstad, Haninge och Huddinge kommuner samt Boverket, som i sin tur inspirerats av forskaren Sherry Arnsteins Ladder of participation. Illustration: Boverket 14

15 Förslag till Fortsatt - sätta samman en samverkansgrupp - ta fram en kommunikationsstruktur för fortsatt arbete - välja projekt att starta samverkan kring, förslagsvis strandpromenaden - fortsätt processen med förändringsarbete - mät och följ upp vad som händer i processen, t ex företagsattraktivitet, besöksattraktivitet, se Skiss till fortsatt(a) verksamhet och möjligheter i Överkalix-Besökslandet Ola Granholm