GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE

Transkript

1 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE

2 10 Varför en lokal 4 eller regional överenskommelse? 26 Inledning och syfte 12 De sex I principerna 29 Det här är Överenskommelsen II Framgångsfaktorer i en 8 dialogprocess 30 En del i en samhällsutveckling 20 Lyckade exempel och viktiga erfarenheter Engagera parter Processledarens roll Kommunicera ut processen

3 43 Kansliet III som resurs 50 Från dokument till handling hur går vi vidare? 44 Spelet 35 Komma överens 55 Checklista att hålla igång processen 38 Dokumentation och uppföljning IV Avslutning 48 Viktiga begrepp Överenskommelsens arbetsflöde Kontakter 56 Kolofon

4 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE INLEDNING & SYFTE FRAMFÖR DIG HAR DU ett metodstöd från Överenskommelsens kansli. Det är ett dokument som dul som intresserad medborgare, processledare eller forskare ska kunna gå tillbaka till för att få insyn i och få praktiska tips kring hur en överenskommelse kan bli till, fungera och hållas levande. Metodstödet är en möjlighet att ta del av erfarenheter och utmaningar som andra har mött i överenskommelseprocesser. Den nationella Överenskommelsen undertecknades efter ett års dialogprocess av tre parter 2008; regeringen, Sveriges Kommuner och Landsting samt idéburna organisationer inom det sociala området. Sedan dess har en rad lokala och regionala överenskommelser slutits, och därmed har även behovet ökat av information och tips kring hur liknande dialogprocesser går till. 4

5 5 INLEDNING & SYFTE En hel del material om den nationella Överenskommelsen finns redan, men om överenskommelser på det lokala/regionala planet, som ofta kräver mer konkretion, finns inte lika mycket skrivet. De som initierar och genomför dialogprocesser behöver ett gemensamt material, ett metodstöd för processledare. Det minskar risken för att olika moment glöms bort i processen. Materialet är baserat på intervjuer med processledare och andra som är involverade i överenskommelseprocesser. Det syftar till att vara en praktisk problemlösare. Metodstödet är även en resurs i fråga om att steg för steg ställa relevanta frågor till den egna processen. Samtidigt är det viktigt att påpeka att lokala eller regionala överenskommelser aldrig ser likadana ut på olika platser beroende på att lokala och regionala förutsättningar och behov skiljer sig åt. En konkret skiljelinje rör just skillnaden mellan lokala och regionala överenskommelser, där de idéburnas motpart är kommuner respektive landsting/regioner. Metodstödet är indelat i tre huvudkapitel: DETTA ÄR ÖVERENSKOMMELSEN. Kapitlet syftar till att skapa en förståelse för överenskommelsers värde, vad dialog innebär och hur överenskommelser kan variera i innehåll. FRAMGÅNGSFAKTORER I EN DIALOGPROCESS. Detta kapitel är mer praktiskt och ger läsaren en förståelse för hur en överenskommelse kan komma till stånd. Processen beskrivs med levande exempel och med en rad praktiska råd om hur parter kan engageras och hur dialogprocessen eller överenskommelserna kan kommuniceras ut externt. FRÅN DOKUMENT TILL HANDLING HUR GÅR VI VIDARE? Detta avsnitt beskriver hur en överenskommelse hålls levande. Den ger råd och idéer om hur processen hålls i gång, samt ger tips om dokumentation och uppföljning.

6

7 DET HÄR ÄR ÖVERENSKOMMELSEN

8 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE EN DEL I EN SAMHÄLLS- UTVECKLING 8

