Lokal utvecklingsstrategi

1(34) Förslag: Lokal utvecklingsstrategi Lokalt ledd utveckling genom leadermetoden Leader Höga Kusten 2014-2020

1. Syftet med den lokala utvecklingsstrategin... 3 2. Strategins bidrag till EU:s och Sveriges mål... 3 3. Strategins framtagning... 3 4. Utvecklingsområdet... 4 4.1 Områdesbeskrivning... 5 4.2 Behov och utvecklingsmöjligheter... 8 5. På vilket sätt är strategin innovativ?... 11 6. Vision... 11 7. Insatsområden, mål och urvalskriterier... 12 7.1 Övergripande mål för området... 12 7.2 Insatsområden... 15 7.3 Handlingsplan... 16 7.4 Urvalsprocess... 20 7.5 Mål och urvalskriterier... 21 8. Finansieringsplan... 24 9. Organisation... 24 9.1 Administrativ kapacitet och kansliets arbete (drift)... 24 9.2 Partnerskapet och föreningen... 25 9.3 LAG den lokala aktionsgruppen... 25 10. Samverkan mellan fonder och med andra aktörer... 25 10.1 Samverkan mellan fonder... 25 10.2 Avstämning med andra aktörer med utvecklingsansvar... 26 10.3 Jämställdhet och icke-diskriminering... 26 11. Kommunikation... 27 11.1 Kommunikationsplan... 30 12. Uppföljning och revidering... 30 13. Bilagor... 31 Bilaga 1: SWOT-analys... 31 Bilaga 2: Omvärldsanalys... 34 2

1. Syftet med den lokala utvecklingsstrategin Denna utvecklingsstrategi ska användas för att styra LAG:s arbete med prioritering och urval av ansökningar samt partnerskap, kommunikation och fondsamordning. 2. Strategins bidrag till EU:s och Sveriges mål Alla projekt som prioriteras genom denna utvecklingsstrategi bidrar till att uppnå EU:s tillväxtstrategi EU2020. Därför bygger alla mål och processen för projekturvalet i strategin på de mål som är satta i de inblandade operativa programmen för struktur- och investeringsfonderna. Analyser ligger till grund för en vision och utvecklingsbehov, som leder till insatsområden och specifika mål som kan mätas med hjälp av indikatorer. 3. Strategins framtagning Strategiprocessen startade formellt den 1 september 2014 efter beslut i LAG Leader Höga Kusten. Beslut togs att låta de redan anställda Jenny Edvinsson (projektledare) och Christina Viklund (kommunikatör) i rollen av skrivare leda strategiprocessen med uppdraget att formulera en strategi att skicka in till Jordbruksverket den 1 december 2014. En skrivargrupp (tillika styrgrupp) med uppgift att tillsammans med skrivarna genomföra strategiprocessen bildades. Gruppen har bestått av: Kramfors kommun: Andreas Gylling Sollefteå kommun: Cathrin Johansson Örnsköldsviks kommun: Lena Lindström Härnösands kommun: Johan Frykland Västernorrlands Idrottsförbund: Ellen Forsberg Höga kusten turism: Maria Lundqvist Skrivargruppen har tillsammans tagit fram det förslag som nu går ut i ett brett remissförfarande. Under arbetets gång har intervjuer genomförts med för leaderarbetet strategiska samarbetspartners. (Grov tidplan för strategiprocessen se bild nedan.) Strategin har utarbetats enligt Jordbruksverkets direktiv. Förankringsmöten har genomförts i samtliga i leaderområdet ingående kommuner. Ytterligare möten kommer att genomföras under remisstiden som pågår fram till 17 november 2014. 3

(Illustration: tidplan) 4. Utvecklingsområdet Totalt antal invånare i utvecklingsområdet, inklusive tätorter > 20 000 invånare. Antal invånare i utvecklingsområdet, exklusive tätorter > 20 000 invånare. Områdets totalstorlek i km 2, inklusive tätorter > 20 000 invånare. Områdets storlek i km 2 utanför tätorter > 20 000 invånare. Antal invånare per km 2, inklusive tätorter. Antal invånare per km 2, exklusive tätorter. Kommuner som omfattas av strategin. Landskapstyper och landmärken Större tätorter och utvecklingscentra 117 568 (per 131231) 117 568 (per 131231) Kommer att kompletteras Kommer att kompletteras Kommer att kompletteras Kommer att kompletteras Örnsköldsvik, Kramfors, Sollefteå, Härnösand Ångermanälven och den långa och branta kusten mot Bottenhavet med det unika världsarvet Höga Kusten. Inlandet präglas av älvdalar och djupa skogar. Kommer att kompletteras 4

