2011 års organisationsbedömning Organisationens namn: Internationella jordbruksutvecklingsfonden, IFAD (International Fund for Agricultural Development) Ansvarigt departement: Utrikesdepartementet, enheten för multilateralt utvecklingssamarbete Övriga deltagande i beredningen: Ambassaden i Rom, Sida, ambassaderna i Etiopien, Georgien, Kenya och Moçambique. Generell information, inkl. finansiell data Texten nedan hämtas lämpligen, där så är möjligt, från senaste bedömningen. Se över texten, uppdatera information och revidera vid behov. Mandat och huvudsaklig inriktning på verksamheten enligt organisationens strategiska styrdokument (kommentera): IFAD är en FN-organisation (specialized agency) och grundades vid World Food Conference 1974. IFAD:s övergripande mål är att minska fattigdomen, säkra tillgång till mat och skapa bättre ekonomiska möjligheter för människor på landsbygden i utvecklingsländer, främst genom jordbruks- och landsbygdsutveckling. IFAD är utöver att vara en FN-organisation också en fond som fungerar som en multilateral utvecklingsbank då man erbjuder utvecklingsländer fördelaktiga lån och bidrag för att finansiera projekt och program inom dess mandat. I organisationens strategiska ramverk för perioden 2007-2010 sätter IFAD som mål att: empower poor rural women and men in developing countries to achieve higher incomes and improved food security. 1 IFAD stödjer projekt inom ett antal områden: jordbruksutveckling, finansiella tjänster, infrastruktur på landsbygden, boskap, fiske, kapacitets- och institutionsbyggnad, lagring/livsmedelstillverkning/handel, forskning/utbildning/kompetensutveckling, utveckling av små och medelstora företag. Styrelseorgan, managementstruktur och svenskt deltagande, inklusive antal svenskt anställda i organisationen (kommentera): IFAD har 165 medlemsstater. Det högsta beslutande organet är rådsmötet (Governing Council, GC), där guvernörer för alla 165 medlemsstater möts en gång per år. GC fattar de formella besluten av långsiktig och övergripande karaktär samt vad gäller budgeten på rekommendation av styrelsen. Medlemsländerna är indelade i tre grupper (listor): OECD, OPEC och utvecklingsländer. Löpande policystyrning och ägarinflytande utövas av exekutivstyrelsen (Executive Board, 1 I maj 2011 antogs IFAD:s strategiska ramverk för 2011-2015. IFAD s Strategic Framework 2007-2010 var gällande för perioden då organisationsbedömningen gjordes och är därmed det strategiska ramverk som använts i bedömningen. 1
EB), som möts tre gånger per år. Exekutivstyrelsen består av 36 medlemmar och Sverige ingår i en valkrets med Norge och Island. Sveriges representant sedan april 2008 är Amalia Garcia-Thärn, vid ambassaden i Rom. Högste exekutive chef är president Kanayo F. Nwanze, Nigeria, som tillträdde posten i april 2009 och efterträdde då Lennart Båge från Sverige. IFAD har i januari 2011 genomfört en omorganisation som bl.a. inneburit etablerandet av en ny finansiell enhet (Financial Operational Department), som tillsammans med Corporate Service Department, Office of Strategy and Knowledge Management och Programme Management Department utgör grunden för fondens verksamhet. IFAD:s huvudkontor ligger i Rom och organisationen har landkontor i 29 länder. Det finns omkring 540 personer anställda i IFAD varav 4 stycken är svenskar (varav en är Junior Professional Officer, JPO). Samtliga svenskar arbetar på huvudkontoret. Totalt utbetalade resurser (el. motsvarande i enlighet med Annex 2), samt svenska finansiella bidrag, nominellt och i förhållande till andra givare 2. Kommentera även hur stor del av organisationens budget som är basbudgetstöd/icke-öronmärkt stöd och hur mycket som är öronmärkt (kommentera): Under 2010 fattade IFAD:s styrelse beslut om lån och gåvor uppgående till 807 miljoner USD. Finansieringen av dessa lån och gåvor kommer från de icke öronmärkta påfyllnadsresurserna. Samfinansieringen från andra givare uppgick till 692 miljoner USD, varav 84% kommer från andra multilaterala institutioner. Sveriges bidrag till åttonde påfyllnad för perioden 2009-2011 uppgick till 360 miljoner kronor (52 miljoner USD) vilket motsvarar en bördeandel om 4,84%. Sverige gav även ett extrabidrag som del av den svenska livsmedelssatsningen under perioden om 100 miljoner kronor. Det sammanlagda bidraget gör Sverige till den fjärde största givaren efter USA, Italien och Nederländerna. 1. USA: 90 miljoner USD 2. Italien: 80 miljoner USD 3. Nederländerna: 75 miljoner USD 4. Sverige: 68 miljoner USD 2 Detaljerad finansiell information skall införas i Annex 2. 2
A. Sammanfattande bedömning för relevans Mycket relevant Relevant Inte relevant Med utgångspunkt från bedömningen av relevans (avsnitt A i annexet) redogör för organisationens relevans. I den mån en bedömning tidigare gjorts av organisationen, kommentera viktigare förändringar): Den övergripande bedömningen är att IFAD:s verksamhet är mycket relevant för det svenska övergripande biståndsmålet: att minska den globala fattigdomen. IFAD har som uttalad målsättning att bidra till att det första av FN:s millenniemål (att halvera världens fattigdom och hunger). Eftersom IFAD även lägger stor vikt vid jämställdhetsaspekter så som att stärka kvinnors rättigheter kan IFAD också bidra till MDG3. IFAD:s verksamhet är också relevant för miljö- och vattenfrågor, hållbart nyttjande av resurser, samt klimatfrågor. IFAD har ett fokuserat mandat (jordbruksutveckling för att minska global fattigdom) och en klar målgrupp (fattiga människor på landsbygden). IFAD har ett tydligt fattigdomsfokus i sitt arbete. Dels riktar sig IFAD:s projekt till fattiga människor på landsbygden, dels går en stor del av resurserna (drygt 50%) till Afrika. Cirka 80% av resurserna går till låginkomstländer. IFAD verkar även för att öka den globala medvetenheten om utvecklingsproblematiken på landsbygden. I och med stigande matpriser och ökad risk för extrema väderförhållanden och naturkatastrofer på grund av klimatförändringar kan organisationens verksamhet komma att spela en allt viktigare roll. 3