9 9 DET HÄR ÄR ÖVERENSKOMMELSEN SEDAN 1970-TALET HAR SAMHÄLLET och politiken i Sverige genomgått stora förändringar. I takt med globaliseringen och andra faktorer ökade kraven på att politikområdet skulle vara mer än något enbart politiker sysselsatte sig med. Statsvetare och sociologer talar om en förskjutning från government till governance, det vill säga att politiken successivt allt mer handlar om styrning, snarare än att politiska beslut koncentreras till politiker. Ett sätt att möta de nya utmaningarna har varit att vända sig till demokratimodeller som fokuserar på det jämlika samtalet mellan olika individer och parter. Den samtalsdemokratiska så kallade deliberativa demokratin är en sådan modell där medborgare ses som aktiva deltagare i samhällslivet och med en förmåga att fatta beslut och vara delaktiga i både idéoch utförarstadier i politiken. Denna tanke har inspirerat till nya samarbetsformer och tankarna har delvis även genomsyrat Överenskommelsen. Andra länder har också genomgått liknande förändringar och för att möta de nya utmaningarna har modeller likt Överenskommelsen arbetats fram även där. Sedan slutet av 1990-talet finns exempelvis The Compact i England, men liknande överenskommelser finns också i länder som Danmark, Polen och Estland. Även i dessa länder har lokala och regionala överenskommelser funnit inspiration i en nationell överenskommelse. Den 4 november 2014 anordnade Överenskommelsen en konferens med internationell utblick som tema för att öka erfarenhetsutbytet mellan de olika modellerna. Mer om denna konferens och de idéer som framkom där hittar du på Överenskommelsens hemsida.

10 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE VARFÖR EN LOKAL ELLER REGIONAL ÖVERENS- KOMMELSE? VOLONTÄRER SOM STÖTTAR äldreomsorgen med sociala aktiviteter. Soppkök som drivs av ideella krafter. Läxläsning för barn. Eller kanske idéburna organisationer i rollen som utförare av vård och omsorg. Den offentliga sektorn samverkar redan i dag med idéburna organisationer inom det sociala området. Och de idéburna organisationerna gör skillnad. Idéburna organisationer har även en betydande röstbärarfunktion i skapandet av strategidokument, genom medverkan 1 0

11 1 1 DET HÄR ÄR ÖVERENSKOMMELSEN i framtagandet av till exempel områdesplaner/stadsbyggnadsplaner, i frågor som rör brukarinflytande och liknande. Den kritiska rösten kan också vara en förbättrare av välfärden. En av dagens utmaningar handlar om hur medborgarna och civilsamhällets organisationer ska få inflytande i lokala/regionala besluts- och utförarprocesser, inte minst inom välfärdsområdet. Med hjälp av frivilligorganisationer, sociala företag och andra idéburna utförare finns det många olika sätt att utveckla välfärden. Civilsamhällets organisationer besitter ofta specifik kunskap inom olika för välfärden viktiga områden. Inom ramen för en överenskommelse kan det offentliga föra dialog med en samlad idéburen part, vilket i sin tur kan öka kvaliteten på den välfärd som medborgarna erbjuds. Lokala och regionala överenskommelser kan vara ett sätt att ta vara på den nytta som skapas genom samverkan mellan det offentliga och idéburna. Överenskommelsen kan i många fall vara en utvecklare av samverkan i syfte att förbättra praktiska sakområden inom till exempel vård och omsorg. Samarbete kan utvecklas mellan olika parter. Civilsamhällets inflytande i lokala och regionala besluts- och utförarprocesser kan öka och mervärdet bättre förstås i en dialogprocess. Dessa kan se olika ut på olika ställen i landet. En fruktbar dialog kan leda till en lokal eller regional överenskommelse, där parterna enas om hur samverkan bör utformas. Den nationella Överenskommelsen som signerades 2008 är ingen given mall för lokala eller regionala processer, men den kan med fördel användas som inspiration, både till form och till innehåll. Beroende på inriktning lokalt eller regionalt kan även Överenskommelsen inom integrationsområdet, som signerades nationellt 2010, vara relevant för att hämta inspiration.

12 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE DE SEX PRINCIPERNA I DEN NATIONELLA ÖVERENSKOMMELSEN finns sex principer som grund för samverkan mellan de idéburna och det offentliga. Principerna är inte något krav som samtliga överenskommelser måste följa. De kan dock vara en mall för att avgöra vilka behov som finns. I de flesta lokala/ regionala fall återkommer någon eller flera principer från den nationella Överenskommelsen. Andra följer principerna i sin helhet till den egna processen. SJÄLVSTÄNDIGHET OCH OBEROENDE IDÉBURNA ORGANISATIONER och verksamheter formulerar sitt uppdrag i samhället utifrån sin värdegrund och är självständiga som röstbärare också i sin samverkan med andra aktörer. DE IDÉBURNA ORGANISATIONERNA kan ha en kritiskt granskande roll som röstbärare och opinionsbildare. De ska kunna ha den rollen utan att riskera samverkan eller sitt ekonomiska stöd i förhållande till det offentliga. 1 2