Befolkningsförändring för åren 2007 2013 Flyttnetto Födelsenetto Kommer att kompletteras Arbetslöshet i procent Arbetslöshet bland unga (15 24 år) i procent * Antal företag per 1 000 invånare * Antal nystartade företag per 1 000 invånare * Andel av befolkningen i procent 16-24 år 25-44 år 45-64 år 65- år Övrigt nämnvärt som har betydelse för områdets utveckling? * Fylls endast i vid val av Regionalfonden. Kommer att kompletteras Kommer att kompletteras Kommer att kompletteras Kommer att kompletteras Kommer att kompletteras De fyra i leaderområdet ingående kommunerna har under 2014 bildat ett destinationsbolag med egen strategi där målet är att skapa 800 nya arbetstillfällen. 4.1 Områdesbeskrivning Leaderområdet Höga Kusten omfattar fyra kommuner: Härnösand, Kramfors, Sollefteå och Örnsköldsvik. Områdets geografiska gränser motsvarar landskapet Ångermanland. Antalet invånare uppgår till ca 118 000. Leaderområdet Höga Kusten är en del av Västernorrlands län. Natur- och kulturhistoria Områdets rika natur präglas av Ångermanälven och den långa och branta kusten mot Bottenhavet. Landhöjningen har inneburit att landet rest sig hela 800 meter ur havet och ger ett dramatisk uttseende. Området är unikt i världen och finns med bland FN-organet UNESCO:s världsarv. Inlandet präglas av älvdalar, niplandskap och djupa skogar. Där finns också landets mest koncentrerade hällristningsområde med över 2000 ristningar (Näsåker, Sollefteå). 5

I övrigt har vårt leaderområde många kulturmiljöer med koppling till industrihistoria, fiskelägen, sågverksindustrin och historien kring häxprocesserna. Det dramatiska landskapet har också inspirerat många av kulturpersonligheterna från Medelpad och Ångermanland inom konst och litteratur. Närområden Norrlands största städer Umeå och Sundsvall finns inom - i norrländska mått - korta pendlingsavstånd. Europaväg 4 förbinder kuststäderna och med Ådalsbanan och Botniabanan når du tre av områdets centralorter (Härnösand, Kramfors och Örnsköldsvik). Området har två flygplatser Höga Kusten Airport (Kramfors-Sollefteå) och Örnsköldsviks flygplats. Härnösand är länets residensstad. Staden är tillika stiftsstad för Härnösands stift, som omfattar landskapen Jämtland, Härjedalen, Medelpad och Ångermanland. Näringslivsstruktur Basindustrin utgör sedan länge en ekonomisk ryggrad, men kompletteras i allt högre grad av nya branscher och verksamhetsområden. Besöksnäringen är på stark frammarsch och Höga Kusten är ett område med utvecklingspotential. Västernorrland är ett ledande industrilän med flera av den svenska industrins största företag inom bland annat skog, energi och verkstad. I området kan man se att särskilt Härnösand och Örnsköldsvik har nära kopplingar till de arbetsmarknadsregioner som skapats runt städerna Sundsvall och Umeå. Förutom offentlig sektor är den skogsrelaterade koncernen SCA den största arbetsgivaren i länet där vissa delar av verksamheten är förlagd inom leaderområdet. Andra stora arbetsgivare är Försäkringskassan och Metsä board även det ett företag inom skogsbranschen. Service Det bästa med att bo på landsbygden i Västernorrland är den fantastiska naturen med alla möjligheter till ett rikt friluftsliv. I andra hand uppskattar man lugnet och den sociala miljön med släkt, vänner och trevliga grannar. Det visar den av regeringen initierade undersökning som Länsstyrelsen Västernorrland genomförde 2013. Samma undersökning visade att de boende på landsbygden upplevde att samhällsservicen utarmats över tid och att man nu behövde ta sig till närmaste tätort för att få tillgång till basservice. 6

I undersökningen fick de boende även ge sin syn på vilka samhällstjänster på landsbygden som myndigheter och kommuner skulle prioritera. Resultatet blev: o Bevara befintligt utbud av dagligvarubutiker och skolor/barnomsorg. o Arbeta för en förbättrad mobiltäckning i regionen. o Förbättra kvaliteten på vägar samt snöröjning. o Bättre tillgång till vård och omsorg. o Säkerställa tillgången till bredband. o Öka tillgången till kollektivtrafik. Lokal anda Befolkningen i området kan anses vara jämförelsevis nöjda när det gäller hur det är att bo och leva i kommunerna. Det visar SCB:s medborgarundersökning som genomförts i tre av områdets fyra kommuner (Kramfors, Härnösand och Örnsköldsvik) under åren 2012 2014. Örnsköldsvik sticker ut och har ett högre NRI (Nöjd regionindex) än de övriga två. Kramfors och Härnösand ligger något under riksgenomsnittet, Örnsköldsvik något över riksgenomsnittet. För att öka NRI bör, enligt SCB:s analyser, satsningar på bostäder, trygghet och fritidsmöjligheter prioriteras. Även det kommersiella utbudet bör prioriteras när det gäller mindre kommuner som Kramfors och Härnösand. Föreningsstruktur Som i så många andra landsbygdsområden utgör föreningslivet ett nav i Höga Kustens civilsamhälle. Här finns sammanslutningar för de flesta intresseriktningar. Idrott, byautveckling och kyrklig verksamhet är fokus för många föreningar, men området har även en stark folkbildningstradition med ex studiecirklar och annan bildningsverksamhet. På senare tid ser man att trenden med att engagera sig i enfrågeaktiviteter ökar, där framförallt den påbörjade utbyggnaden av fibernätet engagerar många. Höga Kusten har en stark idrottstradition och kan stoltsera med idrottsstjärnor som bland annat ishockeyspelarna Peter Forsberg, Markus Näslund, Daniel och Henrik Sedin, skidskyttarna Magdalena Forsberg och Helena Ekholm, samt curlingspelaren Anette Norberg. 5 i 12-rörelsen, som arbetar mot främlingsfientlighet och rasism, startade i Härnösand. 7

