www.pwc.se Revisionsrapport Jörn Wahlroth Oktober 2015 Granskning av kommunens budgetprocess Sölvesborgs kommun
Innehållsförteckning 1. Inledning... 1 1.1. Bakgrund... 1 1.2. Revisionsfråga... 1 1.3. Revisionskriterier... 1 1.4. Metod och avgränsning... 1 2. Kommunens budgetprocess... 2 2.1. Styrande dokument... 2 2.1.1. Budgeten i kommunallagen... 2 2.1.2. Ekonomistyrningsregler i Sölvesborgs kommun... 2 2.1.3. Finansiella mål... 4 2.1.4. Kommunstyrelsens reglemente... 4 3. Iakttagelser... 5 3.1. Budgetprocessen i förhållande till styrande beslut... 5 3.1.1. Bedömning... 5 3.2. Roller och ansvar... 6 3.2.1. Bedömning... 6 3.3. Planering, underlag och aktiviteter... 6 3.3.1. Bedömning... 9 3.4. Sambandet mellan mål, verksamhetens omfattning och resurser... 9 3.4.1. Bedömning... 10 3.5. Budgetens förankring i organisationen... 10 3.5.1. Bedömning... 10 4. Revisionell bedömning... 11
1. Inledning 1.1. Bakgrund Budgetprocessen, planering av kommunens verksamhet och ekonomi, är en väsentlig process vars beredning ska ge underlag för beslut om verksamheternas mål, prioriteringar och resurstilldelning. Enligt kommunallagens 8 kapitel 4-5 skall budget upprättas så att intäkterna överstiger kostnaderna. För ekonomin ska anges finansiella mål och för verksamhets ska anges mål och riktlinjer för en god ekonomisk hushållning. Kommunens budgetprocess beskrivs och regleras övergripande i Reglemente för ekonomi- och verksamhetsstyrning antaget år 2009. Kommunens revisorer har efter en väsentlighets- och riskbedömning beslutat genomföra en granskning av kommunens budgetprocess. 1.2. Revisionsfråga Är kommunstyrelsens budgetprocess ändamålsenlig? 1.3. Revisionskriterier Bedrivs budgetprocessen i enlighet med kommunfullmäktiges styrande beslut? Finns det en planering med tillräckliga anvisningar, underlag och aktiviteter för genomförande av budgetprocessen? Är ansvarsfördelningen tydlig i budgetprocessen? Finns det ett samband mellan mål, verksamhetens omfattning och resurser? Finns det rutiner som säkerställer att budgeten förankras i organisationen? 1.4. Metod och avgränsning Granskningen har avgränsats till hur kommunstyrelsen bedriver budgetprocessen som beredning inför kommunfullmäktiges beslut om kommunens budget. Aktiviteter under år 2014 och år 2015 har granskats. Intervjuer har skett med kommunstyrelsens presidium, barn- och utbildningsnämndens ordförande, omsorgsnämndens ordförande, ekonomichef, förvaltningscheferna för barn- och utbildningsförvaltningen (tillika vid granskningen t f kommunchef) och omsorgsförvaltningen, samt berörda ekonomer. Studier av för processerna relevant dokumentation att genomförts. Rapporten har varit föremål för sakgranskning. 1 av 12
2. Kommunens budgetprocess 2.1. Styrande dokument 2.1.1. Budgeten i kommunallagen I kommunallagens 8 kapitel 4-5 framgår att kommuner varje år ska upprätta en budget för nästa kalenderår. Den ska upprättas så att intäkterna överstiger kostnaderna, med undantag om synnerliga skäl föreligger. Vidare ska budgeten innehålla en plan verksamheten och ekonomin under budgetåret. I planen ska skattesatsen, samt anslagen och dess finansiering anges. Den beräknade ekonomiska ställningen vid årets slut ska anges. Mål och riktlinjer, av betydelse för god ekonomisk hushållning, ska anges för både verksamheten och finanserna. Budgeten ska förutom budgetåret innehålla en plan för de därpå följande två åren. 2.1.2. Ekonomistyrningsregler i Sölvesborgs kommun Kommunfullmäktige fattade år 2009 beslut om Reglemente för ekonomi- och verksamhetsstyrning. Syftet med reglementet är att övergripande reglera styrningen och uppföljning av kommunens ekonomi och verksamhet, där ledningsprocesserna på alla nivåer möjliggör en god ekonomisk hushållning. Som övergripande