ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION

Transkript

1 ATT UTVECKLA EN LÄRANDE ORGANISATION - en handbok Ulrika Geeraedts Ulricehamns kommun

2 Att utveckla en lärande organisation 2011 genomfördes en stor omorganisation i Ulricehamns kommun som bestod i såväl en strukturell förändring som en förändring mot en mer lärande organisation. En lärande organisation är en organisation i ständig förvandling och som anpassar sig efter omvärldens krav. I denna handbok beskriver vi vår resa för att etablera ett nytt sätt att arbeta, hur vi praktiskt gick tillväga och varför vi valda att arbeta som vi nu gör. Handboken ger dig som läsare en inblick i hur vi med stöd av Europeiska Socialfonden (ESF) arbetade under de första två åren. Bakgrund En ny politisk organisation I september 2010 gick den politiska organisationen i Ulricehamn in i en ny organisationsstruktur och flera nämnder slogs samman. Huvudsyftet med den nya politiska organisationen är att stärka kommunfullmäktiges roll och förbättra dialogen med kommunens medborgare genom olika beredningar. Som politiskt styrd organisation föll det sig naturligt att tjänstemannaorganisationen anpassade sig till den nya politiska organisationsstrukturen. I samband med detta började vi i förvaltningen titta på hur vi kan skapa en organisation som är än mer anpassad för de utmaningar vi står inför. Hur skall vi kunna möta de ökade kostnaderna och samtidigt höja kvalitén på våra tjänster? Hur skall vi klara av att få ett helhetstänk och en gemensam kultur när vi slår samman sex förvaltningar till en förvaltning? Kan man skapa en organisation som arbetar på ett smartare sätt? Framtidens utmaningar Utvecklingen i världen går snabbt och vi som kommun måste anpassa oss till detta. Vi står dessutom inför stora förändringar i den offentliga sektorn. Om ett drygt decennium börjar effekterna av antalet äldre ta fart, dels i form av att fyrtiotalisterna börjar nå den vårdkrävande åldern 85+, dels genom att sextiotalisterna börjar gå i pension. Den arbetsföra delen av befolkningen, den som genom sitt arbete skall bekosta vår välfärd, ökar endast marginellt. Med andra ord kommer våra kostnader att öka medan intäkterna minskar. Därutöver märker vi redan nu ökade krav på den service vi levererar. Medborgarna förväntar sig högre kvalitet och har ett växande behov av välfärdstjänster. Hur skall den organisation se ut som bäst möter morgondagens samhälle? Förstudier Inledningsvis genomfördes två förstudier. Den första rörde organisationsstrukturen och resulterade i en utredning som heter En nämnd en förvaltning. Utredningen utmynnade i en önskan om att den nya organisationen skulle leda till en organisation som går från stuprör- och sektorstänkande till samverkan och helhetssyn med en effektivare förvaltning som följd.

3 Dessutom såg man behov av ett tydligare processtänk inom organisationen med större fokus på kundperspektivet. Verksamheterna organiserades utifrån huvudprocesser (välfärd, lärande och samhällsbyggnad), stödprocesser (ekonomi, personal, IT, kost etc) och ledningsprocesser (förvaltningsledning och stab). Dessutom fanns det behov av en tydligare styr- och ledningsstruktur vilket resulterade i fyra nivåer med delat ledarskap i de två översta. Idag har vi två kommunchefer som får stöd utav tre processchefer. Därtill har vi verksamhetschefer och enhetschefer. Den andra förstudien inleddes kort efter att vi genomfört vår strukturella omorganisation. Att förändra en kultur och arbetssätt tar tid och kräver en tydlig målsättning, god planering och uthållighet i förankringsarbetet. Vi ville att detta skulle bli en förändringsprocess med så stor delaktighet som möjligt och ägnade nästan ett halvår åt vår andra förstudie vilken involverade såväl en projektgrupp, tre utvärderare, hela vår förvaltningsledning och fackliga representanter. För att få en bild utav vår förbättringspotential och våra svagheter genomförde vi SWOTanalyser med förvaltningsledningen och djupintervjuade alla chefer i kommunen (en timmas intervjuer). Vi utförde enkäter i hela organisationen, genomförde ett antal studiebesök hos kommuner och företag såväl i Sverige som internationellt, läste mycket litteratur kring organisationsutveckling och lärande samt deltog i flera olika konferenser. Detta arbete resulterade i en strategi och handlingsplan för hur vi i Ulricehamn skulle bli en mer lärande organisation. Den lärande organisationen - vision, syfte, målsättning Kommunledningen tog fram följande vision för Ulricehamns kommun: Ulricehamns kommuns organisation är en öppen och modern organisation där medarbetares kompetens i ett tydligt kundperspektiv tas tillvara. Denna vision är den kommunala interna organisationens vision och skall inte förväxlas med kommunens externa vision som handlar om hur vi utvecklar kommunen långsiktigt som plats att leva och verka på. Den interna visionen knyter an till vilken sorts organisation vi vill vara för att klara av det uppdrag vi ska utföra. För att göra verklighet av visionen skapades projektet Utveckling på insidan - kvalitet på utsidan.

