vad är det? När olyckor och kriser ska hanteras ökar belastningen på de inblandade organisationerna och det behövs ofta någon form av stöd. Ett sådant stöd kan utgöras av en stab. Ingen eller ett fåtal aktörer står i ständig beredskap att hantera alla de olyckor och kriser som inträffar. Någon form av förändring i organisationen behöver därför göras för att hantera det som är utöver det som hanteras i linjen. Här beskrivs kort dels hur resonemangen kring stabsarbete förs i projekt Ledning och samverkan detta ska ses som en nulägesbild och inte ett slutresultat men också några av de diskussioner som ofta uppkommer vid stabsarbete. En stab är aktörsintern Vad är då en stab? Historiskt sett är stab är en väl beprövad metod att stödja beslutsfattare. Resonemangen just nu är att en stab är aktörsintern. Det är en del i den egna organisationen som blir ett tillfälligt eller permanent stöd till en beslutsfattare. Staben arbetar ofta utifrån en viss metodik, stabsarbetsmetodik. Att stab från början är ett militärt begrepp innebär bl.a. att man ofta använder begrepp som chef, beslutsfattare o.s.v.. Stab bygger också på att man har en organisation som är hierarkiskt. Med undantag av politiska organisationer, vissa föreningar o.s.v. har de flesta organisationer en hierarki, även de som beskrivs som platta, vilket innebär att det finns en uttalad beslutsfattare med mandat och befogenheter i egen verksamhet/organisation. Egen organisation Organisationskulturen påverkar Bild 1: Stab ett stöd till beslutsfattare i egen organisation Grunderna för stabsmetodik och arbetssätt går att applicera på nästan alla organisationer. På grund av olika kultur, uppdrag och organisationsformer kan det dock finnas behov av att justera i vissa delar. Inom till exempel polisen faller detta arbetssätt väl in organisationen medan andra organisationer kan ha andra synsätt, historiska arv och tolkningar av det hierarkiska systemet. Detta kan ge sig uttryck i att man väljer att använda andra begrepp för att på så sätt anpassa det till organisationens synsätt. Avsikten är dock alltid att stödja en beslutsfattare.
Stöd då flera organisationer samverkar Vid en händelse där flera organisationer är berörda är det viktigt att ha nedanstående beskrivning klar för sig. Varje organisation kan då ha sin egen aktörsinterna stab men det kan också finnas behov av att representanter för de berörda organisationerna gemensamt hanterar frågor. Exempel på detta kan vara den grupp en länsstyrelse eller en kommun samlar utifrån sitt geografiska områdesansvar. Denna grupp eller funktion - är inte en stab varje organisation måste utgå från sin lagstiftning och sina beslutsmandat och funktionen stöder inte en gemensam beslutsfattare. Detta är istället en funktion som gemensamt ska arbeta med inriktnings- och samordningsfrågor. Vi kallar det samverkan. Utifrån ett geografiskt områdesansvar ISF -stöd Koordinator Inriktnings- och samordningsfunktion (ISF) Leds av koordinatorn. Stödjer ISF med: Administration Helhetsanalys Info samordning Juridik Kriskommunikation etc. Organisation 1 Organisation 2 Organisation 3 Bild 2: Inriktning och samverkan mellan flera organisationer Funktionen för inriktning och samordning har en koordinator, exempelvis beredskapsdirektören eller kommunchefen, och kan även använda sig av stabsarbetsmetodik och begrepp som t.ex. lägesbild, dokumentation, kommunikation och information. Dock måste varje organisation arbeta med sina egna beslut och verkställighet av dessa, och funktionen är inte stöd till en gemensam överordnad chef. Ett arbetsnamn på denna grupp är just nu ISF Inriktnings- och Samordningsfunktion. Den som har det geografiska områdesansvaret kan även stödja med t.ex. administration, helhetsanalys, info samordning, juridik, kriskommunikation o.s.v.. Exempelvis kan det på regional nivå vara en länsstyrelse som står för detta stöd.
