Revidering av styrdokumentet "Mjölby kommuns ledningssystem"

Missiv 1(2) Kommunstyrelsens förvaltning Datum Diarienummer 2018-12-03 KS/2018:327 Handläggare Anki Svensson Tfn 0142-859 41 Kommunstyrelsen Revidering av styrdokumentet "Mjölby kommuns ledningssystem" Bakgrund Styrdokumentet Mjölby kommuns ledningssystem beslutades av kommunfullmäktige 2015. Samtidigt beslutades om en utvärdring som genomfördes 2017. Den resulterade i beslut om att genomföra en processkartläggning av arbetet med mål- och budget samt uppföljningar och att revidera styrdokumentet inför ny mandatperiod. Sammanfattning I förslaget till revidering av styrdokumentet Mjölby kommuns ledningssystem finns fyra konkreta åtgärder som kräver ett politiskt ställningstagande. De åtgärderna är: - En utveckling av modellen för mål- och resultatkedjan. - Tidigarelägga beslut om kommunmålens indikatorer och preliminära målvärden till kommunfullmäktige i juni. - Slå ihop bokslutsprognoserna i mars och maj till en prognos i april. - Standardiserade riktlinjer för verksamhetsplan inkl. miniminivå för vad som ska ingå. Utvärderingen av ledningssystemet innehåller synpunkter på styrdokumentets struktur och innehåll, vilket också ligger till grund för den revidering som föreslås. Beslutsunderlag Missiv Tjänsteskrivelse Förslag styrdokument Mjölby kommuns ledningssystem Ändringsdokument med synliga förändringar Förslag på åtgärder utifrån utvärdering av ledningssystemet, rapport Utvärdering av ledningssystemet, missiv Kommunstyrelsens beslut 138/2018-06-20 Gällande - Mjölby kommuns ledningssystem 2015 Postadress Besöksadress Telefon Internetadress Bankgironummer Mjölby kommun Burensköldsvägen 11-13 0142-850 00 www.mjolby.se 791-9848 Kommunstyrelsens förvaltning Telefax e-postadress 595 80 MJÖLBY 0142-851 20 kommunstyrelsen@mjolby.se

Missiv 2(2) Datum Diarienummer 2018-12-03 KS/2018:327 Kommunstyrelsens förvaltnings förslag till beslut 1. Kommunfullmäktige godkänner revideringen av styrdokumentet Mjölby kommuns ledningssystem 2. Kommunstyrelsen ger kommundirektören i uppdrag att genomföra en uppföljning av ledningssystemet under 2021. Beslutet skickas till: Kommunfullmäktige Kommunstyrelsen Samtliga nämnder Akten Kommunstyrelsens förvaltning Dag Segrell Kommundirektör Postadress Besöksadress Telefon Internetadress Bankgironummer Mjölby kommun Burensköldsvägen 11-13 0142-850 00 www.mjolby.se 791-9848 Kommunstyrelsens förvaltning Telefax e-postadress 595 80 MJÖLBY 0142-851 20 kommunstyrelsen@mjolby.se