princip gäller vid konflikt att medel går före mål. Varje nämnd ansvarar fullt ut för att utforma verksamheten inom beslutade ekonomiska ramar. Budgetprocessen Budget och budgetregler behandlas under särskild rubrik. Kommunens budgetprocess ska inledas med bokslutsberedningen. Nämnderna kommer i samband med denna beredning få en första indikation på tillgängliga budgetramar och eventuella förändringar av övergripande målsättningar. Därefter ska budgetramar och verksamhetsmål beredas i en ramberedning, vilken genomförs senast före maj månads utgång. Kommunfullmäktige ska fatta beslut om nämndernas budgetramar senast i juni månad. Utifrån budgetramen ska nämnderna upprätta en detaljbudget jämte verksamhetsmål, som presenteras i budgetberedningen senast under september månad. Vid beredningarna ska överläggningar ske mellan nämndens representanter och kommunstyrelsens arbetsutskott förstärkt med representanter från de partier som saknar representation i arbetsutskottet. 2 av 12
Budgetregler De dokument som upprättas i samband med budgetprocessen ska utformas på ett likartat sätt som exempelvis uppföljningsrapporter och årsredovisning. Kommunfullmäktige binder, som huvudregel, varje nämnds nettoanslag på nämndnivå. Nämnden kan inom denna ram öka intäkter och kostnader. Anslag för investeringar beslutas per projekt. Tillgången skall ha en ekonomisk livslängd på minst tre år och uppgå till värdet av minst ett prisbasbelopp. Nämnderna får inom sina driftbudgetramar genomföra omdisponeringar av anslag och tjänster om disponeringen inte står i strid med kommunfullmäktiges mål och riktlinjer, eller innebär framtida kostnadsökningar. Vid omdisponering av drift- och investeringsanslag mellan nämnder liksom omdisponering av investeringsanslag fattas beslut av kommunstyrelsen. Det är kommunfullmäktige som inrättar eller drar in tjänster. Ekonomikontoret ska upprätthålla register över inrättade tjänster. Nämndernas budgetramar justeras för utfallet av lönerevisionen. Förändring av ramar kan ske vid volymförändringar vilka beslutas av kommunfullmäktige. Med volymförändringar menas start av ny verksamhet eller nedläggning av befintlig. I enstaka fall kan ramarna utökas genom att anslaget till kommunfullmäktiges förfogande ianspråktas. I samband med kommunfullmäktiges behandling av delårsrapporterna (i juni och oktober) kan eventuella justeringar av budgetramarna ske. Målstyrning All planering av verksamhet och ekonomi ska bygga på den vision som kommunfullmäktige fastställt. De målstyrningsbegrepp som ska användas är följande: Strategiska områden (kritiska områden kopplade till visionen) Inriktningsmål (vad ska uppnås inom ett strategiskt område) Nämndmål (konkreta och mätbara kopplade till inriktningsmålen, samt kunna kopplas till resurser) Handlingsplaner (Plan med aktiviteter kopplade till nämndmålen) Indikatorer (Mått och nyckeltal kopplade till nämndmål) Strategiska områden och inriktningsmål beslutas av kommunfullmäktige. Respektive nämnd presenterar vid ramberedningen förslag till nämndmål och indikatorer. Målen ska vara realistiska utifrån de ekonomiska förutsättningarna. Vid budgetberedningen hanteras eventuella revideringar. Efter att nämndsmålen 3 av 12
fastställts i samband med budgetbesluten beslutar varje nämnd om handlingsplaner. 2.1.3. Finansiella mål I budgeten finns finansiella mål kopplade till hela mandatperioden. Det samlade resultatet skall, när kommunallagens balanskrav tillgodosetts, utgöra 30 mnkr. Med undantag för investeringar i nya bostadsområden ska investeringsnivån under perioden inte vara högre än avskrivningarna och driftöverskotten. Soliditeten ska vid utgången av mandatperioden vara på minst samma nivå som år 2014. 2.1.4. Kommunstyrelsens reglemente I kommunstyrelsens reglemente framgår att kommunstyrelsen har att leda arbetet med och samordna utformningen av övergripande mål, riktlinjer och ramar för styrningen av hela den kommunala verksamheten. I instruktion för kommunstyrelsens arbetsutskott framgår att utskottet är budgetberedning. 4 av 12