4 Syfte: Att skapa en struktur och organisationskultur inom Ulricehamns kommun som kontinuerligt stödjer, tar tillvara och utvecklar medarbetarnas kompetenser. På detta sätt stärks organisationens kapacitet, attraktionskraft som arbetsgivare och möjlighet att ge god service. Utgångspunkt Målet Den viktigaste tillgången för vår organisation är de anställda och deras kompetens. Vår organisation är en del av omvärlden och behöver förändras i takt med att omvärlden förändras. Därför behöver vi skapa en arkitektur som stödjer lärprocesser, effektivt arbete och kvalitativ service. - Skapa utvecklande lärmiljöer - Ta fram metoder och verktyg som utvecklar den strategiska kompetensförsörjningen - Möta aktuella kompetensbehov i organisationen genom utbildningsinsatser Vi utgick från kommunens ledningsfilosofi: Vi är öppna och ärliga mot varandra och omvärlden, samverkar över gränser och tillvaratar varandras kompetenser. Grunden för detta är det goda samtalet. Strategi Visionen, syftet, utgångspunkterna och målen utgjorde grunden för en strategi som vi därefter omvandlade i en handlingsplan. Efter en mobiliseringsfas på 4 månader så inleddes en implementeringsfas där alla goda idéer skulle omvandlas till handlingar. En lärande organisation är inte en statisk företeelse och hela idén med den lärande organisationen är att alla inom organisationen ständigt måste anpassa sig utifrån vad som sker i omvärlden. Därför finns det heller inte ett sätt att skapa en lärande organisation. Vi utgick från våra behov och vår nulägesanalys och utifrån det skapade vi en handlingsplan. För varje enskild organisation bör man utgå från sitt nuläge och se vilka aktiviteter eller vilka metoder som bäst lämpar sig för just sin organisation. Utifrån vår nulägesanalys framkom tydligt att vi inte hade en gemensam kultur eller en gemensam syn på vårt uppdrag. De sex olika förvaltningarna och de fyra bolagen arbetade mycket individuellt och därför blev det initiala fokuset hos oss att arbeta för en gemensam kultur och att hitta ett synsätt och språk delat av alla. Projektgruppen utgick ifrån att först skapa system, utveckla ledarskapet och därifrån utveckla medarbetarskapet. Vi tror att alla chefer måste vara bärare av den lärande organisationen för att den skall kunna bli verklighet i alla led. Dessutom behöver vi system och strukturer som stöttar lärandet.

5 Handlingsplan Vår handlingsplan såg ut såhär: 1. Definiera vilka kompetensområden som är mest kritiska för organisationen, nu och i framtiden. Detta gör vi genom att: - Genomföra systematisk omvärldsanalys årligen där ett av perspektiven skall vara att se vilka kompetensområden som är mest kritiska för organisationen nu och i framtiden. Omvärldsanalysen kopplas till Stratsys och hearingrapporten som tas fram i oktober vart år. Varje verksamhet äger sin omvärldsanalys vilken aggregeras upp i staben för sammanställning. Ledningsgruppen är ansvarig för åtgärdsplaner. Ansvar ledningsgruppen med stöd av staben, klart våren 2012 Genomföra en utredning kring nuläget och lägga fram en strategi samt handlingsplanför hur vi arbetar med chefsförsörjning, medarbetarutveckling och lärande i ett långsiktigt perspektiv där helhetsperspektiv och samverkan skall beaktas. Ansvar personalchef, klart hösten Genomföra en nulägesanalys (enkät) vartannat år för att undersöka hur all personal ser på organisationen, vilka kompetensbehov som är aktuella på kort sikt och hur lärandeperspektivet beaktas. Enkäten kan även länkas till medarbetarenkäten som genomförs vartannat år. Ansvar: kommunledningsstaben, klart våren 2011, våren 2013 osv. - Genomföra systematisk omvärldsanalys årligen där ett av perspektiven skall vara att se vilka kompetensområden som är mest kritiska för organisationen nu och i framtiden. Omvärldsanalysen kopplas till Stratsys och hearingrapporten som tas fram i oktober vart år. Varje verksamhet äger sin omvärldsanalys vilken aggregeras upp i staben för

6 sammanställning. Ledningsgruppen är ansvarig för åtgärdsplaner. Ansvar ledningsgruppen med stöd av staben, klart våren Skapa strukturer i organisationen där lärande och kunskapsöverföring kan ske i det dagliga arbetet. Detta gör vi genom att: - Skapa arenor för dialog. Utnyttja de fasta mötestider som finns för ledningsmöten, samverkan fackförbund och arbetsgivare, politik och förvaltning samt arbetsplatsträffar (APT). Ansvar ledningsgruppen, klart våren Erfarenheter och nya lärdomar efter kompetensutvecklingsinsatser, konferensdeltagande och dylikt ska alltid delges det närmaste arbetslaget vid lämpligt möte, exempelvis APT. En rutin för hur detta skall ske tas fram inom Våra arbetssätt. Ansvar ledningsgruppen med stöd av projektgruppen, klart hösten Uppmuntra tvärsektoriellt samarbete, såväl på ledningsnivå som bland övriga medarbetare genom att införa samtalsgrupper. Från november 2011 till december 2012 arbetar vi i 9 samtalsgrupper med tema; lean, processer, utveckling och kvalitet, lärande ledarskap, att utveckla medarbetarskapet, kreativitet och nya tankar, att skapa engagemang och delaktighet, att lära och integrera lärandet i vardagen. Träffarna äger rum varannan månad och kopplas med litteraturstöd från Kontentan. Ansvar ledningsgruppen med stöd av projektgruppen Arbetet pågår under projektet gång med möjlig fortsättning Ge ledare konkreta verktyg och tips kring hur det dagliga lärandet kan gynnas. En metod är införandet av Flecks synergimetod som syftar till att skapa effektiva och inkluderande möten. Vi lär ut metoden för att utföra GAP analys. Målet med gapanalysen är att identifiera gapet mellan den nuvarande och den optimala fördelningen och integreringen av insatser. Detta ger insikt om inom vilka områden som det finns rum för förbättring. Ytterligare ett redskap som skall införas är leantavlor som stöd till chefer att visualisera avvikelser och arbeta med ständiga förbättringar. Ansvar styrgruppen med stöd av projektgruppen, klart hösten Erbjuda alla medarbetare access till Kontentan, ett digitalt förlag där den senaste managementlitteraturen i sin bredaste bemärkelse finns att nå i sammanfattad form. Kontentan används inom samtalsgrupperna och kopplas även till insatserna för medarbetarlyftet. Ansvar styrgruppen med stöd av projektgruppen, klart våren Införa lämpliga leanverktyg i vår verksamhet som stärker möjligheten att uppnå en lärande organisation. Lean är den filosofi om hur man hanterar resurser och arbetar med ständiga förbättringar utifrån ett kundperspektiv. 45 leanhandledare utbildas under våren

