N HÄRRYÐA v KOl"t '4uN Kommunens revisorer 20t5-t2-r4 Kommunstyrelsen GRANSKNING AV REKTORNS ROLL SOM PEDAGOGISK LEDARE Kommunens revisorer beslutade dent december 2Ol5 att överlämna granskningen avseende rektorns roll som pedagogisk ledare till kommunstyrelsen. Granskningen visar att kommunstyrelsen och sektorn ftir utbildning och kultur i stora delar bedriver verksamheten så att rektors roll som pedagogisk ledare säkerställs och möjliggör en ändamålsenlig verksamhet. Granskningsrapporten visar dock att det finns utvecklingsmöjligheter avseende kommunstyrelsens och sektorns arbete ftir att stärka rektors möjligheter till pedagogiskt ledarskap och lämnar ett antal rekommendationer. Av dessa vill kommunens revisorer särskilt lyfta fram den fortsatta utvecklingen av forstelärarnas roll som en viktig resurs for rektor att anvànda for att fullfolja och säkerställa den pedagogiska utveckling som beslutats inom respektive skolenhet. I övrigt hänvisas till rapporten. KOMMLINENS REVISORER /\ V1ø@t"''r ln{td,duwe Ordforande Vice ordforande Fö r kün ne dom tíll : Kommunalråden, kommunfullmäktiges presidium, kommundirektören, ekonomichefen, sektorschefen for utbildning och kultur samt verksamhetschefen for grundskolan.
Rapport avseende granskning av rektors roll som pedagogisk ledare Härryda kommun December 2015 Johan Osbeck och Jakob Janerheim
Innehåll Sammanfattning 1 1. Inledning 3 2. Granskningsresultat 5 3. Bedömning och rekommendationer 12
Sammanfattning Bakgrund och uppdrag I den nationella debatten och i media beskrivs ofta att rektorer upplever ofta sin arbetssituation som pressad p.g.a. att ansvar och befogenheter inte hänger ihop. Många rektorer upplever också att de inte kan vara tillräckligt närvarande i det pedagogiska arbetet bl.a. därför att den administrativa belastningen är hög och att många andra krav kräver uppmärksamhet och tid. Detta lyfts bland annat fram i utredningen om rektorernas arbetssituation inom skolväsendet, Rektorn och styrkedjan, SOU 2015:22. Parallellt med det pedagogiska arbetet pågår en allmän diskussion inom Sverige om att det finns en risk för att det sker inflation i betygssättningen. På uppdrag av de förtroendevalda revisorerna har Deloitte granskat vilka förutsättningarna kommunstyrelsen och sektorn för utbildning och kultur (UTK) i Härryda kommun ger rektorerna för att verka i rollen som pedagogisk ledare. Syfte och revisionsfrågor Granskningen syftade till att undersöka och bedöma förutsättningarna för rektor att verka i rollen som pedagogisk ledare i Härryda kommun. Granskningen utgör underlag för revisorernas årliga ansvarsprövning. Revisionsfrågor Bedriver kommunstyrelsen och sektor UTK verksamheten så att rektors roll som pedagogisk ledare säkerställs och möjliggör en ändamålsenlig verksamhet? Är kommunstyrelsens och sektorns interna kontroll av rektors möjligheter till pedagogiskt ledarskap tillräcklig? Metod Granskningen har genomförts genom dokumentstudier samt genom intervjuer med representanter för kommunstyrelsen, sektor UTKs ledning, rektorer samt pedagoger. Rapporten har sakgranskats av berörda respondenter. Revisionskriterier Granskningens revisionskriterier är Skollag (2010:800), Läroplan för grundskolan, förskoleklassen och fritidshemmet 2011, Skolverkets allmänna råd samt kommunens mål och riktlinjer. Avgränsning Granskningen avgränsades till grundskolan i Härryda kommun. Iakttagelser Ledningsnivån för sektor UTK har tillsammans med rektorerna processat fram en ledningsdeklaration i vilken de belyser innebörden av pedagogisk ledare och har genom det uppnått en samsyn kring begreppet. 1
Rektorerna framhöll i intervjuerna vikten av att involvera pedagogerna genom att utmana, delegera samt att vara ute i verksamheten. Vissa av de intervjuade pedagogerna framhöll att de saknar rektor som pedagogisk ledare i verksamheten och i klassrummen. Vissa pedagoger framhöll även att det i brist på ledarskap från rektor har bildats subgrupper inom vissa enheter som på eget initiativ driver den pedagogiska utvecklingen vid enheten. Pedagogerna inom några, men inte alla, enheter efterfrågar mål och visioner från rektorn som pekar vilken riktning verksamheten ska arbeta mot. Många pedagoger upplever att deras synpunkter inte förmedlas uppåt i organisationen. Vidare efterlyser de även mer information avseende politikens och verksamhetsledningen mål för verksamheten. Under intervjuer med pedagoger och rektorer framkom att det finns möjlighet att utveckla kommunikationen i styrkedjan från verksamhetsledningen och rektorer avseende syfte och förväntningar i det systematiska kvalitetsarbetet. Granskningen indikerar att det finns utvecklingsmöjligheter för UTK att nyttja befintliga personella resurser på bästa sätt för att avlasta rektorerna. Det finns en risk att rektor ibland gömmer sig bakom det administrativa oket. Enligt statens offentliga utredning Rektor och styrkedjan