4.2 Behov och utvecklingsmöjligheter Starka samarbeten med möjlighet att utvecklas I vårt leaderområde finns en stark samsyn om att det krävs en bred samverkan för att åstadkomma ett framgångsrikt utvecklingsarbete. I ett partnerskap mellan offentliga, privata och ideella aktörer skapas en stark bas för utveckling. För att nå bäst effekt i utvecklingen av landsbygden krävs ett nytänk kring de redan etablerade sätten att samarbeta genom partnerskapet. Nya samverkansformer där parterna på ett effektivt sätt tar sina roller är önskvärt för att finna synergier i användandet av de medel som är tänkta till att på olika sätt skapa utveckling. I tre av leaderområdets fyra kommuner finns särskilda landsbygdsråd/bygderåd som är kopplade till eller jobbar nära kommunernas näringslivs- eller tillväxtavdelningar och/eller kommunstyrelser. Ett stärkt samarbete med dessa grupper är viktigt i det kommande leaderarbetet. Det gäller även att hitta samverkansformer där större samhällen och landsbygden kan bidra till varandras utveckling. Att kunna använda sig av distansoberoende teknik kan skapa nya möjligheter. Ett engagerat civilsamhälle En styrka är alla de engagerade människor som finns på landsbygden. Här finns duktiga föreningar och eldsjälar som breddat sina verksamheter och tagit till sig nya samarbetsformer. T ex utvecklar man kultur- och upplevelseturism och har tagit över drift av butiker och bensinstationer mm. Eldsjälar och innovatörer drar med sig andra och ur det kan projekt skapas som utvecklar och skapar förutsättningar på landsbygden. Men vissa delar av vårt områdes föreningsliv har inte hängt med i den samhällsutveckling som skett. Man arbetar på samma sätt som man gjort under många år. Man börjar inte arbeta på nya sätt eller med nya saker vilket kan vara några anledningar till att man har svårt att locka unga att engagera sig. Lokal kunskap och engagemang är helt nödvändiga delar för att utveckla landsbygden. Det finns t ex i kultur- och föreningsliv och i aktiva byautvecklingsgrupper. Det är viktigt att unga eller nyinflyttade blir delaktiga i dessa och att deras kompetens och idéer tas tillvara. För att fånga alla möjligheter att utveckla landsbygden krävs samspel mellan alla typer av människor. Här kan Lokalt ledd utveckling stärka och främja former av samarbeten som skapar mervärden och lyfter fram nytänkande. Den mänskliga drivkraften är den enskilt viktigaste komponenten för regional utveckling och tillväxt. 1 Det är därför en resurs som måste vårdas. Av stor vikt är också att jämställdhet genomsyrar allt utvecklingsarbete. I ett jämställt samhälle tas 1 Regional utvecklingsstrategi (RUS) för Västernorrlands län 2011 2020, (2011) 8

kvinnors och mäns erfarenheter och kompetens tillvara och värderas, vilket medför att områdets attraktivitet ökar. Kommersiell och icke-kommersiell service Tillgängligheten till olika former av service varierar i vårt leaderområde. Att man har tillgång till både kommersiell och icke-kommersiell service av god kvalitet är viktigt för att möjliggöra både att bo och att driva företag på landsbygden. Lokalt ledd utveckling ska vara med i arbetet med att stärka nya organisationsformer och sätt att driva kommersiell och icke-kommersiell service på landsbygden. Attraktiva miljöer som motor för tillväxt Nya arbetsplatser i glesbygd har en klart större betydelse (sysselsättningseffekt/invånare) för sin omgivning än motsvarande i andra typer av orter. 2 Arbetskrafts- och kompetensförsörjning är en viktig tillväxtfråga på många plan: för individen, arbetsgivarna och för lokalsamhället. Kraven på hög kompetens växer inom alla områden 3. Var företag och arbetsställen är belägna spelar roll för deras utveckling och samspel med övriga samhället. Alla företag och organisationer är beroende av fungerande samband med både den lokala närmiljön och marknaden (oavsett om den finns nära eller ute i världen). Det verkar också som att vikten av goda lokala förhållanden ökar för företag och organisationer ju mer globala marknaderna och kontaktytorna blir. 4 Vissa områden är mer attraktiva när det gäller inflyttning (men även viljan att bo kvar) och etablering av företag. Mycket forskning pågår just nu kring vilka faktorer som skapar attraktivitet. 5 Att följa forskningens utveckling är viktigt för att kunna undersöka, tydliggöra och synliggöra de faktorer som har konkret betydelse för vårt leaderområdes utveckling och kunna hitta de områden där Lokalt ledd utveckling kan vara en bra utvecklingsmetod. I och med de ökade flyktingströmmarna som påverkar Sverige som helhet kommer många flyktingar att anlända till vårt område under de närmaste åren. Vid de möten som genomförts i vårts leaderområdes kommuner i samband med framtagningen av den här strategin nämns de nyanländas många gånger höga kompetens som en stor resurs som skulle kunna tillföra mycket för leaderområdet. 2 Beräkningar från Myndigheten för tillväxtanalys 3 Regional utvecklingsstrategi (RUS) för Västernorrlands län 2011 2020, (2011) 4 Landsbygdsprogrammet 2014 2020 Regional SWOT-analys för Västernorrlands län (2013-10-15) 5 T ex Varför är vissa platser mer attraktiva för boende än andra?, Tillväxtanalys (2014) 9

