Samtal med 18 myndighetschefer. om inkluderande synsätt en strategi för mångfald i staten

Transkript

1 Samtal med 18 myndighetschefer om inkluderande synsätt en strategi för mångfald i staten

2 Produktion & formgivning: Arbetsgivarverket Informationsenheten 2008

3 Innehåll Inledning 3 Bakgrund 3 Hur ser myndighetschefer att de kan använda strategin i sin verksamhet? 4 Tankar kring den gemensamma definitionen av mångfald 7 Från antidiskriminering till inkludering 7 Ett gemensamt förhållningssätt till mångfald 9 Strategiska ställningstaganden 11 Om att ta aktiv ställning 11 Om att leda och styra mot mångfald 12 Leda med hjälp av styrdokument 13 Leda och styra genom dialog 14 Nyckeltal för att leda och styra 15 Chefskontrakt för tydlighet och uppföljning 15 Ange inriktning och ge förutsättningar 16 Effekter på ledningsgruppen 17 Om att förmedla ett inkluderande synsätt 18 Om att se och ta tillvara för verksamheten relevant kompetens 21 Chefssamtal och andra former av samtal 21 Intern rörlighet 22 Ta till vara kompetens över organisatoriska gränser 23 Om att identifiera kompetensbehovet i verksamheten 24 Dialog om kompetensbehovet 25 Kompetensanalyser och andra åtgärder 26 Kravspecifikation och kompetensbehov 27 Om att använda skicklighetsbegreppet som stöd 27 Deltagande myndigheter 31

4 2

5 Inledning Skriften Samtal med 18 myndighetschefer är framtagen som inspiration för myndighetschefer och ledningsgrupper. Den lyfter fram 18 myndighetschefers tankar kring hur man kan använda Inkluderande synsätt en strategi för mångfald i staten för att åstadkomma den mångfald hos chefer och medarbetare som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering i verksamheten. Skriften baseras på samtal som genomfördes med 18 myndighetschefer under februari april Bakgrund Ett av målen i Utmaningar, Strategi för den statliga arbetsgivarpolitiken är att statliga verksamheter ska präglas av integration och mångfald. Mångfald definieras som den blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering. Under perioden juni 2007 juni 2008 har Arbetsgivarverket i bred arbetsgivarsamverkan tagit fram och utvecklat en strategi för att åstadkomma mångfald. Inkluderande synsätt en strategi för mångfald i staten fastställdes av Arbetsgivarverkets styrelse den 12 juni 2008 och riktar sig till myndighetschefer. Strategin utgår från ett gemensamt förhållningssätt som pekar på vikten av ett inkluderande synsätt för att säkra en verksamhetsanpassad kompetensförsörjning. Den lyfter fram sex områden (ställningstaganden) som arbetet behöver fokusera på för att åstadkomma mångfald i verksamheten. B A K G R U N D 3

6 Hur ser myndighetschefer att de kan använda strategin i sin verksamhet? I samtalen fick myndighetscheferna frågan hur de ser att de kan använda förhållningssättet och de sex ställningstagandena som stöd för arbetet att nå det gemensamma arbetsgivarpolitiska målet att statliga verksamheter ska präglas av en blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering (mångfald). Flera av myndighetscheferna uttrycker att det är bra med ett gemensamt förhållningssätt. Att det på ett övergripande sätt pekar ut vad som ska gälla. Jag tycker att det är väldigt bra att det finns ställningstaganden som visar vad man har för värderingar i grunden. Det ökar möjligheten till kommunikation med chefer och medarbetare tycker en av myndighetscheferna. En annan framför att förhållningssättet är starkt kopplat till vår värdegrund. Det fungerar väl med vår värdegrund. Begreppet inkluderande synsätt som finns med i förhållningssättet gör att man tänker till. Det är en stark värdering. Förhållningssättet kan absolut vara ett paraply för staten. Förhållningssättet är viktigt ur rekryteringsperspektiv för att hitta och locka kompetent personal. De anställda kan känna stolthet över att arbeta i staten, som står för detta. Förhållningssättet ger en bild av statlig förvaltning som en modern förvaltning. Det kan visa hur vi uppfattar oss själva och därmed ge trovärdighet utåt. Det är en identitet vi förmedlar. Det kan också göra att våra anställda stannar några år till säger en av myndighetscheferna. Jag skulle ta upp förhållningssättet i ledningsgruppen och checka av det mot vår personalidé, visa för ledningsgruppen att det inte behöver vara svårare än så här. Förhållningssättet bekräftar att detta är självklart och enkelt säger en av myndighetscheferna. En annan anser att när myndighetens vision är klar kan det gemensamma förhållningssättet användas tillsammans med handlingsplaner och värdeord i visionen. Det skulle vara bra att ha med förhållningssättet när visionen ska förankras. Jag tycker att förhållningssätet är bra. Förhållningssättet kan vara till hjälp för att skapa inkluderande arbetsplatser. Vi jobbar så här. Jag känner igen det som står i förhållningssättet. Förhållningssättet ger ytterligare stöd för våra aktiviteter. Jag kan ha denna typ av dokument att luta mig emot. Ha det som stöd för att få mina underställda att prioritera detta och tänka på kompetensförsörjning. 4 A T T A N V Ä N D A S T R A T E G I N

