2011 års organisationsbedömning

2011 års organisationsbedömning Organisationens namn: OCHA Ansvarigt departement: Utrikesdepartementet, enheten för multilateralt utvecklingssamarbete Övriga deltagande i beredningen: Svenska representationen i New York, Svenska representationen i Genève, Sida, och fem utlandsmyndigheter: Gk Jerusalem (opt), Nairobi (Somalia), Harare, Islamabad, Kinshasa. Generell information, inkl. finansiell data Texten nedan hämtas lämpligen, där så är möjligt, från senaste bedömningen. Se över texten, uppdatera information och revidera vid behov. Mandat och huvudsaklig inriktning på verksamheten enligt organisationens strategiska styrdokument (kommentera): FN:s kontor för humanitära frågor, Office for the Coordination of Humanitarian Affairs (OCHA) tillhör FN-sekretariatet och styrs i formell mening av FN:s generalförsamling. OCHA inrättades, genom beslut i generalförsamlingen, med uppdraget att bedriva påverkansarbete om världens humanitära kriser och att främja samordning mellan humanitära FN-organ, Röda Korset och enskilda humanitära organisationer. OCHA:s kärnmandat är att leda och samordna internationella humanitära insatser vid katastrofer genom att stödja den humanitära samordnaren (Humanitarian Coordinator, HC) i landet med behovsbedömningar, beredskapsplaner och humanitära program som bygger på analyser av den humanitära situationen. OCHA tillhandahåller även verktyg som ska underlätta den humanitära responsen för de många aktörerna, samt mediekontakter och informationstjänster. OCHA har ett unikt mandat, genom generalförsamlingens resolution 46/182 (1991), att samordna det internationella humanitära biståndet. I uppdraget ingår att; - mobilisera och samordna effektiv och principstyrd humanitär verksamhet, i partnerskap med nationella och internationella aktörer, för att lindra mänskligt lidande i katastrofer och nödsituationer - idka påverkansarbete till förmån för nödlidande människors rättigheter - främja beredskap och förebyggande arbete - underlätta hållbara lösningar I OCHA:s strategiska ramverk (2010-13) formuleras tre mål för organisationen. - En mer gynnsam miljö för humanitär verksamhet - Ett mer effektivt humanitärt koordineringssystem - Förstärkt styrning och administration av OCHA OCHA är inte en operativ aktör utan OCHA:s roll är att möjliggöra att den samlade insatsen av de operativa humanitära aktörernas arbete blir så väl samordnat, effektivt, snabbt och kostnadseffektivt som möjligt. 1

Styrelseorgan, managementstruktur och svenskt deltagande, inklusive antal svenskt anställda i organisationen (kommentera): OCHA tillhör, vilket nämns ovan, FN-sekretariatet och styrs i formell mening av generalförsamlingen, varifrån kontoret hämtar sitt mandat. I praktiken finns inget styrelseorgan. Däremot finns en givarstödgrupp ( OCHA Donor Support Group ODSG ) bestående av 23 länder samt EU-kommissionen som utövar lätt styrning av organisationen genom att agera som en rådgivande församling. Givarstödgruppen möts regelbundet (nästan månatligen) med OCHA:s ledning i både Genève och New York. Ett årligt möte hålls dessutom i ordförandelandets huvudstad med deltagande från medlemsländernas huvudstäder. Sverige deltar aktivt i samtliga ODSG-möten och deltar även i den årliga fältresan för att bedöma OCHA:s arbete i fält. Utöver dessa möten och resor äger årliga nordiska konsultationer med OCHA rum på humanitär chefsnivå. Dessutom sker ett stort antal löpande bilaterala möten på olika nivåer. Sverige var ODSG-ordförande 2004-2005. Sverige faciliterar dessutom varje år resolutionen om stärkande av humanitär samordning i FN:s generalförsamling. Detta är en årlig uppdatering av den resolution som i viss mening och med svenskt ledarskap grundade OCHA 1991 (res 46/182). OCHA leds av FN:s katastrofsamordnare, sedan 2010 undergeneralsekreterare Valerie Amos. Sverige har en aktiv dialog med OCHA. OCHA:s huvudkontor ligger i New York och i Genève. OCHA hade vid början av 2011 fältnärvaro i 47 länder; 22 fältkontor, åtta regionala och sub-regionala kontor, tre liasionkontor samt 14 humanitära stödenheter. Denna struktur ändras kontinuerligt beroende på hur de globala behoven förändras och OCHA genomför relativt snabba organisationsförändringar. OCHA har totalt 1900 anställda. I maj 2011 är nio svenskar anställda av OCHA varav åtta på HQ-nivå. Av dessa är fyra stycken på P4-nivå och fem stycken på P3-nivå. Därtill ska läggas två JPO som Sida finansierar. Totalt utbetalade resurser (el. motsvarande i enlighet med Annex 2), samt svenska finansiella bidrag, nominellt och i förhållande till andra givare 1. Kommentera även hur stor del av organisationens budget som är basbudgetstöd/icke-öronmärkt stöd och hur mycket som är öronmärkt (kommentera): OCHA:s totala budget för 2011 uppgår till 242 miljoner USD, av vilka OCHA efterfrågar 214 miljoner USD i frivilliga bidrag från medlemsländerna. Resterande medel, dvs. 11,5 %, kommer från FN:s reguljära budget och programme support account. År 2010 uppgick den totala summan av bidrag från givare till 187 MUSD varav 83 MUSD, dvs. 44 %, var öronmärkta bidrag. De totala utgifterna för OCHA år 2010 uppgick till 262 miljoner USD och koordinerade humanitära insatser på land- och globalnivå till ett värde av ca 11 miljarder USD. 1 Detaljerad finansiell information skall införas i Annex 2. 2