B. Sammanfattande bedömning för intern effektivitet Mycket låg Låg Acceptabel God Hög Mycket hög Med utgångspunkt från bedömningen av intern effektivitet (avsnitt B i annexet) redogör för organisationens interna effektivitet. I den mån en bedömning tidigare gjorts av organisationen, kommentera viktigare förändringar : Den övergripande bedömningen är att den interna effektiviteten är god. I organisationsbedömningen från 2008 ansågs IFAD:s interna effektivitet som någorlunda tillfredsställande. Sedan dess har reformarbetet fortgått och arbetet med att förändra IFAD till en resultatbaserad och effektiv organisation har fördjupats. Utveckling av fältnärvaro är en genomgripande förändring i IFAD:s operativa modell. En ökad fältnärvaro möjliggör för direkt stöd i genomförande och får positiva effekter på projektens effektivitet. Den organisatoriska strukturen innebär dock att det finns begränsningar i de beslut som kan tas på landnivå. IFAD har ett resultatstyrningssystem på plats, baserat på ett resultatramverk som följs upp årligen. En resultathierarki länkar samman olika nivåer i organisationen med förväntade resultat samt önskvärda mål och inriktning av verksamheten. Även landprogrammen är resultatbaserade, och ska bidra till de mål som finns i organisationen. IFAD:s planer och strategier innehåller även indikatorer som anses vara klara och mätbara,och relevanta i förhållande till organisationens mandat. De reformer som har gjorts vad gäller resultatstyrning gör att organisationen arbetar mer samstämmigt och därmed mer effektivt. IFAD:s prestation inom uppföljning, utvärdering, transparens och revision bedöms generellt vara hög. Men det finns utrymme för fortsatt förbättring vissa reformer är ännu inte helt förankrade i organisationen. Trots positiva tendenser på många områden finns också ett antal frågor, särskilt vad gäller personalpolitiken, som kräver fortsatta insatser. Detta gäller till exempel ökad transparens i rekrytering och befordran, personalsammansättning och fördelning, samt modernisering av det prestationsbaserade lönesystemet. Vad gäller den exekutiva ledningen finns både positiva och negativa aspekter. Ledningen arbetar för att modernisera IFAD samtidigt som det finns visst förtroendeproblem gentemot personal och styrelse. Då stora delar av ledningen är relativt nytillsatt blir det en fråga för framtiden att se hur den exekutiva ledningen kommer att fungera och styra IFAD:s verksamhet. 4
C. Sammanfattande bedömning för extern effektivitet Mycket låg Låg Acceptabel God Hög Mycket hög Med utgångspunkt från bedömningen av extern effektivitet (avsnitt C i annexet) redogör för organisationens externa effektivitet. I den mån en bedömning tidigare gjorts av organisationen, kommentera viktigare förändringar: Den övergripande bedömningen är att IFAD:s externa effektivitet är god. IFAD upplevs vara en viktig och relevant aktör inom sektorn för jordbruks- och landsbygdsutveckling. Fonden får beröm, både i externa utvärderingar och från svenska utlandsmyndigheter, för att verksamheten på landnivå ligger i linje med nationella prioriteringar och program, med ett klart fokus på fattigdomsminskning. IFAD fokuserar på sitt mandat, men då detta inte alltid anpassas till landkontexten brister projektens relevans ibland. IFAD levererar resultat. Under 2009 beräknades fondens insatser sammanlagt ha nått 37 miljoner människor. Bevattningsanläggningar konstruerades eller rehabiliterades för 322 000 hektar land, och 4,1 miljoner människor utbildades i olika odlingstekniker. 21 000 km väg rehabiliterades eller byggdes för att underlätta böndernas tillgång till marknader. Enligt fondens egen sammanställning av uppnådda resultat gentemot indikatorerna i resultatramverket har både relevans och effektivitet förbättrats över tid. Av de 17 projekt som utvärderades 2010 bedömdes 98% vara tillfredsställande vad gäller relevans, jämfört med 91% 2008. För effektivitet var motsvarande siffror för 2010 66% och för 2008 55%. Projektens resultat bedöms ligga på nivå med vad andra aktörer som är verksamma inom samma område uppnår. Från svenska utlandsmyndigheter framkommer det däremot att en del projekt uppvisar brister vad gäller utformning och design, vilket medfört att man i dessa fall inte lyckas nå uppsatta mål. IFAD levererar mer resurser snabbare, d.v.s. en ökad effektivitet i utbetalning av lån och bidrag. Det har även skett en reducering av tidsperioden mellan projektets godkännande till den första faktiska utbetalningen. På landnivå upplevs däremot IFAD ibland som ineffektiv. Detta kan bl.a. bero på förseningar som uppstår mellan det att projektet godkänns och implementeras, på grund av svårigheter med att finna medfinansiärer. Ytterligare en orsak kan vara bristande kapacitet eller institutionell effektivitet hos IFAD:s samarbetspartner (till stor del stater), vilka oftast ansvarar för implementeringen. Fondens engagemang i koordinering och samordning på landnivå, både med andra aktörer inom sektorn och med staten, bedöms i stor utsträckning vara beroende av om det finns fältrepresentation eller inte. Utvärderingar visar att fondens externa effektivitet har förbättrats, men kostnadseffektivitet är den faktor som fortfarande visar svaga resultat. Den pågående processen för att utöka fondens fältnärvaro bedöms vara ett viktigt steg i att förbättra effektivitet och kostnadseffektivitet, men också för fondens non-lending activities såsom policydialog och partnerskap. IFAD presterar bra vad gäller finansiell hantering och mobilisering (financial mobilization and management). IFAD:s miljö- och klimatarbete har i utvärderingar påvisat svaga resultat. På landnivå finns inom vissa projekt ett tydligt fokus på miljö- och klimataspekten i projekt. Däremot verkar IFAD:s arbete för kvinnor och jämställdhet ha fått större genomslag. På landnivå kan man se 5