Tjänsteskrivelse 1(3) Handläggare Anki Svensson Tfn 0142-859 41 Kommunstyrelsens förvaltning Datum Diarienummer 2018-12-03 KS/2018:327 Kommunstyrelsen Revidering av styrdokumentet "Mjölby kommuns ledningssystem" Bakgrund Styrdokumentet Mjölby kommuns ledningssystem beslutades av kommunfullmäktige, 2015-12-15 148. Samtidigt beslutades om en utvärdering som genomfördes 2017. I utvärderingen framkom förslag på förbättringar av både styrdokumentet och tillämpningar av det. Utvärderingen resulterade i beslut om att genomföra en processkartläggning av arbetet med mål- och budget samt uppföljningar och att revidera styrdokumentet inför ny mandatperiod, KS 2018-06-20 138. PwC har också genomfört en granskning av Mjölby kommuns målstyrning. Granskningen presenterades i en rapport, KF 2018-11-27 154 som även den ligger till grund för arbetet med processkartläggningen. Processkartläggning av mål- och budget samt uppföljningsprocesserna Processkartläggningen startade i juni 2018 och genomfördes som ett projekt utifrån kommunens projektmodell. Kartläggningen innehöll två delar; nuläge och önskat läge. I processkartläggningen framkom 46 förbättringsåtgärder som delats in i 12 förbättringsområden. Områdena kommer att ligga till grund för ställningstaganden kring flera utvecklingsarbeten. Konkreta åtgärder som kräver politiskt ställningstagande Förslaget till revidering av styrdokumentet Mjölby kommuns ledningssystem grundar sig framför allt på det som framkom vid utvärderingen och vid processkartläggningen. I förslaget till revideringen av styrdokumentet finns fyra konkreta åtgärder som kräver ett politiskt ställningstagande. De åtgärderna är: 1. En utveckling av modellen för mål- och resultatkedjan. I förslaget har modellen för mål- och resultatkedjan kompletterats med en överbyggnad som symboliserar att vi har externa faktorer som lagstiftning, nationella/internationella styrdokument och en omvärld att förhålla oss till, samt våra medborgare och kunders behov och önskemål. Värdegrunden har fått en mer framträdande roll kopplat till strukturen. Vikten av att förhålla oss till våra egna styrdokument har förtydligats genom att föra in dem i modellen. På den politiska nivån har rutan med uppföljning och analys kompletterats med lärande för att markera vikten av att inte stanna vid uppföljningen och analysen utan använda erfarenheterna i ett fortsatt arbete. På verksamhetsnivå har Postadress Besöksadress Telefon Internetadress Bankgironummer Mjölby kommun Burensköldsvägen 11-13 0142-850 00 www.mjolby.se 791-9848 Kommunstyrelsens förvaltning Telefax e-postadress 595 80 MJÖLBY 0142-851 20 kommunstyrelsen@mjolby.se

2(3) Datum Diarienummer 2018-12-03 KS/2018:327 motsvarande ruta förtydligats genom att använda begreppen från förbättringshjulets delar: Planera (Aktiviteter), Genomför, Utvärdera och Förbättra. Här har även modellen kompletterats med medarbetaren för att tydliggöra hans/hennes viktiga roll i att omsätta målen till konkreta aktiviteter i vardagen. Det är en förutsättning för att det ska göra skillnad för dem som kommunens tjänster är till för. 2. Tidigarelägga beslut om kommunmålens indikatorer och preliminära målvärden till kommunfullmäktige i juni. Idag tar kommunfullmäktige beslut om kommunmål i juni. I november beslutas indikatorer och målvärden. I revideringen förslås att kommunfullmäktige tar beslut om kommunmål, indikatorer och preliminära målvärden i juni för att sedan slå fast målvärdena i november. Motivet till att ändra beslutsgången är att ge förvaltningar och nämnder en tydligare bild av vad de har att förhålla sig till när de arbetar med sina åtaganden och driftsramar under hösten. Ytterligare ett motiv är att ge de strategiska nätverken mer utrymme att bereda förvaltningsövergripande aktiviteter. 3. Slå ihop bokslutsprognoserna i mars och maj till en prognos i april. Idag läggs mycket tid och resurser på fem prognoser som ska tas fram och redovisas för kommunstyrelsen. Färre prognoser till kommunstyrelsen skulle ge verksamheterna mer utrymme för uppföljning och analys, vilket borde ge en högre kvalitet på de prognoser som tas fram. Ett annat motiv är svårigheten att göra bra prognoser redan i mars. För att kommunstyrelsen löpande ska kunna följa nämndernas ekonomiska utveckling föreslås någon form av enklare redogörelse månadsvis exklusive januari och juli. Kommunstyrelseförvaltningen kommer att ta fram en rutin för arbetet. 4. Standardiserade riktlinjer för verksamhetsplan inkl. miniminivå för vad som ska ingå. Både i PwC:s granskning av målstyrningen och vid processkartläggningen framkom att förvaltningar och nämnder definierar och hanterar verksamhetsplaner olika. Verksamheterna efterfrågar en gemensam bild av vad en verksamhetsplan är, vad den ska innehålla och hur den ska hanteras. I revideringen av styrdokumentet föreslås att förvaltningar och enheters aktiviteter ska återfinnas i en verksamhetsplan och att den ska utformas enligt kommunens riktlinjer. Idag finns inga riktlinjer utformade, men kommunstyrelseförvaltningen planerar att arbeta fram sådana under 2019. Postadress Besöksadress Telefon Internetadress Bankgironummer Mjölby kommun Burensköldsvägen 11-13 0142-850 00 www.mjolby.se 791-9848 Kommunstyrelsens förvaltning Telefax e-postadress 595 80 MJÖLBY 0142-851 20 kommunstyrelsen@mjolby.se

