Pharma Industry nr 3/08 Sidan 1 av 5 Lönsam lönesättning Lönen är en av de viktigaste delarna i relationen mellan arbetsgivaren och medarbetaren. I stort sett alla medarbetare vill ha mer lön och många arbetsgivare tycker att lönekostnaden redan är tillräckligt hög. Hur gör man då som arbetsgivare för att lönerna ska bli en framgångsfaktor för företaget? HR-konsulten Jan-Erik Ekman delar med sig av ett system för lönesättning som utgår från verksamhetens mål. Låt oss börja med att reda ut vad lön egentligen är. Lön är den ersättning en medarbetare får för att utföra ett visst arbete. Det är helt enkelt det pris arbetsgivaren måste betala för att få arbetet utfört. Hur högt ska priset då vara? Vi har i Sverige i drygt 100 år diskuterat och reglerat den frågan i förhandlingar mellan arbetsmarknadens parter. Lönemarknaden är alltså ingen fri marknad, utan marknaden är kraftig reglerad. Priset fastställs utifrån vad parterna har enas om efter 100 år av förhandlingar. Parterna har dock inte reglerat det i detalj, utan det finns ett visst utrymme för eget bestämmande för arbetsgivare och medarbetare att diskutera. Man bör inse att man behöver förhålla sig till den lönenivå som gäller i dag utan att nödvändigtvis gilla den. Är det till exempel rimligt att förskolelärare med tre års högskoleutbildning ska tjäna 15 000 20 000 kronor per månad medan byggnadsarbetare tjänar 25 000 30 000? Lönesättning och mål De flesta chefer anser att lönesättning är svårt. Två av de svåraste arbetsuppgifterna en chef har, är att säga upp medarbetare och att sätta lön. Det beror det på att det i de båda fallen blir väldigt tydligt att det handlar om två parter, det vill säga köpare och säljare av en tjänst. För att underlätta för cheferna att ta detta ansvar, behöver organisationens ledning ge stöd till cheferna. För att en arbetsgivare ska nå en så framgångsrik lönesättning som möjligt, behöver lönesättningen sättas in i sitt sammanhang. För att den ska bli lönsam behöver den bidra till att verksamhetens mål nås. Som arbetsgivare ska vi alltså sträva efter att lönen blir ett styrverktyg som hjälper företaget att få rätt saker gjorda på rätt sätt, det vill säga att det når sina mål. Lönen får alltså inte vara en isolerad företeelse som vi bara sysslar med vid nyanställning, och därefter en dag per år. Utifrån mina drygt 25 år som löneförhandlare, varav de första fem åren som facklig löneförhandlare, har jag kommit fram till att arbetsgivaren behöver förbättra sig inom följande områden för att lönesättningen ska förbättras, det vill säga närma sig målet där lönesättningen blir ett styrverktyg för företaget: Verksamhetsstyrning Mål och förväntningar på medarbetaren Prestationsbedömning Lönestruktur Lönesättning Samtal kring lön Kvaliteten på helheten, det vill säga lönerna, blir inte bättre än den svagaste länken på dessa delområden. Det i sin tur innebär att det inte är någon större idé att bli mycket duktig på ett delområde, om något annat delområde inte fungerar tillfredsställande, eftersom helheten ändå inte blir bra.