7 En myndighetschef påpekar att de sex ställningstagandena är en bas, ett ramverk för processen. Det är rationellt att ha gemensamma ställningstaganden och förhållningssätt, vi myndigheter behöver inte göra jobbet på var sitt håll. Jag kan använda dem i min verksamhet men det handlar ju inte bara om att visa sex punkter på ett verksmöte utan det krävs en plan och kontinuerligt arbete. En annan framför att de sex ställningstagandena är förtydliganden. De är bra och känns inte främmande. Ställningstagandena får en att fundera igenom detta. Det blir mer konkret. Vi skulle föra in dem i våra dokument. De kan vara underlag för diskussioner om det här. De förstärker kompetensförsörjningsfrågorna. En myndighetschef ser att ställningstagandena är relevanta, trots att hennes verksamhet är en liten myndighet med låg personalomsättning. Hos oss är det istället omorganisationer som ger tillfälle till kompetensväxling. Jag skulle använda de sex ställningstagandena som riktlinjer vid kompetensväxling. En annan av myndighetscheferna tycker att förhållningssättet och de strategiska ställningstagandena skulle vara ett hjälpmedel och redskap. Jag skulle använda dem som ett verktyg för att vi skulle fundera på: Hur är det hos oss på respektive punkt? Jag skulle ha diskussion om detta i ledningsgruppen. Förhållningssättet och ställningstagandena skulle hjälpa oss att ta tempen på oss själva: Vad har vi gjort? Vilken kunskap har vi? Jag skulle medvetandegöra och utbilda ledningsgruppen. Personaldirektören skulle få gå igenom vår rekryteringsprocess och undersöka hur vi rekryterar. Jag skulle ta avstamp i budgeten och den ökande konkurrensen om jobb på den svenska arbetsmarknaden. Flera myndighetschefer är inne på samma linje, att strategin kan användas som inspiration för att fundera, konkretisera och koppla till den egna verksamheten. Jag skulle ta upp ställningstagandena i ledningsgruppen. Jag skulle fråga dem: Hur förhåller ni er till det här? Hur går vi vidare för att bryta ner det och göra det operativt säger en av dem. En annan menar att Det är meningsfullt med honnörsorden i förhållningssättet om vi har ett resonemang kring dem. Till exempel, vad betyder egentligen rättssäker på vår myndighet? För oss? Att ha en diskussion kring det. Så praktiserar jag värderingsstyrning. En annan myndighetschef framför att de sex ställningstagandena ska relateras till verksamheten och alla i organisationen ska involveras för att diskutera vad detta betyder i vår myndighet. En annan kopplar strategin till myndighetens arbete med värderingar: Vi pratar mycket om attityder och värderingar i vår organisation. Här skulle de strategiska ställningstagandena kunna användas. En av myndighetscheferna beskriver hur han skulle förankra strategin: De sex ställningstagandena är ett exempel på ett konkret verktyg som jag skulle kunna använda i min verksamhet. Jag skulle ta det i linjen med mina chefer som in sin tur får ta det med sina chefer. På varje nivå skulle cheferna anpassa detta till sin egen verksamhet och plocka ut det vi verkligen har nytta av. A T T A N V Ä N D A S T R A T E G I N 5

8 En annan beskriver fortsättningen på sin förankringsprocess: Efter diskussionerna i ledningsgruppen skulle jag bilda en grupp som får i uppdrag att ta fram konkreta förslag på hur förhållningssättet och ställningstaganden kan operationaliseras. Till exempel rekommendationer vad GD, avdelningschefer, personalchef och medarbetare ska göra i sina roller, hur detta kommer in i VP, i budgetarbetet, i planarbetet, i styrdokument, i verksamhetsutveckling, i chefsutveckling och i olika personaladministrativa processer. En myndighetschef lyfter fram behovet av att konkretisera hur strategin praktiskt ska genomföras och behovet av utbyte mellan myndigheter i detta arbete: Jag skulle absolut kunna använda förhållningssättet och de sex ställningstagandena om det tydliggörs för vart och ett av dem hur vi kan bära oss åt för att realisera dem. Det skulle kunna finnas nätverk, inom eller mellan, myndigheter där erfarenheter skulle kunna utbytas om det praktiska arbetet med detta. Vilka erfarenheter finns av att arbeta med olika metoder? Vilka är lärdomarna? Hur uppstod situationen, varför insåg man att man måste göra något åt detta? Flera av myndighetscheferna ser att de kan ha bra hjälp av ställningstagandena i samtal med chefer på sin myndighet. En ser att det kan användas till exempel i diskussioner om hur arbetet ska bedrivas, vad som är centralt i chefskapet, vad som omfattas i chefsrollen osv.. Han tycker också att ställningstagandena är bra som underlag när nya chefer ska rekryteras för att tydliggöra: Vilka chefer vi vill ha? Vilka krav ställer vi på dem?. En annan myndighetschef föreslår att ställningstagandena kan användas som dialogverktyg mellan högsta ledningen och personalavdelningen. En myndighetschef konstaterar att förhållningssättet och ställningstagandena borde finnas med i den reviderade chefspolicy som håller på att tas fram på vår myndighet. Några myndighetschefer kom i samtalen in på mål och hur och om strategin kan följas upp. Strategin är ett verktyg för att nå de förvaltnings- och arbetsgivarpolitiska målen. Därför ska inte mål ställas upp för att mäta själva verktyget. Det är istället uppdraget och verksamheten som ska mätas. Vi får ju som arbetsgivare inte en policy i uppdrag. Den här strategin är ingen pålaga den är vårt gemensamma önskemål och ska vara underliggande i allt man gör. Strategin skulle passa i min organisation långsiktigt, till skillnad från regelverk som jag ser som begränsande anser en av de intervjuade. En annan säger det måste vara så att varje myndighet sätter egna mål, att myndigheten själva bestämmer vilka mål de vill ha inom respektive ställningstagande. Ett gemensamt mål kan vara att implementera det gemensamma förhållningssättet och de sex ställningstagandena. Att vi i staten har bestämt att göra detta. Vi kan följa upp det genom att fråga: Hur har vi jobbat med detta? Arbetsgivarverket skulle kunna följa upp med en självutvärdering där man beskriver hur man jobbat med detta. 6 A T T A N V Ä N D A S T R A T E G I N