3(3) Datum Diarienummer 2018-12-03 KS/2018:327 Revidering av struktur och innehåll i styrdokumentet Utvärderingen av ledningssystemet innehåller synpunkter på styrdokumentets struktur och innehåll. Detta ligger delvis till grund för den revidering som föreslås. De revideringar som gjorts är i stora drag: - Innehållet har strukturerats om så att organisation och samspel kommer före styrmodellen den röda tråden. - Kommunens organisation har kompletterats med ett organisationsschema. En kort text från huvudreglementet har förtydligat kommunstyrelsens befogenheter. - Ett stycke om kommunens olika roller har kortats ner och infogats i stycket om samspel med medborgare och kunder. Texten har tydligare knutit ihop med värdegrunden. - Förslaget på reviderad modell för mål- och resultatkedjan har lagts in och den förklarande texten har utvecklats med de delar som är tillagda i modellen. - Under beskrivning av kommunmål och indikatorer har en text om att det i måloch budgetbeslutet ska ingå när vi anser oss uppnått god ekonomisk hushållning för aktuellt år. - Stycket analys och dialog har utvecklats så att det kortfattat beskriver hur vi vill arbeta istället för, som i nuvarande dokument, beskriva vad som inte fungerar idag. - Gemensamma arbetssätt för verksamhetsutveckling har kompletterats med beskrivningar av arbete med ständiga förbättringar och processorienterat arbetssätt. - I stycket om ekonomistyrning har resursfördelningstabellen kompletterats utifrån förslaget om ny resursfördelning. Kommunstyrelsens förvaltning Anki Svensson Verksamhetscontroller Postadress Besöksadress Telefon Internetadress Bankgironummer Mjölby kommun Burensköldsvägen 11-13 0142-850 00 www.mjolby.se 791-9848 Kommunstyrelsens förvaltning Telefax e-postadress 595 80 MJÖLBY 0142-851 20 kommunstyrelsen@mjolby.se

Mjölby kommuns ledningssystem Förslag på revidering KS 181212 Beslutad av fullmäktige eller xx-nämnd. 2018-xx-xx/ xx: Plan Diarienummer: 2018:327 Dokumentansvarig nämnd: Dokumentansvarig tjänsteperson: (roll): Kommundirektör Vision Policy Strategi Plan Riktlinje

Innehåll Inledning... 3 Sammanfattning... 4 1. Organisation och samspel... 5 1.1 Kommunens organisation... 5 1.1.1 Kommunfullmäktige... 6 1.1.2 Kommunstyrelse... 6 1.1.3 Nämnder... 6 1.1.4 Förvaltningsorganisation... 7 1.2 Samspel med medborgare och kunder... 7 1.3 Roller och samspel i kommunens organisation... 9 2. Styrmodellen - den röda tråden... 10 2.1 Mål- och resultatkedjan... 10 2.2 Årshjulet för mål- och budgetprocessen... 13 2.2.1 Planeringsprocessen... 14 2.2.2 Uppföljningsprocessen... 14 2.3 Analys och dialog... 15 2.4 Gemensamma arbetssätt för verksamhetsutveckling... 16 2.5 Internkontroll... 17 2.6 Ekonomistyrning... 17 2.6.1 Budgetering... 17 2.6.2 Resursfördelning... 18 2