ett positivt genomslag av att jämställdhet på många håll har integrerats i projekt. Enligt fondens tematiska utvärdering har jämställdhetsarbetet däremot inte varit tillräckligt strategiskt. En fortsatt utmaning för IFAD gäller projektens hållbarhet, något som framkommer i både utvärderingar och från utlandsmyndigheter. Trots att IFAD har förbättrat sig på denna punkt, har man inte nått upp till organisationens mål. D. Trender/tendenser rörande relevans, intern och/eller extern effektivitet Har organisationen under de senaste tre åren förändrats i positiv eller negativ riktning vad gäller relevans och/eller intern respektive extern effektivitet, och i så fall hur? I den mån en svensk organisationsbedömning har gjorts av organisationen tidigare, ska ett tydligt avstamp tas ifrån denna. Kommentarer : IFAD bedöms vara fortsatt relevant för svenska utvecklings- och biståndsmål. Jordbruksfrågor och fattigdomsbekämpning på landsbygden kommer fortsatt vara viktiga inom överskådlig framtid. Den största delen av jordens fattiga bor fortfarande på landsbygden, om än inte i fattiga länder. Det interna reformarbetet har varit i fokus och organisationen bedöms ha förbättrat sin interna effektivitet de senaste åren och har nu en mer resultatbaserad verksamhet. Det krävs dock att reformarbetet följs upp och att åtagandena slutförs. Fortsatta reformer inom personalområdet blir även viktigt framöver, då åtgärder identifierats för fortsatt förbättring. IFAD:s projekt levererar generellt sett bättre resultat än tidigare. IFAD har inlett en decentralisering till samarbetsländerna. Ett arbete pågår för att skapa rutiner och definiera roller i den nya decentraliserade organisationen. IFAD har också själv identifierat frågan om hållbarhet (sustainability) i fondens projekt som en utmaning för den kommande påfyllnadsperioden. Kostnadseffektivitet och projektens hållbarhet har identifierats som svaga områden. Den pågående processen för ökad fältnärvaro bör kunna innebära positiva effekter för såväl projektens effektivitet som för fondens non lending activities som exempelvis policydialog. Då stora delar av ledningen är relativt nytillsatt är det också en fråga för framtiden att se vad förändringarna innebär samt hur den exekutiva ledningen fungerar och styr IFAD:s verksamhet. Under det nya strategiska ramverket (2011-2015) läggs större fokus på så kallade value chains där privata sektorn spelar en stor roll. Detta är positivt och innebär delvis en modernisering av arbetet med fattiga på landsbygden. IFAD har också vidgat målgruppen från ett snävare fokus på jordbrukare till att omfatta fattiga på landsbygden oavsett sysselsättning. Detta bygger på en mer holistisk syn på utvecklingsproblematiken på landsbygden vilket är positivt. Risken är dock att organisationen breddas för mycket och det är viktigt att hålla ögonen på att ursprungsmandatet om ökad livsmedelsproduktion också tillgodoses. 6
ANNEX: Indikatorer för bedömning A. Relevanta mål Introduktion: Nedan görs en bedömning av hur relevanta organisationens målsättningar är för svenskt vidkommande. Avsikten är delvis att bedöma hur organisationens mål förhåller sig till vart och ett av huvuddragen för Sveriges politik för global utveckling 3 och målet för Sveriges humanitära bistånd. Dessutom avsluta relevansavsnittet med fyra mer övergripande frågor om relevans som behandlar organisationens fokus kring Sveriges tre tematiska prioriteringar för utvecklingssamarbetet, organisationens roll i den internationella biståndsarkitekturen, organisationens fokus på fattigdomsbekämpning samt organisationens eventuella roll för andra politikområden. För varje huvuddrag finns utrymme, Kommentarer, att kort redogöra för den bedömning som gjorts, d.v.s. ge förklaringar till bedömningarna och orsaker till att en organisation eventuellt inte lever upp till ett bedömningskriterium, alternativt inte går att bedöma. Glöm inte att ange källor och referenser! Använd den input som kommer in från fältet vad gäller organisationens relevans. OBS det är högst osannolikt att en organisations målsättningar är relevanta inom alla områden. För vissa starkt nischade organisationer kan det t.o.m. vara så att organisationen endast är, och bara ska vara, relevant inom ett specifikt område. Det är således fullt möjligt att en organisation inte bedöms möta några kriterier på ett flertal indikatorer (huvuddrag), men ändå anses vara mycket relevant för Sverige. I den avslutande summeringen förtydligas vilken typ av organisation det är (organisation med brett utvecklingsmandat, nischorganisation, huvudsakligen humanitär organisation etc.) och i ljuset av det ges en bedömning av dess relevans för svenskt vidkommande, med fokus på utvecklingssamarbetet och den humanitära verksamheten. Det är i huvudsak denna text som förs in på motsvarande plats i sammanfattningen. Inputen från fältet kan med fördel även användas vid bedömningen av relevansen. i) Respekt för de Mänskliga Rättigheterna a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1, UO7, kap. 3.6.1 4 Bedöms möta följande kriterier: delvis c Kommentarer (max 150 ord): IFAD:s verksamhet riktas mot fattiga, marginaliserade och sårbara människor på landsbygden, där särskild hänsyn tas till kvinnor, etniska minoriteter och ursprungsbefolkningar. Centralt är dessa 3 Huvuddraget Globala gemensamma nyttigheter finns inte med eftersom detta i huvudsak täcks av huvuddraget Klimat och miljö. 4 Policy för demokratisk utveckling och mänskliga rättigheter inom svenskt utvecklingssamarbete 7
människors tillgång till resurser och marknader samt självbestämmande och kapacitetsbyggande både i organisationer och i samhället. Dessutom är partnerskap en viktig del i arbetet, där representation av organisationer och fattiga människor är av stor betydelse. IFAD kan därför vara relevant för såväl politiska, ekonomiska och sociala mänskliga rättigheter, även om detta inte är något konkret mål. Verksamheten ligger i linje med svensk ambition att bistånd skall utgå från fattiga människors perspektiv.. Använda källor och referenser: Föregående organisationsbedömning, IFAD s Strategic Framework 2007-2010, IFAD Targeting policy 2007. ii) Demokrati och God Samhällsstyrning a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 5 Bedöms möta följande kriterier: Kommentarer (max 150 ord): Att verka för demokrati är inget som ligger inom IFAD:s mandat. Däremot förespråkar IFAD transparens, mottaglighet (responsiveness) och ansvarsskyldighet i samarbetet med statliga institutioner, i projekten och vid upphandlingsprocesser. God samhällsstyrning främjas av lokalt deltagande, vilket