Sverige har under tre år varit största bidragsgivare till OCHA men är sedan i somras tvåa efter Storbritannien. 2011 års kärnstöd uppgår till 120 mkr (ökning med 30 mkr från 2010) och Sida bidrar med ytterligare 80 mkr till OCHA:s fältverksamhet. Kärnstödet är ett ickeöronmärkt bidrag från UD. Sidas bidrag till fältverksamheten går till OCHA:s fältkontor via de konsoliderade appellerna (CAP). A. Sammanfattande bedömning för relevans Mycket relevant Relevant Inte relevant Med utgångspunkt från bedömningen av relevans (avsnitt A i annexet) redogör för organisationens relevans. I den mån en bedömning tidigare gjorts av organisationen, kommentera viktigare förändringar): Den övergripande bedömningen är att OCHA är en mycket relevant organisation för Sverige. OCHA är en utpräglat humanitär organisation med en väl kalibrerad fältnärvaro. Organisationen bedöms vara mycket relevant för uppfyllande av målet i Sveriges policy för humanitärt bistånd och en oumbärlig aktör i det internationella humanitära systemet. OCHA:s relevans stärks av det faktum att mandatet är reglerat i en generalförsamlingsresolution (46/182) och således finns stark förankring för OCHA:s arbete bland FN:s medlemsstater. OCHA:s arbete styrs av humanitära mål, dvs. att rädda liv och lindra nöd utifrån humanitära behov. Det innebär att OCHA:s mål endast i liten utsträckning överensstämmer med huvuddragen i Sveriges politik för global utveckling och i begränsad omfattning med regeringens tre tematiska prioriteringar. Detta är som det ska vara, då Sverige anser att OCHA bör bibehålla ett strikt humanitärt fokus. OCHA står i centrum för internationellt humanitärt bistånd. Det internationella humanitära systemet skulle knappast vara så effektivt och relevant som det är idag utan OCHA:s existens. OCHA:s unika roll som samordnare och förespråkare för humanitära principer bekräftas i fältenkäterna. Ökande globala humanitära behov har ytterligare förstärkt OCHA:s centrala samordnande roll. Ett starkt OCHA leder till mer effektiva och samordnade humanitära insatser. OCHA utgör, genom sina samordnande uppgifter, en sorts multiplikator för de finansiella medel som investeras på det humanitära området. OCHA utgör därmed ett centralt verktyg i Sveriges ansträngningar att åstadkomma bättre resultat och ökad effektivitet i de omfattande summor skattemedel som investeras totalt i den humanitära sektorn. 3

B. Sammanfattande bedömning för intern effektivitet Mycket låg Låg Acceptabel God Hög Mycket hög Med utgångspunkt från bedömningen av intern effektivitet (avsnitt B i annexet) redogör för organisationens interna effektivitet. I den mån en bedömning tidigare gjorts av organisationen, kommentera viktigare förändringar : Den övergripande bedömningen är att OCHA har god intern effektivitet och organisationen har arbetat medvetet med att förbättra denna under de senaste åren. Särskilt de senaste två årens neddragningar och effektiviseringar har tvingat organisationen att bli mer slimmad och bedöma mervärdet av samtliga delar av organisationen. Den interna effektiviteten inom vissa områden håller hög nivå, men då alla rutiner och system ännu inte är helt på plats och har fått fullt genomslag i verksamheten, blir den sammanfattande bedömningen att nivån är god. Det faktum att OCHA är en del av FN-sekretariatet och därmed dess regelverk påverkar emellertid till viss del OCHA:s möjligheter att vidta egna åtgärder för att ytterligare stärka den interna effektiviteten. Den speciella styrelsestrukturen, dvs. att OCHA är en del av FN-sekretariatet och inte har en formell styrelse utan istället en rådgivande givarstödgrupp (ODSG), fungerar under omständigheterna väl. De förbättringar som gjorts beträffande ODSG:s arbetsmetoder på senare år har ytterligare stärkt gruppens relevans. Exempelvis har OCHA utarbetat bättre budgetunderlag. Sverige har också som givare haft en nära dialog med OCHA om strategiska prioriteringar. Nuvarande katastrofsamordnare visar att ett starkt och tydligt ledarskap är en viktig förutsättning för att kunna leda OCHA:s omfattande verksamhet. De förbättringar som gjorts beträffande organisationsstrukturen, för att bättre anpassa organisationen till verksamhetens behov och budget, har varit lyckosamma. Ytterligare förbättringar krävs dock vilket OCHA arbetar aktivt med. Ett område som successivt förbättras är arbetet för att bredda och fördjupa arbetet med resultatstyrning. Personalpolitiken har stärkts upp för att komma tillrätta med bl.a. de brister som framkommit i samband med utvärderingar av de senaste årens katastrofer. OCHA har bland annat haft problem med vakanser på centrala positioner i fält. OCHA har ett fungerande resultatbaserat system som har stärkts i och med det nya strategiska ramverket. Förbättringar kan dock ske på en del områden, bland annat vad gäller kopplingen mellan budgetprocess och strategisk planering. I årsrapporten 2010 finns en redovisning av måluppfyllelsen av målen i det strategiska ramverket. Förbättringar har skett på utvärderingsområdet och bland annat har en mer robust mekanism för att tillvarata rekommendationer och resultat av dessa införts. Mot bakgrund av att OCHA är en del av FN-sekretariatet och därmed är styrda av dess system och regelverk görs bedömningen att OCHA har korrekta, om än något tungrodda och byråkratiska, rutiner på plats för att vara en transparent och öppen organisation med godkänt anti-korruptionsarbete. OCHA:s hemsida har utvecklats till ett allt mer informativt forum. OCHA bör följa upp hur välkänd whistle-blower funktionen inom OIOS i praktiken är inom OCHA. 4