Inledning Vår vision Världsvan & hemkär sammanfattar Mjölby kommuns önskade framtidsbild. Vår världsvana kommer av viljan att växa och vår nyfikenhet på framtiden och vad som händer i omvärlden. Hemkär står för stoltheten över den egna hembygden. Genom vårt geografiska läge drar vi nytta av den mindre ortens kvalitéer och närheten till storstadens utbud. Visionen är vår ledstjärna. Mjölby kommuns ledningssystem är ramverket för styrningen av Mjölby kommun i riktning mot visionen. I ledningssystemet fogas politik och verksamhet samman, på olika nivåer i organisationen. Genom ledningssystemet ska de politiska besluten få genomslag i arbetet. Ledningssystemet fokuserar på olika delar i kommunens styrning och ledning. Det innehåller en beskrivning av samspelet i organisationen för att arbeta mot de gemensamma målen. Det innehåller också styrmodellen den röda tråden med planering, styrning och uppföljning. Alla delarna behövs i ett ledningssystem. Vårt ledningssystem har därför flera syften; att få en tydlighet, en hjälp att navigera, skapa ett gemensamt förhållningsätt och vara en ram för vårt arbete. Ledningssystemet är ett stöd för att leda, styra och förbättra Mjölby kommuns verksamheter. Inom den ram som ledningssystemet sätter ska medarbetaren ha stort inflytande för att lösa uppgiften. Medarbetaren ska känna glädje i sin arbetsuppgift och en stolthet över att jobba åt Mjölby kommun. Cecilia Burenby Ordförande kommunstyrelsen Dag Segrell kommundirektör 3

Sammanfattning 1. Organisation och samspel Organisation och samspel beskriver dels kommunens formella organisation dels hur samspelet ska fungera. I ledningssystemet ges en sammanfattande beskrivning av kommunens politiska organisation och tjänstemannaorganisation. En kommun har olika roller och gränserna mellan de olika rollerna är viktigt att hantera i samspelet med medborgare och kunder. Hur väl det samspelet fungerar bidrar till kommunens långsiktiga utveckling. För att skapa ett fungerande samspel inom kommunens organisation krävs tydlig rollfördelning mellan politik och förvaltning. Samspelet mellan de olika ansvarsnivåerna och mellan chefer och medarbetare är nycklar till en effektiv organisation. 2. Styrmodellen den röda tråden Styrmodellen beskriver den röda tråden för hur kommunens verksamheter planeras, genomförs och följs upp. Styrmodellen innehåller mål- och resultatkedjan som skapar en röd tråd: Vision 2025 kommunmål åtaganden aktiviteter. Genom indikatorer och mått följs mål- och resultat upp. Styrmodellen innehåller också årshjulet som beskriver de olika delarna i planerings- och uppföljningsprocesserna i arbetet med kommunens mål- och budget. Andra delar i styrmodellen är gemensamma arbetssätt som tillämpas för att utveckla verksamheten. Processorienterat arbetssätt, ständiga förbättringar, synpunktshantering och felanmälan, kvalitetsdeklarationer samt projektmodellen är arbetssätt som tillämpas för att bidra till en effektiv organisation. Internkontroll är en del av det systematiska kvalitetsarbetet. Analys och dialog är viktiga delar för att skapa underlag för förbättringar. Ekonomistyrningen är också en del i styrmodellen. Budgeten är en planering vilket skapar ekonomiska förutsättningar för verksamheten. Genom resursfördelningen skapas förutsättningar för nämnder och förvaltningar att bedriva verksamheten inom tilldelade budgetanslag. På MINT under fliken styrning https://mint.mjolby.se/sidor/styrning.html och https://mint.mjolby.se/sidor/utveckling/verksamhetsutveckling.html finns stödmaterial för att arbeta med de olika delarna i Mjölby kommuns ledningssystem. 4

1. Organisation och samspel Avsnittet innehåller en sammanfattning av kommunens organisation. Avsnittet innehåller också en beskrivning av kommunens ansvar och roller på olika nivåer och samspelet mellan medborgare förtroendevalda verksamhet. 1.1 Kommunens organisation 5