3. Iakttagelser 3.1. Budgetprocessen i förhållande till styrande beslut I enlighet med vad som anges i styrdokumentet startar året med en bokslutsberedning. Av intervjuerna framgår att denna beredning företrädesvis tar sikte på att gå igenom det väsentliga från året som gått, och vad den ekonomiska situationen innebär för innevarande år, till skillnad från de beredningar som därefter tar vid i form av ramberedning och budgetberedning. I boksluts, ram- och budgetberedning sker möten och överläggningar med representanter från nämnderna. Även representanter från kommunalförbunden deltar. Företrädare från kommunens bolag erbjuds möjlighet att närvara. Ramberedningen fokuserar huvudsakligen på de ekonomiska ramarna, där demografiska förändringar och andra volympåverkande faktorer lyfts fram. Av intervjuerna framgår att beredningen av verksamhetsmålen har en mindre framträdande roll vid ramberedningen, även om diskussioner även förs avseende mjuka kvalitativa värden. Framförallt utifrån vad som förvaltningarna väljer att lyfta fram. Det finns ingen systematik i att som styrprinciperna anger att respektive nämnd i samband med ramberedningen presenterar förslag till nämndmål och indikatorer. Detta arbete sker först till höstens budgetberedning. För att underlätta i beredningsprocessen framgår i styrprinciperna att dokumenten ska utformas på ett likartat sett. Dokumentstyrningen är mycket begränsad inför ramberedningen. Inför höstens budgetberedning lämnas ett mer likformigt material. Den styrning mot likformighet i dokument som tillämpas är huvudsakligen mallar för ekonomisk redovisning och den struktur som gäller för målmodellen. I styrdokumentet framgår att vid omdisponering av drift- och investeringsanslag mellan nämnder, liksom vid omdisponering av investeringsanslag, fattas beslut av kommunstyrelsen. Av intervjuerna framgår att det i praktiken är kommunfullmäktiges som fattar beslut om omfördelning av medel. 3.1.1. Bedömning Vi bedömer utifrån genomförda intervjuer och dokumentstudier att arbetet till stora delar sker utifrån styrmodellen. Vi anser dock att beredningen av nämndsmålen inte sker med den systematik som styrprinciperna anger. Vidare anser vi att styrningen av det budgetmaterial som ska lämnas till ramberedningen behöver utvecklas och få en mer likartad disposition. Kommunstyrelsen bör bereda ett ärende som klargör att det är kommunfullmäktige som har att omfördela medel mellan kommunens nämnder. 5 av 12
3.2. Roller och ansvar Kommunstyrelsens arbetsutskott utgör budgetberedning. För att säkerställa samtliga partiers lika information och insyn i beredningen får de partier som inte är representerade i arbetsutskottet närvara med vardera en representant. Anvisningarna inför ramberedningen är enkla där innevarande års budgetram utgör utgångspunkt för arbetet och där konsekvenser av en bibehållen budgetram ska redovisas. Anvisningarna föregås inte av något beslut i kommunstyrelsen, utan sker genom dialog mellan kommunstyrelsens ordförande och ledande chefer på kommunledningsförvaltningen. Ramberedningen har inte föregåtts av någon formell beredning av underlagen i respektive nämnd. Av intervjuerna framgår att barn- och utbildningsnämnden protokollfört information före ramberedningen, medan omsorgsnämnden mer informellt erhållit information om underlaget. I processer som föregår höstens budgetberedning behandlar respektive nämnd sin budget, där målen är en del, utifrån tilldelad budgetram. Av intervjuerna framgår att budgetfrågorna är aktiva i ordförandegruppen och att partigrupperna arbetar kontinuerligt med underlagen under ett budgetår. Kommunens tjänstemannaledningsgrupp är också aktiv i budgetfrågorna. 