13 1 3 DET HÄR ÄR ÖVERENSKOMMELSEN DIALOG ALLA MÄNNISKOR är beroende av offentliga beslut och insatser. Ur ett rättighetsperspektiv är det viktigt att de som berörs av offentliga beslut själva eller genom sina intresseorganisationer kan hävda sina rättigheter samt intressen, t.ex. krav på tillgänglighet, som bidrar till ett samhälle där alla är delaktiga. RELATIONEN MELLAN REGERINGEN och de idéburna organisationerna ska präglas av ansvar och ömsesidighet, utgå från bådas förutsättningar och tillvarata bådas perspektiv och kompetens. Formerna bör vara öppna, återkommande och präglas av ett inkluderande förhållnings- och arbetssätt. DIALOG MELLAN REGERINGEN och de idéburna organisationerna syftar till att bredda och fördjupa beslutsunderlag och till att skapa förståelse och förtroende för varandra. DIALOGEN SOM FORM och relationen mellan parterna behöver anpassas till de lokala och regionala förutsättningar som råder.

14 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE KVALITET VERKSAMHETER INOM DET sociala området bedrivs både av den offentliga sektorn, privata företag och av de idéburna organisationerna med den särskilda närhet, kunskap och kvalitet som dessa ger. I IDÉBUREN VERKSAMHET erbjuds människor stöd och insatser som ska kännetecknas av hög kvalitet och tillgänglighet. Dessa verksamheters kvalitet ska följas upp och ut värderas för att kunna synliggöras, utvecklas och jämföras med andra aktörer. DEN IDÉBURNA ORGANISATIONEN definierar kvaliteten i sin egen verksamhet. Ofta sker detta med utgångspunkt i brukarens egen definition av kvalitet. De idéburna organisationernas särskilda kvalitet bör beaktas i utvecklandet av metoder för att mäta och fördjupa kvalitet. 1 4

15 1 5 DET HÄR ÄR ÖVERENSKOMMELSEN NÄR DEN IDÉBURNA organisationen utför tillståndspliktig verksamhet eller verksamhet på uppdrag av det offentliga, ska organisationen följa de krav på kvalitet som anges i lagstiftning och som ställs av beställaren. Verksamhet som utförs på uppdrag av det offentliga ska kunna redovisa den särart och kvalitet man därutöver arbetar med. LÅNGSIKTIGHET EN BRED POLITISK FÖRANKRING är viktig när det gäller överenskommelser som berör förutsägbarhet och andra grundläggande villkor för de idéburna organisationernas långsiktiga planering och arbete. IDÉBURNA ORGANISATIONER bör ges förutsättningar som möjliggör planering med långsiktighet och hållbar utveckling som grund.

16 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE ÖPPENHET OCH INSYN DET ÖMSESIDIGA FÖRTROENDET mellan den offentliga och den ideella sektorn bygger på viljan till öppenhet. FÖR ATT SÅ MÅNGA som möjligt ska kunna engagera sig i befintlig eller nytillkommen verksamhet, och för att förtroendet för denna ska vara så stort som möjligt, krävs information och öppenhet i såväl offentlig som ideell sektor. PRINCIPEN OM ÖPPENHET och insyn ska tilllämpas så att den idéburna organisationens uppdrag kan fullföljas så att det inte medför skada för brukare, frivilliga, anställda, tredje part eller organisationernas inre demokrati. 1 6

17 1 7 DET HÄR ÄR ÖVERENSKOMMELSEN MÅNGFALD ETT VÄXANDE UTBUD av aktörer presenterar olika lösningar för att bryta ett socialt utanförskap sitt eget eller någon annans. Där många idéburna verksamheter får växa, skapas utrymme för innovation. BEGREPPET MÅNGFALD betyder i detta sammanhang att samhället välkomnar idéburna organisationer och utförare inom det sociala området med olika värdemässiga eller metodologiska utgångspunkter. Olikheten är att betrakta som en tillgång i sig hos den mångfald av idéburna organisationer som bygger på demokratiska värden. REGIONALT/LOKALT FÖRÄNDRAS behoven i ett samhälle under utveckling. Därför har både den offentliga och den ideella sektorn ett ansvar för att underlätta framväxten av nya organisationer och utförare, samt olika former för samverkan och avtal.