Besöksnäringen utpekas Besöksnäringen pekas ut som en bransch med tillväxtpotential i vårt leaderområde. 6 Områdets styrka är den av UNESCO världsarvsklassade naturen, samt de unika kulturmiljöer vi har som är kopplade till vår industrihistoria, fiskelägen, hällristningar och häxprocesserna mm. Natur- och kulturturism har en tydlig koppling till landsbygden. För att öka landsbygdens attraktionskraft när det gäller t ex boende, företagande och turism krävs etablering av nya verksamheter och därmed ett ökat utbud av varor och tjänster. I vårt leaderområde finns en stor potential i att utveckla och utöka utbudet av aktiviteter inom besöksnäringen men även för att skapa mer attraktiva boendemiljöer. Höga Kusten är ett starkt varumärke och turistströmmarna ökar. Inom området har det under de senaste åren genomförts flera länsövergripande satsningar med syfte att arbeta med affärs- och kompetensutveckling för besöksnäringen. Satsningarna är kopplade till den nationella strategin för besöksnäringen 7 och dess mål att öka besöksnäringens sysselsättning och omsättning. De fyra kommuner som utgör Leader Höga Kustens geografiska område har under 2014 bildat ett destinationsbolag som arbetar för att skapa nya arbetstillfällen inom besöksnäringen. Området har också en företagarorganisation för besöksnäringens företag. Bolagets och organisationens uppdrag är att arbeta med destinationsutveckling, paketering och marknadsföring. Det gör att deras möjligheter att stödja lokala aktörer med utveckling av reseanledningar mm är begränsad. Här kan Lokalt ledd utveckling bidra till utveckling av befintliga produkter/tjänster samt stötta tillkomsten av nya. Tillgång till kapital och bostäder Tillgång till kapital är en viktig förutsättning för att nya företag ska etableras men också för att befintliga företag ska kunna växa. För företag på landsbygden är kapitalförsörjningen ett stort problem. Den jämförelsevis låga värderingen av fastigheter på landsbygden minskar möjligheten att använda dem som säkerhet vid belåning. I arbetet med den här strategin har det framkommit att det stora hotet i vårt leaderområde när det gäller kapitalförsörjning främst rör problemet med att få bankerna att bevilja lån. Samtidigt är låga boendekostnader en styrka då det ger en högre köpkraft. Dock innebär låga värderingar av fastigheter att äldre människor och utflyttade kan bo kvar eller behålla sina fastigheter. Det leder till en bostadsbrist då unga och nyinflyttade har svårt att hitta boende. Andra flaskhalsar för utveckling av befintliga företag och utveckling av nya är att bredband saknas på många platser i vårt leaderområde samt att mobilnätet inte har god 6 Regional utvecklingsstrategi (RUS) för Västernorrlands län 2011 2020, (2011) 7 Nationell strategi för svensk besöksnäring, Svensk turism (2010) 10