visar forskning att oerfarna rektorer ägnar mer tid åt administration än erfarna rektorer. En fortsatt dialog kring avvägningen mellan administration och pedagogiskt ledarskap är därför viktig. Förstelärarna är en viktig resurs för rektor att använda för att fullfölja och säkerställa den pedagogiska utveckling som beslutats inom skolenheten. Svar på revisionsfrågorna Vår bedömning är att kommunstyrelsen och sektor UTK i stora delar bedriver verksamheten så att rektors roll som pedagogisk ledare säkerställs och möjliggör en ändamålsenlig verksamhet. Däremot bedömer vi att det finns utvecklingsmöjligheter avseende kommunstyrelsens och sektorns arbete för att stärka rektors möjligheter till pedagogiskt ledarskap. Vi rekommenderar kommunstyrelsen o sektor UTK att: säkerställa en tydlighet i hela styrkedjan avseende mål och visioner för verksamheten på huvudmannanivå och på enhetsnivå för att säkerställa att mål och visioner får avsedd effekt utveckla kommunikationen i hela styrkedjan avseende syften och förväntningar inom det systematiska kvalitetsarbetet, från verksamhetsledningen och rektor ner till lärarnivå kontinuerligt se över alla rektorers uppdrag så att fördelningen mellan rektorerna inom enheterna är likvärdig fortsätta föra dialog kring avvägningen mellan administration och pedagogiskt ledarskap ta initiativ till att rektorerna verkar för att minska förväntansgapet, mellan lärare och rektorer, gällande vad en pedagogisk ledare ska göra fortsätta utvecklingen av förstelärarnas roll som en viktig resurs för rektor att använda för att fullfölja och säkerställa den pedagogiska utveckling som beslutats inom respektive skolenhet 2
1. Inledning 1.1 Bakgrund och uppdrag Rektorerna upplever ofta sin arbetssituation som pressad p.g.a. att ansvar och befogenheter inte hänger ihop. Många rektorer upplever också att de inte kan vara tillräckligt närvarande i det pedagogiska arbetet bl.a. därför att den administrativa belastningen är hög och att många andra krav kräver uppmärksamhet och tid. Detta lyfts bland annat fram i utredningen om rektorernas arbetssituation inom skolväsendet, Rektorn och styrkedjan, SOU 2015:22. Parallellt med det pedagogiska arbetet pågår en allmän diskussion inom Sverige om att det finns en risk för att det sker inflation i betygssättningen. På uppdrag av de förtroendevalda revisorerna har Deloitte granskat vilka förutsättningarna kommunstyrelsen och sektorn för utbildning och kultur (UTK) i Härryda kommun ger rektorerna för att verka i rollen som pedagogisk ledare. 1.2 Syfte och revisionsfråga Granskningen syftar till att undersöka och bedöma förutsättningarna för rektor att verka i rollen som pedagogisk ledare i Härryda kommun. Granskningen utgör underlag för revisorernas årliga ansvarsprövning. Revisionsfrågor Bedriver kommunstyrelsen och sektor UTK verksamheten så att rektors roll som pedagogisk ledare säkerställs och möjliggör en ändamålsenlig verksamhet? Är kommunstyrelsens och sektorns interna kontroll av rektors möjligheter till pedagogiskt ledarskap tillräcklig? 1.3 Metod Granskningen har genomförts genom dokumentstudier samt genom samt intervjuer med representanter för kommunstyrelsen, sektorn UTKs ledning, rektorer samt pedagoger. Rapporten har sakgranskats av berörda respondenter. 1.4 Revisionskriterier Granskningens revisionskriterier är Skollag (2010:800), Läroplan för grundskolan, förskoleklassen och fritidshemmet 2011, Skolverkets allmänna råd samt kommunens mål och riktlinjer. 1.5 Avgränsning Granskningen avgränsades till grundskolan i Härryda kommun. 1.6 Definitioner Nedan beskriver några av de definitioner som vi anser vara mest väsentliga för denna rapport. 3
1.6.1 Pedagogiskt ledarskap Skolinspektionen skriver att de valt en definition av begreppet som är relaterad till rektor som ledare av den pedagogiska verksamheten utifrån författningarna. Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en god måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att varje elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Det betyder att rektor måste ha kunskap om och kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisning, leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat. 1.6.2 Systematiskt kvalitetsarbete I granskning av den interna kontrollen av rektors möjligheter till pedagogiskt ledarskap rör vi oss mot fältet för det systematiska kvalitetsarbetet som till sin konstruktion och funktion är uppbyggt som en struktur för intern kontroll men med fokus på pedagogiska processer och dess effekter. I skollagen framgår att varje huvudman inom skolväsendet systematiskt och kontinuerligt ska planera, följa upp och utveckla utbildningen på huvudmannanivå. På samma sätt ska varje skolenhet systematiskt och kontinuerligt planera, följa upp och utveckla utbildningen i sin verksamhet. Kvalitetsarbetet på enhetsnivå ska genomföras under medverkan av