är ett viktigt element i IFAD:s projekt och program t.ex. vad gäller beslutsfattande, design och implementering. Då samarbetspartners främst finns på det nationella och lokala planet är genomslaget snarare på mikro- än makronivå. Använda källor och referenser: Föregående organisationsbedömning, IFAD s Strategic Framework 2007-2010. iii) Jämställdhet mellan kvinnor och män a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 6 Bedöms möta följande kriterier: delvis a, delvis b, c Kommentarer (max 150 ord): IFAD lägger särskild vikt vid jämställdhetsaspekten i utformande av projekt och program. Man vill stärka kvinnor, både vad gäller självbestämmande (empowerment) och i deras roll som ekonomiska aktörer. Inom sin målgrupp (fattiga människor på landsbygden) har IFAD också ett särskilt fokus på kvinnor. Trots att man 2003 antog en långtgående plan för att integrera jämställdhetsperspektivet i organisationen och insatserna, vilken följdes upp av Gender Framework 2008, har det funnits brister i fondens jämställdhetsarbete. Man tog därför beslut om att göra en genomgripande utvärdering, IFAD performance with regard to Gender 2010, och 5 Policy för demokratisk utveckling och mänskliga rättigheter inom svenskt utvecklingssamarbete. 6 Policy för jämtställdhet och kvinnors rättigheter och roll. 8
som resulterade i att en jämställdhetspolicy skall förberedas enligt utvärderingens rekommendationer. Tydliga ställningstaganden har även gjorts från presidentens sida med åtaganden och mål för att stärka IFAD:s jämställdhetsarbete, vilket gjorde att man 2009 belönades med MDG3 Gender Torch. Använda källor och referenser: Strategic Framework 2007-2010, Targeting Policy 2007, Gender plan of action 2003-2006, Framework for Gender mainstreaming 2008, IFAD s performance with regard to Gender 2010 Gender equality and women s empowerment. iv) Hållbart nyttjande av naturresurserna och omsorg om miljön a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 7 Bedöms möta följande kriterier: a, b, c Kommentarer (max 150 ord): Med huvudsaklig inriktning på jordbruksutveckling medför IFAD:s mandat en nära koppling till miljöfrågor och hållbart utnyttjande av naturresurser samt vattenfrågan. Många projekt syftar till att stärka fattigas ägande och tillgång till naturresurser såsom land (betes- och jordbruksmark, skog) och vatten, samt att bruka dessa effektivt och hållbart. Under 2010 har man tagit fram en policy om klimatförändringar och skapat en miljö- och klimatgrupp, vilket visar ämnets aktualitet inom organisationen. I utvärderingar om IFAD:s verksamhet påvisar däremot resource management and environment svaga resultat, men där styrelsen nu har antagit en policy för environment and natural resource management. IFAD är implementerande organ för Global Environmental Fund (GEF), stödjer forskning och utveckling inom området genom stöd till The Consultative Group on International Agricultural Research (CGIAR) och Global Forum for Agricultural Research (GFAR), är värdorganisation för International Land Coalition och ökenkonventionens globala mekanism (GM) samt aktiv medlem i Environmental Management Group(EMG), ett samordningsorgan för FN-organisationer. Använda källor och referenser: Strategic Framework 2007-2010, ARRI 2010, Annual Report 2009, IFAD Environment and Natural Resource Management Policy 2011. v) Ekonomisk tillväxt a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 8 Bedöms möta följande kriterier: delvis b, c Kommentarer (max 150 ord): 7 Policy för miljö- och klimatfrågor inom svenskt utvecklingssamarbete. 8 Policy för ekonomisk tillväxt i svenskt utvecklingssamarbete. 9
Då IFAD:s arbete syftar till höjda inkomstnivåer hos de allra fattigaste människorna på landsbygden, förbättra deras tillgång till lokala, nationella och internationella marknader, utveckla företagande samt en ökad jordbruksproduktion, främjar verksamheten ekonomisk tillväxt. IFAD:s fokusgrupper och projektens storlek innebär dock att effekterna generellt sett återfinns på det lokala planet. Använda källor och referenser: Strategic Framework 2007-2010, föregående organisationsbedömning. vi) Social utveckling och trygghet a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: delvis b Kommentarer (max 150 ord): Hälsa och social utveckling är inget som specifikt ligger inom ramen för IFAD:s mandat. Däremot är fondens verksamhet för att förbättra och säkra fattigas tillgång till mat, minskad fattigdom och folkligt deltagande faktorer som främjar trygghet och social inklusion, och särskilt då man tar extra hänsyn till kvinnor, etniska minoriteter och ursprungsbefolkning. 2001 antog IFAD en strategi om HIV/Aids för östra och södra Afrika. Dokumentet har däremot inte uppdaterats och området nämns inte som prioriterat område i organisationens strategiska ramverk för perioden 2007-2011. Använda källor och referenser: Strategic Framework 2007-2010, IFAD strategy paper on HIV/AIDS for East and Southern Africa. vii) Konflikthantering a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området enligt Prop. 2007/08:1 UO7, kap. 3.6.1 Bedöms möta följande kriterier: Kommentarer (max 150 ord): Inte relevant, ligger inte inom IFAD:s mandat. IFAD har ingen policy inom området. Fondens verksamhet inom området guidas i nuläget av IFAD policy on Crisis Prevention and Recovery samt av IFAD s role in fragile states 2008. En policy har efterfrågats, och inför det nya strategiska ramverket pågår även diskussioner om fondens förhållningssätt och roll i sviktande stater vilket kan innebära ett mer strukturerat angreppssätt med fokuserade prioriteringar. Använda källor och referenser: IFAD s role in fragile states 2008, IFAD policy on Crisis Prevention and Recovery 2006, Samtal med Sveriges representant Amalia Garcia-Thärn. 10