18

19 FRAMGÅNGSFAKTORER I EN DIALOGPROCESS

20 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE LYCKADE EXEMPEL & VIKTIGA ERFARENHETER 2 0

21 2 1 FRAMGÅNGSFAKTORER I EN DIALOGPROCESS ERFARENHETER FRÅN lokala och regionala överenskommelser visar att dialogprocessen ofta tar längre tid än vad de involverade först har planerat. Överenskommelserna som finns i dag visar att det tar runt två år från det att förarbetet påbörjas till att den skrivs under. Ett tips som många processledare skickar med är att låta processen ta den tid det behöver hellre en väl genomförd och förankrad process än en bräcklig procedur som på sikt visar sig vara bristfällig och kanske till och med riskerar att få göras om. Lyckade överenskommelser genomsyras av parternas väl förankrade problemformuleringar om vad som behöver förbättras i samhället. Det vanliga är att de idéburna initierar den inledande processen, men det är inget måste. En mycket viktig förutsättning för en jämlik dialog är dock att ägandet av processen är ömsesidigt. Varje överenskommelse är unik, men det finns ändå hållplatser i processen på väg mot ett underskrivet dokument som är återkommande. För att en överenskommelse ska vara vital är varje fas viktig. En ungefärlig tidsaxel för en överenskommelseprocess kan se ut enligt följande: FÖRFAS INLEDS. Parter identifieras och inledande möten hålls. SAMLINGSFAS. Parterna samlas och de idéburna mobiliseras. Gemensamma visioner och rollfrågor kring vad de olika organisationerna representerar identifieras. FORMULERINGSFAS. Överenskommelsen börjar skrivas. FÖRANKRINGS- OCH BESLUTSFAS. Innehållet justeras vid behov och parterna skriver under överenskommelsen. GENOMFÖRANDEFAS. Överenskommelsen sätts i verket. UPPFÖLJNING.

22 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE "Det är viktigt att dialogen mellan den idéburna sektorn och kommunen genomförs med både tjänstemän och politiker. Det skapar en förankring och insyn från det offentliga som alla tjänar på." KARIN LINKHORST Utvecklingsstrateg, om processen i Linköping 2 2

23 2 3 FRAMGÅNGSFAKTORER I EN DIALOGPROCESS Varje fas har sina särskilda utmaningar. Men genomgående vittnar många processledare om vikten av: VÄL FÖRANKRADE problem-/möjlighets-formuleringar. ATT ANVÄNDA TIDEN VÄL. Energi kan dräneras av eviga möten utan resultat eller mål. God planering och syftesformulering sparar både tid och värdefullt engagemang. ETT ETABLERAT FÖRTROENDE mellan det offentliga och idéburna. LÅNGSIKTIGHET i fråga om att processen inte ska hänga på ett fåtal personer. ENGAGERADE och kunniga processledare. EN FÖRSTÅELSE FÖR att processen måste få ta tid, utan att för den skull tappa styrfart. ATT PROCESSEN INTE BÄR på någon politisk färg och ett visst partis angelägenhet, utan är en modell för bättre samverkan och något ovanför partipolitik. Det kan vara bra att understryka att samtliga riksdagspartier ställde sig bakom de gemensamma åtagandena i den nationella Överenskommelsen när den antogs ATT DE INVOLVERADE har mandat från sina respektive medlemmar eller uppdragsgivare att ta beslut och utveckla dialogprocessen. ATT DET FINNS STRUKTURER och rutiner som gör att ansvarsrollerna är tydliga och att processen således kan fortskrida. ADEKVATA RESURSER I FRÅGA om tid, personer och ekonomiska medel. EN DIALOGPROCESS PÅ VÄG mot en överenskommelse har ett värde i sig. Vid väl genomarbetade inledande faser och en fruktbar dialog kan positiva effekter som till exempel förbättrad sam-