täckning. Föråldrad infrastruktur i form av vatten och avlopp och elförsörjning är andra svaga områden. Avslutningsvis Den offentliga sektorn, näringslivet och civilsamhället har bra möjligheter att vända trenden med avfolkning och till viss del kunna balansera upp urbaniseringstrenden. För att lyckas krävs mer samverkan mellan parterna. Man måste hitta innovativa sätt att tillsammans arbeta med attraktiva miljöer, möta nyinflyttades behov, skapa engagemang hos unga och utveckla attraktiva aktiviteter. På det sättet skapas tillväxt, nya företag kommer till och befintliga kan få de kompetenser de behöver för att utvecklas. 5. På vilket sätt är strategin innovativ? Strategin ska bidra till att skapa förutsättningar för en innovativ utveckling av området Leader Höga Kusten. Det handlar i hög grad om att på ett kreativt sätt ta till vara de lokala förutsättningar som finns. Innovativt och en stor förändring är att området förändras och utökas med ytterligare en kommun. Det i sig ställer krav på kreativitet och öppenhet för nya idéer och möjligheter. Vi väljer att göra en bred tolkning av begreppet innovation. Det kan handla om sätt att samarbeta, metoder, hur nya lösningar hittas, hur tjänster och produkter utformas. Det kan också handla om att inspireras och lära av varandra. En modell som prövats och funnits positiv kan även testas i ett annat område där den inte tidigare prövats och innebär då ett innovativt arbetssätt i det området. I den här strategin riktas fokus i högre grad än under tidigare period på att samverka med besöksnäringens och andra näringslivsorganisationer för att kunna förstärka varandra och hitta synergieffekter. Det är också större fokus än tidigare på att skapa ett strategiska samarbete med olika parter (t ex Länsstyrelsen Västernorrland, Västernorrlands läns Landsting, Coompanion, LRF) och det civila samhället med dess breda kontaktnät ut i området. 6. Vision En vision är under utarbetande. Till grund för arbetet finns ett antal nyckelord som av skrivargruppen och grupperna vid förankringsmötena i kommunerna identifierats som viktiga i det kommande arbetet: 11

Ett förslag på vision kommer att finnas med i det förslag till strategi som lämnas till Jordbruksverket den 1 december 2014. 7. Insatsområden, mål och urvalskriterier 7.1 Övergripande mål för området Genom leadermetoden utvecklar vi en levande landsbygd där vi skapar förutsättningar för tillväxt genom: Övergripande mål 1: Kreativitet och nytänk skapar en breddad arbetsmarknad på landsbygden. Övergripande mål 2: Attraktiva boende- och besöksmiljöer där vi tar tillvara områdets styrkor och välkomnar initiativ till nytänkande och samverkan på nya sätt. Övergripande mål 3: Öppenhet, förståelse och en välkomnande attityd leder till att de boendes och de nyinflyttades idéer och kompetens tas tillvara. Övergripande mål för hela strategin De övergripande målen för hela strategin för Leader Höga Kusten 2014 2020 utgår från de lokala behov och utvecklingsmöjligheter som finns i området och som framkommit i arbetet med swot-analysen. De utgår också från Länsstyrelsen i Västernorrlands läns regionala swot-analys 8, Västernorrlands regionala utvecklingsstrategi för 2020 samt andra regionala och kommunala program. Ytterligare en viktig del är synpunkter som framkommit vid förankringsmöten i leaderområdets kommuner. 8 Landsbygdsprogrammet 2014-2020: Regional swot-analys för Västernorrlands län 12

Övergripande mål 1: Kreativitet och nytänk skapar en breddad arbetsmarknad på landsbygden. Breddad arbetsmarknad och nya företag är grunden för inflyttning och utveckling. Lokalt ledd utveckling ska arbeta förutsättningsskapande genom att skapa den infrastruktur som behövs för att entreprenörer ska kunna utveckla affärsidéer och starta nya företag. Ny teknik och tillgången till bredband är viktigt då det dels öppnar upp för nya sätt att driva företag och nya affärsområden men också för nya sätt att utföra arbete, t ex på distans. Det är också av stor vikt att företag på olika sätt arbetar tillsammans och kompletterar varandra. Genom Lokalt ledd utveckling vill man uppmuntra till och göra det möjligt för företag att tillsammans med andra parter satsa på utveckling och nya idéer som bidrar mer till tillväxt i bygden än vad en ensam part kunnat åstadkomma. Övergripande mål 2: Attraktiva boende- och besöksmiljöer där vi tar tillvara områdets styrkor och välkomnar initiativ till nytänkande och samverkan på nya sätt. Till attraktiva platser lockas människor att flytta in och/eller besöka som turist. Attraktivitet är ett vitt begrepp och många olika faktorer samspelar när det gäller att skapa en attraktiv plats. Det handlar t ex om tillgången på arbete, en bra boendemiljö med tillgång till olika former av service, ett fritidsutbud och ett utbud av kultur och nöjen som täcker ens behov. Lokalt ledd utveckling ska arbeta med att stärka vårt områdes attraktivitet. Det handlar om en innovativ syn på både kommersiell och icke-kommersiell service. Det handlar om att ta tillvara områdets styrkor inte minst vår unika natur och våra kulturmiljöer vilket leder till både förutsättningar för nyföretagande och attraktiva aktiviteter och miljöer för både boende och besökare. Samverkan, samarbete och att arbeta på nya sätt är viktiga verktyg. Det gäller inte minst föreningslivet där det finns ett stort engagemang för bygden men där man behöver börja arbeta på nya sätt och mer i samverkan med andra parter. Sammantaget behöver samverkan mellan sektorerna förbättras och förnyas för att man tillsammans med kraft ska kunna arbeta för tillväxt under programperioden. Övergripande mål 3: Öppenhet, förståelse och en välkomnande attityd leder till att de boendes och de nyinflyttades idéer och kompetens tas tillvara. Att vara öppen för nya influenser ger energi och nya möjligheter. Landsbygdens överlevnad och utveckling bygger på att vi börjar tänka i nya banor. För att kunna göra det måste vi också öppna upp för nya initiativ. Det måste vara tillåtet att våga satsa och prova nya idéer. Det gäller både näringslivet och föreningslivet. 13