viii) Humanitär verksamhet a) Finns som klart uttalade målsättningar i organisationens strategier och övergripande styrdokument b) Är något som organisationen i hög utsträckning arbetar konkret med i verksamheten c) Organisationens målsättningar insatser ligger väl i linje med Sveriges aktuella prioriteringar inom området (Policy för Sveriges humanitära bistånd UF2010/39010/SP) Bedöms möta följande kriterier: Kommentarer (max 150 ord): Inte relevant, ligger inte inom IFAD:s mandat. Använda källor och referenser: Övriga överväganden för bedömning av relevans Kommentera organisationens relevans i förhållande till regeringens tre tematiska prioriteringar, demokrati och mänskliga rättigheter, miljö och klimat samt jämställdhet. Kommentar: Trots att jämställdhet inte är ett övergripande mål har IFAD ett särskilt fokus på kvinnor och lägger stor vikt vid att stärka deras självbestämmande, deltagande i beslutsprocesser samt tillgång till bastjänster och infrastruktur. Organisationen är därför högst relevant för regeringens prioritetsområde gällande jämställdhet och kvinnors rättigheter, i synnerhet då IFAD:s mandat främst gäller jordbrukssektorn där kvinnor utgör en betydande del av arbetskraften. Till IFAD:s mandat finns även en tydlig koppling till miljöaspekter, t.ex. hållbart utnyttjande av naturresurser. Ett ökat fokus på klimatarbete från organisationens sida visar på ämnets aktualitet och relevans för regeringens tematiska prioritering om miljö och klimat. Vad gäller demokrati och MR är detta inget som ligger inom IFAD:s huvudsakliga mandat. Däremot finns tendenser till positiva effekter av organisationens arbete med god samhällsstyrning, ökat självbestämmande och deltagande av fattiga i beslutsprocesser. Organisationens relevans i den internationella biståndsarkitekturen, dess tydliga, kritiska och kompletterande roll i den internationella biståndsarkitekturen. Kommentar: IFAD har en unik roll då man enligt sitt ursprungliga mandat under lång tid varit särskilt inriktat på jordbruksutveckling för att minska global fattigdom. Mandatet är fokuserat och selektivt: arbetet syftar till jordbruks- och landsbygdsutveckling för att skapa bättre ekonomiska möjligheter och minskad fattigdom. IFAD har en klar mottagargrupp och till skillnad från vissa utvecklingsbanker finns ingen regional avgränsning av verksamheten. Fonden verkar för att öka medvetenheten om den rurala utvecklingsproblematiken och fattigdomsbekämpning, men även inom områden som klimat och jämställdhet. Då IFAD är medlem i många internationella forum och mekanismer kan dess tydliga mandat innebära större fokus på jordbruks- och småbrukares utveckling och ökade anslag. IFAD har ett nära samarbete med FN-organisationer lokaliserade i Rom, FAO och WFP, samt arbetar för att involvera bi- och multilaterala givare för samverkan och medfinansiering av många projekt. 11
Vänligen kommentera organisationens inriktning på fattigdomsbekämpning, fokus på de fattigaste länderna och på vilka sätt, annat än ovan nämnt, som organisationen bidrar till genomförandet av Millenniemålen. Kommentar: Arbetet inriktats på att öka inkomstnivåer och säkra tillgången till mat hos de fattigaste människorna på landsbygden i utvecklingsländer. IFAD har en uttalad målsättning att bidra till att uppnå MDG1. Organisationen lägger särskild vikt på jämställdhetsaspekten samt att stärka kvinnors rättigheter och bidrar därför i arbetet till MDG3. IFAD är även en organisation som samverkar tillsammans med andra i internationella forum, tillmötesgår nationella prioriteringar, och kan därför också vara relevant för MDG8. En effekt av ökat hänsynstagande inom organisationen för miljö och klimat kan eventuellt medverka till MDG7. I den mån organisationen är viktig för genomförandet av målen för andra politikområden, vänligen ange vilka och på vilket sätt organisationen bidrar till genomförandet av dessa. Kommentar: Begränsad relevans på grund av IFAD:s specifika mandat. Summerande bedömning av organisationens relevans (förs in under A i Organisationsbedömningen) Summering av organisationens relevans: IFAD:s verksamhet bedöms vara mycket relevant för det svenska övergripande biståndsmålet: att minska den globala fattigdomen. IFAD har som uttalad målsättning att bidra till att det första av FN:s millenniemål (att halvera världens fattigdom och hunger) uppnås. Eftersom IFAD även lägger stor vikt vid jämställdhetsaspekter så som att samt stärka kvinnors rättigheter kan IFAD också bidra till MDG3. IFAD:s verksamhet är också relevant för miljö- och vattenfrågor, hållbart nyttjande av resurser, samt klimatfrågor. IFAD har ett fokuserat mandat (jordbruksutveckling för att minska global fattigdom) och en klar målgrupp (fattiga människor på landsbygden). IFAD har ett tydligt fattigdomsfokus i sitt arbete. Dels riktar sig IFAD:s projekt till fattiga människor på landsbygden, dels går en stor del av resurserna (drygt 50%) till Afrika. IFAD verkar även för att öka den globala medvetenheten om utvecklingsproblematiken på landsbygden. I och med stigande matpriser och ökad risk för extrema väderförhållanden och naturkatastrofer på grund av klimatförändringar kan organisationens verksamhet komma att spela en allt viktigare roll. 12
B. Intern effektivitet Avsnittet om intern effektivitet handlar om att bedöma hur pass väl riggad organisationen är internt för att i slutändan kunna leverera goda resultat (dvs. ha god extern effektivitet). Bedömningen av den interna effektiviteten är uppdelad på tre frågeområden; Strukturella faktorer, Resultatstyrning, planering och uppföljning, samt Transparens, revision och upphandling. Det finns ett fält för eventuella kommentarer under varje fråga. Här finns det framförallt möjlighet att kommentera kring huruvida de system/policies som finns på plats de facto fungerar i praktiken. I slutet av varje frågeområde finns dessutom en ruta för Kommentar där antalet uppnådda bedömningskriterier summeras och det ges möjlighet att förtydliga och kommentera de bedömningar som gjorts. I de fall där en bedömning gjorts tidigare år, är det viktigt att lyfta fram förändringar i antal uppfyllda kriterier. Och, kom ihåg - det är inte minst för Din framtida efterträdare viktigt att ange vilka källor som använts för bedömningen. I de fall en MOPAN bedömning av organisationen genomförts de senaste åren bör resultatet av denna användas i nedanstående avsnitt. B1: Strukturella faktorer Introduktion: En väl fungerande organisation har en operativ ledning och styrelse som anses legitim och fungerar väl. Rollfördelningen dem emellan