Kulturhus Skellefteå BILAGA 4 - Koncept för samarbete mellan verksamheterna

2015-02-17 Kulturhus Skellefteå BILAGA 4 - Koncept för samarbete mellan

Sammanfattning Skellefteå kommun har en målsättning om att bli 80 000 invånare år 2030. Utvecklingsarbetet för att nå detta mål handlar om att Skellefteå ska utvecklas positivt på ett sätt som ökar attraktionskraften och skapar bästa möjliga förutsättningar till bra livskvalitet för invånarna. I utvecklingen har kulturen en given plats. Därför har kommunledningskontoret fått i uppdrag att utreda lokalisering, innehåll, huvudmannaskap och finansiering av ett nytt kulturhus. Utredningen ska även omfatta frågan om lokalisering av biblioteksverksamheten. Det finns idag ett inriktningsbeslut för innehållet i det nya kulturhuset och ett beslut om lokalisering. De fyra verksamheter som direkt berörs och ska innefattas i kulturhuset är Västerbottensteatern, Stadsbiblioteket, Skellefteå konsthall och Museum Anna Nordlander. Platsen för det nya kulturhuset är beslutad att bli kvarteret Perseus, nuvarande busstorget i centrala Skellefteå. Det finns också ett beslut om en utvecklingsplattform för kulturhuset, en plattform som bland annat beskriver visionen Ett kulturhus som vågar! Detta dokument beskriver generella ramar för samarbetet mellan i kulturhuset. Konceptet för samarbete som ska vara ett stöd för att olika kultur- och konstformer ska föras samman, inspirera och utmana varandra och på så sätt nå kulturhusets vision. Samarbetskonceptet har sin grund i fyra områden: kreativitet, möten, reflektion och utveckling, som ska tas i beaktning och inkluderas i aktiviteter, arkitektur, programläggning etc. Sida 2 (12)

Innehållsförteckning 1 INLEDNING... 4 1.1 GENOMFÖRANDE... 4 1.1.1 Organisation... 4 1.1.2 Arbetssätt... 5 1.1.3 Fortsatt arbete... 6 2 KONCEPT FÖR SAMARBETE MELLAN VERKSAMHETERNA I KULTURHUSET... 7 2.1 VARFÖR ETT KONCEPT FÖR SAMARBETE?... 7 2.1.1 Sammanhanget... 7 2.2 KONCEPTET OCH DESS FOKUSOMRÅDEN... 8 2.2.1 Kreativitet... 9 2.2.2 Möten... 10 2.2.3 Reflektion... 10 2.2.4 Utveckling... 10 2.2.5 En process i olika dimensioner... 10 Sida 3 (12)

1 Inledning Skellefteå kommun har en målsättning om att bli 80 000 invånare år 2030. Utvecklingsarbetet för att nå detta mål handlar om att Skellefteå ska utvecklas positivt. I utvecklingen har kulturen en given plats. Därför har kommunledningskontoret fått i uppdrag att utreda lokalisering, innehåll, huvudmannaskap och finansiering av ett nytt kulturhus. Utredningen ska även omfatta frågan om lokalisering av biblioteksverksamheten. Kommunstyrelsen fattade 2013-10-01 beslut om inriktning för kulturhuset. Inriktningsbeslutet innebar ett fortsatt arbete för ett samkulturhus där många olika verksamheter kan inrymmas. Med samkulturhus menar man ett hus där alla konstformers behov av att visa upp sig tillgodoses. Man betonar också vikten av att huset är anpassningsbart utifrån de förändringar som sker i Skellefteås kulturliv. Inriktningsbeslutet pekar specifikt på att fyra verksamheter berörs och ska inrymmas i kulturhuset: Västerbottensteatern, Stadsbiblioteket, Skellefteå konsthall och Museum Anna Nordlander. Kommunfullmäktige beslutade 2014-01-28, utifrån en utvärdering av 28 förslag på möjliga platser från invånarna, att utse kvarteret Perseus (busstorget) för lokalisering av Skellefteås kommande kulturhus. Det är den plats som bäst uppfyller de uppsatta kriterierna för kulturhusets innehåll, och uppnår ett genomgående högt resultat i de övriga kriterierna. Kommunstyrelsen fattade 2015-01-28 ytterligare ett beslut om inriktning för kulturhuset genom att anta ett grundläggande styrdokument, en utvecklingsplattform som beskriver de övergripande ramarna i form av bland annat vision och värdegrund för kulturhuset och dess verksamhet: Ett kulturhus som vågar! Fyra olika verksamheter ska inhysas under samma tak och arbeta mot gemensamma mål. Därför har framfört ett önskemål om att ta fram ett ramverk för ett koncept för samarbetet mellan. Samarbetskonceptet ska vara ett stöd för, dels för att arbeta gemensamt och samexistera, dels för att nå visionen för hela kulturhuset. 1.1 Genomförande Nedan beskrivs hur arbetet har genomförts. 1.1.1 Organisation Arbetet med att ta fram detta beslutsunderlag har letts av: Therese Bäckström Zidohli, projektledare kommunledningskontoret Petra Liuski, kommunikationsstrateg, förvaltningen för support och lokaler. Sida 4 (12)