9 Tankar kring den gemensamma definitionen av mångfald Överlag anser de intervjuade myndighetscheferna att den definition av mångfald som fastställdes på arbetsgivarkollegiet 2006 d.v.s. att med mångfald menas den blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering, är enkel att ställa upp på och att den lägger fokus på det som är viktigt för verksamheten. En myndighetschef påpekar att det är viktigt att lyfta fram som har betydelse för i definitionen eftersom det är just den bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering som vi behöver i verksamheten. Flera av myndighetscheferna har under samtalen påpekat att det är lätt att oreflekterat tänka på etnisk mångfald när man diskuterar begreppet mångfald. Det kan leda till begreppsförvirring och att vi inleder arbetet med strategin i uppförsbacke säger en av myndighetscheferna. En annan framför att mångfald är ju så mycket. Det första som man kanske tänker på är olika sociala grupper, etnisk bakgrund och kön. Men två individer är ju inte heller lika. Det är inte så lätt att sälja och prata om mångfaldsbegreppet utan att tydliggöra vad man menar och det är viktigt att man pratar om samma sak. En myndighetschef lyfter fram att jag tror inte att var och en av oss myndigheter ska omsätta definitionen till en egen definition. Det är en styrka att ha en gemensam definition. Att hålla fast denna definition ger legitimitet och mindre begreppsförvirring. Jag tycker generellt att staten brister i enhetlighet. Staten ska vara stark och enhetlig. Därför är det bra med en gemensam definition. Flera myndighetschefer föreslår att i arbetet med att realisera strategin, istället för begreppet mångfald, lyfta fram begreppen inkluderande synsätt och inkluderande arbetsplatser. Inkluderande arbetsplatser är ett bra ord. Då kommer man bort från etnicitet och fixeringen vid procentsatser tycker en myndighetschef medan en annan påpekar att Det är väldigt bra med inkluderande synsätt. Det öppnar sig inåt mot personalen men också utåt mot samhället och medborgarna. Från antidiskriminering till inkludering Vid samtalen beskrev Arbetsgivarverket att utvecklingsprocessen för arbetet med att åstadkomma verksamheter som präglas av mångfald kan beskrivas i en trestegstrappa. På det första trappsteget finns verksamheternas arbete med att inte diskriminera. Ett arbete som pågått sedan 1980 respektive 1999 beroende på när de olika diskrimineringslagarna trädde ikraft. Det andra steget innebär att fokus förflyttats till att värdesätta mångfald som här definieras som en blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorien- F R Å N A N T I D I S K R I M I N E R I N G T I L L I N K L U D E R I N G 7

10 tering. Att värdesätta mångfald har statliga arbetsgivare gjort genom att i Strategin för den statliga arbetsgivarpolitiken , Utmaningar lyfta fram mångfald som en prioriterad arbetsgivarpolitisk fråga. Det sista och tredje trappsteget handlar om att med ett långsiktigt strategiskt utvecklingsarbete åstadkomma verksamheter som präglas av mångfald. Att som myndighetschef införliva och efterleva den arbetsgivarpolitiska strategin för att åstadkomma mångfald motsvarar det tredje trappsteget. Samtliga myndighetschefer ger uttryck för att de ser en fördel med att strategin ger en möjlighet att flytta tyngdpunkten från antidiskriminering, vad man inte får göra, till inkludering, hur staten ska kunna locka till sig, behålla och utveckla anställda som representerar en blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering i verksamheterna. Flera myndighetschefer påpekar att arbetet inte är ett mål i sig, utan ett medel för att åstadkomma en bättre verksamhet. Mångfald är en del av arbetsgivarrollen. Jag gillar det här initiativet. Vi är på väg in i bakvatten i dessa frågor. Vi behöver bredda perspektivet och sätta in det i ett större sammanhang. Mångfald handlar inte bara om kompetensförsörjning utan också om verksamheten och verksamhetsutveckling, säger en av myndighetscheferna. Flera myndighetschefer poängterar att det är viktigt att tydliggöra att detta är ett kvalitetsbegrepp. En myndighetschef framhåller att vi skulle få extra energi av förhållningssättet. Vi har det här synsättet. Det präglar våra styrdokument. Vi pratar om mångfald i det breda perspektivet och vi har lämnat att kompetensförsörjning endast är en fråga för personalavdelningen. Kompetensförsörjning är en verksamhetsfråga, det är en integrerad del av verksamheten. 8 GF RE ÅM N E NA SN AT MI DT I SF KÖ R IHM ÅI LN LE NR I N G S TS ÄI LTL T I N K L U D E R I N G 8