lärare, förskollärare, övrig personal och elever. Det måste därför finnas organisation och resurser som underlättar utvecklingsarbetet både på huvudmannanivå och på enhetsnivå. Rektorn ansvarar för kvalitetsarbetet vid enheten. Det systematiska kvalitetsarbetet syftar till att de nationella målen i skollagen och andra föreskrifter uppfylls. Av Skolverkets allmänna råd framgår att systematiskt och kontinuerligt innebär att arbetet ska bedrivas strukturerat och uthålligt med fokus på en långsiktig utveckling. Varje skolenhet måste hitta sina former och rutiner för kvalitetsarbetet. Utgångspunkten är att identifiera utvecklingsområden för ökad måluppfyllelse i förhållande till de nationella målen. Skolinspektionen betonar i sin beskrivning av systematiskt kvalitetsarbete att en viktig aspekt i det systematiska kvalitetsarbetet är att alla delar i kedjan, sammanställning analys åtgärder, finns med för att ge effekt i verksamheten. Arbetet med systematiskt kvalitetsarbete är kopplat till olika ansvarsnivåer och berör både huvudmän, rektorer och lärare. Att arbetet är fördelat på flera aktörer ställer krav på organisation och styrning. Huvudmannen har det yttersta ansvaret, men rektorerna har också ett tydligt ansvar för den enskilda skolans utveckling. 4
2. Granskningsresultat I följande kapitel presenteras resultatet av genomförda granskningar utifrån genomförda intervjuer och dokumentstudier. Förståelsen av innebörden av pedagogiskt ledarskap varierar mellan politisk nivå, ledningsnivå, rektorer och pedagoger samt inom de olika grupperna i Härryda kommun. Uttryck som ofta återkommer i genomförda intervjuer är dock att rektor ska vara närvarande i verksamheten, en katalysator för kollegialt lärande och skapa organisation och struktur som ger förutsättningar för lärande. Kommentar Det finns inget självändamål med att det pedagogiska ledarskapet ska likriktas i alla delar. I den nationella debatten finns likaså olika uppfattningar om värdet av begreppet pedagogiskt ledarskap och om de associationer kring ledarskapet som begreppet ger upphov till (se exempelvis SOU 2015:22 Rektorn och styrkedjan, s. 32). Om kommunstyrelsen ska kunna bedriva verksamheten så att rektors roll som pedagogisk ledare säkerställs och möjliggör en ändamålsenlig verksamhet förutsätter det emellertid att alla inblandade aktörer har en likartad uppfattning om innebörden i och tillämpningen av begreppet pedagogisk ledare. Skolinspektionen identifierar två återkommande brister i riket när det gäller rektors ledarskap. Dels att rektor inte är en aktiv pedagogisk ledare, dels att rektors kommunikation med lärarna upplevs som otydlig. En viktig förutsättning, enligt vår bedömning, är därför att lärare och rektorer har en likartad uppfattning om begreppets innebörd. 2.1.1 Ledningsnivån I intervjuer med verksamhetsledningen och politiker framgår att kommunstyrelsen inte har definierat begreppet pedagogiskt ledarskap. Kommunstyrelsens representanter framhåller att det finns en stark vidaredelegering till tjänstemannanivån. Politikerna framhåller att rektors roll är styrd på det nationella planet och det finns en stor tilltro till att varje rektor är väl införstådd med det statliga uppdraget. Vidare framgår det i intervjuer att politikerna försöker att undvika att belasta skolan med uppgifter som inte ryms inom det statliga uppdraget. Det framhålls vidare i intervjuer att en utmaning för skolan är att hantera de stora skillnaderna som finns inom kollegiet. Rektorerna kan i viss mån ha olika syn på sin roll. Även lärarnas syn på sin roll i organisationen varierar. Företrädare för verksamhetsledningen delar uppfattningen med de intervjuade politikerna att begreppet pedagogisk ledare inte är tydligt definierat från kommunstyrelsen. Rektorsgruppen har tillsammans med verksamhetschefen för grundskolan utarbetat en ledningsdeklaration för rektorerna. Verksamhetschefen framhåller att gruppen gemensamt definierat begreppet pedagogisk ledare i arbetet med att ta fram en gemensam ledningsdeklaration. I intervjuer med pedagoger framgår dock att denna ledningsdeklaration inte kommunicerats ut till lärarna. Gemensamma uttryck för begreppet pedagogisk ledare inom verksamhetsledningen och i kommunstyrelsen inom Härryda kommun är att rektor ska skapa förutsättningar för alla elevers lärande och utveckling samt ha en tydlig vision för verksamheten. 5