7 2012 för att därefter användas i leaninsatser i alla verksamheter inom kommunen. Leaninsatserna inleds under våren 2012 och kommer att fortsätta ske under 2013 och framåt. Alla insatser följs upp och resultaten presenteras såväl internt som externt via vår hemsida. Ansvar: ledningsgruppen med stöd av projektgruppen. En person i staben är ansvarig för samordningen av alla leaninsatser och uppföljningen av dessa. Påbörjas våren 2012 och fortsätter under flera år framöver. 3. Skapa ett helhetssynsätt och designa standardmodeller för vissa lämpliga rutiner. Detta gör vi genom att: - Införa Våra arbetssätt. De uppgifter och uppdrag som kan sägas vara kommunövergripande och oberoende verksamhet ska ges standardiserade rutiner. Exempel på lämpliga områden är rekrytering, introduktion av nyanställda, budgetprocess och mötesordning för APT. Genom att skapa klara former för hur denna typ av arbete bedrivs, skapas en trygghet bland chefer, kvalitet säkerställs och en ökad helhetssyn inom Ulricehamns kommun uppstår. Rutiner som är verksamhetsspecifika skall tas fram av respektive verksamhet och läggas in i Våra arbetssätt Ansvar: Staben tar fram strukturen och mallarna som skall kopplas till vårt nya intranät. Verksamhetsövergripande rutiner bestäms av ledningsgrupp och verksamhetsspecifika rutiner av chefer. Ledningsgruppen ser till att verksamheterna fyller på Våra arbetssätt så att verktyget blir levande. Chefer inom organisationens olika verksamheter ansvarar för att Våra arbetssätt används. Klart: Struktur och mallar tas fram våren Rutiner skall läggas in i Våra arbetssätt under hösten Införa tekniska förbättringar som stödjer lärprocesser och kvalitetsarbete. Detta gör vi genom att: - Komplettera QlikView-applikationen med fler kvalitetstal, nöjd medarbetarindex, brukarindex, det politiska handlingsprogrammet mål mm. Syftet är att skapa en ökad möjlighet till helhetsförståelse samt styrning i linje med politiska mål. Ansvar staben, klart våren Ta fram ett system för synpunktshantering för att gynna såväl intern som extern service. Ansvar staben, klart hösten Systematisera tillvaratagandet av personalens förbättringsförslag genom att använda sk lean-tavlor. Ansvar staben, klart hösten Utveckla metoder för att förbättra användandet av den interna kompetensen.

8 Detta gör vi genom att: - Uppmuntra intern rekrytering där det är möjligt. Ansvar personalavdelningen, klart våren I större utsträckning använda intern expertis vid olika lärtillfällen. Ansvar personalavdelningen, klart hösten Undersöka möjligheten till ett digitalt system där anställdas CV blir sökbart. Ansvar personalavdelningen, klart hösten Skapa gynnsamma miljöer för initiativ och kreativitet. Detta gör vi genom att: - Skapa tvärfunktionella team som får ansvara för hela eller delar av övergripande processer. Ansvar styrgruppen med stöd av projektgruppen, klart 2013 (inleds hösten 2011) - Uppmärksamma förbättringar och goda initiativ som görs i organisationens alla delar. Ex: Diplom, Månadens idé etc. Ansvar staben, klart våren Utnyttja möjligheten att låta organisationen utvecklas, testa nya arbetssätt och angreppssätt genom projekt. Ansvar styrgruppen med stöd av projektgruppen, klart 2013 (inleds hösten 2011) Handlingsplanen i praktiken För att kunna genomföra projektet skapades en styrgrupp (förvaltningsledningen) en projektgrupp och en referensgrupp (fackliga representanter). Då projektet hade ett så genomgripande syfte och skulle nå ut till alla inom organisationen var det en självklarhet att styrgruppen skulle vara densamma som högsta förvaltningsledningen. Utan ett starkt engagemang från förvaltningsledningen så hade vi aldrig kunnat genomföra alla de insatser som skedde inom projektet. Vår uppfattning är att man inte kan genomföra ett projekt av denna storlek om inte ledningen är mycket engagerad och tar de strategiska beslut som krävs under projektets gång. Trots mycket förplanering så uppstår alltid situationer där man behöver ändra eller ta nya strategiska beslut. En lyhördhet här var också att i praktiken leva en lärande organisation. Planering: Projektledaren hade fasta möten med förvaltningsledningen och referensgruppen. Dessutom fick projektgruppen access till andra chefsgrupper och var operativt ansvariga för alla aktiviteter som skedde inom projektet. Totalt utbildades över 500 personer inom projektets ram och alla kommunens chefer deltog mer än en dag i månaden i olika insatser. En detaljerad projektplan