11 Ett gemensamt förhållningssätt till mångfald Samtliga myndighetschefer har i samtalen uttryckt att de är positiva till ett gemensamt förhållningssätt. En av dem uttrycker det så här: Det är bra med ett gemensamt förhållningssätt för staten. Jag kan hänvisa till det. Det är viktigt att visa att det finns gemensamma riktlinjer och en gemensam värdegrund för detta. Det är också viktigt som statstjänsteman att diskutera sin roll och ha etiska diskussioner. Hur förhåller vi oss? Vi har ju ett lite annat uppdrag än andra sektorer. Det är fint att vara statstjänsteman. Vår myndighet har nästan inga kontakter med medborgare så vi har inte drivkrafter kopplade till medborgarmötet. Medan en annan framför att kundorientering, det är en diskussion som kan föra hur långt som helst. Det är viktigt för oss att få genomslag med att vi är till för någon annan. Vi tillhandahåller service. Vi klarar inte att utföra vårt uppdrag med legitimitet och förtroende, utan en blandning av bakgrunder och kompetenser. Detta är en överlevnadsfråga för oss. I intervjuerna påpekade flera av myndighetscheferna att de tycker att förhållningssättet skapar en förståelse för vilket synsätt som är nödvändigt för att staten ska fungera och vara effektiv i ett samhälle som präglas av mångfald. De anser att förhållningssättet tydliggör att myndigheterna, för att kunna nå de förvaltningspolitiska målen, behöver ha anställda chefer och medarbetare med den blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering. En myndighetschef menar att förhållningssättet bygger på en samhällssyn som vi vill ha i Sverige och som ska inkludera alla. En annan tycker att förhållningssättet beskriver hur verksamheten ska bedrivas. Hur vi i staten beskriver vår arbetsgivarpolitik. En myndighetschef tycker att ett gemensamt förhållningssätt är bra för staten. Det ger en bild av enhetlighet. Att vi som arbetsgivare är aktiva inom områden som detta ger attraktivitet för alla myndigheter. En annan framför att om medborgarna tycker att vi är trovärdiga, rättvisa osv. då har vi lyckats, inte annars. Oavsett vad vi själva tycker. Hur skapar vi tillit? Vissa statliga myndigheter har lyckats bättre än andra. En myndighetschef menar att staten ska vara ett föredöme, ribban ska ligga högt. Detta förenar oss alla myndigheter som ingår i koncernen staten. Vi tillhör samma familj, därför ska vi ha en gemensam strategi för arbetsgivarpolitiken. En annan säger apropå detta att tyvärr finns det en stuprörsmentalitet och konkurrens mellan förvaltningar. En myndighetschef påpekar att vi statliga myndigheter är ett kollektiv, staten är som en arbetsgivare. Vi har i uppdrag att agera G E M E N S A M T F Ö R H Å L L N I N G S S Ä T T 9

12 utifrån den statliga arbetsgivarrollen. Arbetsgivarrollen i staten har ju blivit mer komplex och krävande. Det kräver duktiga chefer som kan motivera sina medarbetare. Det är något som regeringen måste tänka på när det utser myndighetschefer. En lyfter fram att det är min uppgift att få medarbetarna att komma ihåg att vi är statens, regeringens, företrädare. Mina medarbetare ska vara stolta att representera staten. De ska känna stolthet över sitt uppdrag. Arbetsgivarpolitik handlar om att vara överens om krav i organisationen. Arbetsgivare och arbetstagare har ett starkt gemensamt ansvar. Flera myndighetschefer lyfte fram begreppet inkluderande synsätt i förhållningssättet. Jag tycker att inkluderande synsätt är ett fint och varmt ord. Det väcker tankar. Inkluderande synsätt det kan vara rutiner för att få inkludering istället för exkludering när vi möter medborgare. Inkluderande synsätt är giltigt för oss, för vi har mycket kontakter med medborgare. Vi kan varken behandla medarbetare eller medborgare som ting utan måste ha ett inkluderande synsätt. Det är bra att det finns saker i förhållningssättet att fundera på, något att vrida och vända. Det måste väcka tankar. En annan av dem anser att ett inkluderande synsätt handlar om att skapa en organisationskultur där medarbetarna oavsett bakgrund kan göra ett bra arbete, ge sitt bästa, ge sin fulla potential. En konstaterar att vår verksamhet måste vara inkluderande, det är det mest effektiva sättet att nå en mångfald. En myndighetschef framför att samtalet gav en tankeställare inkluderande är vi det? Detta blev en tankeställare för mig. Det är något som jag och min myndighet kommer att fortsätta att fundera på efter det här samtalet. Flera myndighetschefer uppehåller sig vid det andra stycket i förhållningssättet som handlar om att det fodras en strategisk kompetensförsörjning. Förhållningssättet stämmer bra på oss. Andra frasen är självklar, en strategi för kompetensförsörjning behövs. Det gäller att ta tillvara allt man kan säger en av dem. En annan myndighetschef för fram att förhållningssättet ligger i linje med vår interna strategi. Vi har arbetat så här själva men inte riktigt uttryckt det så här. Jag vill också påpeka att inkluderande synsätt, god service och tillgänglighet inte bara är mål utan även medel i verksamheten. En tredje myndigchef konstaterar att när det gäller strategisk kompetensförsörjning måste jag signalera att vi ska rekrytera chefer som kan ledarskap. Vi har också lagt in ledarutbildning i vår strategiska plan. Flera myndighetschefer resonerade också kring flexibla lösningar och avtal och att flexibilitet i första hand behöver utgå från verksamhetens behov men att som en myndighetschef lyfte fram kan flexibla lösningar och avtal göra staten attraktiv som arbetsgivare. Inom myndigheten jobbar vi med att hitta individuella lösningar för att kunna knyta till oss den bästa kompetensen. 10 G E M E N S A M T F Ö R H Å L L N I N G S S Ä T T