Styrgrupp: Styrgruppen bestod av kommunstyrelsens arbetsutskott samt ordförande i kulturnämnden. Projektledaren har träffat styrgruppen ungefär en gång per månad. Ledningsgrupp: Ledningsgruppen bestod av representanter från kommunens ledningsgrupp. Projektledaren har träffat ledningsgruppen vid enstaka tillfällen då behov funnits. Operativ ledningsgrupp: Kristina Sundin Jonsson, kommunchef. Lars Hedqvist, planeringschef kommunledningskontoret. Ingrid Thylin, avdelningschef kommunledningskontoret. Samuel Lundkvist, ekonomichef kommunledningskontoret. Anders Bergström, förvaltningschef skol- och kulturkontoret. Projektledaren har träffat den operativa ledningsgruppen ungefär en gång per vecka. Projektgrupp: Anna Wallström, näringslivsutvecklare kommunledningskontoret. Krister Gustafsson, chefscontroller kommunledningskontoret. Harriet Wistemar, avdelningschef fysisk planering samhällsbyggnad Anna-Lena Lundmark, kulturutvecklare skol- och kulturkontoret. Fransesca Quartey, teaterchef/vd Västerbottensteatern. Gun-Britt Holmlund, vd Skellefteå museum och tf kulturchef t.o.m. 2014-11-30. Susanne Sinclair, kulturchef fr.o.m. 2014-12-01, skol- och kulturkontoret. Anders Jansson, avdelningschef/curator MAN. Projektledaren har träffat projektgruppen ungefär en gång per vecka. Arbetsgrupp: Arbetsgruppen inkluderade två till tre deltagare från respektive kärnverksamhet. 1.1.2 Arbetssätt Arbetet med att ta fram ett koncept för samarbetet mellan i kulturhuset har syftat till att skapa ett ramverk. Ett ramverk som i ett nästa steg ska vara till hjälp för den fortsatta verksamhetsplaneringen i de fyra kärn, som kommer att fortgå fram till dess att ett kulturhus är byggt. Fokus för arbetet har varit att skapa en relativt enkel version av ett samarbetskoncept som sedan ska ges tid att inarbetas ordentligt. På så sätt skapar man en stabil bas och ett bra utgångsläge för ett hållbart och långsiktigt samarbete. Efter att konceptet etablerats i kulturhuset kan det sedan utvärderas och utvecklas ytterligare. Sida 5 (12)

För att hitta stommen till ramverket har inspiration hämtats ur biblioteksmodellen the four spaces. Utvecklingsprocessen har sedan stegvis, via en rad workshops, tagit sig framåt och hittat ett koncept som passar och är lätt att tillämpa i de verksamheter som ska finnas i det kommande kulturhuset. Det framtagna materialet har sedan bearbetats och förankrats hos. Därefter har materialet sammanställts i detta dokument samt i en kortare sammanfattande version. 1.1.3 Fortsatt arbete Utifrån det framtagna ramverket för samarbete mellan de olika i kulturhuset ska nu ett fortsatt arbete göras. Det innebär att nu ska se över sina egna processer och arbetssätt för att kunna koppla ihop det med konceptet för samarbetet. Med andra ord ska från och med nu och fram till dess att man flyttar in i ett kulturhus aktivt inarbeta konceptet och anpassa sin verksamhetsplanering därefter. Sida 6 (12)