3.2.1. Bedömning Vi bedömer baserat på intervjuerna och dokument att rollerna för styrningen av budgetprocessen till stora delar är tydliga. Nämndernas roll i ramberedningen behöver tydliggöras. Nämndrepresentanter medverkar i ramberedningen utan att det finns en förankring eller behandling i nämnden avseende bland annat de konsekvensbeskrivningar som behandlas. Då nämnderna har ansvar för att realisera budgeten, anser vi att det är en risk i att nämnderna inte är delaktiga i det underlag som ligger till grund för beslut om ram. Samtidigt är det bra att beredningsprocesserna innebär återkommande möten och dialog med representanter från nämnderna. Vi anser rollerna skulle kunna klargöras genom att styrmodellen kompletteras med tydligare anvisningar inför ramberedningen, alternativt eller i kombination med specifika direktiv om anvisningar som behandlas i kommunstyrelsen. 3.3. Planering, underlag och aktiviteter Planering av verksamhet och ekonomi ska ske utifrån fullmäktiges övergripande vision. De finansiella målen är uttryckta med en viss långsiktighet, samtidigt framgår av intervjuer och dokument att den budgetprocess som bedrivs till stora delar har ett ettårsperspektiv. Ekonomikontoret upprättar i början av året en tidplan för budget- och uppföljningsarbetet. Av denna framgår aktiviteterna för budgeten under särskild rubrik. Innan budgetarbetet tar vid har två dagars bokslutsberedning genomförts, med fokus på året som gått och innevarande års förutsättningar utifrån budget. 6 av 12
Aktiviteterna följer de av kommunfullmäktige beslutade styrprinciperna (se under 2.2 och 3.1). De förtroendevalda upplever att det är tillräckligt med aktiviteter i form av beredningsmöten. Processerna upplevs som sammanhållna och väl kända i organisationen. Intervjuerna ger också en bild av att ekonomerna håller ihop och stödjer i processerna. Det finns ingen särskild styrning på det budgetunderlag som förvaltningarna har att lämna inför ramberedningen. Uppdraget är att med utgångspunkten oförändrade ramar presentera konsekvenserna. Därutöver bestämmer förvaltningarna själva dispositionen av underlaget. De volym-/produktionsmått och nyckeltal som redovisas sker på nämndernas initiativ och är inte alltid tydligt kopplade till de ekonomiska förutsättningarna. I den mån jämförelsetal med andra kommuner presenteras, sker även detta på nämndernas initiativ. Samtidigt ger intervjuerna en bild av att det finns en uppfattning om att den information som erhålls i beredningsprocessen är koncentrerad på det väsentliga och håller förhållandevis god kvalité. Vidare framgår också att de förtroendevalda känner sig väl informerade om de ekonomiska förhållandena, med den rapportering som sker löpande under ett år. En iakttagelse utifrån ramberedningens underlag är att konsekvensanalyserna är relativt översiktligt redovisade. Av intervjuerna framgår att de möten som sker i beredningen ger möjlighet till att erhålla kompletterande information. Samtidigt lyfts som förbättringsområden att utveckla underlagen, att analysera mera det som är kritiskt för att nå en budget i balans. Till höstens budgetberedning finns mallar för en disposition som stödjer fullmäktigebudgeten. Mål och ekonomi redovisas enhetligt enligt anvisning från ekonomikontoret, som i juni skickar ut tekniska anvisningar för budgetarbetet. De tekniska anvisningarna betonar vikten av personalbudgeten, då denna utgör ca 2/3 av kommunens budget. Ekonomerna tillhandahåller underlag och bistår med stöd i arbetet. De tekniska anvisningarna klargör bland annat hur lönerevisioner och