13 Strategiska ställningstaganden Vid samtalen diskuterades de sex strategiska ställningstaganden som presenteras i strategin och som utgör ramen för det myndighetschefer, tillsammans med sina chefer, behöver arbeta med för att åstadkomma det gemensamma arbetsgivarpolitiska målet att statliga verksamheter ska präglas av mångfald. När det gäller de sex ställningstagandena fokuserar det första på myndighetschefens egen roll medan övriga ställningstaganden handlar om vad myndighetschefen behöver säkerställa att han/hon tillsammans med sina chefer gör och förmedlar i verksamheten. Om att ta aktiv ställning Myndighetscheferna uttrycker alla att det är centralt att högsta chefen och högsta ledningen tydligt tar ställning för att det är viktigt för verksamheten att åstadkomma den blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering (mångfald). En framför att det är centralt att ledningen är tydlig med att detta ska prioriteras i verksamheten. En annan myndighetschef säger att hon vill trycka på att det är en förutsättning att högsta chefen spänner sig framför vagnen. Att han eller hon tydlig tar ställning, visar att det här är viktigt och säger att det här ska vi jobba med. En annan poängterade att detta måste komma uppifrån i organisationen för att bli trovärdigt och för att chefer ska få respekt för frågan. Alla i ledningsgruppen måste i ord och handling visa att de tror på detta, säger en myndighetschef. En annan påtalar att de flesta människor inte är intresserade av ord men att man som myndighetschef har nytta av orden för att kunna ta ställning och koppla tillbaka till verksamheten eller som en annan uttrycker det jag måste prata om det här tills det är självklart. Ett par myndighetschefer påpekar att om en situation uppstår, krävs det att chefer tydligt tar ställning, visar vad han eller hon står för och vad som ska gälla i organisationen. Att man som chef tar ställning, påverkar hur andra ser på saker och ting, vad andra gör och hur andra ser på chefen. De tycker att chefen ska vara det goda exemplet och att myndighetschefen är en viktig symbolperson. En myndighetschef påpekar att när hon och högsta ledningen tar ställning handlar det egentligen om att de ökar möjligheten till kommunikation och ger de anställda kunskap om det aktuella området och en förståelse för varför det är viktigt för verksamheten. Flera lyfter i samtalen fram det faktum att myndighetschefen och högsta ledningen måste tydliggöra varför det är viktigt för verksamheten att rekrytera och ta tillvara en mångfald. Myndighetscheferna ger många exempel i intervjuerna på detta, av vilka flera överensstämmer med dem som finns beskrivna i Utmaningar. Flera lyfter till exempel fram för att bättre och effektivare utföra sitt uppdrag och för att ge bättre och effektivare service till medborgare, intressenter och kunder som skäl till varför det är viktigt att hitta den mest lämpade kompetensen likväl som att ta till vara allas kompetens. S T R A T E G I S K A S T Ä L L N I N G S T A G A N D E N 11

14 En av myndighetscheferna berättar att jag måste ha en fortlöpande dialog och kommunikation med mina chefer för att synliggöra: Varför ska vi jobba med detta? Vilka är drivkrafterna? Vilka är framgångsfaktorerna? Hur kan detta förbättra vår kompetensförsörjning? En annan lyfter fram att i vår myndighet tar vi aktiv ställning för en ökad blandning av bakgrunder och kompetenser. När vi jobbar med kompetensförsörjning uppmärksammar vi till exempel vad vi har för ålderstruktur och korrigerar den om det är möjligt och behövs. En annan berättar att vi har ett gediget strategiskt arbete och har tagit ställning för att olika typer av bakgrund och kompetens krävs för att vi ska bli framgångsrika. En myndighetschef berättar att han tar ställning och förmedlar sina värderingar genom att vara ute i organisationen och både prata med medarbetarna och sitta i kundtjänst och möta medborgarna. Han berättar att detta har gett mig en tydlig bild av att vi behöver olika kompetenser i verksamheten för att kunna utföra uppdraget och möta medborgarna på bästa sätt. En annan myndighetschef säger jag tar aktiv ställning för detta. Vi har ett stort antal chefer och jag har en grupp som jag samlar två gånger per år. På de mötena är arbetsgivarfrågorna viktiga. En av myndighetscheferna avslutade samtalet med att säga att det krävs ett jättetydligt ställningstagande från min sida. Jag kommer att ha koll på utvecklingen när det gäller kompetensförsörjning och att åstadkomma mångfald. Det här samtalet har varit bra för mig. Jag har insett att jag inte bara kan ta det för givet att jag ger uttryck för vissa värderingar. Jag måste uttala dem. Om att leda och styra mot mångfald En myndighetschef beskriver hur han ser på sitt ledarskap: Högsta chefens jobb är att leda sina underställda chefer. Det är svårt. Jag måste klara av det för att kunna förändra verksamheten i den riktning jag vill. För att lyckas behöver jag en plan för hur det ska gå till. Till exempel hur jag ska leda cheferna så att arbetsplatser skapas som har ett inkluderande klimat och som har personal med en blandning av bakgrund och kompetens. Som högsta chef ska jag förmedla till mina underställda chefer vilka krav jag ställer på dem och att jag löpande kommer att ta upp det här igen till exempel i en återkommande verksamhetsdialog. Jag måste också ge stöd för att de underställda cheferna ska kunna genomföra förändringarna. Det kan vara stödsystem, utbildning m.m. Men stödet kan aldrig ersätta att jag som chef ställer tydliga krav och tydliggör att det här kommer jag att följa upp regelbundet. En annan myndighetschef ger en uppmaning till alla myndighetschefer att göra en riskbedömning. Myndighetschefer och underställda chefer är vana att göra det. Vilka risker utsätter jag min verksamhet för om jag inte har ett inkluderande synsätt när jag rekryterar, när myndigheten möter medborgarna eller om 12 S T R A T E G I S K A S T Ä L L N I N G S T A G A N D E N