2.1.2 Rektorsnivån Rektorerna framhåller i intervjuerna att det inom rektorskollegiet finns en gemensam syn på begreppet pedagogisk ledare genom den ledningsdeklaration som de arbetat fram gemensamt tillsammans med verksamhetschefen. I samtal med rektorerna om vad det innebär att vara pedagogisk ledare så är återkommer områdena organisation, struktur samt att skapa förutsättningar för undervisning genom exempelvis schemaläggning, rekrytering och delegering. Vidare framhålls vikten av att involvera pedagogerna genom att utmana, delegera och ha en hög tillit till deras förmåga. Det framkommer vidare i intervjuerna att en god dialog och kommunikation gentemot pedagogerna samt att vara ute i verksamheten är viktigt för rektorerna. 2.1.3 Lärarnivån I samtalet med pedagoger framgår att det finns skillnader mellan enheterna inom Härryda kommun i fråga om vilken syn de har på rektors roll som pedagogisk ledare. Intervjuerna indikerar att enheterna skiljer sig åt i frågan avseende hur rektorn leder verksamheten. Några pedagoger efterlyser tydligare mål för verksamheten, frågor som ställs är: Var är vi? och Vart ska vi?. Andra pedagoger framhåller att det formuleras tydliga mål utifrån det systematiska kvalitetsarbetet tillsammans med förstelärarna vid skolan. En enhet beskriver att deras målsättning i ett tioårsperspektiv finns nedtecknad. Några pedagoger menar att de saknar rektor som pedagogisk ledare och att det får konsekvenser för undervisningen. Det finns vidare en önskan om en rektor som aktiv pedagogisk ledare, dvs ute i verksamheten och i klassrummen. Rektorn skall vara en katalysator för det kollegiala lärandet vilket, enligt de intervjuade, saknas i nuläget. Pedagoger framhåller att det i brist på ledarskap från rektor har det bildats subgrupper inom vissa enheter som på eget initiativ driver den pedagogiska utvecklingen vid enheter. I intervjuer med pedagoger framkommer att uppfattningen ofta är att rektorn vill vara pedagogisk ledare men att mycket administration är hindrande alternativt måste prioriteras först. Bilden bekräftas i viss mån i samtal med rektorer där vi ser indikationer på att det pedagogiska ledarskapet skjuts på framtiden när administrativa arbetsuppgifter måste hanteras. Det pedagogiska ledarskapet har ingen deadline som behöver hanteras omedelbart, därför kanske det skjuts på framtiden till förmån för administrativa uppgifter som måste lösas i det kortare perspektivet. En uppfattning bland pedagoger är att rektor är bärare av information i informationskedjan mellan politiker, verksamhetsledningen och ner på skolnivå. Pedagogerna upplever dock att deras synpunkter inte förmedlas upp i organisationen. De efterlyser även mer information avseende politikens och verksamhetsledningen mål för verksamheten. Pedagogerna är samstämmiga i att det inte kommunicerats ut en gemensam definition av begreppet pedagogisk ledare. Flera av de intervjuade pedagogerna betonar dock att rektors viktigaste uppgift är att driva den pedagogiska utvecklingen vid enheten. Kommentar Ledningsnivån har tillsammans med rektorerna processat fram en ledningsdeklaration i vilken de belyser innebörden av pedagogisk ledare. De har då uppnått en samstämmighet av innebörden. Pedagogerna är spretiga i frågan om hur ledarskapet fungerar vid enheten. Det finns dock en gemensam uppfattning om att pedagogiskt ledarskap innefattar pedagogisk utveckling, struktur och organisation. Att pedagogerna lyfter fram en önskan om tydlighet i skolans mål samt att rektor i högre grad än i nuläget ska driva den pedagogiska utvecklingen signalerar möjligtvis en uppfattning om att det pedagogiska ledarskapet i första hand bör handla om styrning och ledning av en skolas resurser 6
för pedagogisk verksamhet snarare än att handla om att rektors pedagogiska ledarskap måste omfatta besök i klassrummen när undervisning pågår vilket bl.a. beskrivs i forskning.se 1, 2015-10-06. Pedagoger som framhåller önskemål om en rektor som aktiv pedagogisk ledare i verksamheten ger möjligtvis uttryck för att vilja bli sedda snarare än vägledas pedagogiskt och värderas. Detta mönster är känt bland skolforskare sedan länge och kallas ibland det osynliga kontraktet vilket innebär att rektor förväntas sköta skolans administration och lärarna förväntas sköta undervisningen (Rektor och lagen En studie av skolans pedagogiska ledare, s 56, Nordisk juridik 2009). Rektorerna bidrar sannolikt själva till reproduktion av denna kultur. Bland annat genom att när rektor har synpunkter på undervisningen blir det personligt, konkret och värderande, vilket naturligtvis kan kännas jobbigt för båda parter och därför undviks. Många rektorer ger också uttryck för att klassrumsbesök inte hinns med i den omfattning de hade önskat. Uppfattningen om hur, när och var rektor utövar/förväntas utöva pedagogiskt ledarskap skiljer sig delvis åt mellan rektorer och lärare. För att öka tydligheten i ledarrollen och minska förväntansgap mellan rektor och lärare är det därför viktigt att varje rektor tolkar rektorsuppdraget. Rektor bör med utgångspunkt från den framarbetade ledningsdeklarationen konkretisera för medarbetarna hur, var och när rektorn kommer att agera för att leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat. Detta kan i sin tur skapa ett väsentligt fundament för den pedagogiska ledaren att både våga och kunna leda och styra lärprocesser på den konkreta och personliga nivån enskild lärare/ klassrumsmiljön. De brister som Skolinspektionen återkommande identifierar vid granskningar runt om i landet är att rektor inte är en aktiv pedagogisk ledare och att rektors kommunikation med lärarna upplevs som otydlig. Detta belyser ytterligare vikten av att minska förväntansgapet mellan rektorer och pedagoger. 