C. Sammanfattande bedömning för extern effektivitet Mycket låg Låg Acceptabel God Hög Mycket hög Med utgångspunkt från bedömningen av extern effektivitet (avsnitt C i annexet) redogör för organisationens externa effektivitet. I den mån en bedömning tidigare gjorts av organisationen, kommentera viktigare förändringar: OCHA:s externa effektivitet bedöms allmänt hålla en hög nivå. Denna bild bekräftas av de fem fältenkäterna från svenska utlandsmyndigheter. UM anger att OCHA överlag uppfyller sina mål och att utan OCHA:s samordnande arbete, trots vissa brister, så hade det humanitära biståndet inte varit lika effektivt. OCHA:s komparativa fördelar inom framförallt koordinering, förhandlingar och humanitära principer framhålls. OCHA fokuserar i och med sitt unika samordningsmandat enbart på sina huvudsakliga mål och prioriteringar. OCHA leder och deltar aktivt och konstruktivt i relevanta samordningsforum för humanitärt bistånd, såväl på global nivå som på fältnivå. OCHA är i enlighet med sitt mandat även drivande och samordnande för det pågående arbetet att stärka hela det humanitära systemet. Där så är möjligt eftersträvas en långsiktig effekt och övergång i transitionsfas till långsiktigt utvecklingssamarbete. Årsrapporten för 2010 är den första för det nya strategiska ramverket (2010-2013) och där framgår att OCHA i stor utsträckning uppfyllt sina delmål för året. Exempel på uppnådda resultat 2010 är att OCHA snabbt kunde sända personal ut i fält i akuta kriser, fler personer än någonsin tidigare; och att man infört ett personal-pool-system (roster managemnent programme) som varit lyckosamt 120 poster hade kunnat fyllas med hjälp av systemet och genomsnittstiden att fylla fältvakanser hade minskat. I vissa särskilt komplicerade landkontexter, särskilt i samband med större katastrofer såsom översvämningarna i Pakistan 2010, har dock OCHA haft svårigheter att bl.a. utöva starkt ledarskap och att snabbt öka sin verksamhet med kompetent personal för att hantera sina samordningsuppgifter. Seriösa och positiva ansträngningar pågår dock inom OCHA för att anpassa organisationen till dessa utmaningar. Det bör dock påpekas att omfattningen på ovan nämnda katastrofer var enorma och således var också utmaningarna för OCHA och de humanitära samfundet mycket stora. OCHA:s externa effektivitet kan således inte bedömas endast utifrån insatserna i dessa katastrofer. Den allmänna bedömningen är att OCHA:s arbete i normalstora katastrofer är effektivt och förmågan att hantera dessa har förbättrats betydligt de senaste åren. De brister som finns, och de åtgärder som nu görs, handlar därför främst om förmågan att hantera riktigt storskaliga kriser. Det bör tilläggas att FN:s övriga humanitära organisationer har uppvisat liknande svårigheter att hantera storskaliga katastrofer och det förbättringsarbete som pågår gäller således FN:s hela humanitära verksamhet. Resultatet av samordningen och den samlade internationella responsen beror dock inte endast på OCHA:s egna insatser utan även på alla deltagande humanitära organisationer. Det finns även andra yttre begränsningar som påverkar OCHA:s effektivitet. Till dessa hör värdländers samarbetsvilja, fysiska säkerhetsbegränsningar som inom FN avgöras av FN:s Department for Safety and Security och det faktum att OCHA är del av FN-sekretariatet och därmed ett regelverk som inte alltid är kompatibelt med snabba förändringar. I fält påverkas OCHA:s möjligheter att få tillträde i vissa konfliktområden av det faktum att man kopplas ihop med FN:s politiska verksamhet och således inte uppfattas som neutral och kan utsättas för säkerhetsrisker. Även bristande finansiering kan i vissa fall påverka OCHA:s förmåga att arbeta. 5

D. Trender/tendenser rörande relevans, intern och/eller extern effektivitet Har organisationen under de senaste tre åren förändrats i positiv eller negativ riktning vad gäller relevans och/eller intern respektive extern effektivitet, och i så fall hur? I den mån en svensk organisationsbedömning har gjorts av organisationen tidigare, ska ett tydligt avstamp tas ifrån denna. Kommentarer : I den organisationsbedömning som gjordes 2008 konstaterades bland annat att OCHA lanserat ett omfattande reformarbete för att stärka intern ledning och styrning. OCHA har fortsatt, pådrivet och med stöd av givarna, att aktivt arbeta med att anpassa verksamheten och organisationen till såväl globala humanitära behov som storlek på budget. Detta har inneburit ett ökat fokus på fältverksamheten och interna omorganiseringar och delvis smärtsamma budgetprioriteringar. Arbetet visar dock goda resultat och OCHA:s budget 2011 är för första gången på flera år i balans och organisationsstrukturen har blivit mer funktionell. Detta har bidragit till stärkt intern och extern effektivitet. Ett avgörande steg i att effektivisera verksamheten har varit framtagandet av det strategiska ramverket 2010-2013. Det föregicks av det strategiska ramverket för 2007-2009, vilket främst innebar stärkt strategisk inriktning på planering och uppföljning av resultat. Inför framtagande av strategiska ramverket 2010-2013 valde ledningen att ha en öppen och konsultativ dialog med externa intressenter såsom humanitära samfundet, IASC och givare. Syftet var att fånga upp paradigmskiften, policydiskussioner, trender etc. som påverkar det humanitära biståndet och OCHA:s verksamhet. OCHA beställde även en s.k. meta-utvärdering där externa konsulter gick igenom 45 utvärderingar sedan 2004 och gav rekommendationer om centrala utmaningar och OCHA:s fortsatta strategiska inriktning. Resultatet blev att det nya strategiska ramverket innehåller en tydlig flerårig strategi med mål, med resultat i fokus. Överlag stödjer Sverige OCHA:s strategiska inriktning och de prioriteringar som gjort de senaste åren, såväl organisatoriska som mer verksamhetsnära, dvs. konsolidering av kontorets storlek, fokus på fältverksamheten, stärkt strategisk och operationell styrning samt ökat fokus på resultat. OCHA:s interna reformarbete bör fortsätta och rekommendationer från relevanta utvärderingar, bland annat från de senaste årens större katastrofer, bör följas upp på adekvat sätt. OCHA har emellertid redan påbörjat detta arbete på ett förtroendeingivande sätt. Nuvarande, och tidigare, katastrofsamordnare utövar ett mycket starkt ledarskap vilket även fortsättningsvis kommer att vara avgörande för att OCHA ska kunna leverera goda resultat. En viktig faktor för att OCHA ska kunna utföra sitt mandat är att OCHA erhåller full finansiering av medlemsstaterna. OCHA bör fortsatt arbeta på att implementera sin resursmobiliseringsstrategi med syfte att bredda och diversifiera givarbasen. Det är även centralt att OCHA fortsätter sina ansträngningar att förbättra dialogen med givarländer och medlemsstater med syfte att inte bara erhålla finansiella bidrag, utan även politiskt stöd för sin verksamhet och de grundläggande humanitära principerna som utgör basen för det humanitära arbetet. Sveriges starka politiska och finansiella stöd för OCHA grundar sig fortsatt på att OCHA:s mandat och uppgifter anses vara helt avgörande för ett välfungerande humanitärt system. Kontoret bevisar återkommande sin relevans och effektivitet, framför allt i fält. I takt med att de globala humanitära behoven ökar och därmed även omfattningen på det humanitära biståndet är OCHA:s samordnande 6

arbete mer relevant än någonsin. OCHA:s samordnande verksamhet utgör ett smörjmedel och en sorts multiplikator för den samlade humanitära verksamheten. 7