2 Koncept för samarbete mellan i kulturhuset 2.1 Varför ett koncept för samarbete? I och med att flyttar in i kulturhuset kommer man att gå från åtskilda verksamheter till verksamheter som finns under samma tak. Verksamheter som dessutom kontinuerligt ska integreras på ett eller annat sätt. Man kommer till en viss del att ha gemensamma ytor och funktioner, men också en gemensam vision och värdegrund att ta hänsyn till. Därför är det avgörande att det finns ett gemensamt framtaget förhållningssätt. Ett sätt att samarbeta och samexistera för att kulturhuset ska vara och bli vad man önskar. Verksamheterna kommer dessutom att i mångt och mycket upplevas som ett av besökare, med ett helhetsvärdskap och med ett gemensamt program. Det gör det än mer avgörande att har ett samarbete och förhållningssätt som underlättar och bär det vardagliga arbetet. Ett tydligt koncept för samarbete förstärker också gemensamma ansträngningar och ger därigenom större genomslagskraft mot övergripande gemensamma mål. Vidare är ett gemensamt förhållningssätt och samarbete betydelsefullt för planeringen om man vill att kulturhusets utbud av kultur- och konstformer ska kunna bidra till utveckling för besökare och samhälle. Kulturhusets vision är att våga och värdegrunden tar avstamp i mod, kvalitet och välkomnande. Som komplement behöver en stadig struktur för att kunna hålla riktningen och aktivt bidra till utvecklingen. 2.1.1 Sammanhanget De olika delarna i ramverket för kulturhuset är tätt sammanlänkade. Det finns en utvecklingsplattform med ett syfte som beskriver avsikten med att bygga ett kulturhus, en vision som beskriver vad kulturhuset ska sträva efter att uppnå år 2030, och en värdegrund som beskriver vilka värderingar som ska genomsyra kulturhuset. Som ett komplement till utvecklingsplattformen finns nu detta samarbetskoncept. Ett koncept som beskriver hur ska bidra till att kulturhuset når visionen. Alla dessa beståndsdelar kan sammanfattas enligt bilden nedan. Sida 7 (12)

2.2 Konceptet och dess fokusområden Samarbetskonceptets generella syfte är att underlätta för att samarbeta och samexistera under ett tak. Konceptets strategiska syfte är bidra till att nå kulturhusets vision och att understödja och bidra till att olika kultur- och konstformer förs samman, inspirerar och utmanar varandra. Kulturhusets vision lyder: Kulturhuset är en kraftkälla i ett Skellefteå som utvecklas genom idéer och ett kreativt klimat. Vi arbetar jämställt och målmedvetet, och är en självklar del av ett växande kulturliv som berör alla. Vi är kända för vårt värdskap, våra verksamheter och vår vilja att tänka nytt. Ett kulturhus som vågar! Verksamheterna har ett uppdrag i arbetet att nå visionen: att forma och tillgängliggöra ett utbud av aktiviteter som bidrar till att utmana och inspirera till reflektion och lärande. Med andra ord ett utbud som faktiskt också bidrar till utveckling för både individ och samhälle. För att på ett enkelt sätt kunna samarbeta i riktning att nå visionen och skapa ett varierat utbud av aktiviteter tar samarbetskonceptet sitt avstamp i fyra fokusområden. Dessa fokusområden baseras på människors växande, och utgör en flexibel och gränsöverskridande karta för att ta hjälp av både i det interna och externa arbetet. För besökaren märks inte områdena utan de samspelar naturligt i kulturhuset som områden som inte fysiskt går att se eller vidröra, snarare uppleva. Sida 8 (12)