är tydlig och upprätthålls. Därtill ska det finnas en ändamålsenlig organisationsstruktur över hela linjen, som möjliggör ett effektivt agerande även i fält. Den typ av organisationer som det i allmänhet handlar om är starkt kunskapsbaserade och dess främsta tillgång är personalen. En väl fungerande personalpolitik är därför av stor vikt. i) Styrelsestrukturen fyller en viktig strategisk roll inom organisationen a) Styrelsen, eller motsvarande, för en konstruktiv dialog kring strategiska styrfrågor b) Styrelsen, eller motsvarande, tar beslut som har operationella konsekvenser c) Styrelsen, eller motsvarande, är ett instrument för ansvarsutkrävande av den exekutiva ledningen Bedöms möta följande kriterier: a, b, c Använda källor och referenser: IFAD:s stadga, Samtal med Sveriges representant Amalia Garcia-Thärn. Kommentar: Rådsmötet (Governing Council, GC), är det formellt maktbärande organet inom IFAD som tar beslut om inriktning av fondens arbete såsom policys, kriterier och regler. Det är sedan exekutivstyrelsen (Executive Board, EB) som leder och styr det fortlöpande arbetet och som lämnar förslag till GC för godkännande. Styrelsen fyller en viktig strategisk roll och har möjlighet att påverka organisationens arbete och processer, vilket också får genomslag och efterverkningar. Det upplevs finnas konstruktiva dialoger. ii) Den exekutiva ledningen leder organisationen på ett effektivt sätt 13
a) Den exekutiva ledningen har en tydlig roll och uppdrag b) Den exekutiva ledningens agerande får genomslag i organisationen c) Den exekutiva ledningen har både personalens och styrelsens förtroende Bedöms möta följande kriterier: a, b, delvis c Använda källor och referenser: IFAD:s stadga, Final progress report on implementation of IFAD s Action Plan for Improving its Development Effectiveness 2007, samtal med Sveriges representant Amalia Garcia-Thärn. Kommentar: Det finns flera positiva aspekter med den nya presidenten och ledningen, vilka initierat reformer och nya processer för modernisering av IFAD. Vad gäller förtroende för den exekutiva ledningen finns en delad bild. Från styrelsens sida upplevs visst förtroendeproblem vad gäller omdöme, bl.a. för de problem som uppkommit rörande presidentens boendekostnader. Många inom ledningen är förhållandevis nya och det finns fortfarande en del vakanser att fylla. Processen med nyrekrytering kan ha bidragit till viss instabilitet i ledningen. Det påtalas också finnas viss spänning mellan ledning och personal, vilket bl.a. grundas i ledningens granskning och reformering av organisationen som medfört många förändringar på personalsidan och t.ex. inneburit försämrade förmåner, samt att kommunikationen under denna process inte varit tillfredsställande. iii) Organisationsstrukturen är väl anpassad efter verksamheten a) Det finns en dokumenterad och tydlig delegationsordning mellan huvudkontor och fältkontor (avseende beslutsmandat, operativ ledning etc.) b) Beslutsdelegering mellan huvudkontor och fältkontor är rimlig utifrån verksamhetens behov c) Finansiella resurser är i huvudsak allokerade i enlighet med land-, sektor-, och tematiska prioriteringar Bedöms möta följande kriterier: a, delvis b, c Använda källor och referenser: MOPAN: Mopan common approach IFAD 2010, Corporate-level evaluation of the field presence pilot programme 2007, Progress report and activity plan for IFAD s country presence, 2008, 2010, Policy of IFAD supervision and implementation support 2007, IFAD Country Presence Policy and Strategy 2011. Kommentar: IFAD var från början utformad med begränsad fältnärvaro där projekten implementerades och övervakades 9 av partners inom ramen för legalt bindande lån. 2003 påbörjades pilotprojekt om direkt fältnärvaro. Detta är något man sedan har arbetat för att utöka, bl.a. för att förbättra implementering och support samt programmens effektivitet. IFAD har i dagsläget (2010) 28 etablerade landkontor men beslut finns om att upprätta ytterligare 3. Av de nuvarande länderkontoren är 6 CPM-ledda (Country Programme Manager) och resterande leds av CPO (Country Programme Officers). Arbetet har hittills styrts av en handlingsplan för pilotprojektet men exekutivstyrelsen har precis godkänt en policy och strategi för IFAD:s landnärvaro, Country Presence Policy and Strategy 2011. En administrativ handbok som 9 Övervakning är översatt från supervision vilket IFAD definierar som the administration and disbursement of loans and grants, ensuring compliance with loan covenants, procurement agreements and other contracts 14
detaljerat ska vägleda kontorens arbete håller på att färdigställas. Enligt en utvärdering av pilotprojekten gjord 2007 pekade man på länderkontorens begränsningar, vars karaktär främst är rådgivande med små maktbefogenheter. Även i MOPAN:s utvärdering konstateras att IFAD:s maktbefogenheter är centraliserade (enligt fondens egna dokument) men där det finns en ansats till att decentralisera beslutsfattning på fältnivån. Då IFAD främst tillhandahåller lån finns det en begränsning i de beslut som kan tas av landkontoren. Fältkontoren erbjuder främst implementeringssupport, underlättar för policydialoger, samt bidrar till skapande av partnerskap, medan godkännandet av nya lån eller krediter är beslut tas genom den officiella Loan Agreement mellan IFAD och utvecklingsmedlemsländerna eller organisationerna. Anställda i fält kan samordna och hjälpa till i dessa processer men har inte den legala maktbefogenheten för godkännande. Utifrån dessa aspekter bedöms fondens beslutsdelegeringen vara rimlig. Däremot pågår nu en process för utökad fältnärvaro, varför en översyn av beslutsdelegering kan behöva göras. Landkontoren integreras i fondens årliga budget. Tidigare utvärderingar har visat att fältnärvaron varit underfinansierad, vilket lett till ett ökat budgetanslag under de senaste åren. I likhet med andra utvecklingsbanker allokeras de finansiella resurserna till länder enligt Performance Based Allocation System (PBAS), där resurser fördelas enligt ett system som baseras på länders behov, prestation och resultat. iv) Det finns en väl fungerande personalpolitik a) Rekrytering, inklusive befordran, av personal sker baserat på kompetens och erfarenhet, enligt ett transparent system b) Medarbetarenkäter eller liknande genomförs och följs upp regelbundet c) Organisationen har en fungerande jämställdhets- och/eller mångfaldsplan (policy) Bedöms möta följande kriterier: delvis a, b Använda källor och referenser: MOPAN: Mopan common approach IFAD 2010, Assessment of the IFAD s action plan 2007, Annual Report 2009, Progress report on human resources reform 2010, Info från IFAD, Sveriges kontaktperson. Kommentar: Interna omorganisationer har inneburit svårigheter med att rekrytera kvalificerade chefer, och där flera poster varit vakanta under längre tid. Denna process kan ha bidragit till viss instabilitet i ledningen. IFAD upplevs agera tydligt gällande i vilken utsträckning dess personalrekrytering och befordran baseras på meriter. Enligt MOPAN:s bedömning sker det emellertid genom ett mindre transparent system. 