ANNEX: Indikatorer för bedömning A. Relevanta mål Introduktion: Nedan görs en bedömning av hur relevanta organisationens målsättningar är för svenskt vidkommande. Avsikten är delvis att bedöma hur organisationens mål förhåller sig till vart och ett av huvuddragen för Sveriges politik för global utveckling 2 och målet för Sveriges humanitära bistånd. Dessutom avslutas relevansavsnittet med fyra mer övergripande frågor om relevans som behandlar organisationens fokus kring Sveriges tre tematiska prioriteringar för utvecklingssamarbetet, organisationens roll i den internationella biståndsarkitekturen, organisationens fokus på fattigdomsbekämpning samt organisationens eventuella roll för andra politikområden. För varje huvuddrag finns utrymme, Kommentarer, att kort redogöra för den bedömning som gjorts, d.v.s. ge förklaringar till bedömningarna och orsaker till att en organisation eventuellt inte lever upp till ett bedömningskriterium, alternativt inte går att bedöma. Glöm inte att ange källor och referenser! Använd den input som kommer in från fältet vad gäller organisationens relevans. OBS det är högst osannolikt att en organisations målsättningar är relevanta inom alla områden. För vissa starkt nischade organisationer kan det t.o.m. vara så att organisationen endast är, och bara ska vara, relevant inom ett specifikt område. Det är således fullt möjligt att en organisation inte bedöms möta några kriterier på ett flertal indikatorer (huvuddrag), men ändå anses vara mycket relevant för Sverige. I den avslutande summeringen förtydligas vilken typ av organisation det är (organisation med brett utvecklingsmandat, nischorganisation, huvudsakligen humanitär organisation etc.) och i ljuset av det ges en bedömning av dess relevans för svenskt vidkommande, med fokus på utvecklingssamarbetet och den humanitära verksamheten. Det är i huvudsak denna text som förs in på motsvarande plats i sammanfattningen. Inputen från fältet kan med fördel även användas vid bedömningen av relevansen. i) Respekt för de Mänskliga Rättigheterna a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1, UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: b Kommentarer (max 150 ord): Genom att samordna livräddande insatser, insatser för att upprätthålla mänsklig värdighet och annan humanitär verksamhet kan man hävda att OCHA indirekt bidrar till respekt för de 2 Huvuddraget Globala gemensamma nyttigheter finns inte med eftersom detta i huvudsak täcks av huvuddraget Klimat och miljö. 8

mänskliga rättigheterna. Det är dock inte ett huvudsyfte för organisationen eftersom det inte är ett mål för humanitär verksamhet i sig. Det är däremot ofta en naturlig bieffekt av effektiva humanitära insatser. Det bör noteras att detta är en medveten snäv tolkning. En mer generös tolkning skulle kunna vara att OCHA, och övriga humanitära organisationer, genom att rädda liv också direkt medverkar till att upprätthålla respekten för den allra mest grundläggande mänskliga rättigheten, d v s rätten till liv. Använda källor och referenser: ii) Demokrati och God Samhällsstyrning a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: Kommentarer (max 150 ord): OCHA arbetar med kapacitetsbyggande av lokala myndigheter inom olika områden med humanitär anknytning, inte minst inom förebyggandeområdet och hantering av naturkatastrofer. Inom ramen för detta arbete ingår till viss del även att verka för god samhällsstyrning, men inte tillräckligt för att möta kriterierna ovan. Använda källor och referenser: iii) Jämställdhet mellan kvinnor och män a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: a, b, c Kommentarer (max 150 ord): För att kunna genomföra sitt mandat har OCHA åtagit sig att arbeta mot full jämställdhet mellan kvinnor och män. Sedan 2005 då OCHA:s jämställdhetsplan Gender Equity Policy lanserades har en rad framsteg gjorts, bl.a. förbättrade inter-agency riktlinjer och utvecklandet av Gender Standby Capacity Project (GenCap), som är en pool av seniora genusrådgivare som sänds ut till katastrofområden för att bidra till att jämstställdhetshänsyn och genusfrågor genomsyrar alla aspekter av humanitära insatser. GenCap får finansiellt stöd av bland annat Sverige. En översyn 2010 av jämställdhetsplanen syftade bl.a. till att klargöra OCHA:s roll i jämställdhetsarbetet. I översynen konstaterades att OCHA kan göra mer för att stärka gender mainstreaming och att OCHA:s ledning/senior management leadership kan vara mer aktivt i frågan. OCHA har därefter tagit fram ett antal åtgärder att integrera i alla fältkontors arbete. Inom OCHA finns en särskild enhet, Gender Advisory Team (GAT) som ansvarar för GenCap, bidrar till att jämställdhetsaspekter och genusfrågor genomsyrar alla aspekter av humanitära insatser, bidrar till att jämställdhetsaspekter och åtgärder mot sexuellt våld, nyckelprioriteringar på 9

skyddsagendan, beaktas i skyddsarbetet hos humanitära genomförandeorganisationer, samt övervakar OCHA:s eget jämställdhetsarbete. OCHA har genom deltagande i Inter-Agency Standing Committee bidragit till framtagande av Gender Marker, dvs. ett verktyg som genom kodsystem ska bidra till att humanitära insatser mer effektivt integrerar ett genusperspektiv och att insatser som riktar sig mot genderbaserat våld, inklusive sexuellt våld, lättare ska spåras. Gender Marker introducerade för första gången i den av OCHA framtagna Consolidated Appeal Process (CAP) 2011. Använda källor och referenser: OCHA in 2011, OCHA in 2010, CAP 2011, UK/DFID:s OCHA-bedömning inom ramen för MAR iv) Hållbart nyttjande av naturresurserna och omsorg om miljön a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: b Kommentarer (max 150 ord): OCHA är engagerat i att förbättra det humanitära systemets beredskap och förmåga att hantera effekterna av klimatförändringar, försämrad miljö och knappa naturresurser. Dessa faktorer påverkar i allt högre grad människors utsatthet och behov av humanitärt stöd. Sedan 1994 samarbetar OCHA med UNEP inom ramen för Joint UNEP/OCHA Environmental Unit (JEU), med organisatorisk placering i OCHA. JEU fokuserar på hantering av s k environmental emergencies/miljökatastrofer, dvs. skadliga effekter på miljön och människors hälsotillstånd/försörjningsmöjligheter (livelihoods) som resultat av olika typer av katastrofer (naturkatastrofer, väpnade konflikter, teknologiska). Bl.a. har en guide tagits fram med rekommendationer om beredskap för och hantering av miljökatastrofer. Inom ramen för vad som är rimligt inom sitt humanitära mandat arbetar OCHA medvetet med miljöfrågor. Använda källor och referenser: OCHA:s hemsida, JEU- Guidelines for environmental emergencies, 2009, UK/DFID:s OCHA-bedömning inom ramen för MAR v) Ekonomisk tillväxt a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: Kommentarer (max 150 ord): Förutom att OCHA arbetar med att samordna en humanitär verksamhet som i vissa fall utgör det 10