De fokusområden som definierats för samarbetskonceptet är: kreativitet möten reflektion utveckling Områdena beskrivs mer ingående i avsnitten 2.2.1 2.2.4. Samarbetskonceptet innebär alltså konkret att alla verksamheter har den övergripande uppgiften att få alla fyra fokusområden att samspela. Det kan man göra genom att införliva dem i arkitektur, design, service, program och val av samarbetspartners. Genom att fokusområdena samspelar bidrar det till att kulturhuset som helhet kan uppnå visionen. För att underlätta planeringen och genomförandet av aktiviteter så att de samspelar i de fyra fokusområdena, kan utgångspunkten vara ett antal konkretiserande frågor. Kreativitet: Hur kan vi ägna oss åt skapande problemlösning, det vill säga ge nya svar på praktiska problem eller utforma helt nya koncept och metoder? Möten: Hur kan vi bidra till ökad lust att delta i lokalsamhället, och åstadkomma kreativa möten mellan människor? Reflektion: Hur kan vi stimulera invånarna, och oss själva, att ställa frågorna - vem är jag, vad kan jag? Utveckling: Hur kan vi bidra till att utveckla starka och självständiga invånare som själva kan lösa sina problem? På det här sättet kan analysera och reflektera över sina val för att skapa ett utbud av aktiviteter där kultur och konstformer förs samman, utmanar och inspirerar. Ett utbud som utmanar besökaren och samhället till utveckling. Ett utbud som inkluderar de fyra fokusområdena på ett eller annat sätt. 2.2.1 Kreativitet Vi ska skapa förutsättningar och planera för kreativitet både i och för besökare. Genom att ha kreativiteten inbyggd i huset och driva vår verksamhet med fokus på se, prata och göra skapar vi de bästa förutsättningarna för ytterligare led av kreativitet. Genom att vara normbrytande och utmana, men också låta oss själva utmanas uppmuntrar vi kreativitet. Genom att arbeta interaktivt och i dialog med omgivningen kan vi både tillgängliggöra och möjliggöra kreativitet och låta alla ta plats. Sida 9 (12)

2.2.2 Möten Vi ska skapa förutsättningar och planera för möten både i och för besökare. Genom att vara välkomnande och tillåtande skapar vi de bästa förutsättningarna för alla former av möten, mellan människor, människor och kultur, olika konstformer, människor-teknik, kultur-teknik, etc. Genom att erbjuda lättillgängliga mötesplatser och flexibla lösningar, i och utanför huset, uppmuntrar och inspirerar vi till möten. Genom att utgå från att alla möten är ett ömsesidigt utbyte lockar vi till nya dimensioner och upplevelser. 2.2.3 Reflektion Vi ska skapa förutsättningar och planera för reflektion både i och för besökare. Genom att erbjuda fysiska och digitala rum för lärande, analys och diskussion skapar vi de bästa förutsättningarna för reflektion och insikt. Genom dialog med besökare kring upplevelser under eller efter ett besök kan vi ge och få feedback, och också uppmuntra till reflektion. Genom att möjliggöra för reflektion genom aktivitet eller stillhet möter vi allas olika behov för kvalitativ reflektion. 2.2.4 Utveckling Vi ska skapa förutsättningar och planera för utveckling både i och för besökare. Genom att uppmuntra transformation och erbjuda ett utbud som lockar till eftertanke och lärande skapar vi de bästa förutsättningarna för utveckling. Genom att erbjuda inspirerande och engagerande kulturcoacher kan vi hjälpa företag, grupper och individer att utvecklas. Genom en strategisk och etablerad plan kan vi attrahera människor och bygga upp ett engagemang för kultur genom hela livet. 2.2.5 En process i olika dimensioner De olika fokusområdena kreativitet, möten, reflektion och utveckling kan haka i varandra i en ständigt pågående process. Exempelvis kan man ur kreativitet skapa möten som leder till reflektion och utveckling. Utvecklingen leder sedan till kreativitet som leder till nya möten, reflektion och utveckling. Processen skulle även kunna ta sin riktning åt det motsatta hållet eller enbart inkludera ett par eller tre av områdena. Sida 10 (12)

Kontentan är att de fyra fokusområdena samspelar, integrerar och överlappar. Det finns inga gränser eller fasta strukturer som cementerar förhållandena, utan allt flödar fritt och kan flexibelt anpassas utifrån individ och verksamhet. Genom att arbeta utifrån dessa fokusområden har förutsättningar att tillsammans nå kulturhusets vision. Sida 11 (12)

Sida 12 (12)