9 togs fram under mobiliseringsfasen och vi försökte att sätta alla datum för olika utbildningsinsatser så tidigt som möjligt i projektet. Kommunikation: En hemsida skapades inom projektet som uppdaterades minst var vecka. En dagbok med såväl informerande text, kommentarer från deltagare och foton gav intresserade en möjlighet att följa arbetets gång. Alla presentationer, och totalt gjorde vi över 30 olika power point presentationer, fanns tillgängliga där. Syftet med hemsidan var att den skulle vara tillgänglig för såväl internt som externt bruk. Via intranätet la vi upp ett bokningssystem för leaninsatser då lean var en av de metoder vi kom att använda oss mycket av. Detta gjorde att vi även kunde följa upp antalet insatser, se vilka handledare som genomfört vilka insatser (vi utbildade 45 leanhandledare) och även följa upp resultatet. Vi valde medvetet att inte skicka ut nyhetsbrev då många upplever att de får så mycket mejl i alla fall. Det enda som i stort sett skickades ut via mejl var olika inbjudningar, exempelvis till Ledarforum som ägde rum en dag per månad för alla chefer. Att kommunicera ett projekt som detta och att förklara vad en lärande organisation är för något är svårt och trots våra insatser upplevde vi ibland att vi ändå inte nådde fram. Cheferna tyckte ibland att det var svårt att förmedla kunskapen vidare till sina medarbetare. Vårt tips till andra är att lägga mycket tid på kommunikation och spridning av resultat. Vi hade en person i projektgruppen som var ansvarig för hemsidan men alla i projektet (styrgrupp, referensgrupp och de som deltar i insatser) är ansvariga för att sprida den kunskap de får till sig. Detta arbetssätt bör kommuniceras tidigt, annars finns en stor risk att inte alla berörda ser sin del i att delge andra inom sitt ansvarsområde. Grunden i den lärande organisationen är att man hela tiden sprider relevant kunskap man har fått till sig till andra som kan ha nytta av den men detta är inte lika enkelt som det låter. Vi måsta alla bli bättre på att lära ut till varandra och gemensamt ta ansvar för lärande och utveckling. Att skapa tillfällen för goda exempel att delge hur de arbetat är en framgångsrik väg att gå som stärker lärandet på olika plan. Upphandling: Som kommunal organisation lyder vi under lagen om offentlig upphandling. Vi direktupphandlade vissa mindre insatser, använde de ramavtal vi redan hade med vissa leverantörer och gjorde ett par stora upphandlingar för att kunna genomföra projektet. Upphandlingar tar tid och kan överklagas. Vårt tips till andra som vill genomföra ett tidsbegränsat projekt är att lägga in ordentligt med tid i planeringen för upphandlingarna. Utvärdering och uppföljning: Det är naturligt att lärandet alltid bör följas upp så att nya lärdomar kan uppstå utifrån det vi är med om på resans gång. Vi valde att arbeta med följeforskning och förändrade vårt arbete utifrån de synpunkter vi fick in såväl från våra två interna utvärderare som från vår externa. Deras input

10 var ovärderlig och de genomförde olika former av studier för att få fram hur deltagarna till de olika insatserna upplevde insatserna. Vårt tips till andra är att vara lyhörd för organisationen och inse att ibland blir det inte som man tänkt sig. Ibland går man två steg fram och ett tillbaka och ibland gör man ett jättekliv. Om det inte blir som man tänkt sig så måste man reflektera över detta och kanske välja en annan väg eller gå lite mer långsamt fram. Vi genomförde oerhört många insatser under två års tid samtidigt som verksamheterna arbetade på för fullt. Ibland blev det för mycket och vi använde ett Ledarforum till att göra en paus och diskutera om vi var på rätt väg, om vi borde minska antalet insatser eller om det fanns andra åsikter som behövde ventileras. Resultatet var att vi gick vidare men projektorganisationen insåg att tempot var lite för högt och antalet insatser minskade något under år två. Vilka insatser använde vi oss av? Vi införde gemensamma arenor för alla chefer. Tidigare år hade vi haft två gemensamma utvecklingsdagar per år för alla chefer vilket resulterat i att cheferna fått en gemensam utbildning men inte att de lärt känna varandra eller fått ökad förståelse av varandras verksamheter. En dag per månad inbjöds chefer till Ledarforum. Syftet med Ledarforum var att alla chefer i Ulricehamns kommun skall få del av kommunövergripande information och kompetensutvecklingsinsatser. Dessutom var önskan att chefer från olika verksamheter skall träffas, prata om gemensamma utmaningar och lösningar och att vi skulle få ett gemensamt språk och en gemensam kultur. Initialt kunde vi notera att chefer gärna placerade sig inom sina verksamheter när vi samlades, men allteftersom vi träffades skapades nya kontakter och samverkan ökade. Programmet för vad som skulle ske under Ledarforum sattes redan i september 2011 och då vi ville inleda med att skapa en gemensam kultur och samtidigt föra in begreppet processtänk i organisationen så kom de första träffarna att handla mycket om kulturskapande och processer. Chefer på strategisk nivå tillsammans med kommunledningsstaben skapade modellen Kulturpyramiden som ger organisationen en ram för hur vi arbetar, på vilket sätt vi arbetar och vem vi är till för.