enda ekonomiska och sociala skyddsnätet för de allra mest utsatta, kan man inte säga att detta är ett prioriterat område, varken för humanitära genomförandeorganisationer eller för OCHA. Använda källor och referenser: vi) Social utveckling och trygghet a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: b Kommentarer (max 150 ord): Förutom att OCHA arbetar med att samordna en humanitär verksamhet, dvs omedelbart livräddande och livsuppehållande verksamhet, som i vissa fall utgör det enda ekonomiska och sociala skyddsnätet för de allra mest utsatta, kan man inte säga att detta är ett prioriterat område, varken för humanitära genomförandeorganisationer eller för OCHA. Man kan dock, med en välvillig tolkning, hävda att den humanitära verksamhetens fokus på skydd av de mest utsatta kan motivera ett ja på kriteriet b). Använda källor och referenser: vii) Konflikthantering a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: b Kommentarer (max 150 ord): OCHA har en viktig roll i konflikthanteringsarbetet, även om det i formell mening inte ingår i kontorets mandat. Konflikthantering har politiska syften som t.ex. fred och säkerhet, medan humanitär verksamhet vägleds av de humanitära principerna i relationen till parterna i de kontexter där man agerar. OCHA:s chef, FN:s katastrofsamordnare, informerar regelbundet säkerhetsrådet om den humanitära situationen i olika konfliktområden och bidrar därigenom till ett kraftfullare agerande av det internationella samfundet. Ofta blir humanitära insatser FN:s första ingång på landnivå till ett aktörskap som också bidrar till fred och säkerhet. Vidare anammar OCHA en konfliktkänslig ansats i förhållande till sitt humanitära mandat, dvs är uppmärksam på att analysera hur man undviker att de humanitära insatser som OCHA samordnar ytterligare förvärrar konflikter och spänningar i de miljöer man verkar. Använda källor och referenser: Årsredovisningar, fältresor, UK/DFID:s OCHA-bedömning inom ramen för MAR viii) Humanitär verksamhet 11

a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens målsättningar insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området (Policy för Sveriges humanitära bistånd UF2010/39010/SP) Bedöms möta följande kriterier: a, b, c Kommentarer (max 150 ord): OCHA är en humanitär organisation vars verksamhet stämmer mycket väl överens med regeringens policy för humanitärt bistånd. Verksamheten bidrar på ett tydligt vis till uppfyllandet av det övergripande målet i policyn, att rädda liv, lindra nöd och upprätthålla mänsklig värdighet. OCHA står i centrum för internationellt humanitärt bistånd. Det internationella humanitära systemet skulle knappast vara så effektivt och relevant som det är idag utan OCHA:s existens. Ökande globala humanitära behov har ytterligare förstärkt OCHA:s centrala samordnande roll. Det ligger i Sveriges intresse att verka för ett starkt OCHA då detta leder till mer effektiva och samordnade humanitära insatser. Använda källor och referenser: Årsredovisningar, appelldokument, deltagande i givarstödgrupp, årliga möten i ODSG:s ordförandelands huvudstad, fältresor, bilaterala konsultationer, UK/DFID:s OCHA-bedömning inom ramen för MAR. Övriga överväganden för bedömning av relevans Kommentera organisationens relevans i förhållande till regeringens tre tematiska prioriteringar, demokrati och mänskliga rättigheter, miljö och klimat samt jämställdhet. Kommentar: Då OCHA har ett humanitärt mandat, primärt syftande till att rädda liv och lindra nöd, är de tre prioriteringarna endast indirekt relevanta för organisationens verksamhet. OCHA är relevant i förhållande till regeringens prioritering vad gäller jämställdhet, se svar fråga A iii). OCHA är även relevant för prioriteringen inom miljö och klimat. I tillägg till vad som anförs ovan under A iv) arbetar OCHA med att stärka beredskapen för naturkatastrofer i utsatta länder, inklusive katastrofer till följd av klimatförändringar. Demokrati och god samhällsstyrning är inte relevant i OCHA:s arbete. Organisationens relevans i den internationella biståndsarkitekturen, dess tydliga, kritiska och kompletterande roll i den internationella biståndsarkitekturen. Kommentar: Inom den humanitära biståndsarkitekturen är OCHA ytterst relevant då organisationen har en unik och central och roll genom sitt mandat att samordna internationella humanitära insatser. Därmed är OCHA relevant även inom den bredare biståndsarkitekturen. Vänligen kommentera organisationens inriktning på fattigdomsbekämpning, fokus på de fattigaste länderna och på vilka sätt, annat än ovan nämnt, som organisationen bidrar till genomförandet av Millenniemålen. Kommentar: OCHA, liksom andra humanitära organisationer, har inte som primärt mål att bekämpa fattigdom. Man bidrar dock i allra högsta grad till att flera av de allra mest utsatta, som också drabbas av krig, konflikt eller katastrofer, inte går under av svält, undernäring, epidemier eller andra vanliga dödsorsaker. Indirekt bidrar OCHA således till genomförandet av flera av millenniemålen och i praktiken har det humanitära biståndet kommit att substitutionera långsiktigt bistånd i utdragna kriser där vanligt bistånd inte bedöms möjligt att genomföra. 12