1.1.1 Kommunfullmäktige Kommunfullmäktige (KF) är kommunens högsta beslutande organ. Ledamöterna i KF representerar medborgarna utifrån den fördelning som de politiska partierna fått i allmänna val. KF har det övergripande ansvaret för ekonomi och verksamhet. KF beslutar om viktiga principiella frågor och riktlinjer. Den formella ansvarsfördelningen regleras i reglemente och delegationsordning. Kommunrevisionen är underställd KF. Revisionen är ett demokratiskt kontrollinstrument som kontrollerar och följer upp Mjölby kommun, de kommunalägda bolagen och den sammanställda redovisningen. 1.1.2 Kommunstyrelse Kommunstyrelsen (KS) är kommunens verkställande politiska organ. KS har under KF ansvar för hela kommunens utveckling och ekonomiska ställning. KS leder och samordnar planering och uppföljning av kommunens nämnder, verksamhet och ekonomi. KS bereder eller yttrar sig i de ärenden som beslutas av KF. KS har befogenhet att besluta inom de specifika områdena personalfrågor, internt miljöarbete, etiska riktlinjer och sociala medier, samt om oenighet uppstår mellan nämnderna oavsett område. KS är också nämnd till verksamheterna under KS och är följaktligen ansvarig för att verksamheten bedrivs enligt lagar och riktlinjer, mål- och budget och intern kontroll. KS roll gentemot bolagen regleras genom ägardirektiv. KS är kommunens arbetsgivarpart och pensionsmyndighet. KS inrättar efter behov utskott, styrgrupper eller beredningsgrupper i olika strategiska frågor till exempel budgetberedning och personalutskott. 1.1.3 Nämnder Nämnderna har ansvar för att verksamheten som utförs i kommunen fungerar och utvecklas i enlighet med vad som följer av lagstiftning och den inriktning som bestämts av KF genom reglementen. Nämnderna har arbetsutskott/ärendeberedningar för beredning av ärenden till nämnd. Omsorgs- och socialnämnden har också ett socialutskott som har delegation att fatta myndighetsbeslut i individärenden. Nämnden ska leda den egna verksamheten, prioritera och ta initiativ till de förändringar och förbättringar som behövs. Nämnderna fördelar den av KF tilldelade ekonomiska ramen och har ansvar för att mål- och budget följs. Det innebär även ansvar för att den interna kontrollen är tillräcklig. Nämnderna beslutar om strukturella organisationsförändringar. 6

1.1.4 Förvaltningsorganisation Kommunens organisation består av fem förvaltningar och tre kontor. Miljökontoret i Mjölby kommun utgör även tjänstemannaorganisation för Boxholms kommun. Tjänstemannaorganisationen för överförmyndarnämnden återfinns i ett gemensamt kansli, lokaliserat i Motala. Varje förvaltning/kontor leds av en förvaltningschef som också är högsta föredragande tjänsteman inför nämnden. Förvaltningscheferna är anställda av KS. Förvaltningschefen ansvarar för att ekonomi och verksamhet planeras, genomförs, följs upp och utvecklas enligt delegationsordning. Kommundirektören är chef över förvaltningscheferna och avdelningscheferna på kommunstyrelsens förvaltning, samt VD i kommunens fastighetsbolag FAMI. Kommundirektören leder och är beslutande i kommunens ledningsgrupp där förvaltningschefer, biträdande kommundirektör, ekonomichef, personalchef och it-chef ingår. I ledningsgruppen hanteras kommungemensamma utvecklingsfrågor och principiella frågor för gemensamma ställningstaganden. Kommunövergripande arbetsgrupper och projekt är kopplade till ledningsgruppen, bland annat strategiska ledningsnätverk där ärenden bereds och samordnas. Utöver förvaltningschefer finns avdelningschefer och enhetschefer. Avdelningscheferna är mellanchefer och ansvarar för ett avgränsat verksamhetsområde och har enhetschefer som underställda. Enhetschefer är förstelinjechef med ansvar för verksamhet, personal, arbetsmiljö och ekonomi. 1.2 Samspel med medborgare och kunder Grundläggande uppdrag för kommunen är att tillhandahålla service och välfärdstjänster av hög kvalitet till kommunens medborgare och kunder samt att som samhällsbyggare utveckla kommunen som geografisk plats. En stor del av den myndighetsutövning som kommunen genomför bedrivs på uppdrag av staten. Att hantera de olika rollerna som leverantör av service och tjänster, samhällsbyggare samt myndighetsutövare är en utmaning både för medborgare, förtroendevalda och anställda. Hur väl samspelet mellan de olika rollerna, samt med medborgare och kunder fungerar är starkt bidragande till kommunens långsiktiga utveckling. 7