Vi måste bli bättre på att ta tillvara nyinflyttades kompetens och idéer och ge dem möjligheter att delta i föreningslivet och andra nätverk. En utmaning för vårt område är att många flyktingar under längre eller kortare tid kommer att vistas här under de närmaste åren. Det är viktigt att de känner sig välkomna och att vi hittar sätt att ta tillvara den kompetensresurs de kan innebära för bygden. Horisontella mål Övergripande horisontella mål för hela strategin Jämställdhet mellan män och kvinnor Öppenhet och icke-diskriminering Indikatorer (fylls i efter att strategin blivit godkänd) Övergripande horisontellt mål 1: Jämställdhet mellan män och kvinnor När kvinnor och män delar makt och inflytande i alla delar av samhällslivet får vi ett mer rättvist och demokratiskt samhälle. Kvinnor och män ska ha samma makt och möjlighet att forma sina liv. Inom ramen för den här strategin ska kvinnor och män ha samma möjlighet att delta i projekt, insatser och aktiviteter. Det ökar möjligheterna till en ekonomisk jämställdhet mellan kvinnor och män i vårt leaderområde och knyter även an till de nationella jämställdhetsmålen i Sverige och EU:s strategi Europa 2020. Jämställdhet skapar attraktivitet I den regionala utvecklingsstrategin 2011-2020 (RUS), poängteras den mänskliga drivkraften som den enskilt viktigaste komponenten för regional utveckling och tillväxt. Det är en resurs som måste vårdas och stimuleras. Där påpekas också vikten av att jämställdhet genomsyrar allt utvecklingsarbete eftersom ett jämställt samhälle skapas där kvinnors och mäns erfarenheter och kunskaper tillvaratas och värderas, något som ökar områdets attraktivitet och därmed förmågan att nyttja de mänskliga krafterna fullt ut. Lokalt ledd utveckling inom Leader Höga Kusten ska ha urvalskriterier, när det gäller vilka projektansökningar som kommer att kunna godkännas, som har tydligt koppling till det horisontella målet Jämställdhet mellan kvinnor och män. Det innebär att projektetsamarbetsformer och fördelning av uppdrag ska utformas så att kvinnor och män får lika stora möjligheter att påverka. Det innebär också att allt informationsmaterial som tas fram inom LAG samt valen av kommunikationskanaler ska analyseras ur ett genusperspektiv. Arbetet med att genomföra strategin utifrån målet Jämställdhet ska genomsyra både kansliets arbete och LAG:s beslutsfattande. 14

Övergripande horisontellt mål 2: Öppenhet och icke-diskriminering Lika rättigheter, skyldigheter och möjligheter ska gälla för alla i området oavsett etnisk och kulturell bakgrund. Vi utgår från principen om förbud mot diskriminering på grund av kön, könsidentitet eller uttryck, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, funktionshinder, sexuell läggning och ålder. I Leader Höga Kustens strategi utgår vi från att se människors olikheter som en tillgång, något som avspeglar sig i de övergripande målen. Lokalt ledd utveckling inom Leader Höga Kusten ska ha urvalskriterier, när det gäller vilka projektansökningar som kommer att kunna godkännas, som har tydligt koppling till det horisontella målet Öppenhet och icke-diskriminering. Det innebär att öppenhet och icke-diskriminering kommer att vara en förutsättning för att få godkända projekt. Det innebär också att LAG-gruppen kommer att behöva sätta upp objektiva kriterier för urval av insatser som inte leder till intressekonflikter, samt att alla urvalsförfaranden ska vara transparanta, dokumenterade och kunna följas upp. Arbetet med att genomföra strategin utifrån målet Öppenhet och ickediskriminering ska genomsyra både kansliets arbete och LAG:s beslutsfattande. 7.2 Insatsområden Insatsområdena i strategin utgår från lokala behov och utvecklingsmöjligheter och från strategins övergripande mål. Insatsområde 1: Näringslivsutveckling Att arbetsmarknaden breddas och nya företag kommer till är grunden för inflyttning och utveckling av landsbygden. I vårt leaderområde brottas vi med de utmaningar som de stora geografiska avstånden innebär. En utveckling kopplat till de möjligheter som ny teknik kan erbjuda är viktig då den både kan innebära nya möjligheter till ex distansarbete och arbeten i för vårt område nya branscher. Även att stötta entreprenörskap hos unga är en viktig framtidsfråga. Besöksnäringen är en viktig bransch med tillväxtpotential i vårt område. Ett samarbete kring varumärket Höga kusten är i utvecklande och ett kommunalt destinationsbolag där områdets alla fyra kommuner samarbetar är nyligen bildat. Leader Höga Kusten ska arbeta nära besöksnäringens parter och komplettera dem när det gäller att skapa förutsättningar för både uppstart av nya företag och utveckling av nya turistiska aktiviteter. Samverkan är en grundpelare i leaderarbetet och vi vill verka för att näringslivet utvecklas genom att företag får möjlighet att gå samman och prova nya former av samarbeten och samverkan. 15