11 Förutom Ledarforum införde vi tvärfunktionella samtalsgrupper som träffades var sjätte vecka och diskuterade utifrån olika teman som de fått tilldelat sig i förväg. 15 samtalsledare utbildades i Flecks Synergimetod för att skapa effektiva och mer demokratiska möten. Genom att använda oss av det digitala biblioteket Kontentan får alla medarbetare möjlighet att läsa sammanfattningar av den senaste managementlitteraturen. Inför varje samtalsgrupp får gruppen exempel på texter från Kontentan och dessa bildare därefter diskussionsunderlag i samtalsgrupperna. I utvärderingarna för projektet fick samtalsgrupperna mycket positiv feedback och idag är samtalsgrupperna ett etablerat arbetssätt för chefer att få stöd och lära av varandra. Att man samtidigt får till sig nya rön inom området ser vi som positivt från ett omvärldsanalysperspektiv. När kulturpyramiden väl var satt inleddes utbildningar i de metoder vi valt att använda oss av. För att stötta vår kultur har vi valt att arbeta med att utveckla nya digitala stöd, införa lean som ett verktyg i hela organisationen, skapat ett kvalitetssystem som vi kallar Våra arbetssätt och att satt igång ett arbete för att utveckla vår strategiska kompetensförsörjning långsiktigt. Lean I första hand är lean en uppsättning styrande principer, eller värderingar, som tillsammans utgör en ledningsfilosofi och en företagskultur. Inom lean arbetar man utifrån ständiga förbättringar på ett strukturerat sätt, man fokuserar på möjligheter och ser på systemet istället för på den enskilda individen. Dessutom utgår man ifrån principen att man bör börja med att förändra sig själv eftersom man själv vet bäst var skon klämmer. Var och en ansvarar för sin förbättring. En av de viktigaste delarna med lean är att man alltid fokuserar på kundvärdet. Om en handling inte skapar värde för kunden (som kan vara både intern eller extern) så skall man inte göra den. Leanfilosofin innehåller ett antal verktyg som hjälper en organisation att se hela processen och dessa är mycket enkla. Verktygen hjälper till att hitta olika slöserier som finns inom en organisation såsom väntan, omarbete, överproduktion etc. Med hjälp av värdeflödesanalys undersöks hur processer kan bli snabbare, enklare och få ökat kundvärde till samma resurs. Dessutom involverar lean starkt medarbetarna i utvecklingsarbetet och det finns bra verktyg för att ta tillvara förbättringsförslag.

12 Vi inledde vårt leanarbete med att ge alla chefer en utbildningsdag kring lean. Vi köpte in leanspel som nu spelas i olika verksamheter som en introduktion. Andra verktyg som används är A3, 5S, leantavlor och värdeflödesanalys. Insatserna beställs av chef hos kommunledningsstaben som ser till att de genomförs. Grunden i vårt leanarbete är våra 45 leanhandledare. Medarbetare fick söka till tredagarsutbildningen som gavs vid tre tillfällen. Den viktigaste aspekten vi tittade på i urvalsprocessen var sökandens engagemang och vilja att vara en förändringsledare. Vi har idag 45 mycket duktiga medarbetare som är leanhandledare vid sidan av sitt ordinarie arbete. De är spridda över hela organisationen med en tyngdpunkt på de stora processerna Välfärd och Lärande. Leanhandledarna arbetar tillsammans över verksamhetsgränser. Insatserna äger ofta rum i verksamheter där leanhandledarna till vardags inte arbetar. Detta sammantaget ger oss kontinuerligt en ökad helhetssyn och gynnar lärandet. Vi upplever att våra leanhandledare hjälper organisationen att utvecklas då den interna kompetensen tas till vara. De bidrar till nya synsätt, ifrågasätter och se utmaningar som annars kanske hade missats. Lean sätter fokus på systemfel istället för att titta på enskilda individer. Dessutom fungerar lean utmärkt för att lyfta medarbetarnas kompetenser och arbetet med kontinuerliga förbättringar. Som metod upplevs lean mycket positivt av de som deltagit i insatser. Lean är nu en metod som alla verksamheter i Ulricehamns kommun kan använda sig av men för att få det att fungera väl krävs att man lägger tid på planering, fördelning av resurser samt är noggrann med uppföljningen. Resultatet av de olika leaninsatserna är mycket positiva. Tidsbesparingar har skett och medarbetare uppger att metoden utvecklar arbetsklimatet positivt i de grupper där man infört lean. Våra arbetssätt I samband med att sex förvaltningar blev en så blev det tydligt att Ulricehamns kommun inte hade ett gemensamt synsätt på hur vi gör saker och ting. Vi var inte en organisation utan sex. Samarbetet mellan de olika förvaltningarna var inte så omfattande och det fanns inte en delad syn på kvalitetsarbete eller styr- och ledningssystem. Projektgruppen fick i uppdrag att skapa en struktur för gemensamma arbetssätt som kan användas i hela organisationen. Om man söker jobb i vår organisation skall man bli likvärdigt bemött, oavsett med vilket ärende man kommer till kommunen med så skall man få likvärdig hjälp, samma regler bör gälla för alla. Det handlar om likvärdighet men också om att ha rutiner och arbetssätt som gör det lätt att arbeta hos oss. Om vi alla gör på olika sätt så blir det svårt att vara likvärdig gentemot kund. Om vi dessutom vill