2007 introducerades en personalutvärdering (360 degree staff survey), vilken främst riktas mot Senior Management, Professionals Managing Teams och Senior General Service. Sedan 2008 genomförs också en årligen återkommande Global Staff Survey, vilken främst fokuserar på strukturer, utövande och processer. 2009 introducerades en automatiserad performance enhancement system (e-pes), vars syfte dels är att utvärdera prestationer och dels att vara personalutvecklande. Då IFAD arbetar aktivt för att införa jämställdhetsaspekter i projekt och program, 15
saknar organisationen en intern strategi för jämställdhet. Dock påtalas det att kvinnor utgör 46% av personalen inom de högre och professionella kategorierna. I organisationens HR-policy ingår en Anit-harrasment provision. Summering och slutkommentar avsnitt B1 1) Hur många av de tolv bedömningskriterierna uppnås? Åtta stycken, och ytterligare tre kriterier som delvis uppnåtts. 2) Kommentarer till bedömningar gjorda under strukturella faktorer (max 200 ord): Styrelsestrukturen bedöms i det stora hela fungera bra. Meningsskiljaktigheter kan finnas, men styrelsen upplevs arbeta samlat och med konsensus. Vad gäller den exekutiva ledningen finns både positiva och negativa aspekter. Ledningen arbetar för att modernisera IFAD, samtidigt som det finns visst förtroendeproblem gentemot personal och styrelse. Processen med nyrekrytering kan ha bidragit till instabilitet men där nu framtiden får utvisa den förhållandevis nya ledningens inriktning. MOPAN bedömer att IFAD generellt är internt effektiv, d.v.s. organiserad för att kunna stödja klienter i att producera och leverera förväntade resultat. Utveckling av fältnärvaro är en genomgripande förändring i IFAD:s operativa modell. Bättre fältnärvaro möjliggör för direkt stöd i implementering och man kan redan se positiva effekter på projektens effektivitet, samt möjlighet för bättre förståelse för landkontext och vad gäller IFAD:s non-lending activites såsom policydialog och i att skapa nya partnerskap. Utökad fältnärvaro innebär också extra kostnader, vilket man menar övervägs av de betydande fördelar och positiva effekter som landkontoren medför. IFAD har genomgått stora reformer på personalområdet, men vilket också är en pågående process och det är därför något tidigt att uttala sig om effekter av de förändringar som genomförts. Rekrytering och befordran upplevs vara mer meritbaserat än tidigare, men fortfarande inte helt transparent. Enligt resultatramverket (RMF) allokeras organisationens resurser i enlighet med uppställda mål och resultat (Strategic Workforce Planning SWP), vilket inneburit att andel administrativ personal har minskat medan de som arbetar operativt med utvecklingsverksamhet har ökat. Emellertid utgör administrativ personal (General Service) fortfarande en relativt stor andel av arbetsstyrkan. I en extern komparativ undersökning påvisades flertal brister och problem, bl.a. vad gäller kompensationspolicys, lönesättning och personalsammansättning (Professionals/General Service) där IFAD vidtar flertal åtgärder för att korrigera förhållandena. I MOPAN:s utvärdering antyds att alla reformer ännu inte fått genomslag i praktiken. Det finns emellertid områden där förbättring krävs (t.ex. rotation av personal, mer transparanta system). B2: Resultatstyrning och utvärdering Introduktion: God resultatstyrning innebär att organisationen har ett tydligt system, med bl.a. utvärderingsprogram och rutiner, där operativa och strategiska målsättningar följs upp systematiskt och löpande i alla delar av verksamheten. Erfarenheter från utvärderingar tas tillvara och integreras i verksamhetens löpande planering och utveckling. Den löpande uppföljningen sker utifrån 16
resultatindikatorer och/eller key performance indicators (KPI). i) Organisationen har ett fungerande resultatbaserat system för att planera och styra insatser a) Det finns ett dokumenterat system/rutiner på plats för att planera, följa upp och styra insatser, samt mäta de resultat som uppnås b) Resultat och effektindikatorer (indikatorer som speglar kvalitativa förändringar) mäts systematiskt över tid för att följa upp måluppfyllelse inom huvudsakliga verksamhetsområden c) Information från uppföljningssystem presenteras löpande till den exekutiva ledningen och styrelsen Bedöms möta följande kriterier: a, b, c Använda källor och referenser: MOPAN: Mopan common approach IFAD 2010, RIDE 2010, IFAD:s stadga, Strategic framework 2007-2010. Kommentar: IFAD använder Managing for Development Results (MfDR) för att harmonisera verksamheten mot organisationens mål. Dessa identifieras i resultatramverket (Result Measurement Framework RMF) där en resultathierarki länkar samman olika nivåer i organisationen med förväntade resultat samt önskvärda mål och inriktning av verksamheten. Även landprogrammen (COSOPs) är nu resultatbaserade, och harmoniserade med de mål som finns i organisationen, samt skall vara anpassade till specifika landkontexter. IFAD:s planer och strategier innehåller även indikatorer som anses vara klara och mätbara, och är även relevanta i förhållande till organisationens mandat. ii) Information från resultatbaserade system används aktivt i planering, styrning och utveckling av verksamheten a) Analys av