personalomkostnader ska hanteras i underlaget. I anvisningen framgår att medel för kommande budgetårs löneökningar sätts av centralt. Av intervjuerna framgår att, förutom det styrda underlaget till grund för fullmäktigebudgeten, nämndernas redovisningar till höstens budgetberedning till stora delar liknar den som sker under vårens budgetberedning. Planeringen bygger på innevarande års budgetram. Kommunens ekonomichef presenterar i samband med ramberedningen uppdaterade finansiella förutsättningar där de viktiga faktorerna uppdateras och redovisas var sig efter de senaste prognoserna. Det handlar bland annat om förändringar i befolkning, skatteunderlagsprognos, kommunalekonomisk utjämning, löner och pensionsprognoser. Redovisningen sker med år 2015 som utgångspunkt, där förändringarna redovisas enligt prognos för år 2016. Redovisningen av hur de finansiella förutsättningarna förändras skapar en tydlig och överskådlig 7 av 12
utgångspunkt för vilket utrymme finansieringen ger utifrån nämndernas befintliga budgetramar. Andra övergripande faktorer som redovisas är övergripande demografiska förutsättningar, investeringar och låneskuldens utveckling. I samband med beredningarna ges särskilda direktiv. Exempel är att budgetberedningen skulle behandlade en plan för återställande av underskott, samt uppdrag till omsorgsnämnden att redovisa uppföljning av arbetstid, brukartid/tidsåtgång för hemtjänsten i samband med ramberedningen. Kommunen tillämpar inget övergripande resursfördelningssystem. Det finns heller inget transparent sätt att i ramberedningen koppla budgetramen till volymrelaterade faktorer. Förvaltningarna har att själva lyfta fram förändringarna i ramberedningen och konsekvensbeskriva förutsättningarna. Barn- och utbildningsnämnden och omsorgsnämnden tillämpar för vissa delar av sina verksamheter en resursfördelning. Flera av de intervjuade uppger att de skulle se ett övergripande resursfördelningssystem som en bra grund för att synliggöra bland annat demografiska förändringar. Av budgetunderlagen och intervjuerna framgår att budgetsprocessen bedrivs med relativt lite fokus på de planeringsår som kommer efter budgetåret, även om det i beredningarna till delar även presenteras faktorer för den framtida utvecklingen. På nämndnivå görs inga beräkningar av hur budgetramarna förändras i en plan för kommande år. Däremot görs en övergripande plan för kommunens resultatutveckling och kassaflöde, där förutom budgetåret även de två kommande planåren ingår. Det finns i budgeten en redovisning av vilka förutsättningar som ligger till grund för denna redovisning. Investeringarna läggs i en plan över tre år. Endast för budgetåret anges kapital och avskrivningskostnader. Investeringens eventuella påverkan på driftkostnaderna, exempelvis uppvärmning och underhåll, framgår ej av investeringsplanen. Den helårseffekt som en investering ger läggs inte per automatik upp som ramförstärkande, utan prövas i den nya budgetprocessen. Ekonomikontoret har upprättat särskilda mallar som används för investeringarna. Med dessa som grund finns underliggande beräkningar för drift- och kapitalkostnader som sträcker sig ett antal år framåt, vilket skapar underlag för nämndernas detaljbudgetarbete och kommande års ramarbete. Av dokument från beredningsprocessen och intervjuer framgår att det inte finns något strukturerat sätt att arbeta med jämförelser med andra kommuner. Nämnderna redovisar på eget initiativ olika jämförelser. På övergripande nivå förekommer diskussioner utifrån kärnverksamheternas avvikelser från standardkostnaderna. I kommunens styrsystem utgör fokus på personalkostnaderna en central del. Samtliga tjänster hanteras inom ramen för budgetberedningen och fullmäktige inrättar tjänsterna. I intervjuerna framkommer synpunkten att inrättade tjänster 8 av 12