15 vi inte skapar ett inkluderande klimat i vår verksamhet? Med denna analys kan jag som chef se vilket behov jag har av att arbeta med dessa frågor. Flera nämner att det handlar om att tänka igenom hur man i sin roll som myndighetschef kan verkställa detta i sin egen verksamhet. En myndighetschef formulerar det som att gå igenom Vad ska man som GD konkret göra i sitt arbete för att realisera detta? Vad ska personalchefen göra? Vad ska cheferna göra och vad måste varje medarbetare göra? Och utifrån detta sedan leda och styra verksamheten. Leda med hjälp av styrdokument I stort sett alla myndighetschefer refererar till olika styrdokument i sina organisationer som de använder för att leda och styra verksamheten. De nämner bland annat medarbetarpolicy med värdeord, kompetensförsörjningsplan, personalpolicy och verksamhetsplan som exempel. Flera av myndighetscheferna lyfter fram att de leder och styr genom att återkommande kommunicera dessa dokument på olika sätt och i olika sammanhang. En myndighetschef refererar till en checklista för beredningar och beslutsfattade som används på myndigheten och att beslut ska analyseras utifrån vilka grupper som påverkas positivt respektive negativt av beslutet. Förutom i beslutsprocesser, så nämner myndighetschefen att hon också håller ett öga på att olika perspektiv är representerade vid ansvarsfördelning. En myndighetschef berättar vi har en vision som vi har åskådliggjort genom en strategikarta. Ett av delmålen är att vara en attraktiv och jämställd arbetsplats där goda insatser synliggörs. Vid samtliga samtal har myndighetscheferna framfört att det inte räcker med policys och planer. Det som står i dokumenten måste också genomsyra verksamhetens processer och rutiner. En av myndighetscheferna förtydligar att det ska inte vara ett projekt. Det är viktigt att verksamhetsmässigt integrera dessa frågor. De ska in i verksamhetsplanen. Mångfald ska komma in i ordinarie processer. Då blir det något viktigt. En annan berättar att hon följer upp mångfaldsarbetet genom att gå igenom dokument och se till att det finns med i verksamhetsplaneringen och i årsberättelsen. En myndighetschef säger att ska jag vara självkritisk kan jag säga att jag inte har sett mycket av detta i verksamhetsplanen. Det är ju vår viktigaste planering. Detta är en utvecklingspunkt för oss, att få in det där. En myndighetschef berättar att i verksamhetsplanen ska detta perspektiv finnas med eller så måste enheterna motivera varför det inte är med. Detsamma gäller i alla GD-dragningar och i de två större generella uppföljningarna av verksamhetsplaneringen som vi har per år. Vi har också en kvalitetskontroll av våra projekt där uppföljning sker i planeringsfasen, vid halvtid och med en slutredovisning av projekt. Perspektivet måste vara med i alla projekt också eller så ska det finnas argument för varför det inte är med. S T R A T E G I S K A S T Ä L L N I N G S T A G A N D E N 13

16 I verksamhetsplaneringen kräver vi att cheferna i sina årsberättelser rapporterar om hur de har arbetat med en ny syn på kravspecifikationerna för tjänsterna på sin enhet säger en annan. En myndighetschef framför att vårt kvalitetsarbete gick från att vi hade en policy, då hände ingenting, till att vi bestämde oss för att vi ska certifiera oss och därmed få revisioner. Då hände någonting och nu finns kvalitetsmedvetandet med i allt vi gör. Jag skulle vilja ha motsvarande utveckling när det gäller att få en blandning av kompetens och bakgrund som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering. Jag vill få in det i ledningssystemet, med mål som cheferna vet att de blir kollade emot. Det kanske krävs certifiering med revisioner även inom detta område? Leda och styra genom dialog Flera av de intervjuade myndighetscheferna berättar att deras underställda vet att de regelbundet följer upp dem när det gäller till exempel kompetensförsörjning och rekrytering. Detta upplever de ger resultat eftersom de underställda cheferna på förhand vet att högsta chefen följer upp dessa områden. Flera av myndighetscheferna berättar att de har regelbundna dialoger med sina chefer för att följa upp hur verksamheten fortskrider. En av dem säger att jag tror stenhårt på att styra och leda genom dialog och att därmed visa på vilka resultat jag förväntar mig. En annan framför att jag har tertialdialoger med avdelningscheferna. Jag säger åt dem att min dörr är öppen men det är ditt uppdrag, du ska lösa det. Det handlar om att få cheferna att vilja ta ansvar. Jag har ett tiotal direktrapporterande chefer. Jag har sittningar med dem och deras närmaste medarbetare varje kvartal för att följa upp deras måluppfyllelse gentemot affärsplanen. Jag styr på finansiella mål, andra mål och strategier. Andra mål är till exempel personalpolitiska mål, miljömål och effektivitetsmål. Det är tydligt för cheferna, berättar en av myndighetscheferna. En myndighetschef berättar att han har dialog med cheferna om långsiktig hållbarhet jag ber mina chefer att utifrån deras verksamhet beskriva hur de är långsiktigt hållbara i relation till vårt ansvarsområde och vårt möte med medborgarna. Jag tycker att det blir mycket mer fruktbart att diskutera på detta sätt, istället för att fokusera på procentsatser i personalsammansättningen. Metoden är bättre också om det är fel på avdelningen, om den inte är långsiktigt hållbar. Jag kan till exempel fråga om chefen i fråga ser några verksamhetsmässiga risker med att avdelningen inte är långsiktigt hållbar, om chefen har reflekterat över detta. En myndighetschef berättar att han har gått omkring och pratat med alla anställda vid tre tillfällen och att det fått ett starkt genomslag. Han säger vidare att han inte trodde att det skulle ge ett sådant genomslag och fortsätter jag är själv förvånad över hur ofta människor refererar till eller diskuterar det jag sagt eller inte sagt vid dessa tillfällen. Det här visar hur viktigt ledarskapet är från högsta chef till första linjens chefer. 14 S T R A T E G I S K A S T Ä L L N I N G S T A G A N D E N