13 arbeta för en mer effektiv organisation behöver vi kunna mäta hur vi arbetar och att vi gör rätt saker. Därför började vi arbeta med Våra arbetssätt som beskriver olika processer och rutiner i vår organisation - det är en digital verksamhetshandbok. Vissa processer och rutiner gäller alla medan rör en verksamhet eller en viss enhet. När man arbetar med leanverktyget värdeflödesanalys genererar insatsen en processbeskriving, nya rutiner eller checklistor. Dessa dokument ska läggas in i Våra arbetssätt, väl tillgängliga för dem de berör. Digitala system sexbeningen Vår uppföljningsmodell, de sex benen i beslutsstödsappen, är uppbyggd i det digitala systemet Qlikview. Den visar de viktigaste perspektiven i kommunens verksamhet. Förutom ekonomi och personal finns också kvalitetstal/volymer, medarbetarindex, brukarindex, befolkningsmålet från KPH samt intern uppsikt med. Varje ben innehåller den viktigaste informationen och nyckeltalen för just den delen. Detta för att snabbt ge cheferna en faktabaserad översikt. Det finns en transparens, alla chefer kan se varandras verksamheter (ex Kostverksamheten kan se elevenkäter för att kunna arbeta med kvalitet). Modellen beräknas vara fullt utbyggd under Målsättningen är att benen kommer att följas upp tertialvis i vårt rapporteringsverktyg Stratsys under Det finns en Röd tråd från benen i beslutsstödsappen till uppföljningen i Stratsys. Vi får faktabaserad information för bättre beslut, en tidsbesparing och tydlighet i vad som ska följas upp, när och hur. I en lärande organisation måste vi kunna dra slutsatser från vårt nuläge för ständigt kunna förbättra. Nedan visas översiktsbilden från beslutsstödsappen. Alla sex benen är ännu inte utbyggda med information, men flikarna finns med överst i bilden.

14 Strategisk kompetensförsörjning En stor utmaning framöver är hur vår organisation skall klara förändrade uppdrag på ett flexibelt sätt. Dessutom ska vi fånga olika generationers önskemål inom samma arbetslag. Idag skiljer sig synen på hur man ser på sitt liv, sina val och sitt arbete kraftigt mellan olika generationer och som arbetsgivare behöver vi fundera på hur vi attraherar unga till den kommunala sektorn. Inom projektet ville vi ta ett större grepp om den strategiska kompetensförsörjningen men vi hann bara en liten bit på väg då vi genomförde så många andra insatser för att skapa en gemensam kultur, införa nya digitala hjälpmedel och flera nya metoder och verktyg för att stärka lärandet. Vi satte igång ett arbete kring chefens roll och ansvar, hur man leder andra ledare, gav utbildning kring arbetsrätt med mera. Dock återstår mycket inom detta område då vi upplevde att de utbildningsbehov som cheferna angav vid intervjuer och enkäter inte alltid överensstämde med vad ledningen hade identifierat. För ledningen var önskemålet att projektet inte skulle handla om ett administrativt stöd utan mer om vilket typ av ledarskap som behövs i en organisation som står inför så stora utmaningar som vi gör. Man ville fokusera på lärandet och på ökad delaktighet hos medarbetarna. Nu går vi vidare med att skapa planer och identifiera behov för den strategiska kompetensförsörjningen på lång sikt. Arbetet för att utveckla en mer lärande organisation involverade även många medarbetare. Alla leanhandledare är medarbetare inom organisationen och ett femtiotal personer fick utbildning i systemteori för att kunna arbeta mer effektivt över verksamhetsgränserna. Vi implementerade vår Kulturpyramid genom att arbeta med kulturbärande beteenden och försökte på så många sätt som möjligt utnyttja den interna kompetensen i så stor utsträckning som möjligt. Vi förvånades ibland då detta ifrågasattes men hela grundtanken inom den lärande organisationen är att vi måste bli bättre på att nyttja den kompetens vi har inom organisationen. Om man har en viss kompetens men inte känner att man är så bra på att förmedla den så skall man få hjälp med detta istället för att vi hyr in en extern person som förmedlar samma budskap. Vi måste våga tro mer på oss själva, våra kollegor och vår organisation och vi måste ha ett tillåtande klimat. Lärandemiljöer måste man skapa - de uppstår dessvärre för sällan av sig självt. Ett exempel på hur man kan arbeta är att införa kravet att alla som deltar i en utbildning skall få möjlighet att sprida vad de lärt sig till sina kollegor på nästföljande arbetsplatsträff. Teoretisk bakgrund för projektet De finns många olika teorier om hur man skapar en effektiv organisation som tar tillvara medarbetarnas kompetens och klarar av att vara i ständig förändring. En av de mest kända är Peter Senges teorier om den lärande organisationen. Peter Senges teorier fick ett stort genomslag när de kom ut på 1990-talet och många andra forskare har därefter fortsatt att ytterligare utveckla hans teorier. Vi valde att arbeta med de verktyg som kändes relevanta för oss: En lärande organisation en organisation som reflekterar, anpassar sig och växer med uppgiften.