I den mån organisationen är viktig för genomförandet av målen för andra politikområden, vänligen ange vilka och på vilket sätt organisationen bidrar till genomförandet av dessa. Kommentar: Trots att humanitärt bistånd, inkl OCHA:s verksamhet, primärt utgår från att rädda liv och lindra nöd, ska det humanitära biståndet när så är möjligt även bidra till en långsiktig utveckling. OCHA har en sådan långsiktig ansats. OCHA har ett nära samarbete med de utvecklingsinriktade FN-organ som arbetar i transitionsfasen och med tidig återuppbyggnad, framför allt UNDP. OCHA:s arbete att stärka katastrofberedskapen i utsatta länder och bygga lokal kapacitet har en tydlig långsiktig ansats. I detta arbete arbetar man nära UN ISDR. Summerande bedömning av organisationens relevans (förs in under A i Organisationsbedömningen) Summering av organisationens relevans: OCHA är en utpräglat humanitär organisation med en väl kalibrerad fältnärvaro. Organisationen är fullt relevant för uppfyllande av målet i Sveriges policy för humanitärt bistånd och en oumbärlig aktör i det internationella humanitära systemet. OCHA:s relevans stärks av det faktum att mandatet är reglerat i en generalförsamlingsresolution (46/182) och således finns stark förankring för OCHA:s arbete bland FN:s medlemsstater. OCHA:s arbete styrs av humanitära mål, dvs. att rädda liv och lindra nöd utifrån humanitära behov. Det innebär att OCHA:s mål endast i liten utsträckning överensstämmer med huvuddragen i Sveriges politik för global utveckling och i begränsad omfattning med regeringens tre tematiska prioriteringar. Detta är som det ska vara, då Sverige anser att OCHA bör bibehålla ett strikt humanitärt fokus och t.ex. inte ha ekonomisk tillväxt eller demokrati/god samhällsstyrning som uttalade mål. Resultatet för OCHA, som för andra utpräglat humanitära multilaterala organisationer, blir därför inte högt på frågorna A i) vii). Att OCHA ändå får vissa poäng under dessa frågor är en följd av att humanitär verksamhet ibland kan ge positiva bieffekter också för utvecklingsmål. Men det är alltså enbart fråga viii) som ska mäta organisationens uppfyllelse av Sveriges humanitärpolitiska mål, som är fullt relevant för en utpräglat humanitär organisation som OCHA. OCHA står i centrum för internationellt humanitärt bistånd. Det internationella humanitära systemet skulle knappast vara så effektivt och relevant som det är idag utan OCHA:s existens. Ökande globala humanitära behov har ytterligare förstärkt OCHA:s centrala samordnande roll. Det ligger i Sveriges intresse att verka för ett starkt OCHA då detta leder till mer effektiva och samordnade humanitära insatser. OCHA utgör därmed ett centralt verktyg i Sveriges ansträngningar att åstadkomma bättre resultat och ökad effektivitet i de omfattande summor skattemedel som investeras totalt i den humanitära sektorn. 13

B. Intern effektivitet Avsnittet om intern effektivitet handlar om att bedöma hur pass väl riggad organisationen är internt för att i slutändan kunna leverera goda resultat (dvs. ha god extern effektivitet). Bedömningen av den interna effektiviteten är uppdelad på tre frågeområden; Strukturella faktorer, Resultatstyrning, planering och uppföljning, samt Transparens, revision och upphandling. Det finns ett fält för eventuella kommentarer under varje fråga. Här finns det framförallt möjlighet att kommentera kring huruvida de system/policies som finns på plats de facto fungerar i praktiken. I slutet av varje frågeområde finns dessutom en ruta för Kommentar där antalet uppnådda bedömningskriterier summeras och det ges möjlighet att förtydliga och kommentera de bedömningar som gjorts. I de fall där en bedömning gjorts tidigare år, är det viktigt att lyfta fram förändringar i antal uppfyllda kriterier. Och, kom ihåg - det är inte minst för Din framtida efterträdare viktigt att ange vilka källor som använts för bedömningen. I de fall en MOPAN bedömning av organisationen genomförts de senaste åren bör resultatet av denna användas i nedanstående avsnitt. B1: Strukturella faktorer Introduktion: En väl fungerande organisation har en operativ ledning och styrelse som anses legitim och fungerar väl. Rollfördelningen dem emellan är tydlig och upprätthålls. Därtill ska det finnas en ändamålsenlig organisationsstruktur över hela linjen, som möjliggör ett effektivt agerande även i fält. Den typ av organisationer som det i allmänhet handlar om är starkt kunskapsbaserade och dess främsta tillgång är personalen. En väl fungerande personalpolitik är därför av stor vikt. i) Styrelsestrukturen fyller en viktig strategisk roll inom organisationen a) Styrelsen, eller motsvarande, för en konstruktiv dialog kring strategiska styrfrågor b) Styrelsen, eller motsvarande, tar beslut som har operationella konsekvenser c) Styrelsen, eller motsvarande, är ett instrument för ansvarsutkrävande av den exekutiva ledningen Bedöms möta följande kriterier: a, b, c Använda källor och referenser: Deltagande i givarstödgrupp och årliga möten i ODSG:s ordförandeland, deltagande i generalförsamlings- och ECOSOCdiskussioner kring humanitär samordning och OCHA, deltagande i fältresor, UK/DFID:s OCHA-bedömning inom ramen för MAR Kommentar: OCHA:s styrelsestruktur är speciell eftersom OCHA är en del av FNsekretariatet och rapporterar direkt till generalsekreteraren och generalförsamlingen. Ett formellt styrelseorgan saknas. Däremot finns en givarstödgrupp OCHA Donor Support Group (ODSG) - bestående av 23 länder samt EU-kommissionen. För att delta i ODSG ska årsbidraget uppgå till minst 0,5 miljoner USD. ODSG fattar inte formella beslut utan fungerar som ett rådgivande forum. Arbetsmetoderna för ODSG har utvecklats de senaste fyra-fem åren. Sverige, och andra givare, har efterfrågat mer öppenhet från, och dialog med, OCHA:s ledning kring viktigare strategiska frågor, budget, organisationsförändringar etc. Detta har hörsammats och mötena har nu, som regel, blivit mer strategiska med möjlighet för givare att utöva lätt 14