I detta sammanhang är det av största vikt att den eller de personer som utsetts för att representera sin organisation i denna funktion har både handlingsutrymme och mandat att föra sin organisations talan men också att de har möjlighet att föra ner och verkställa de gemensamma inriktningarna i egen organisation. Arbetsordning En fråga som ofta diskuteras vid stabsarbete är arbetsordningen i det vardagliga arbetet har man en chef men vad händer om man blir kallad att arbeta i staben? Vem är då chef? När ett stabsarbete startas upp i en organisation måste det oftast göras med ett fåtal personer i grundläget. Snabbt behövs förstärkning från andra enheter i organisationen. Det är då av stor vikt, dels att det är tydliggjort om stabschefen har mandat till detta och dragningsrätt i sin organisation men också om hon eller han samtidigt tar på sig personalansvaret för den personal som verkar i staben. I egen organisation finns möjlighet att göra om skrivningar och arbetsordningar så att detta fungerar och i vissa organisationer görs sådana arbetsordningar just för stabsarbete. ISF ett exempel på var metodkonceptet kan tillämpas Det så kallade metodkonceptet är en tankemodell i flera steg som ska vara ett stöd vid samordning och inriktning av flera olika aktörer vid en olycka eller kris. Just ISF, Inriktnings- och Samordningsfunktionen, med representanter från flera olika aktörer, är ett bra exempel på var denna tankemodell kan tillämpas. Här är det angeläget att analysarbetet präglas av ett helhetsperspektiv alltifrån skeendetolkning, hjälp- och åtgärdsbehov till uppföljning av effekter av vidtagna åtgärder. Vid en stor olycka eller kris finns ofta motsättningar mellan olika aktörers intressen och basen är därför en gemensam, aktörsgemensam, värdegrund för vad som är prioriterat. Det första steget är skeendetolkning; utifrån den gemensamma värdegrunden vad är det som håller på att hända vilka värden kan vi inte längre upprätthålla? Bild 3: Beskrivning av metodkonceptet en arbetsprocess i fyra olika steg som tillsammans bidrar till att utforma en sammanhållande funktion. Från Länsstyrelsens samordningsansvar ett koncept för samordning och inriktning vid stora olyckor och kriser. Därefter identifieras hjälpbehov och åtgärdsbehov; här är det viktigt att få igång aktörsgemensamma tankar, vilka aktörer är berörda, vilket ansvar vilar på var och en, på kort och lång sikt o.s.v.
Utifrån hjälp och åtgärdsbehov analyseras helhetsagerandet: är de inblandade aktörernas totala agerande tillräckligt för att möte hjälpbehoven? Här är det viktigt att aktörerna tar hänsyn till varandra till gagn för helheten. Utöva inflytande: koordinatorn är inte chef över de inblandade aktörerna men har en uppgift i att samordna deras agerande och, om behov finns, se till att det finns en gemensam inriktning och mål för denna. Framtiden Tittar vi framåt är förhoppningen att projekt ledning och samverkan kommer att leda till en gemensam grundsyn som ger oss en bättre förmåga att samverka. Även om vi har gemensamma grunder måsta dock alla organisationer omsätta det till sin egen verksamhet. Även i framtiden kommer chefer/beslutsfattare att ha behov av stöd, som i många fall utgörs av en stab. Begrepp som används kommer även i framtiden att variera beroende på organisationskultur, uppbyggnad och synsätt. Detta är lättare att förhålla sig till om vi från början har en gemensam grund. Kommunikationen mellan aktörer kommer att förenklas med detta och vi undviker att använda för mycket fikonspråk. Internt kan detta fikonspråk fungera men det försvårar om vi inte talar klartext när vi kommunicerar mellan aktörer. Detta kan få konsekvenser på resultat och helhetslösningar. Samverka, är ett slitet ord som används lite vårdslöst i olika sammanhang. Om vi med hjälp av gemensamma grunder kan enas om vad som menas med att samverka då flera aktörer träffar överenskommelser om gemensam inriktnings- och samordningsstrategier, då har vi kommit en bit på väg. Referenser: Myndigheten för samhällsskydd och beredskap; Länsstyrelsens samordningsansvar ett koncept för samordning och inriktning vid stora olyckor och kriser; utgåva 1.0; publikationsnummer 337 november 2011.