2.2 Förutsättningar för det pedagogiska ledarskapet 2.2.1 Organisation Grundskolan i Härryda kommun är organiserad under sektorn för utbildning och kultur. Rektorerna har tillgång till stödfunktioner såsom ekonomi, personal, IT, fastighetsfrågor mm. I intervjuer framkommer önskemål på ökad tydlighet internt om vilka stödfunktioner som finns tillgängliga samt vilka personer som är ansvariga. I stort tycks dock stödfunktionerna vara avlastande för rektorerna. Möjlighet finns dock att utveckla stödfunktionerna kring IT och fastighetsfrågor enligt vad som framkommit i intervjuerna. Rektorerna träffas regelbundet varje onsdag på rektorsträffar under ledning av verksamhetschefen. Uppfattningen om rektorsträffarna bland de intervjuade är övervägande positiv och särskilt lyfts möjligheten till kollegialt lärande fram. På rektorsträffarna belyses pedagogiska frågor i hög grad vilket de intervjuade rektorerna lyfter fram som en styrka. Verksamhetsledningen framhåller också möjligheterna att påverka det pedagogiska ledarskapet genom att samtala kring pedagogiska frågor på rektorsträffarna. Kommentar En tydlig organisering är tillsammans med övriga stödresurser en god grund för att kunna avlasta rektorer administrativa uppgifter till förmån för deras behov och önskan att fokusera pedagogiskt ledarskap och övrigt utvecklingsarbete på sina enheter. Intervjuerna indikerar att det finns möjligheter att tydliggöra vilka stödfunktioner som finns tillgängliga. 1 http://www.forskning.se/nyheterfakta/teman/rektor/tiofragorochsvar/vadarpedagogisktledarskap.5.3bc3bdc812eff3f 84e580001378.html, 2015-10-06 7
2.2.2 Resurser De ekonomiska resurserna inom grundskola skiljer sig åt jämfört med övriga kommuner i Västra Götalands län samt riket i stort. Härrydas nettokostnad per elev i grundskolan 2014 var knappt 88 tkr jämfört med 97 tkr för länet och drygt 99 tkr för riket. Tabell 1. Nettokostnad grundskola, kr/elev år 2014. Källa: Kolada. 2014 Alla kommuner genomsnitt 99 466 Västra Götalands län genomsnitt 97 042 Härryda kommun 87 612 Kommentarer De ekonomiska resurserna för grundskolelever, nettokostnad per elev och år 2014, var något mindre än genomsnittet för riket och länet. Vi vill belysa att Härryda kommun trots att de ekonomiska resurserna var mindre 2014, vid återkommande tillfällen placerat sig högt i nationella effektivitetsrankingar. I SKLs effektivitetsranking (där kommunens sammanvägda resultat vägts ihop med kommunens kostnad i form av avvikelsen mot standardkostnad) 2 för grundskolan år 2014 placerar sig Härryda kommun på en åttonde plats. I Lärarnas riksförbunds ranking över Sveriges bästa skolkommuner hösten 2015 placerar sig Härryda på en fjärde plats. 2.2.3 Kommunikation Samtliga intervjuade personer är samstämmiga i att rektor utövar pedagogiskt ledarskap i det dagliga mötet i verksamheten. Genom individuell coachning, medarbetarsamtal, lektionsbesök, i matsal, personalrum och korridor. Platsen är inte det viktiga utan hur bemötande sker, med respekt för den enskilde pedagogen. Intervjuer med framförallt lärare indikerar att det i några fall finns en efterfrågan på ökad kommunikation och dialog mellan styrelse, verksamhetsledningen, rektorer och pedagoger. Kommentarer En efterfrågan på ökad kommunikation och dialog som framträder i intervjuerna är i linje med Skolinspektionens slutsatser i rapporten Huvudmannens styrning av grundskolan 3. I rapporten som avser granskning av 36 huvudmän för grundskolan betonas vikten av att kommunikation mellan nivåer i huvudmannens verksamhet generellt behöver utvecklas så att transparens och dialog blir verktyg för arbetet att utveckla varje skolas verksamhet så att varje elev kan nå målen för utbildningen. 2.2.4 Kompetens Vi konstaterar att organisationen till stor del består av medarbetare med akademisk utbildning och rektorerna har genomgått rektorsutbildningen. Granskningen indikerar dock att det finns möjligheter att utveckla kompetensen såsom praktiskt ledarskap avseende exempelvis kommunikation och delegering. Kommentarer Det finns ett stort antal välutbildade medarbetare inom organisationen och den samlade kompetensen i organisationen utgör rimligtvis ett stöd för det pedagogiska ledarskapet. Färdigheter hos de pedagogiska ledarna däremot, såsom exempelvis träning och tillämpning i praktiskt ledarskap och kommunikation skulle eventuellt kunna underlätta arbetet för rektorerna. Med detta menar vi exempelvis rutiner för hur effektiv delegering kan ske, i syfte att minska den administrativa bördan. Vi menar också hur genomförande av klassrumsbesök kan göras och vem som gör det. Exempelvis kan 2 I SKLs effektivitetsranking vägs kommunens sammanvägda resultat ihop med kommunens kostnad i form av avvikelsen mot standardkostnad. 3 http://www.skolinspektionen.se/globalassets/publikationssok/granskningsrapporter/kvalitetsgranskningar/2015/huvu dmannens-styrning/15-01-huvudmannens-styrning-rapport.pdf, sidan 8, 2015-10-06 8