17 En annan myndighetschef påpekar att det är viktigt att övergripande strategier som har tagits fram på ett pedagogiskt sätt kopplas tillbaka till uppdraget vad och för vem? Jag kopplar tillbaka genom min formella ledningsgrupp och med min processledning. En myndighetschef berättar att enhetscheferna är ansvariga och det blir den mix bland personalen som de lyckas skapa. De är olika duktiga på detta. De följs inte upp i några dokument men vi diskuterar detta i ledningsgruppen och i chefsgruppen där alla chefer ingår. Nyckeltal för att leda och styra En myndighetschef trycker på att man inte ska bortse från mätbarheten, att det är bra med nyckeltal. Då kan högsta chefen och de andra cheferna i organisationen se vilka som jobbar bra och vilka som är långt framme. Myndighetschefen tycker att nyckeltal får chefer att agera, eftersom ingen vill vara sämst. En annan berättar att jag följer upp vår strategikarta genom att identifiera nyckeltal för att följa upp de olika delarna av kartan. Jag tar hjälp av nyckeltal för att se att vi är på rätt väg, att vi rör oss i rätt riktning. En myndighetschef föreslår att en uppföljning skulle kunna göras på koncernnivå i staten genom att följa upp de olika myndigheterna på nyckeltal. Medan andra i sina samtal inte alls är av samma uppfattning: jag vill inte ha några siffror, det ger inget positivt. Jag anser att vi ska jobba med frågorna ur kvalitetssynpunkt och ha uppföljning enligt vår dialogprocess: strategisk plan, dialog, uppdrag, uppföljning, analys, dialog osv. Flera myndighetschefer berättar att de också använder medarbetarenkäten för att följa upp. En av dem beskriver att vi har medarbetarenkäten där frågar vi om saker som har med detta att göra. Vi följer också upp på enskilda avdelningar beroende på resultatet. Flera myndighetschefer påpekar att det finns en att risk att myndigheterna avstår från sitt gemensamma åtagande inom ramen för arbetsgivarpolitiken när det gäller att åstadkomma den blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering i verksamheterna om inte regeringen tydligare följer upp denna del av det delegerade arbetsgivaransvaret. Några framför att regeringen bör tydliggöra att detta ingår i myndighetschefsuppdraget och att de skulle vilja att detta sedan följdes upp i myndighetsdialogerna. Chefskontrakt för tydlighet och uppföljning Några av myndighetscheferna berättar att de har chefskontrakt i sina verksamheter och i många av chefsavtalen ingår att cheferna ska satsa på och utveckla medarbetarna. S T R A T E G I S K A S T Ä L L N I N G S T A G A N D E N 15

18 En av myndighetscheferna beskriver de målkontrakt dennes underställda chefer har som en bas för uppföljning, för lönerevision, för utvecklingssamtal och för chefernas kompetensutveckling. Målkontrakten är kopplade till affärsplanen. Myndighetschefen säger att det är oerhört effektivt när cheferna märker att även om det bara är en liten del i affärsplanen som inte är uppfylld så påverkar det deras löneutveckling. Målkontrakten är en bra grund för att vara tydlig och i målkontrakten för de allra högsta cheferna ingår bland annat kvantitativa och kvalitativa mål för chefsförsörjning. En annan myndighetschef berättar att de har resultatkontraktet med alla chefer som följs upp varje tertial med frågor som vad har uppfyllts i resultatkontraktet, vad har inte uppfyllts och varför inte? Resultatkontrakten omfattar bland annat medarbetarna, stämning/kultur på avdelningen, personalomsättning osv. Ange inriktning och ge förutsättningar För att förflytta en organisation från det första trappsteget till det tredje krävs kunskap. Det måste man fylla på med hela tiden, hos chefer och medarbetare. Kunskap behövs för att få förståelse och inse att kompetens och bakgrund måste tas till vara både för verksamhetens skull och på grund av krav från samhället påpekar en av myndighetscheferna. Hon fortsätter att ge verksamhetsansvariga genuin kunskap är det första viktiga strategiska steget i arbetet. Vilka metoder gör att vi kan utnyttja allas kompetens så att den kan komma verksamheten till nytta? Det handlar om att arbeta med arbetsförhållandena, organisationsstrukturer, rekryteringsprocessen, karriärutveckling, kompetensutveckling, lönesättning, intern kommunikation, extern kommunikation, hierarkier, beredningsprocesser och beslutsvägar. En myndighetschef påpekar att högsta chefen måste leda sina chefer i detta och få dem att förstå att det är viktigt för verksamheten att åstadkomma mångfald. En annan beskriver hur hon har angett riktning genom att göra en tydlig koppling till verksamheten: Det är jätteviktigt att vi levererar en bra verksamhet av högsta kvalitet. Vi måste ha mångfald, en blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för arbete, kvalitet och kundorientering, för att kunna leverera en bra verksamhet. Det handlar inte om personalpolitik utan om perspektiv och verktyg för att utveckla verksamheten. En myndighetschef har genomfört organisatoriska förändringar för att ge förutsättningar för att cheferna ska kunna utveckla sina medarbetare och skapa inkluderande arbetsplatser: Det stora beslutet jag har tagit när det gäller detta, är beslutet att minska storleken på enheterna, öka antalet chefer och införa en ny chefsnivå. Det ger möten mellan människor. Som chef kan man högst ha 20 anställda om man ska kunna leda, återkoppla beslut och diskutera med medarbetarna. Det i sin tur skapar mer delaktighet och inkludering. Det ger också bättre förutsättningar för att följa upp och utveckla verksamheten. 16 S T R A T E G I S K A S T Ä L L N I N G S T A G A N D E N