15 För att skapa denna miljö utgår vi från 5 discipliner. Tillsammans skapar dessa en helhet en lärande organisation. Dessa är; systemtänkande, personligt mästerskap, tankemodeller, gemensamma visioner och teamlärande. Systemtänkande Systemtänk hjälper oss att se sambanden mellan alla beståndsdelar i våra komplexa system. Vi ser orsakssamband som kretslopp och slutar tänka linjärt. Inom projektet genomgick över 50 personer utbildningar i systemteori och alla chefer utbildades i processinriktat arbetssätt. Utöver detta införde vi arbetsmetoden lean, utbildade 45 leanhandledare och uppmuntrade alla verksamheter att använda sig av detta. Just lean upplever vi stärker systemtänkandet på ett positivt sätt och skapar förutsättningar för effektivare arbetssätt och tillvaratagande av nya lösningar och idéer. Personligt mästerskap Att ha ett personligt mästerskap är att bemästra de situationer man ställs inför, privat och i a. Vi valde att titta på frågor såsom vårt uppdrag vem och vad är vi till för? Vad har vi för roller och ansvar och hur följer vi upp det arbete vi levererar så att vi lär av våra misstag, sprider goda arbetssätt och idéer till varandra och skapar förutsättningar för lärande i hela organisationen. Lärande organisationer kräver ett ledarskap som involverar medarbetarna i en dialog om vad som är bästa vägen framåt. För att stärka det personliga mästerskapet erbjöds alla ledningsgrupper stöd i hur man skapar mer effektiva ledningsgrupper, alla chefer på strategisk nivå erbjöds individuell coachning och vi skapade tvärfunktionella samtalsgrupper där enhetschefer fick möjligheten att leda andra chefer. Grupperna arbetade med olika teman och som chef fick man möjlighet att diskutera och spegla sina egna uppfattningar i dialog med andra chefer vilket var ett sätt att stärka det personliga mästerskapet. Tankemodeller Tankemodeller handlar om våra föreställningar om hur världen fungerar. När vi står inför olika utmaningar använder vi oss av de erfarenheter vi bär med oss för att lösa dem. Eftersom alla har olika erfarenheter kan man fastna i tankemodeller som inte gynnar en gemensam lösning. För att

16 dra nytta av all den kompetens som finns inom en organisation så behöver vi ha likartade bilder om hur verkligheten ser ut, förstå de olika perspektiven som vi behöver ta hänsyn till och arbeta för att hitta ett gemensamt språk. För att arbeta med de tankemodeller som råder i Ulricehamns kommun valde vi att arbeta mycket utifrån mer samverkan och ökad helhetssyn. Vi införde arenor för dialog mellan olika verksamheter, skapade tvärfunktionella team och såg till att alla chefer i hela organisationen träffas med jämna mellanrum för att bära en gemensam bild av vårt arbete och vårt uppdrag. En gemensam vision En gemensam vision är väsentlig för engagemanget och samverkan i en organisation. För att en medarbetare skall ansluta sig till en vision måste cheferna vara helhjärtat anslutna. Visioner bygger på grundvärden och dessa värdeord har vi tagit fram under projektets gång. Dessa fick plats i modellen Kulturpyramiden framarbetad av chefer och stab. Därefter utbildades ca 200 medarbetare i kulturbärande beteenden. Framöver är Kulturpyramiden integrerad i hela verksamheten, dess värdegrund, metoder och verktyg har ansvarssatts i ledningen. Teamlärande För att nå till ett tillstånd där grupper alltid arbetar tillsammans mot samma mål, behövs mer än bara en vision. Det behövs diskussion och dialog. I vår nya organisation har vi skapat arenor för detta. Fasta möten mellan stöd- och huvudprocess, fasta möten för alla verksamhetschefer, för alla bolagschefer och olika ledningsgrupper. För att få en positiv och effektiv samverkan har vi även fasta möten med fackliga representanter som är organiserade på samma sätt som den organisationsstruktur vi har i övrigt. Under projektet Utveckling på insidan - kvalitet på utsidan har vi dessutom infört Ledarforum varje månad och samtalsgrupper var sjätte vecka. Ett av syftena med att träffas regelbundet är att skapa en gemensam plattform där vi alla får samma bilder och del av samma information, likväl som en arena där man lär av varandra. Genom att exempelvis mötas i samtalsgrupper stärks kunskapen om varandras olika uppgifter i vår stora organisation och detta tydliggör individens roll i det större mer komplexa systemet.