Pharma Industry nr 3/08 Sidan 2 av 5 Jag ska kort beskriva vad jag menar med varje delområde. Verksamhetsstyrning (eller performance management på nysvenska). För att lönen ska kunna bli ett styrverktyg som hjälper företaget att nå sina mål, behöver självfallet en fungerande verksamhetsstyrning finnas. Mål och inriktning för organisationen som helhet och för de olika funktionerna och avdelningarna behöver fastställas. De flesta organisationer är ganska bra på det, men många organisationer missar den sista komponenten, det vill säga att sätta mål och förväntningar på varje medarbetare. Mål och förväntningar på medarbetaren När verksamheten planeras behöver chefen fördela uppgifter på sina medarbetare och tydligt beskriva vilka uppgifter som ska utföras och vilka förväntningar chefen har på varje medarbetare. Via detta besked, som kanske ges vid planerings- eller utvecklingssamtal, blir det fastställt vad chefen kommer att bedöma den anställde mot, det vill säga vilka krav och förväntningar chefen har. I detta skede är det ofta viktigare att fastställa förväntningar på beteende, kompetens och så vidare, än att i detalj fastställa mål på aktiviteter. Olika verksamheter behöver olika kompetens, men också olika beteende, olika inställning till arbetet. Den inställning som behövs vid kontakt med kund, är ofta en helt annan än när man administrerar dokument. Att i dessa samtal tydligt fastställa uppdraget, det vill säga vad man som arbetsgivare vill ha utfört och med vilken inställning och med vilket beteende det ska utföras, är mycket viktigt för att relationen mellan arbetsgivare och medarbetare ska bli tydlig. Medarbetaren har rätt att få tydliga besked om vilka krav och förväntningar som finns och besked om vad hon kommer att mätas mot vid prestationsbedömningen. Majoriteten av våra anställda vill ha dessa krav och förväntningar tydligt fastställda. Denna del i verksamhetsstyrningen görs alltså för att säkerställa att rätt saker blir gjorda, så att organisationens mål nås. Men, som en positiv bieffekt får du också underlaget för lönebildningen. Utgångspunkten är att om alla medarbetare når sina mål, når organisationen också sitt verksamhetsmål. Om så inte är fallet, har felaktiga individuella mål satts. Prestationsbedömning Chefen styr verksamheten kontinuerligt, och en avsevärd del av det arbetet är att säkerställa att medarbetarna gör det som förväntas av dem. Hur väl har medarbetaren levt upp till krav och förväntningar? Om det har skett avvikelser, varför har dessa skett? Har målen nåtts? En väl fungerande verksamhetsstyrning görs i form av flera uppföljningar under bedömningsperioden och i en slutlig prestationsbedömning vid periodens slut. Prestationsbedömningen utgår från de mål och förväntningar som fastställts i uppdraget. Att göra en relevant prestationsbedömning är mycket enklare när uppdraget är tydligt fastställt enligt ovan. Lönestruktur Lönemarknaden har reglerats av arbetsmarknadens parter via förhandlingar. Efter att man inhämtat information om vad man betalar för olika arbeten på den marknad som företaget konkurrerar på, behöver varje arbetsgivare besluta hur deras lönenivåer ska vara i förhållande till marknaden. Vill företaget konkurrera med högre löner eller kan företaget konkurrera om bra arbetskraft utan att betala höga löner? Varje arbetsgivare behöver fastställa sin egen önskade lönestruktur utifrån den information de har om lönemarknaden och sin egen lönepolitik.
Pharma Industry nr 3/08 Sidan 3 av 5 Lönestrukturen anger vilka lönenivåer organisationens ledning anser att deras medarbetare ska ha, utifrån om deras medarbetare gör ett mindre bra jobb (oerfaren eller nyanställd), ett bra jobb eller ett utmärkt jobb. I de flesta fall innebär det att organisationen behöver dela upp medarbetarna i olika befattningar. För varje befattning anges inom vilket lönespann organisationen anser att lönerna ska ligga (se tabell). Uppdraget som specificerades i form av mål och förväntningar, avgör i vilken lönenivå befattningen ska hamna vid fullgod prestation. Det är väsentligt att organisationens ledning fastställer en egen önskad lönestruktur. Cheferna behöver därefter få information om vilken lönestruktur företaget strävar efter. De behöver känna sig trygga i att den lön de sätter ligger i linje med den eftersträvade lönestrukturen. Om chefen avser att belöna en medarbetare med en lön som ligger högt i lönestrukturen, behöver chefen känna sig trygg i att det är en bra lön. Lönesättning Utifrån den prestationsbedömning som gjorts, och som alltså innehåller en samlad bedömning av medarbetarens kompetens, utfall av krav och förväntningar, får chefen en uppfattning om medarbetaren ska ha en låg, mellan eller hög lön i sin befattning. Prestationsbedömningen, det vill säga betyget på prestationen, ska avgöra vilken lönenivå medarbetaren