förstelärare genomföra klassrumsbesök på uppdrag av rektor, i syfte att säkerställa att de pedagogiska processerna sker i enlighet med hur rektor vill att de ska ske. Besöket kan alltså både utföras av rektor själv eller någon av rektor utsett. Förstelärarna är en viktig resurs för rektor att använda för att fullfölja och säkerställa den pedagogiska utveckling som beslutats inom respektive skolenhet. 2.2.5 Extern påverkan, spelregler för den pedagogiska ledaren Utanför den pedagogiska ledarens direkta påverkan finns en rad externa påverkansfaktorer som förenklar eller hindrar rollen som pedagogisk ledare. Två faktorer som rektorerna skulle kunna påverka i olika grad, är den organisatoriska handlingsfriheten samt den disponibla tiden för att utöva pedagogiskt ledarskap. I intervjuer med rektorer och pedagoger framgår att tiden, som resurs, upplevs som knapp. Det kan bland annat bero på hur de organisatoriska förutsättningarna tas till vara och en rad andra faktorer såsom exempelvis: Verksamhetens/uppdragets komplexitet. Antal anställda per rektor eller förskolechef skapar ett visst behov ur den disponibla ledartiden Mängden resor som en chef behöver företa sig i tjänsten beror på både rektorsområdets geografiska utformning och olika mötens placeringar. En chefs möjlighet och förmåga att delegera olika uppgifter. Rektorerna framhåller återkommande att administrativa arbetsuppgifter tar fokus från det pedagogiska ledarskapet i verksamheten. Vidare framkommer i intervjuerna att verksamhetsledningen anser att det finns möjlighet för rektorerna att i högre grad prioritera och delegera arbetsuppgifter. I intervjuer framkommer också en uppfattning att förstelärarnas potential inte nyttjas fullt ut och att de skulle kunna nyttjas i större mån. Det framkommer i intervjuer att antalet medarbetar per rektor varierar stort inom sektorn. Vi har i intervjuer fått uppgifter från rektorer och pedagoger om att antalet medarbetare per rektor varierar mellan ca 20 till 45. Rektorerna framhåller det svåra i att åstadkomma lektionsbesök och medarbetarsamtal av kvalitet i de fall rektorn ansvarar för ett stort antal medarbetare. I genomförda intervjuer med rektorer och pedagoger framgår att sektorn under flera år drivit en intensiv skolutveckling sedan införandet av nya läroplanen Lgr 11. Vi ser indikationer på en viss mättnadskänsla och trötthet inom organisationen och det framförs i intervjuer att det finns en önskan om att förvalta och landa de utvecklingsinsatser som vidtagits. Professionen önskar att i ökad grad utvärdera de utvecklingsarbete som genomförts. Kommentar Statens offentliga utredning Rektorn och styrkedjan belyser i vilken mån rektorn delegerar ledningsuppgifter till medarbetare. Bland de som aldrig eller sällan delegerade ledningsuppgifter till sina medarbetare så var den vanligaste orsaken att de anser att personalen är för arbetsbelastad. Vidare framgår att nästan en fjärdedel av de tillfrågade rektorerna redovisar att de känner osäkerhet kring lagstiftningen samt att de önskar tydligare riktlinjer från huvudmannen avseende vad de får överlåta till andra (SOU 2015:22 Rektorn och styrkedjan s. 144). Detta överensstämmer med ledningsnivåns uppfattning att rektor har möjlighet att delegera i ökad grad. Det finns en risk att rektor ibland gömmer sig bakom det administrativa oket. Enligt Rektor och styrkedjan visar forskning att oerfarna rektorer ägnar mer tid åt administration än erfarna rektorer. En fortsatt dialog kring avvägningen mellan administration och pedagogiskt ledarskap är därför viktig. 9
Det har i granskningen framkommit att det finns stora skillnader avseende hur många medarbetare respektive rektor har personalansvar för. Vi vill belysa att antalet medarbetare per rektor inte är oväsentligt för rektors förmåga att utöva pedagogiskt ledarskap. En enhetlighet inom sektorn är eftersträvansvärt. Även om alla medarbetare har lagt mycket energi på att implementera Lgr 11, och därför kan känna en viss trötthet är det viktigt att komma ihåg att en central del i skolans uppdrag handlar om utveckling. 2.3 Intern kontroll Avseende kommunstyrelsens interna kontroll av möjligheter till pedagogiskt ledarskap rör vi oss mot fältet för det systematiska kvalitetsarbetet. Detta är, i korthet, till sin konstruktion och funktion uppbyggt som en struktur för intern kontroll men med fokus på pedagogiska processer och dess effekter. 