påverkan. Vid det årliga mötet i ordförandelandet, då medlemsstaterna deltar med representation från huvudstäderna, ges tillfälle att i ett mer formellt forum föra dialog kring viktigare strategiska frågor. OCHA genomför även årliga fältresor för givarna för att utvärdera OCHA:s arbete i fält. ODSG:s informella struktur bör dock betonas och Sverige värnar således att gruppen inte kan användas för formell ansvarsutkrävning eller för formellt godkännande av budgetar etc, vilket inte vore i enlighet med gällande FN-regler. En mellanstatlig politisering av OCHA:s verksamhet bör undvikas. Givet förutsättningarna bedöms den rådande styrelsestrukturen, inklusive ODSG, fungera väl. ii) Den exekutiva ledningen leder organisationen på ett effektivt sätt a) Den exekutiva ledningen har en tydlig roll och uppdrag b) Den exekutiva ledningens agerande får genomslag i organisationen c) Den exekutiva ledningen har både personalens och styrelsens förtroende Bedöms möta följande kriterier: a, b och c Använda källor och referenser: Årsredovisningar, strategiskt ramverk 2010-2013, deltagande i givarstödgrupp, årliga möten i ODSG:s ordförandeland samt fältresor. Diskussioner med enskilda OCHA-anställda. Kommentar: Nuvarande katastrofsamordnare (tillträdde augusti 2010) utövar ett starkt och tydlig ledarskap för organisationen. Hon har starkt stöd bland givarna och även hos personalen, något som är en förutsättning för att kunna driva och leda OCHA:s omfattande verksamhet på ett effektivt sätt. iii) Organisationsstrukturen är väl anpassad efter verksamheten a) Det finns en dokumenterad och tydlig delegationsordning mellan huvudkontor och fältkontor (avseende beslutsmandat, operativ ledning etc.) b) Beslutsdelegering mellan huvudkontor och fältkontor är rimlig utifrån verksamhetens behov c) Finansiella resurser är i huvudsak allokerade i enlighet med land-, sektor-, och tematiska prioriteringar Bedöms möta följande kriterier: a, b och c Använda källor och referenser: OCHA in 2011, intervjuer med OCHA-personal på högkvarter och regionala kontor. Deltagande i ODSG-möten och andra relevanta möten samt samtal med OCHA, CAP-dokument, Dalberg: OCHA Review of the Administrative Function April 2010 Kommentar: Det finns numera en tydligare utformad policyinstruktion avseende förhållandet mellan huvudkontor och fältkontor, inklusive de regionala kontorens ansvar. Katastrofsamordnaren har också inlett arbetet med att stärka region- och fältkontoren. OCHA:s organisatoriska uppdelning av huvudkontor i både New York och Genève samt land- och regionkontor och ändå tillhöra FN-sekretariatet, innebär administrativa utmaningar för organisationen. OCHA har dock under senare år gjort stora framsteg för att optimera organisationsstrukturen, såväl i relationen huvudkontor/fält samt mellan NY och Genève. Ett antal studier har gjorts de senaste 15

åren med fokus på intern organisation/management, bl.a. Dalbergrapporten som Sverige initierade. iv) Det finns en väl fungerande personalpolitik a) Rekrytering, inklusive befordran, av personal sker baserat på kompetens och erfarenhet, enligt ett transparent system b) Medarbetarenkäter eller liknande genomförs och följs upp regelbundet c) Organisationen har en fungerande jämställdhets- och/eller mångfaldsplan (policy) Bedöms möta följande kriterier: a,b och c Använda källor och referenser: Samtal med OCHA medarbetare, OCHA internal Equity Policy från 2005, reviderad 2010. Samtal med OCHA gender fokalpunkter, OCHA in 2011, möte Norden-OCHA Kommentar: OCHA har sedan 2005 en gällande gender- och jämställdhetsplan som uppdaterats 2010, det finns dock ingen särskild mångfaldsplan. Organisationen har fortfarande vissa uppenbara brister i sin personalpolitik och katastrofsamordnare Amos arbetar nu aktivt för att åtgärda dessa. En stärkt HR-strategi tas fram med fokus på fyra områden; talent sourcing, kompetensutveckling, ansvarsutkrävande på chefsnivå samt gynnsam arbetsmiljö. Det finns ett system för medarbetarsamtal, men det är ovisst hur systematiskt och regelbundet uppföljning sker. Det finns även vissa frågetecken runt rekryteringspolitiken då man som en del av FN-sekretariatet även måste ta viss hänsyn till hur hela FN-sekretariatet är bemannat. Det finns även vissa brister i kapacitet vid rekryteringen av personal då OCHA får för lite uppbackning av FN:s personalavdelning och ofta själva får hantera rekryteringen. Positivt är att själva urvalsprocessen ser ut att ha blivit mer transparent och genomarbetad med rekryteringspaneler som sammankallas vid en rekrytering. Samtliga kriterier bedöms som uppfyllda men uppföljning bör sker beträffande medarbetarsamtal och hur de genomförs och följs upp. Summering och slutkommentar avsnitt B1 1) Hur många av de tolv bedömningskriterierna uppnås? 12 kriterier uppnås 2) Kommentarer till bedömningar gjorda under strukturella faktorer (max 200 ord): Givet förutsättningarna fungerar styrelsestrukturen, inklusive den rådgivande givarstödsgruppen (ODSG), väl. De förbättringar som gjort beträffande ODSG:s arbetsmetoder på senare år har ytterligare stärkt gruppens relevans. Nuvarande katastrofsamordnare visar att ett starkt och tydligt ledarskap är en förutsättning för att kunna leda OCHA:s omfattande verksamhet. De förbättringar som gjorts beträffande organisationsstrukturen, för att bättre anpassa organisationen till verksamhetens behov och budget, har varit lyckosamma. Ytterligare förbättringar krävs dock vilket OCHA arbetar aktivt med. Givarna bör fortsätta stödja OCHA i detta viktiga arbete. Personalpolitiken har stärkts upp för att komma tillrätta med bl.a. de brister som framkommit i samband med utvärderingar av de senaste årens katastrofer. Även här bör givarna fortsätta driva och stödja OCHA att vidta förbättringar. 16

B2: Resultatstyrning och utvärdering Introduktion: God resultatstyrning innebär att organisationen har ett tydligt system, med bl.a. utvärderingsprogram och rutiner, där operativa och strategiska målsättningar följs upp systematiskt och löpande i alla delar av verksamheten. Erfarenheter från utvärderingar tas tillvara och integreras i verksamhetens löpande planering och utveckling. Den löpande uppföljningen sker utifrån resultatindikatorer och/eller key performance indicators (KPI). i) Organisationen har ett fungerande resultatbaserat system för att planera och styra insatser a) Det finns ett dokumenterat system/rutiner på plats för att planera, följa upp och styra insatser, samt mäta de resultat som uppnås b) Resultat och effektindikatorer (indikatorer som speglar kvalitativa förändringar) mäts systematiskt över tid för att följa upp måluppfyllelse inom huvudsakliga verksamhetsområden c) Information från uppföljningssystem presenteras löpande till den exekutiva ledningen och styrelsen Bedöms möta följande kriterier: a, b och c Använda källor och referenser: OCHA årsredovisningar, OCHA in 2011, samtal med OCHA medarbetare, samtal med Strategic Planning Unit deltagande i ODSG. Strategic Framework 2010-2013, RTE utvärderingar Haiti, Guideline: Results- Oriented Planning and Monitoring for 2011, Work plan templates för 2011, UK/DFID:s OCHA-bedömning inom ramen för MAR Kommentar: Det finns fungerande system för detta och man arbetar aktivt för att bli ännu bättre vad gäller främst sin resultatredovisning, SMT har dessa frågor högt på agendan. Detta är frågor som givare driver hårt vis a vis OCHA. Systemet kan dock förbättras inte minst vad gäller att involvera fältet mer i analysen av uppnådda resultat. ii) Information från resultatbaserade system används aktivt i planering, styrning och utveckling av verksamheten a) Analys av utvecklingsmönster och graden av måluppfyllelse har inverkan på planering av löpande och framtida aktiviteter och insatser b) Analys av utvecklingsmönster och graden av måluppfyllelse har inverkan på beslut om budgetallokeringar c) Uppföljning av resultat utgör en del av medarbetarsamtal/utvecklingssamtal Bedöms möta följande kriterier: a och c Använda källor och referenser: : Strategic Framework 2010-2013, Management responses på RTE, konsultrapport av Dahlberg Review of the Administrative Function 2010, OCHA in 2011, OCHA årsredovsingar. CAP:ar, Guideline: Results-Oriented Planning and Monitoring for 2011, samtal med Strategic Planning Unit samt officer in charge vid Executive Office. Kommentar: Förbättringar har skett de senaste åren framför allt genom strategiska 17