Med medborgare menas alla invånare eller medlemmar i kommunen. De som är folkbokförda i kommunen, äger fast egendom i kommunen eller betalar kommunalskatt här. Med kunder menas till exempel brukare, elever, anhöriga, företagare och besökare, det vill säja de som använder kommunens tjänster. De som är förtroendevalda är de som på väljarnas uppdrag ska prioritera vad som ska uppnås för medborgare och kunder. Verksamheten är den som, utifrån vad de förtroendevalda beslutar, ska planera och utföra tjänster och service. Källa: SKL, egen bearbetning Chefer och medarbetare har ett ömsesidigt ansvar för att uppnå goda resultat för medborgare och kunder. Kvaliteten i våra tjänster blir synlig först i mötet med människorna som använder dem. Det är utifrån de dagliga mötena som bilden av kommunen formas. Kommunens medarbetare är på så sätt en företrädare för verksamheten och en viktig kommunikationskanal. För att kunna utveckla kvaliteten på tjänsterna krävs uppföljning och återkoppling. Verksamheten gör undersökningar, inhämtar synpunkter och gör mätningar för att säkerställa kvaliteten på tjänsterna. Det återkopplas till förtroendevalda så att de kan se om målen uppfylls. Kommunikation är en del i styrningen och ledningen av kommunen. Vi ska förmedla information om kommunen som helhet, om de olika verksamheterna och deras resultat, om medborgarnas rättigheter och skyldigheter, om beslut och om vilka möjligheter till inflytande och påverkan som finns. God kommunikation med medborgare, medarbetare och andra aktörer är en förutsättning för en positiv utveckling av kommunen. Värdegrunden är den kultur som ska prägla organinsationen och det förhållningssätt som ska vägleda chefer, medarbetare och förtroendevalda i samspel med medborgare och kunder, samt i samspelet inom kommunens organisation. 8

1.3 Roller och samspel i kommunens organisation Kommunens organisation ska agera samordnat för att tillgodose medborgarens och kundens behov. Med tydliga mål, ansvar och engagemang formas en gemensam syn på uppdragen för att i förlängningen skapa välfärd och samhällsnytta för våra medborgare. De förtroendevaldas roll är att fastställa mål och resurser för verksamheten och genom det ge verksamheten förtroende och handlingsutrymme med frihet inom givna ramar. Chefernas roll är att styra, leda, utveckla och följa upp verksamheten utifrån de mål och ramar som fastställts. Medarbetarnas roll är att utföra uppdrag utifrån verksamhetens mål och ramar och genom inflytande, delaktighet och samverkan bidra till samhällsnytta för medborgarna. För att skapa ett fungerande samspel mellan förtroendevalda, chefer och medarbetare krävs tydlig rollfördelning. Formellt sker det i nämndernas reglemente och delegationsordning och genom tydliga uppdrag i de olika befattningarna i kommun. Informellt sker det genom en ömsesidig respekt, ett öppet arbetsklimat i vardagen utifrån kommunens gemensamma värdegrund. På den politiska nivån hanteras frågor om VAD som ska uppnås. Verksamheterna svarar upp mot det genom att beskriva HUR uppdraget ska utföras. Särskilt viktig är rollfördelningen och samarbetet mellan ordförande i kommunstyrelse och kommundirektör, respektive ordförande i nämnder och förvaltningschefer. Det samspelet utgör en viktig pusselbit i det som är kommunens yttersta ledning. För att säkerställa en tydlig rollfördelning och ett effektivt arbetssätt, behöver samarbetet bygga på en strukturerad dialog. Det innebär att parterna behöver lägga tid på att lära känna varandra, förstå varandras syn på organisationen, uppdraget, och varandras arbetssätt och förutsättningar. I en målstyrd organisation måste verksamheten ha utrymme att situationsanpassa arbetet. Det är inte önskvärt att reglera roller och beslutsnivåer på detaljnivå. Frågor som är enkla och standardiserade ska så förbli. Andra komplicerade och komplexa frågor, kräver en väl fungerande samverkan. En grundläggande princip är att beslut ska tas så nära verksamheten som möjligt. Källa: Ekonomistyrningsverket 9

2. Styrmodellen - den röda tråden Styrmodellen beskriver hur vi i Mjölby kommun ska arbeta för att få en bra sammanhållande planering och uppföljning av verksamheterna i organisationen. En bra styrning skapar förutsättningar för att politikens ambitioner ska ge avtryck i tjänster och service till medborgare och kunder. Styrmodellen innehåller ramarna och processerna för hur den röda tråden ska upprätthållas. 2.1 Mål- och resultatkedjan Mål- och resultatstyrning i en politisk organisation sker genom att mål sätts, resurser fördelas, uppföljning sker och förbättringar beslutas. Kommunens måloch resultatstyrning sammanfattas i nedanstående bild: Lagstiftning, nationella och internationella styrdokument, omvärld En stor del av kommunens verksamhet regleras i lagstiftning, samtidigt som kommunen har en hög grad av självstyre. Förutom lagstiftningen har en kommun både internationella, nationella och regionala styrdokument att förhålla sig till. Dessa kan gälla både för enskilda verksamheter eller vara övergripande. 10