Insatsområde 2: Attraktivitet genom lokal utveckling Attraktivitet skapar tillväxt. Grundläggande för att ett område ska locka nya invånare, de redan boende ska vilja stanna kvar och att befintliga företag stannar och nya kommer till är att området på olika sätt är attraktivt. Vilken service som finns är en viktig del av attraktiviteten. Det rör sig både om den kommersiella servicen i form av t ex butiker och bensinstationer och om icke-kommersiell service i form av t ex hälsovård. För att behålla och utöka servicen på landsbygden behövs nya initiativ och nya organisationsformer. Här kan Leader Höga Kusten vara en viktig part. Föreningslivet och övriga civilsamhället är helt nödvändiga för landsbygdens utveckling. Tyvärr har föreningslivet i många fall inte följt med i tidens utveckling utan fastnat i gamla strukturer och har t ex svårt att locka unga till engagemang. Det är också av stor vikt att föreningslivet i högre grad än idag börjar samverka med andra parter. Bredbandsutbyggnaden i området är en viktig del i den lokala utvecklingen. Den bidrar till attraktivitet genom att skapa förutsättningar både för inflyttning och företagande. Det är viktigt att följa den forskning som sker kring faktorer som skapar attraktivitet. Inte minst gäller det för att kunna rikta in sig på de bästa sätten att arbeta med de faktorer som stärker företagens kompetensförsörjning. 7.3 Handlingsplan Handlingsplanen omfattar en beskrivning av hur de valda fonderna ska användas för att uppnå strategins mål. Den omfattar även de samarbeten som kommer att finnas för att uppnå de övergripande målen i insatsområdena. Här beskrivs även kansliets arbete för att nå målen i de olika insatsområdena. Hur fonderna ska användas Leader Höga Kusten har valt att arbeta med Landsbygdsfonden och Regionalfonden. Vi gör bedömningen att de två fonderna kan komplettera varandra väl utifrån de behov för vårt område som framkommit under strategiprocessen. De kriterier som kommer att styra ur vilken fond projektmedel kommer att sökas bestäms, när strategin godkänns, i nära samarbete med de övriga offentliga samarbetspartners som handlägger stöd inom landsbygdsfonden och regionala fonden. 16

Leader Höga Kusten har beslutat att inte arbeta med medel ur Havs- och fiskerifonden samt Socialfonden på följande grunder: Det till Leader Höga Kusten angränsande leaderområdet Leader Mittland har för avsikt att söka medel ur Havs- och fiskerifonden för arbete som sträcker sig även över Leader Höga Kustens geografiska område. De båda områdena kommer att samverka kring kommunikation, möjligheter till projektstöd, resultat och lärprocesser när det gäller Leader Mittlands arbete med Havs- och fiskerifonden. Västernorrland är ett prioriterat område när det gäller arbete inriktat på att minska ungdomsarbetslösheten finansierat med medel ur Socialfonden. Utifrån den vetskapen, erfarenheter och värderingar, samt utifrån de swot-analyser som tagits fram under strategiprocessen väljer vi att avgränsa strategin till att inte omfatta Socialfonden. Vår bedömning är att vårt leaderarbetes stora styrkor mer handlar om det utvecklingsarbete som kan åstadkommas genom de andra fonderna. De preliminära avgränsningarna mellan fonderna i de olika insatsområdena är att arbete kring målet Stärka satsningar på entreprenörskap kopplat till ny teknik i insatsområdet Näringslivsutveckling, främst kommer att använda regionalfondens medel. Det samma gäller målet Stärka nya organisationsformer för kommersiell service på landsbygden under insatsområde Attraktivitet genom lokal utveckling. En geografisk skillnad mellan fondernas användning kan också uppkomma när det gäller att hitta samverkansformer där större samhällen och landsbygden kan bidra till varandras utveckling. Då kommer dessa projekt att avgränsas till finansiering ur regionalfonden. Samarbeten Lokalt ledd utvecklings främsta verktyg för att uppnå målen i strategin är strategiska samarbeten. Genom erfarenheter från tidigare programperiod och i strategiprocessens undersökande delar ser man tydligt att ett nytänk när det gäller samverkan på alla plan är både önskvärt och nödvändigt. Det krävs ett kreativt samspel mellan de parter som arbetar för landsbygdens utveckling för att hitta synergier och för att stärka projektägarnas genomförandekapacitet. Det handlar t ex om att hitta nya lösningar på projektägarnas likviditet- och administrationsproblem, samt när det gäller kommunikation. Det ligger ett stort värde i att regelbundet träffa andra som arbetar med leadermetoden både på nationellt och internationellt plan för att lära och utvecklas. Redan tidigt i införandefasen kommer en plan att tas fram för samverkan med andra leaderområden. 17