2.3.1 Systematiskt kvalitetsarbetet Härryda kommun har utarbetat en ny modell och arbetssätt för förvaltningens gemensamma kvalitetsledningssystem som togs i bruk i januari 2015. Modellen innebär kommunal målstyrning på olika nivåer. Vidare styrs verksamheterna, däribland skolan i hög grad, av statliga mål och riktlinjer där ett stort ansvar läggs på de kommunala organen att säkra att verksamheterna uppfyller de statliga kraven. Avsikten med kvalitetsledningssystemet är att det ska utgå från de resultat som verksamheterna får i de nationella undersökningar som görs inom respektive område samt kommunens egna brukarundersökningar. Systemet ska även säkerställa att de resultat som uppnås bearbetas enligt en fastställd analysmodell och att slutsatserna från analysen resulterar förslag till åtgärder i de fall det bedöms nödvändigt. Då kvalitetsledningssystemet är nytt för innevarande verksamhetsår har den kvalitetsrapport som UTK ska leverera till politiken inte färdigställts. Kvalitetsrapporten färdigställs i början av 2016. Syftet med nytt kvalitetsledningssystem, ur skolans perspektiv, är att stärka det statliga uppdraget och tydliggöra uppföljningen av de statliga målen. Skolinspektionen har tidigare kritiserat kommunstyrelsen för att de kommunala målen haft större fokus än de nationella. Skolinspektionen skrev i sin tillsynsrapport i december 2014 att de kommunala målen signalerar en annan ambitionsnivå än de nationella, bland annat för att det anses som att målen för grundskolan är uppfyllda trots att alla elever inte når målen i alla ämnen samt att flickor ska lyckas bättre än pojkar. Vidare fick kommunen kritik av Skolinspektionen för att analysen av verksamheternas resultat och måluppfyllelse inte varit tillräcklig för att kunna identifiera, planera och genomföra förbättringsåtgärder. Dokumentationen i kvalitetsarbetet består enligt Skolinspektionen huvudsakligen av beskrivningar av verksamheten. Beskrivna aktiviteter och insatser utgår i liten omfattning från en analys av resultat och måluppfyllelse. 2.3.2 Ledningsnivån Det framgår i intervjuer att det tagits ett nytt grepp om det systematiska kvalitetsarbetet efter Skolinspektionens kritik. Verksamhetsledningen framhåller dock att det är en utmaning i att få det systematiska kvalitetsarbetet att genomsyra hela verksamheten. Avsikten med det systematiska kvalitetsarbetet är att åstadkomma ett underifrånarbete så att enheterna själva ska initiera förändringsarbetet. Ledningsnivån poängterar att det finns en hög måluppfyllelse och att kommunen återkommande placerar sig högt i nationella rankningar. Utmaning i det systematiska kvalitetsarbetet är att uppnå ökad 10
likvärdighet mellan skolorna då det finns skillnader mellan enheter. Vidare framhåller ledningsnivån den stora utmaningen i att hantera den lilla andel elever som inte går ut årskurs 9 med godkända betyg. 2.3.3 Rektorsnivån Utifrån genomförda intervjuer framkommer att rektorerna upplever att det systematiska kvalitetsarbetet utvecklats mycket de sista åren. Framförallt anser rektorerna att de utvecklat analysen i kvalitetsarbetet. De upplever vidare att det funnits ett glapp till politiken i kvalitetsarbetet men att det glappet har minskat. Vidare framhåller flera rektorer att de arbetat aktivt med att förankra det systematiska kvalitetsarbetet bland pedagoger och annan personal i verksamheten. I samtal med rektorerna framkommer vidare att det finns fortsatta utvecklingsområden för ledningsnivån genom att tydliggöra syfte med det systematiska kvalitetsarbetet, hur uppgifterna processas, vem som är mottagare, hur de används på huvudmannanivå. Framförallt belyser rektorerna önskan om en tydligare återkoppling från huvudmannanivå kring analys, slutsatser och åtgärder. Av intervjuerna framgår att det finns en positiv syn på det arbetssätt som tillämpas inom UTK med tertialavstämningar på enhetsnivå av kvalitetsarbetet vilket förmedlas vidare till verksamhetsnivå. Det finns dock en osäkerhet inom rektorskollegiet avseende vilka extra uppgifter som ska levereras under året i form av tillkommande analyser och frågeställningar i det förändrade kvalitetsledningssystemet. 2.3.4 Lärarnivån De intervjuade pedagogerna är samstämmiga i att det systematiska kvalitetsarbetet i stort har en bra grundstomme. Det finns en osäkerhet på lärarnivån avseende vilken analys och vilka slutsatser som dras på huvudmannanivå. I intervjuer framgår vidare att det finns skillnader mellan enheterna ifråga om hur involverade pedagogerna är i det systematiska kvalitetsarbetet. Kommentar Sektor UTK har utarbetat ett nytt kvalitetsledningssystem för hela förvaltningens verksamhet. Avsikten med kvalitetsledningssystemet är att säkerställa att de resultat som uppnås bearbetas enligt en fastställd analysmodell och att slutsatserna från analysen resulterar förslag till åtgärder i de fall det bedöms nödvändigt. Skolinspektionen har tidigare kritiserat kommunstyrelsen och sektor UTK för att de kommunala målen haft större fokus än de nationella. Vidare fick kommunen kritik av Skolinspektionen för att analysen av verksamheternas resultat och måluppfyllelse inte varit tillräcklig för att kunna identifiera, planera och genomföra förbättringsåtgärder. Ett syfte med det nya kvalitetsledningssystemet är att komma till rätta med de brister Skolinspektionen noterat. Det framgår i intervjuer att personalen i olika mån är involverade i det systematiska kvalitetsarbetet. Vi vill belysa att det är viktigt att rektorerna får med sig alla pedagoger i analysarbetet i så hög grad som möjligt och i tillämpliga delar även eleverna. 11