24 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE hällsservice, ökat medborgarinflytande och ökad transparens uppstå även om processen avbryts innan en överenskommelse är signerad. Nya signerade dokument är inget självändamål. Överenskommelsen eller dialogprocessen kan därför med fördel kopplas till redan befintliga processer i stället för att skapa parallella samverkansformer lokalt/regionalt. Fokus ligger på lokal och regional utveckling som kan beröra fler områden än enbart det sociala. Somliga exempel visar att en sektorsöverskridande överenskommelse kan skapa bättre samverkan än om den enbart koncentreras till ett specifikt område, som social-, integrations- eller kulturpolitik. I idealfallet är överenskommelsen ett sätt att samla andra former av samverkan och göra den mer hållbar, fördjupad, vital och långsiktig. FRÅGOR ATT STÄLLA Har man hittat minsta gemensamma nämnare mellan de parter som visar intresse för överenskommelsen? Finns det en plan för att hantera en situation där överenskommelseprocessen drar ut på tiden? 24

25 "Det är jätteviktigt att tänka på nivån i språket. Alla måste kunna förstå budskapet i en överenskommelse. BJÖRN ERIKSSON Kommunalråd Kumla För oss har det varit viktigt att vi har fått beslut i regionfullmäktige för att driva igenom överenskommelsen, det gör den mindre känslig för partipolitiken. CHRISTOPH LUKKERZ Verksamhetsutvecklare NÄTVERKET Idéburen sektor Skåne

26 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE ENGAGERA PARTER EN ÖVERENSKOMMELSE kräver minst två parter. När dialogen inleds brukar idéburna ofta ha en inledande kontakt med kommunens tjänstemän. För att engagera parter är det viktigt att ha en tydlig idé om vad som ska förbättras i kommunen/regionen. Därefter är det viktigt att kommunicera ut processen till andra idéburna som kan samlas kring idéer inför en dialogprocess. Att kartlägga föreningslivet är nödvändigt för att veta om tillräckligt många relevanta idéburna krafter är engagerade. Ett återkommande tips från personer från olika dialogprocesser är att identifiera ambassadörer i det offentliga, i form av högre tjänstemän och politiker. Beslutsfattare med en förståelse för värdet kring en överenskommelse underlättar att processen fortskrider. FRÅGOR ATT STÄLLA Vet vi vad vi vill förbättra lokalt eller regionalt? Är detta budskap tydligt? Har vi identifierat nyckelpersoner att samtala med bland offentliga företrädare och tjänstemän? Har vi samtalat med alla relevanta organisationer? 2 6

27 När vi samlade parterna ringde jag runt till ett 50-tal organisationer för att få direktkontakt. Det bidrog till att vi fick en stor uppslutning. KARINMALIN EKSTRÖM Processledare Länsöverenskommelsen Västernorrland Vissa föreningar väljer att stå utanför beroende på att de redan har bra kontakter med beslutsfattare. Det blir då en utmaning att förklara att överenskommelsen även har andra värden. KARIN LINKHORST Utvecklingsstrateg, om processen i Linköping

28 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE Två processledare, en med koll på idéburen sektor och en som kan det offentliga bättre kan vara en bra modell. KARINMALIN EKSTRÖM Processledare, Länsöverenskommelsen Västernorrland 2 8

29 2 9 FRAMGÅNGSFAKTORER I EN DIALOGPROCESS PROCESSLEDARENS ROLL ATT VARA PROCESSLEDARE kan vara både inspirerande och frustrerande. Processledaren är inte någon ledare eller ägare av en dialogprocess eller överenskommelse, men tar däremot ett stort ansvar för att hålla processen i gång. Processledaren håller kontinuerlig kontakt med parterna och försöker identifiera gemensamma visioner och intressen. En processledare är en tillgång för att få processen att utvecklas, men en erfaren processledare kan även se framtida konflikter i god tid för att försöka lösa dessa innan de ställer till problem. En processledare kan vara i stort sett vem som helst, och kan även hämtas in externt, något som Överenskommelsens kansli kan bistå med. Detta är vanligt om processen ska administreras av en neutral part. FRÅGOR ATT STÄLLA Ska processledaren ha djup förankring lokalt / i regionen eller hämtas utifrån? Har parterna förtroende för processledaren? Har processledaren tid och engagemang nog för att processleda?