utvecklingsmönster och graden av måluppfyllelse har inverkan på planering av löpande och framtida aktiviteter och insatser b) Analys av utvecklingsmönster och graden av måluppfyllelse har inverkan på beslut om budgetallokeringar c) Uppföljning av resultat utgör en del av medarbetarsamtal/utvecklingssamtal Bedöms möta följande kriterier: a, b, c Använda källor och referenser: MOPAN: Mopan common approach IFAD 2010, Strategic Framework 2007-2010, Annual Report 2009, Info från IFAD, Sveriges kontaktperson. Kommentar: IFAD är generellt bra på att rapportera resultat mot strategin och uppsatta mål, samt i att tillvarata och använda information om organisationens prestationer. Man använder policys, projekt och landinformation för att se över och justera policys och strategier samt i planering av nya insatser. Liksom många andra utvecklingsbanker använder IFAD Performance Based Allocation System (PBAS), där resurser allokeras baserade på länders behov, prestation och resultat. I MOPAN påpekas det att tydligare/bättre koppling kan göras mellan utbetalningar och aktiviteternas resultat, ett s.k. aktivitetsbaserat redovisningssystem. Förbättringar kan även göras angående rapportering om hur programmen justerats baserade på information om prestationer. 17
Managing and Evaluation (M&E) av projekt görs också för att säkra en kritisk och förbättringsorienterade reflektion av verksamheten. Relevanta utvärderingar från organisationen tas i beaktande då man sätter mål för personalen, och personalens prestationer granskas därmed mot dessa mål och relaterade resultat vid medarbetarsamtal. IFAD uppmuntrar även personalen att ta fram en egen utvecklingsplan som är i linje med organisationens mål och prioriteringar. iii) Resultatbaserad rapportering från verksamheten är fullgod a) Rapportering från verksamheten, t.ex. årsrapporter, tematiska rapporter innehåller redovisning av uppnådda resultat och effekter b) Rapportering från verksamheten redovisar förhållandet mellan använda resurser och uppnådda resultat c) Rapportering från verksamheten sprids såväl aktivt som systematiskt till finansiärer, partners och andra intressenter Bedöms möta följande kriterier: a, c Använda källor och referenser: MOPAN: Mopan common approach IFAD 2010, RIDE 2010, ARRI 2010, IFADs stadga, IFAD s Disclosure Policy of Documents 2010. Kommentar: Rapportering om verksamheten görs systematiskt, bl.a. genom årliga rapporter (Annual Reports), resultat av IFAD:s utvecklingseffektivitet (Results on IFAD s development effectiveness, RIDE) som rapporterar avslutade länderprograms resultat mot resultatramverket (RMF). Årlig rapport om IFAD:s resultat och påverkan (Annual Report on Results and Impact, ARRI) publiceras av IFAD:s utvärderingsorgan där resultat från årets insatser och utvärderade projekt sammanställs. Rapporter, utvärderingar och policydokument finns tillgängliga på IFAD:s hemsida. Dock saknas tydlig koppling och redovisning för förhållandet mellan använda resurser och uppnådda resultat. iv) Organisationen har ett oberoende och väl fungerande utvärderingssystem a) Det finns tydliga riktlinjer för utvärderingsverksamheten b) Det finns en tydlig mekanism för hur utvärderingarnas resultat ska tillvaratas för att förbättra verksamheten c) Utvärderingsinstansen är oberoende Bedöms möta följande kriterier: a, b, c Använda källor och referenser: MOPAN: Mopan common approach IFAD 2010, IFAD s Evaluation Policy 2003. Kommentar: IFAD har ett oberoende utvärderingsorgan: IFAD s Office of Evaluation (IOE) som utvärderar verksamheten och policys, landprogram och projekt. En utvärderingskommitté granskar utvärderingsarbetet och rapporterar direkt till styrelsen. Verksamheten styrs av policy för utvärdering. Resultaten i utvärderingarna skall presenteras som användarvänliga produkter och 18
rekommendationer skall anpassas för att kunna tas upp i arbetet. Alla utvärderingar granskas (s.k. peer-reviews), management responses lämnas också på utvärderingarna. I MOPAN:s utvärdering av IFAD skattas IOE:s oberoende högt. Summering och slutkommentar avsnitt B2 1) Hur många av de tolv bedömningskriterierna uppnås? Elva stycken. 2) Kommentarer till bedömningar gjorda under Resultatstyrning, uppföljning och utvärdering (max 200 ord) Överlag anses IFAD arbeta resultatfokuserat med god redovisning och rapportering samt uppföljning. De reformer som har gjorts (införande av MfDR, PBAS) gör att organisationen arbetar mer samstämmigt och därmed effektivt. Utvärderingsorganets, IOE, verksamhet är oberoende och man arbetar efter tydliga riktlinjer. Rapporteringar om verksamheten görs regelbundet och anses vara fullgoda. IFAD har även inrättat ett Evaluation Knowledge System, en databas där utvärderingar och lärdomar samlas. Vad gäller IFAD:s budget påpekar MOPAN i sin bedömning att de resultat som organisationen rapporterar mot kan göras tydligare samt att there is no clear evidence that the organization has aligned financial disbursments with achived results 10. B3: Transparens, revision och upphandling Introduktion: Som stöd för en öppen och väl fungerande organisation krävs en hög grad av insyn och öppenhet för kritik. Transparens, revision och upphandling fokuserar på organisationens offentliggörande av information och öppenhet i kommunikation, samt möjlighet till insyn för organisationens intressenter. Detta gäller både information som organisationen själv producerar och hantering av extern information med relevans för organisationens verksamhet (t.ex. revisionsrapporter och peer reviews.). i) Dokumentation för verksamheten är offentligt tillgänglig a) Det finns ett system/regelverk på plats för hur, när och vilken information som ska offentliggöras b) Dokumentation, inklusive information angående administrationen av organisationen tex. löner, görs i allmänhet offentlig och hemligstämplas inte i onödan c) Relevant offentlig dokumentation är både lättillgänglig och överskådlig, t.ex. via Internet Bedöms möta följande kriterier: a, b, c Använda källor och referenser: IFAD s Disclosure Policy of Documents 2010, MOPAN: Mopan common approach IFAD 2010, Info från IFAD, Sveriges 10 MOPAN, Mopan common approach IFAD 2010, p.24 19