ramverket. OCHA kan bli bättre på att koppla analyser och utvärderingar av resultat till sina löpande och planerade insatser, man har dock blivit bättre på att koppla t.ex. CAP-processen till gjorda analyser så att CAP:arna håller högre kvalitet. Dock bör OCHA ges en starkare roll i prioriteringen av projekt i CAP:arna vilket skulle säkerställa en högre kvalitet i CAP-processen. Möjligheten till att förbättra OCHA:s kvalitet och kapacitet inom detta område ligger i vissa delar utanför OCHA:s kontroll då man inte är en genomförande organisation på samma vis som andra humanitära aktörer. Man bör även stärka sin kapacitet vad gäller kvaliteten på sina behovsbedömningar. Den av katastrofsamordnaren Amos initierade IASC-processen gällande collective accountability for results är viktig att understödja även i detta hänseende. Även uppföljningen med personal om gjorda resultat kan bli mer effektiv och kvalitativ. Arbete pågår inom OCHA med att koppla budgetprocess närmare den strategiska planeringsprocessen, men här har organisationen fortfarande en bit kvar att gå varför b) inte kan anses vara uppfyllt. iii) Resultatbaserad rapportering från verksamheten är fullgod a) Rapportering från verksamheten, t.ex. årsrapporter, tematiska rapporter innehåller redovisning av uppnådda resultat och effekter b) Rapportering från verksamheten redovisar förhållandet mellan använda resurser och uppnådda resultat c) Rapportering från verksamheten sprids såväl aktivt som systematiskt till finansiärer, partners och andra intressenter Bedöms möta följande kriterier: a, b och c Använda källor och referenser: OCHA årsredovisningar, Strategic Framework 2010-2013, ODSG-möten, enskilda samtal med OCHA medarbetare. OCHA briefingar etc. OCHA workplans, CAP-dokument Kommentar: OCHA är tillfredställande tydliga och transparanta med sin resultatredovisning, och här märks en förbättring sedan antagandet av den strategiska planen för 2010-2013. Man arbetar med att få en ännu tydligare redovisning av uppnådda resultat utifrån främst workplans och sitt strategiska ramverk, och Sverige bör verka för att OCHA tydligare redovisar förhållandet mellan använda resurser och uppnådda resultat. iv) Organisationen har ett oberoende och väl fungerande utvärderingssystem a) Det finns tydliga riktlinjer för utvärderingsverksamheten b) Det finns en tydlig mekanism för hur utvärderingarnas resultat ska tillvaratas för att förbättra verksamheten c) Utvärderingsinstansen är oberoende Bedöms möta följande kriterier: a och b och delvis c Använda källor och referenser: : Samtal med Scott Green, chef för OCHAs utvärderingsenhet, Policy Instruction Evaluations, Guideline - Management Response and Follow up to Evaluations, IA RTE Procedures & Methodoligies, OCHA Evaluations Synthesis Report, 2010 18

Kommentar: Ett antal förbättringar har skett på utvärderingsområdet. Sedan 2010 finns en tydlig policyinstruktion för utvärderingar och sedan 2011 en mer robust mekanism för att tillvarata rekommendationer och resultat av dessa. Eftersom den senaste mekanismen är relativt ny kan det vara värdefullt för Sverige att nära följa hur den används framöver. OCHA är dessutom mer systematiska i utförande och tillämpning av realtidsutvärderingar, samt interna utvärderingar där OCHA. Utvärderingsenheten finns institutionellt inom OCHAs policyavdelning, och kan därför inte sägas vara oberoende strukturellt. Däremot utvärderas OCHA, liksom övriga delar av FN-sekretariatet även av OIOS (Office of Internal Oversight Services), som är oberoende. Bedömningen blir således att utvärderingsinstansen är delvis oberoende. Summering och slutkommentar avsnitt B2 1) Hur många av de tolv bedömningskriterierna uppnås? 10,5 kriterier uppfylls 2) Kommentarer till bedömningar gjorda under Resultatstyrning, uppföljning och utvärdering (max 200 ord) OCHA har ett fungerande resultatbaserat system som har stärkts i och med det nya strategiska ramverket. Förbättringar kan dock ske på en del områden bland annat vad gäller kopplingen mellan budgetprocess och strategisk planering. I årsrapporten för 2010 finns en tydlig redovisning av måluppfyllelsen av målen i det strategiska ramverket. Förbättringar har skett på utvärderingsområdet och bland annat har en mer robust mekanism för att tillvarata rekommendationer och resultat av dessa införts. Sverige bör fortsatt arbeta aktivt för att kontinuerliga förbättringar sker inom dessa områden. B3: Transparens, revision och upphandling Introduktion: Som stöd för en öppen och väl fungerande organisation krävs en hög grad av insyn och öppenhet för kritik. Transparens, revision och upphandling fokuserar på organisationens offentliggörande av information och öppenhet i kommunikation, samt möjlighet till insyn för organisationens intressenter. Detta gäller både information som organisationen själv producerar och hantering av extern information med relevans för organisationens verksamhet (t.ex. revisionsrapporter och peer reviews.). i) Dokumentation för verksamheten är offentligt tillgänglig a) Det finns ett system/regelverk på plats för hur, när och vilken information som ska offentliggöras b) Dokumentation, inklusive information angående administrationen av organisationen tex. löner, görs i allmänhet offentlig och hemligstämplas inte i onödan c) Relevant offentlig dokumentation är både lättillgänglig och överskådlig, t.ex. via Internet Bedöms möta följande kriterier: a, b och c Använda källor och referenser: Samtal med Officer in charge Anthony Nweke 19