ska ha, inte vilken höjning medarbetaren ska ha. Lönesättningen strävar efter att placera medarbetarens lön rätt i det intervall som fastställts i den önskade lönestrukturen. Den skillnad som då uppstår mot befintlig lön, är den behövda justeringen. Om skillnaden är stor, får man eventuellt dela upp den på flera steg. Om skillnaden visar sig vara negativ, borde lönen sänkas men de allra flesta avtal förbjuder att lönen sänks. Då blir resultatet förmodligen bibehållen lön eller en mycket liten justering under flera år. När lönestrukturen kommer ikapp efter några år med hjälp av inflation med mera, kan lönen börja utvecklas igen. Min erfarenhet är att det viktigaste i lönesättningen är att den faktiska lönestrukturen blir bättre för varje år. Målsättningen med lönerevisionen bör därför vara att den leder till en faktisk lönestruktur som är mer korrekt än den var före revisionen, och alltså närmar sig den önskade lönestrukturen Samtal kring lön Om cheferna har tydliggjort uppdraget, det vill säga vilka uppgifter som ska göras, vilka krav och förväntningar de har på medarbetarna, så kommer prestationsbedömningen att bli mycket enklare att göra. I och med att medarbetaren vet vad de kommer att bedömas mot kommer också samtalet kring prestationsbedömningen att vara väsenligt enklare att hålla. I stor utsträckning kommer medarbetaren att dela chefens uppfattning om vad som gått bra respektive mindre bra. När därefter chefen kan förklara att prestationsbedömningen leder till en placering i löneintervallet för den befattning medarbetaren har enligt den önskade lönestrukturen blir även denna del väsentligt enklare för medarbetaren att förstå. Medarbetaren kanske fortfarande inte anser att lönen är tillräckligt hög, men det ligger i sakens natur. Ambitionen med samtalet bör vara att chef och medarbetare är överens om prestationsbedömningen, och om lönen bör vara låg, mellan eller hög i intervallet enligt den önskade lönestrukturen. Vilken lönestruktur som ska gälla, anser jag att organisationens ledning ska avgöra efter diskussioner med de fackliga organisationerna. Det ligger inte på chefen och den enskilda medarbetaren att diskutera den önskade lönestrukturen. Om det inte finns facklig organisation på arbetsplatsen är det ledningen som ensidigt fastställer den önskade lönestrukturen.
Pharma Industry nr 3/08 Sidan 4 av 5 Utveckling i lönesättning En utveckling av lönesättningen i en organisation måste omfatta alla delarna ovan. Ledningen har ett stort ansvar att tillsammans med facket diskutera och därefter fastställa lönestrukturen. Ledningen och cheferna har sedan ett stort ansvar att fastställa vad som skall göras, och vilka krav/förväntningar vi har på medarbetarna. Cheferna har också ett stort ansvar att följa upp medarbetarnas prestationer, och att ge fortlöpande feedback kring utfall jämfört med krav eller förväntningar. Ledningen, alternativt personalfunktionen, har ett ansvar att förse cheferna med verktyg, som mallar för prestationsbedömning, kompetensbedömning och så vidare, liksom information om önskad lönestruktur. Cheferna bör dessutom få utbildning i att samtala med medarbetarna. Kunskapen om att samtala behövs lika mycket i utvecklingssamtal, avvecklingssamtal, andra svåra samtal och vid lönesättande samtal Sammanfattning Lönebildningen är en cyklisk process som är en integrerad del av verksamheten, och som startar med att verksamheten planeras, fortsätter med att mål och förväntningar på varje individ fastställs och att verksamheten styrs mot målen. Den avslutas med att prestationsbedömningen görs och att lönen sätts. Därefter startar processen om igen. Jan-Erik Ekman Ekmans Råd, www.ekmansrad.se Lästips *Läs lönesättningsprinciperna i Ditt kollektivavtal eller din branschs löneavtal. *Georg Frick: Lönesamtal. *Svenska Arbetsgivareföreningen, SAF (1993): Bra lönebildning. /Citatförlag/ För att lönesättningen ska bli lönsam behöver den bidra till att verksamhetens mål nås. /Faktaruta/ 5 tips för förbättrad lönesättning: 1. Förbättra tydligheten kring uppdraget, det vill säga vad som förväntas av medarbetaren: Vad ska göras, vilket beteende är önskvärt och vilken kompetens är önskvärd? 2. Förbättra den löpande verksamhetsstyrningen. Följ löpande upp hur det går. Berätta för medarbetaren om dina positiva och negativa observationer. 3. Förbättra informationsutbytet med dina kollegor om hur ni ser på lönesättningen för era medarbetare. 4. Diskutera i ledningsgrupperna vilka kompetenser/personer som behöver prioriteras. 5. Fastställ en intern önskad lönestruktur, och jobba mot den under 3 5 år.
Pharma Industry nr 3/08 Sidan 5 av 5 /Tabell/ Exempel på lönespann för några befattningar Befattning Månadslön (kronor) Sekreterare 18 000 24 000 Assistent 19 000 26 000 Handläggare 19 000 30 000 Specialist 25 000 35 000 1:a ledets chef 25 000 35 000