17 Varför skall man arbeta med att utveckla en mer lärande organisation? Som vi nämnde i början av handboken står välfärdssektorn inför betydande utmaningar. Små kommuner som Ulricehamns kommun känner av dessa kanske än mer än större kommuner. Vi har lite svårare att rekrytera, vi ligger i ett område som relativt sätt har lägre utbildningsnivå än större städer, en stor andel av vår personal är över 50 år och kraven som ställs på vår service ökar samtidigt som våra intäkter minskar. Det finns många teorier om vad man skall göra åt dessa utmaningar. Vi har valt att titta på vår interna organisation och utgå ifrån hur vi har det idag och det är ett tips vi gärna sprider till andra kommuner. Det finns en oerhörd kompetens inom de flesta organisationer och vi har verkligen upplevt att projektet lyft fram detta på många olika sätt. Till exempel innebar vår leanhandledarutbildning att många talanger lyftes fram, fick möjlighet att vidareutveckla sig och se nya möjligheter inom vår organisation. Vi arbetar också mot att bli en mer jämställd organisation. Det krävs mod från en förvaltningsledning att bestämma sig för att våga ett delat ledarskap, att aktivt arbeta för en tydlig åldersspridning i förvaltningsledningen och att eftersträva mer jämställdhet. Om man verkligen vill påverka jämställdhet och beakta mångfald så måste man se till att man gör så i praktiken och inte bara skriver det i olika policydokument. Likt så många andra kommuner så kämpar Ulricehamns kommun med att använda resurserna på bästa möjliga sätt. Vi upplever att lean som metod och användandet av de olika leanredskapen hjälper oss att på ett enkelt och praktiskt sätt se hur detta kan göras. Ibland har vi fått höra från andra kommuner att man inte lyckats införa lean men vi tror att det kan bero på att metoden då inte varit tillräckligt förankrad i alla chefsled eller att man inte tagit tillvara medarbetarnas delaktighet och goda förslag. Lean förändrar synen på arbetet och bidrar till att allas kompetenser kan användas. Som chef måste man vara beredd på att ta tillvara den positiva energi som frigörs och skapa utrymme för den. Annars riskerar man att man skapat förväntningar som man sedan inte lever upp till. Vad är det som får någon att vilja söka jobb hos just Ulricehamns kommun? Vi vill ju vara en attraktiv arbetsgivare som man vill arbeta hos. När vi började vårt arbete kring en gemensam kultur och en mer lärande organisation så pratade vi om hur man skapar attraktivitet och kom fram till att upplevelsen av hur man ser på kommunen hänger ihop med hur vi själva ser på organisationen och det arbete vi utför. Om vi upplever att vi arbetar för en bra arbetsgivare så sprider vi detta mer eller mindre medvetet till andra. Ett av våra värdeord är stolt och om vi kan känna oss stolta över att arbeta här så kan vi säkert sprida den känslan till andra. Svårigheten med detta är att känslan av att var stolt kommer inifrån och hänger samman med många olika saker. Men, vi har dragit igång ett arbete kring vår kulturpyramid och kommer att

18 fortsätta arbeta med våra värdeord under många år framöver. Förhoppningsvis kommer detta att påverka vår attraktionskraft och möjliggöra att fler vill arbeta hos oss. Målet med projektet var att skapa mer utvecklande lärmiljöer, ta fram metoder och verktyg som utvecklar vår personal och möta aktuella kompetensbehov i organisationen genom utbildningsinsatser. Detta har vi gjort, men projektets omfattning blev större än vad vi trodde när vi inledde arbetet. Samtidigt har vi insett att vi står i startgropen för ett långsiktigt arbete. Nu har vi skapat olika lärmiljöer, introducerat arbetssätt som skall stötta oss i vårt lärande och utbildat många men det kommer att ta år innan alla är med på banan och vi måste arbeta vidare. Vi måste fortsätta att utveckla digitala system som underlättar såväl för oss som för kommuninvånarna. E- förvaltningen kommer att växa stort under de kommande åren. Vi kommer att fortsätta vårt leanarbete för att skapa en mer effektiv organisation där vi använder våra resurser på ett bättre sätt. Arbetet med att utveckla våra arbetssätt har inletts men kommer att fortsätta och ständigt revideras och utmaningen på kompetensutvecklingsplanet är stor. Vi vet idag vad vi behöver för kompetenser under den närmaste tiden men hur ser det ut på fem eller tio års sikt? Hur kommer e-förvaltningen att påverka vår verksamhet? Och vilka kompetenser behöver vi för att klara framtidens utmaningar? Dessa frågor är komplicerade och vi behöver arbeta än mer med detta framöver. Slutord Man måste vara den förändring man själv önskar se. Gandhi Detta låter enkelt men kanske inte alltid i realiteten. Om man vill utveckla lärandet så måste man på individuell nivå fundera på hur man förmedlar information och hur man själv bjuder in andra att komma med idéer och synpunkter. Man måste öppna upp för att våga ta emot kritik och man måste vara inkluderande. Vi är inte alltid detta. Ibland använder vi ett språkbruk som ökar osäkerheten eller skapar murar. Ibland glömmer vi att förmedla information vilket gör det svårare för någon annan att utföra ett uppdrag på rätt sätt och ibland utgår vi ifrån att andra vet mer eller mindre om något. Vi behöver alla fundera hur vi stimulerar till lärande. Det finns inget rätt eller fel sätt för att skapa en mer lärande organisation. Alla organisationsförändringar skapar oro bland medarbetare. Dessutom är alla organisationer olika och man bör starta där man står. Denna handbok beskriver vår resa i Ulricehamns kommun - en resa som bara börjat. På två och ett halvt år så hinner man påbörja något som på längre sikt kan leda till en gemensam kultur, gemensamma arbetssätt och en mer effektiv organisation. Det är viktigt att vara ödmjuk inför uppgiften och inse att detta tar tid. Det är bra att planera noggrant, involvera alla chefer, att våga tänka om när det inte fungerar och att ha tålamod. Vi har valt att fokusera på det som fungerar väl då vi tror på det uppskattande förhållningssättet. Vår utmaning nu är att fortsätta arbeta med att implementera vår kulturpyramid i alla dess delar. För att säkerställa detta har vi utsett kommuncheferna som ansvariga för den lärande organisationen. Processchefer och personalchef har alla fått en metod var att vara ansvariga för (metodägare) och de får i sin tur stöd av stabspersonal som hjälper till att operativt se till att arbetet fortgår. Det är viktigt att identifiera vem som har det strategiska och operativa uppdraget för att kunna fortsätta vår resa, en resa som bara börjat.

19 Arbetet beskrivet i handboken genomfördes i Ulricehamns kommun inom ramen för projektet Utveckling på insidan kvalitet på utsidan, Projektet helfinansierades av Europeiska Socialfonden, ESF. Samtliga bilder i handboken är fotograferade av Ulricehamns kommun/katrin Högborn.