Arbetssätt Det är viktigt att LAG och kansli anpassar sig efter de behov som finns och hittar former som underlättar för de som söker projektmedel. Ett exempel kan vara så kallade paraplyprojekt, en form som kan användas när LAG vill fokusera på en särskild inriktning och samtidigt möjliggöra småskaliga projekt. Ett annat arbetssätt kan vara projektliknande företagsstöd, något som det fanns stor efterfrågan på under programperioden 2007 2013. Dessa kommer sannolikt att förekomma främst inom insatsområdet Näringslivsutveckling och då ske i nära samarbete med övriga offentliga verksamheter som handlägger företagsstöd, exempelvis Länsstyrelsen. Vi ser också att ett av leaderarbetets styrkor är att bidra till mobiliseringsarbetet inför större projekt. Sammanfattningsvis behöver LAG och kansli vara proaktiva och kreativa inom de ramar och möjligheter som programmen ger. De måste kontinuerligt utvärdera resultat och agera. Och inte minst viktigt - agerandet har större möjlighet att bli framgångsrikt om det sker i samspel med vidareförmedlare, samarbetspartners och projektsökande. Insatsområde 1: Näringslivsutveckling Landsbygdsfonden Målgrupp: Besöksnäringen och dess aktörer, landsbygdsföretagare, samverkansorganisationer för företagsutveckling i området, företagarföreningar, unga blivande och befintliga entreprenörer och deras aktörer, näringslivsansvariga i kommuner, aktörer för bredbandsfrågan Regionalfond Målgrupp: Instanser som arbetar med innovativ utveckling samt entreprenöriella sammanslutningar som arbetar med de möjligheter som ny teknik kan erbjuda. Aktiviteter Införandefasen: Dialog med samarbetspartners och vidareförmedlare Bestämma tydliga kriterier som kommer att styra ur vilken fond, samt vilka aktiviteter/projekt som kan söka stöd i nära samarbete med samarbetspartners samt de offentliga samarbetspartners som handlägger stöd inom landsbygdsfonden och regionala fonden. Skapa en utbildningsplan för LAG och kansli samt plan för nationella och internationella utbyten/samarbeten. Arbete enligt kommunikationsplanen. 18

Genomförandefasen: Dialog med samarbetspartners och vidareförmedlare. Arbete enligt kommunikationsplanen. Igångsättande, utveckling och revidering samt genomförande av utbildningsplan och nationell och internationell utbytesplan. Skapa kreativa samarbeten för att utveckla förutsättningsskapande och stärkande åtgärder för: o Breddad arbetsmarknad o Nya företag o Nya och/eller utvecklade besöksanledningar. Uppföljning av godkända projekt och strategi. Slutfas: Uppföljning av godkända projekt och strategi. Sprida resultat. Analyser. Strategiarbete för nästa period. Insatsområde 2: Attraktivitet genom lokal utveckling Landsbygdsfonden Målgrupp: Landsbygds- och lantbruksföretagare, aktörer i dess närhet, företrädare för icke-kommersiell service, föreningar och ideella aktörer, kommunernas landsbygds- /bygderåd, offentliga företrädare för landsbygdsutveckling, unga människor och nyinflyttade, aktörer för bredbandsfrågan. Regionalfond Målgrupp: Företrädare för kommersiell-service och små och medelstora företag som går samman för att utveckla kommersiell-service i en bygd. Aktiviteter Införandefasen: Dialog med samarbetspartners och vidareförmedlare Bestämma tydliga kriterier som kommer att styra ur vilken fond, samt vilka aktiviteter/projekt som kan söka stöd i nära samarbete med 19

samarbetspartners samt de offentliga samarbetspartners som handlägger stöd inom landsbygdsfonden och regionala fonden. Skapa en utbildningsplan för LAG och kansli samt för nationella och internationella utbyten/samarbeten. Arbete enligt kommunikationsplanen. Genomförandefasen: Dialog med samarbetspartners och vidareförmedlare. Arbete enligt kommunikationsplanen. Igångsättande, utveckling och revidering samt genomförande av utbildningsplan och nationell och internationell utbytesplan. Skapa kreativa samarbeten för att utveckla förutsättningsskapande och stärkande åtgärder för: o Att skapa nya organisationsformer för kommersiell- och icke kommersiell service o Ett innovativt, nytänkande, öppet och inkluderande gränsöverskridande föreningsliv som bidrar till en attraktiv landsbygd som skapar tillväxt o Bidra till att bredbandsutbyggnad och att dess användning skapar attraktiva boenden Koppla ihop projekt med relevanta lokala och regionala organisationer. Uppföljning av godkända projekt och strategi. Slutfas Uppföljning av godkända projekt och strategi. Sprida resultat Analyser Strategiarbete för nästa period 7.4 Urvalsprocess LAG:s urvalsprocess ska vara öppen, objektiv och icke-diskriminerande. Processen tar sin utgångspunkt i EU-förordningens direktiv och ska dokumenteras skriftligt. LAG ska ha regelbundna beslutsmöten vars datum tydligt annonseras i relevanta informationskanaler. 20