30 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE KOMMUNICERA UT PROCESSEN 3 0

31 3 1 FRAMGÅNGSFAKTORER I EN DIALOGPROCESS ATT HA EN PLAN för kommunikation är viktigt för att dialogprocessen ska genomsyras av inkludering och transparens. Strategisk kommunikation är centralt för att göra processen levande för fler än mötesdeltagare. Det kan bidra till att både behålla intresse från redan engagerade parter och locka ytterligare intresse från icke delaktiga aktörer. I kommunikationen är digitala verktyg vanliga, men ibland kan ett telefonsamtal vara minst lika effektivt som ett mejl. Kommunikation är att framföra ett budskap på ett medvetet sätt. Där mail kan ses som opersonligt men effektivt, kan telefonsamtal vara stärkande i kommunikationen med olika aktörer. Sociala medier såsom Twitter och Facebook kan med fördel användas för att sprida information till olika målgrupper, men även för att interagera med intresserade, både i och utanför dialogprocessen. Även konventionella medier som tidningar och radio kan användas, till exempel genom att medier bjuds in till möten eller signeringen av en överenskommelse. Som bärare av Överenskommelsens budskap är det viktigt att vara en tydlig avsändare. För att underlätta sändandet av ett konsekvent budskap har Överenskommelsens kansli i samarbete med Pasadena Studio tagit fram en grafisk profil, med stöd rörande typsnitt, logotyper och liknande. Denna resurs finns att ladda hem på Överenskommelsens hemsida. FRÅGOR ATT STÄLLA Finns det en tydlig idé om hur överenskommelseprocessen kommuniceras ut? Är det enkelt att hitta information om processen för utomstående?

32

33 FRÅN DOKUMENT TILL HANDLING HUR GÅR VI VIDARE?

34 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE Som tjänsteman blir det lätt att jag blir drivande i processen. Det beror dels på att jag har mer resurser och möjlighet att arbeta med frågan än vad de ideella har. Men det kan även bero på att de ideella förväntar sig och efterfrågar att jag ska vara drivande. KARIN LINKHORST Utvecklingsstrateg, om processen i Linköping 3 4

35 35 FRÅN DOKUMENT TILL HANDLING HUR GÅR VI VIDARE? CHECKLISTA ATT HÅLLA I GÅNG PROCESSEN NÄR ÖVERENSKOMMELSEN är signerad tar det egentliga arbetet med att förverkliga innehållet i dokumentet vid. Det finns några frågor som är viktiga att ta ställning till och påminna sig om när processen fortskrider. Här är några tips på hur överenskommelsen hålls levande: REKAPITULERA SYFTEN och mål med överenskommelsen! Efter en lång process och en signerad överenskommelse är det bra att påminna sig om varför processen initierades. ÖVERENSKOMMELSEN ÄR ett verktyg och levande dokument. För att få dokumentet att leda till praktisk nytta är det viktigt att ta väl vara på den tid ideella krafter och tjänstemän avsätter för processen. Tänk alltid på att ha ett konkret syfte med möten och dialog för att processen inte ska gå på tomgång. Det hjälper till att bibehålla engagemanget!

36 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE UTBYT ERFARENHETER! I samtal med andra överenskommelser får man bättre perspektiv på de egna resultaten och framgångarna. Överenskommelsens kansli har exempelvis ett processledarnätverk som samlas ett par gånger per år för att utbyta erfarenheter (se även avsnittet "Kansliet som resurs"). Där delas praktiska tips, och det finns även tid att reflektera över de egna processerna. DE ORGANISATIONER SOM har skrivit under överenskommelsen omfattar inte alltid samtliga relevanta föreningar. Nya bildas och tillkommer, medan andra kanske inte har hört talas om processen. Finns det någon idé och plan för hur civilsamhället utanför överenskommelsen kan engageras om sådan efterfrågan finns? ANSVAR OCH MANDAT är fortfarande viktigt! Processen fortsätter även efter att överenskommelsedokumentet är underskrivet. När överenskommelsen är signerad är det ännu viktigare att ansvarsfrågan är tydlig vilka personer, institutioner och organisationer har vilken typ av ansvar för att överenskommelsen hålls levande? POLITIKER KAN BYTAS UT vid valen vart fjärde år och tjänstemän kan byta tjänster. De nya förtroendevalda och anställda är inte alltid pålästa kring vad överenskommelsen innebär eller vilka tankar och behov de är baserade på. Detta är en utmaning i fråga om långsiktighet. Finns det en utarbetad plan för hur politiker eller tjänstemän får grundläggande utbildning och introduktion i överenskommelsen? RELATIONERNA MELLAN det offentliga och idéburna kan nästan alltid bli tätare. Finns det en plan för hur detta ska se ut? Hur tillvaratas denna utveckling på bästa sätt? 3 6