har en låg styreffekt sett till de faktiska personalkostnader som redovisas, och att fokus i större utsträckning borde ligga på kopplingen till verksamhetsvolymer. Enligt kommunens ekonomichef pågår det för närvarande en översyn för att utveckla anvisningarna till beredningsprocesserna. 3.3.1. Bedömning Vi bedömer att upprättade anvisningar, underlag och aktiviteter till delar stödjer processerna. Underlagen som beskriver de övergripande finansiella förutsättningarna ger budgetberedningen en tydlig bild av läget och de förändringar som skett sedan kommunfullmäktiges senaste budgetbeslut. Vi anser att modellen för målen och hur de hanteras ger en röd tråd och tydlig struktur. Nämndernas underlag anses vara av förhållandevis god kvalité, men vi anser att det saknas en styrning av underlagen inför ramberedningen för att bättre stödja processen. Förklaringar, analyser och konsekvensbeskrivningar kan utvecklas. Vi anser vidare att det är av vikt att tydligare styra vilka volymmått, nyckeltal och eventuella jämförelsetal som ska redovisas. Detta ökar transparensen, ger en bättre grund för prioriteringar, samt ett bättre underlag för avstämning i uppföljningsrapporterna. Vi anser även att en budgetprocess med ett långsiktigare perspektiv skulle ge ett bättre stöd, där hänsyn tas till kända faktorer som har en väsentlig inverkan på kommande planeringsår. Vidare att med framförhållning ta fram underlag med konsekvensbeskrivningar och analys till stöd för en mer selektiv hantering av framtida budgetramar. Med nuvarande styrning i processen ges samtliga nämnder ett indirekt beting att hantera kostnadsökningar (förutom löneökningar). Vi rekommenderar att överväga en övergripande resursfördelningsmodell. Vi anser att en modell som tar hänsyn till volymförändringar och andra valda faktorer, och som har stabilitet över tiden, utgör ett stöd i budgetprocessen. Systemet skapar transparens och förutsägbarhet, vilket kan bidra till en ökad förståelse för helheten. Systemet utgör, tillsammans med andra övergripande faktorer som påverkar de finansiella förutsättningarna, en grund som stöd för de politiska prioriteringarna. 3.4. Sambandet mellan mål, verksamhetens omfattning och resurser Av intervjuer och dokument framgår att det finns en relativt god struktur på målarbetet. Det har skett en successiv utveckling av planering och uppföljning av målen. I ramberedningen är kopplingen inte tydlig mellan de ekonomiska ramarna och målnivåer, även om de kvalitativa värdena uppges vara en del av dialogen i ramberedningen. Av intervjuerna framgår att kopplingen till verksamheternas volymer är starkare. 9 av 12
3.4.1. Bedömning Vi bedömer att kopplingen kring målnivåer och måluppfyllelse behöver stärkas i förhållande till diskussionerna om de ekonomiska förutsättningarna. 3.5. Budgetens förankring i organisationen Inom ramen för kommunstyrelsens uppsikt och styrfunktion ingår att övervaka att budgetens mål och ekonomiska förutsättningar får en styrande effekt i verksamheten. Av intervjuerna framgår att kommunens övergripande ledningsgrupp på tjänstemannasidan och förvaltningarnas ledningsgrupper arbetar med budgetens förutsättningar för att den ska nå en förankring i organisationen. Kommunen redovisade år 2014 ett underskott efter en rad antal år med överskott. På nämndnivå har det i de stora nämnderna BUN och omsorgsnämnden varit svårare att nå budgetbalans. Relativt stora underskott har vägts upp av överskott i den centrala finanseringen, där AFA-medel varit en faktor. Nämnds och verksamhetsnivå är, trots återkommande ramtillskott, underskotten störst inom IFO och hemtjänst. Tertial 1 och 2-uppföljningen år 2015 visar på kvarstående underskott av väsentlig storlek på nämndnivå, samtidigt som annan finansiering kompenserar vilket totalt ger ett prognostiserat överskott för kommunen. Årligen återkommande underskott och tidiga prognostiserade underskott på ett nytt budgetår indikerar på låg förankring av budgeten i delar av verksamheten och att den inte realiseras utifrån de ekonomiska förutsättningarna. Det framgår bara till delar av kommunfullmäktiges budget vilka förutsättningar eller vad som behöver realiseras för att budgeten ska kunna infrias. 