19 En annan chef uttrycker att jag leder i vardagen genom att ange inriktningen för vad de som jobbar ska förmedla. Hur fungerar chef och ledningsgrupp? Vad har vi för attityder? Konkret kan jag genomföra vidareutbildning för all personal för att förändra detta i en riktning jag önskar och genom att fördela resurser, till exempel tid och pengar. Jag har med personalchefen i ledningsguppen. Jag tycker att det är konstigt att inte alla myndigheter har med personalchefen i ledningsgruppen, alla myndigheter står ju inför samma problem när det gäller kompetensförsörjning säger en av myndighetscheferna. En annan påpekar också att valet av personalchef och organisering av det personaladministrativa arbetet är väldigt strategiskt viktigt. En myndighetschef berättar att på alla nivåer i verksamheten får cheferna ange vad som är rimligt att uppnå 2007, 2008, och 2009, för dem själv och för deras enhet. Att gå ledarskaputbildning är en del av detta. Ledarskap är mycket på vår agenda. Vi har identifierat en kravspecifikation, en miniminivå som man måste leva upp till för att kunna vara chef. En myndighetschef lyfter fram vikten av att högsta chefen måste angripa synliga orättvisor. Vi har inte neutrala arbetsplatser. Alla har inte samma chans. Alla kommer inte till sin rätt med sina kunskaper. I sitt ledarskap ska högsta chefen ha förmågan att granska alla områden utifrån detta perspektiv och implementera det i organisationen. Effekter på ledningsgruppen Vid flera av samtalen har konstaterats att förhållningssättet och ställningstagandena också får effekter på ledningsgruppens sammansättning och hur man som myndighetschef kommunicerar detta. En säger att det är klart att jag när jag utser min ledningsgrupp försöker att få den så heterogen som möjligt, så att deltagarna kan tillföra olika perspektiv. Men jag pratar inte om det. Jag kanske borde synliggöra det. En annan myndighetschef har utökat sin ledningsgrupp med en medarbetare som är med under ett år och sedan ersätts för att det är ett bra sätt att få in flera perspektiv i ledningsgruppen från medarbetare, yngre och äldre, personer som arbetat kort eller lång tid på myndigheten osv. Jag har också märkt att dessa personer är mycket bra ambassadörer i organisationen. En tredje myndighetschef säger att jag som högsta chef måste agera för att få till en blandning i vår ledningsgrupp. Jag inser nu att jag måste vara aktiv för att det ska förändras. Det gäller att se till att vi får till en chefsutveckling av alla våra duktiga enhetschefer, inte bara av vissa. Jag måste uppmärksamma mina underställda chefer på att för deras del kanske det handlar om att pusha och stötta sina underställda på lite olika sätt för att de allra mest lämpade ska komma hela vägen upp till ledningen. Detta handlar också om att få in alla delar av organisationen i ledningsgruppen så att jag kan kommunicera med hela organisationen samtidigt, säger en myn- S T R A T E G I S K A S T Ä L L N I N G S T A G A N D E N 17

20 dighetschef. En annan har löst detta genom att var 3-4 vecka har jag dialoger med varje avdelningschef. Jag leder och styr med dialog. Jag har dialogerna bland annat för att alla avdelningschefer inte är med i ledningsgruppen. Om att förmedla ett inkluderande synsätt Flertalet myndighetschefer har fört fram och poängterat att detta ställningstagande är mycket viktigt. Detta ställningstagande är en knäckfråga. Kan man inte förmedla det här synsättet som en del av sin verksamhetskultur kan man inte komma framåt i arbetet, säger en av myndighetscheferna. Det handlar om öppenhet. Att skapa en trygg och öppen miljö där medarbetarna kan dela med sig av det man kan, sin kreativitet. Det krävs en positiv grundsyn för detta och en kultur där det är högt i tak, där det finns ett intresse för idéer och kompetens och där man får dela med sig och vara kreativ. Det behövs en process för att ta tillvara idéer och utrymme för att diskutera idéer. Jag och mina kollegor i ledningsgruppen kan ge förutsättningar för att skapa detta i verksamheten, säger en myndighetschef. En annan myndighetschef förtydligar att hennes målsättning för kulturen i myndigheten är en inkluderande organisationskultur där medarbetarna oavsett bakgrund kan göra ett bra arbete, ge sitt bästa och nå sin fulla potential. Det gäller att alla blir synliga och delaktiga menar en myndighetschef. En annan berättar att vi har aktivt talat om och arbetat med att få högt i tak. Flera myndighetschefer har spontant uttryckt att de gillar begreppen inkluderande synsätt och inkluderande arbetsplats, eftersom dessa begrepp på ett bra sätt lyfter fram vad som krävs för att lyckas. Några myndighetschefer har påpekat att även om man har den blandning av bakgrund och kompetens som har betydelse för ens verksamhet, är det ändå viktigt att se till att kulturen är inkluderande. Det är inget som sker per automatik bara för att man är en blandad grupp förtydligar en av dem. Några myndighetschefer konstaterar att på arbetsplatsen är de inkluderande i vissa avseenden men inte i andra. En av dem pekar på att det centrala i detta ställningstagande är att kulturen ska vara inkluderande. Och om jag fokuserar på det, inkluderande, så är vi inkluderande människor emellan. Men kanske inte när det gäller min kompetens kontra andras kompetens. Samtliga myndighetschefer är överens om att chefer är viktiga kulturförmedlare i organisationen. Myndighetschefen är kulturbärare inte bara för sina direkt underställda chefer utan även för nivåerna under. En myndighetschef sammanfattar sin syn på ledarskap som att när jag kokar ner ledarskap så handlar det om att sätta mål och följa upp, skapa tillräcklig struktur samt att ägna sig åt klimatet och kulturen. Det sista är mycket viktigt. Jag har inte pratat just om inkluderande kultur, men däremot om vårt förhållningssätt mot varandra. Att till exempel olika arbetsgrupper måste förstå varandras olikheter och olika behov. En annan påpekar att som chef måste jag och de andra cheferna stå upp för kulturen. Att förmedla kultur är något som ingår i ledarskapsutvecklingen i organisationen. 18 S T R A T E G I S K A S T Ä L L N I N G S T A G A N D E N