37 Lämna de delar som behöver diskuteras men som tar tid och gå vidare till att diskutera andra frågor. Sedan kan man återkomma till det man har fastnat vid och fortsätta. CARL-GUSTAV THUNSTRÖM Verdandi, om processen i Kumla Det behövs struktur för att hålla en överenskommelse levande. Det måste finnas medel och någon som administrerar processen, gärna någon tjänsteman med ansvar i det offentliga. KARINMALIN EKSTRÖM Processledare Länsöverenskommelsen Västernorrland

38 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE DOKUMENTATION & UPPFÖLJNING EFTERFRÅGAN PÅ ATT dokumentera och kommunicera ut resultaten av en överenskommelse är ofta väldigt stort. Frågan vad har ni för verkstad att tala om? gör att dokumentationen ofta inriktar sig på praktiska aktiviteter och konkreta resultat. Det är mycket viktigt att dokumentera sådana resultat, då de visar att överenskommelsen inte enbart är ett dokument, utan även ett verktyg för en verklig förändring. 3 8

39 39 FRÅN DOKUMENT TILL HANDLING HUR GÅR VI VIDARE? Att ha en diger dokumentation och uppföljning kan innebära fördelar i fråga om att skapa legitimitet för processen. Om alla moment, och processens utveckling framåt, kan uppvisas ökar värdet av att senare delta i en sådan samverkansform. En kunskapsbank är bra både för att uppvisa förändring, och för att göra den egna processen mindre sårbar om en eller flera personer och organisationer lämnar den av olika skäl. Dokumentation och uppföljning är två sätt att behålla processens minne intakt. För att en överenskommelse och processen kring den inte ska vara helt beroende av ett fåtal eldsjälar är medveten och strategisk dokumentation användbart. Oftast är det de svåraste sakerna att dokumentera som är allra viktigast att få med i dokumentationen, så som dialogen, processer och på sikt även attitydförändringar rörande samtalsklimat och samverkansformer. För att kunna säkerställa en kontinuerlig dokumentation med god kvalitet är det viktigt att avsätta rätt resurser och ha en tydlig ansvarsfördelning i fråga om vem som dokumenterar och hur materialet ska användas. Det kan i många fall vara en fruktbar lösning att ha någon från överenskommelseprocessen som ansvarar för dokumentationen, men perspektiv utifrån kan också vara en värdefull tillgång. Ideella krafter eller studenter som inte är direkt kopplade till överenskommelsen kan både dokumentera och ställa frågor som sedan sammanställs och som representanter från både det offentliga och idéburna sedan kan reflektera över. Dokumentationen kan utgöra en viktig grund för uppföljningar, som i sin tur är viktiga för att kunna påvisa förändringar och förbättringar. Ett konkret tips är att tidigt planera för dokumentation och uppföljningar, både i fråga om de resurser som

40 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE behöver avsättas och för att planera vad den ska användas till och hur den ska genomföras. Det finns många sätt att dokumentera. Det vanligaste är att en person kortfattat skriver ned vad som sägs, men ibland kanske det passar bättre att filma möten i sin helhet eller göra korta intervjuer. Gör man grupparbeten kan gruppens gemensamma blädderblocksanteckningar utgöra dokumentationen. Det viktiga är att materialet används. I fråga om uppföljning är Europeisk kod för idéburna organisationers medverkan i beslutsprocessen (även kort kalllad EU-koden) en viktig resurs för flera regionala och lokala överenskommelser. Detta material är Europarådets kod för samverkan mellan det offentliga och idéburna organisationer, framtagen av Europarådet och dess medlemsländer tillsammans med olika organisationer. Dokumentet kan fungera som ett uppföljningsverktyg för att se var i processen man befinner sig, men är även behjälplig för att se och reflektera kring de konkreta utfall som en dialogprocess och överenskommelse kan ha. Det finns även exempel på när EU-koden har kunnat användas som ett planeringsverktyg, både för enskilda organisationer och processen i stort. EU-koden kan laddas hem i sin helhet på Överenskommelsens hemsida. FRÅGOR ATT STÄLLA Finns det en plan för hur dokumentationen och uppföljningen ska användas strategiskt? Har adekvata resurser avsatts för dokumentation och uppföljning? 4 0