3.5.1. Bedömning Vi bedömer att den återkommande diskrepansen mellan budget och redovisning ger signaler om att budgeten inom vissa områden har en svag förankring i förhållande till den verksamhet som bedrivs. Vi anser att det i beredningen behöver bli tydligare vilka förutsättningar eller åtgärder som behöver infrias för en budget i paritet med den verksamhet som ska bedrivas. 10 av 12
4. Revisionell bedömning Är kommunstyrelsens budgetprocess ändamålsenlig? Vi bedömer att kommunstyrelsen delvis bedriver en ändamålsenlig budgetprocess, men att delar i processen behöver utvecklas. Detta grundar vi på nedanstående bedömning: Vi bedömer utifrån genomförda intervjuer och dokumentstudier att arbetet till stora delar sker utifrån styrmodellen. Vi anser dock att beredningen av nämndsmålen inte sker med den systematik som styrprinciperna anger. Däremot anser vi att uppbyggnaden och strukturen ger en tydlig och bra grund för att arbeta med målen. Vi bedömer baserat på intervjuerna och dokument att rollerna för styrningen av budgetprocessen till stora delar är tydliga. Nämndernas roll i ramberedningen behöver dock tydliggöras. Då nämnderna har ansvar för att realisera budgeten, anser vi att det är en risk i att nämnderna inte är delaktiga i det underlag som ligger till grund för beslut om ram. Samtidigt är det bra att beredningsprocesserna innebär återkommande möten och dialog med representanter från nämnderna. Vi bedömer att den återkommande diskrepansen mellan budget och redovisning ger signaler om att budgeten inom vissa områden har en svag förankring i förhållande till den verksamhet som bedrivs. Vi anser att det i beredningen behöver bli tydligare vilka förutsättningar eller åtgärder som behöver infrias för en budget i paritet med den verksamhet som ska bedrivas. Vi bedömer att styrningen av det underlag som ska tas fram inför ramberedningen behöver utvecklas för att bättre stödja processen. Vi anser att det är av vikt att tydligare styra vilka volymmått, nyckeltal och eventuella jämförelsetal som ska redovisas. Detta ökar transparensen, ger en bättre grund för prioriteringar, samt ett bättre underlag för avstämning i uppföljningsrapporterna. Vi anser att kopplingen mellan mål, volymer och ekonomiska förutsättningar kan utvecklas. Detta gäller även de förklaringar, analyser och konsekvensbeskrivningar som ligger till grund för beredning. Vi anser även att en budgetprocess med ett långsiktigare perspektiv skulle ge ett bättre stöd, där hänsyn tas till kända faktorer som har en väsentlig inverkan på kommande planeringsår. Vidare att med framförhållning ta fram underlag med konsekvensbeskrivningar och analys till stöd för en mer selektiv hantering av framtida budgetramar. Vi rekommenderar att överväga en övergripande resursfördelningsmodell. Vi anser att en modell som tar hänsyn till volymförändringar och andra valda faktorer, och som har stabilitet över tiden, utgör ett stöd i budgetprocessen. Systemet skapar transparens och förutsägbarhet, vilket kan bidra till en ökad förståelse för helheten. Systemet utgör, tillsammans med andra övergripande faktorer som påverkar de finansiella förutsättningarna, en grund som stöd för de politiska prioriteringarna. 11 av 12
2015-10-19 Jörn Wahlroth Projektledare Fredrik Ottosson Uppdragsledare 12 av 12