3. Bedömning och rekommendationer Diskussion Uppfattningen om hur, när och var rektor utövar/förväntas utöva pedagogiskt ledarskap skiljer sig delvis åt mellan lärare och rektorer. I brist på ledarskap vid enskilda enheter har det bildats subgrupper som enligt uppgift på eget initiativ driver den pedagogiska utvecklingen. Vår uppfattning är att detta försvårar styrning och kontroll på huvudmannanivå. För att öka tydligheten i ledarrollen och minska förväntansgap mellan rektor och lärare är det därför viktigt att varje rektor tolkar rektorsuppdraget med utgångspunkt från den framarbetade ledningsdeklarationen. Rektor bör konkretisera för medarbetarna hur, var och när rektorn kommer att agera för att leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat. Kommunstyrelsen och sektor ledningen bör kontinuerligt se över alla rektorers uppdrag samt antalet anställda så att fördelningen av arbetsuppgifter mellan rektorerna hålls så jämn som möjligt. Granskningen indikerar att det finns utvecklingsmöjligheter för sektor UTK att verka för en ökad delegering av arbetsuppgifter från rektor till pedagog eller annan personal. Rektorer som i liten grad delegerar uppgfter kan känna osäkerhet kring vad de får och bör överlåta till andra. Det finns också en risk att rektor ibland gömmer sig bakom det administrativa oket då det är utsatt att vara pedagogisk ledare. En fortsatt dialog kring avvägningen mellan administration och pedagogiskt ledarskap är därför viktig. Kommunen har fått kritik av Skolinspektionen för att analysen av verksamheternas resultat och måluppfyllelse inte varit tillräcklig i det systematiska kvalitetsarbetet. Ett nytt kvalitetsledningssystem har implementerats men vi har inte kunnat utvärdera vilka effekter det fått då den första kvalitetsrapporten enligt den nya modellen färdigställs våren 2016. Kvalitetsarbetet på enhetsnivå ska genomföras under medverkan av lärare och elever. Intervjuer indikerar att det finns möjlighet att utveckla kommunikationen i hela styrkedjan men framförallt från verksamhetsledningen och rektor ner på lärarnivå avseende syfte och förväntningar i det systematiska kvalitetsarbetet. Bedömning och rekommendationer Vår bedömning är att kommunstyrelsen och sektor UTK i stora delar bedriver verksamheten så att rektors roll som pedagogisk ledare säkerställs och möjliggör en ändamålsenlig verksamhet. Däremot bedömer vi att det finns utvecklingsmöjligheter avseende kommunstyrelsens och sektorns interna kontroll av rektors möjligheter till pedagogiskt ledarskap. Vi rekommenderar kommunstyrelsen o sektor UTK att: säkerställa en tydlighet i hela styrkedjan avseende mål och visioner för verksamheten på huvudmannanivå och på enhetsnivå för att säkerställa att mål och visioner får avsedd effekt 12
utveckla kommunikationen i hela styrkedjan avseende syften och förväntningar inom det systematiska kvalitetsarbetet, från verksamhetsledningen och rektor ner till lärarnivå kontinuerligt se över alla rektorers uppdrag så att fördelningen mellan rektorerna inom enheterna är likvärdig fortsätta föra dialog kring avvägningen mellan administration och pedagogiskt ledarskap ta initiativ till att rektorerna verkar för att minska förväntansgapet, mellan lärare och rektorer, gällande vad en pedagogisk ledare ska göra. fortsätta utvecklingen av förstelärarnas roll som en viktig resurs för rektor att använda för att fullfölja och säkerställa den pedagogiska utveckling som beslutats inom respektive skolenhet 13
About Deloitte Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee ( DTTL ), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as Deloitte Global ) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about for a more detailed description of DTTL and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, financial advisory, risk management, tax and related services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries and territories, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte s more than 210,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence. This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the Deloitte network ) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. No entity in the Deloitte network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication. 2015 Deloitte AB