41 Dokumentation är ett sätt att lyfta fram och enklare kunna sprida positiva resultat, men även ett redskap för att kunna se och kommunicera vad som behöver förbättras. CHRISTOPH LUKKERZ Verksamhetsutvecklare NÄTVERKET Idéburen sektor Skåne

42 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE Kompetensen och erfarenheten kring specifika utmaningar finns redan i processerna lokalt och regionalt, men kansliet kan komplettera och bidra till kvaliteten genom att vara en kunskapsbank. JENNY ÖGREN Verksamhetsledare Överenskommelsen 4 2

43 4 3 FRÅN DOKUMENT TILL HANDLING HUR GÅR VI VIDARE? KANSLIET SOM RESURS ÖVERENSKOMMELSENS NATIONELLA KANSLI är en viktig resurs som kan utnyttjas vid lokala och regionala dialogprocesser, men även efter att överenskommelsen är signerad. Kansliet bistår bland annat med: KUNSKAPSSPRIDNING GENOM att skicka trycksaker, relevanta dokument och rapporter på beställning. FÖRMEDLING av processledare. SEMINARIEARRANGEMANG på plats lokalt eller regionalt. ARRANGEMANG av speltillfällen med spelet Komma överens. FYSISKA TRÄFFAR för att öka erfarenhetsutbytet i ett processledarnätverk. KOMMUNIKATIONSKANALER för att nå ut med information om den lokala eller regionala processen. Regelbunden information via nyhetsbrev. KONTAKTER OCH ERFARENHETER för olika behov. Överenskommelsens kansli är beläget på Bellmansgatan 15 NB i Stockholm.

44 GUIDE TILL EN ÖVERENSKOMMELSE SPELET KOMMA ÖVERENS 4 4

45 4 5 FRÅN DOKUMENT TILL HANDLING HUR GÅR VI VIDARE? 2015 LANSERADE Överenskommelsens kansli spelet Komma överens ett spel om att hitta nya samarbeten. Idén att skapa ett spel kom ur ett behov av att tydliggöra och konkretisera vad Överenskommelsen kan innebära i praktiken. Komma överens är ett spel om att skapa nya samarbeten för att lösa gemensamma utmaningar. Genom att byta roller i egenskap av idéburna och offentliga representanter arbetar spelarna tillsammans för att knyta nya kontakter och hitta samarbeten. Spelet är särskilt utformat för att passa i processer där flera olika parter med olika ingångsvärden möts. En typisk sådan process är skapandet av en lokal eller regional överenskommelse, där personer från både idéburna och offentliga aktörer möts för att hitta gemensamma lösningar. Komma överens är ett utmärkt sätt att synliggöra utmaningar i fråga om samverkan, men också ett verktyg för att komma varandra närmare som parter eller intressenter. Många gånger leder spelet till att man kommer närmare verklig samverkan och lösningar på gemensamma utmaningar. Komma överens bygger på att en processledare på förhand har hittat tydliga utmaningar för spelarna att lösa. I vissa fall finns det självklara alternativ, i andra fall kommer man behöva arbeta tillsammans med gruppen för att hitta dessa utmaningar. Komma överens innehåller ingen förutbestämd metod för hur de utmaningarna ska mejlsas fram, utan processledaren vet själv bäst hur spelarna kommer fram till utmaningarna. Detta innebär att det finns stora möjligheter att skräddarsy innehållet efter verkliga behov lokalt/regionalt. Spelet har utvecklats av Fabel Kommunikation på uppdrag av Överenskommelsen. Spelet passar bäst för grupper på personer och tar cirka två timmar att genomföra.