Vår kommun påverkas av vad som händer i omvärlden och omvärldsanalyser är en nödvändig grund för vår planering. Analyserna syftar till att stärka organisationens förmåga att agera på skeenden i omvärlden snarare än att reagera. Medborgares och kunders behov och önskemål Kommunens uppdrag är att tillhandahålla service och välfärdstjänster till medborgare och kunder. Det är dem som vi ska skapa värde och nytta för. Vision 2025 Världsvan & hemkär Allt vi planerar och allt vi gör ska utgå från visionen och kommunmålen. Visionen beskriver hur vi vill att det ska vara i Mjölby kommun i en framtid. Visionen ska vägleda chefer och medarbetare och inspirera medborgare, föreningar, näringsliv, organisationer och andra aktörer att tillsammans verka för en positiv utveckling av kommunen. Visionen är indelad i fem strategiområden samt ett internt område för den kommunala organisationen. Värdegrund I arbetet i Mjölby kommun anger värdegrund den kultur som ska prägla organinsationen och det förhållningssätt som ska vägleda chefer och medarbetare i samspel med medborgare och kunder, samt i samspelet inom kommunens organisation. Medborgare och kunder i fokus - Vi utgår från medborgarens och kundens behov, önskemål och rätt till delaktighet. Professionellt bemötande - Vi bemöter medborgare och kunder på ett kompetent och respektfullt sätt. Samverkan för förbättringar - Vi ser samverkan som en förutsättning för värdeskapande förbättringar. Kreativt förhållningssätt - Vi är engagerade och modiga. Vi ser utmaningar som möjligheter och fokuserar på resultatet 11

Mjölby kommuns styrdokument Mjölby kommun har en mängd styrdokument som hör ihop med kommunens ledningssystem. I Mjölby kommun delas styrdokumenten in i två kategorier. VAD-dokument. Politiska dokument där några är lagstyrda medan andra är viljeinriktade. HUR-dokument. Styrdokument som beslutas av verksamheten och beskriver hur vi ska nå de politiskt beslutade målen. Kommunmål och indikatorer Kommunmålen formuleras med visionen som grund och anger den önskade inriktningen inom de strategiska områdena. Kommunmålen är effektmål och har en stor betydelse för kommunens framtida utveckling. Tidshorisonten är minst en mandatperiod. Kommunmålen bereds av kommunstyrelsen (KS) och föreslås till beslut till kommunfullmäktige (KF). Förankring i nämnderna sker genom nämndernas åtaganden vilka blir styrande för verksamheterna. De strategiska nätverken har i uppdrag att utifrån kommunmål och åtaganden planera, samordna, genomföra och följa upp strategiska åtgärder som leder till måluppfyllelse. Nätverken rapporterar till ledningsgruppen. Uppföljning av kommunmålen sker via indikatorer som är fastställda i mål- och budget. Indikatorerna har ett målvärde, det vill säga den målnivå som fastställs för kommande år. Indikatorerna är strategiskt viktiga för kommunens utveckling, men kan aldrig ge en komplett bild av hela den kommunala verksamheten. Kommunfullmäktige ska besluta om mål som är av betydelse för god ekonomisk hushållning, både finansiella mål och mål för verksamheten. I mål- och budget beslutar kommunfullmäktige hur stor andel av kommunmålen som ska vara uppfyllda för att en god ekonomisk hushållning ska anses uppnådd. Åtaganden och mått Nämndernas åtaganden bygger på antaganden om vad som behöver göras för att bidra till uppfyllelse av kommunmål och vision. De sträcker sig över ett eller flera år och är vägledande för tjänstemannaorganisationen. Översyn av åtaganden sker årligen i syfte att aktualisera och koppla dem till omvärldsanalysen. När nämnden beslutar om åtaganden ska också mått och målvärden för respektive åtagande fastställas för att kunna följas upp. Måtten har ett målvärde, det vill säga den målnivå som fastställs för kommande år. Målvärdet kan även sättas på lång sikt, exempelvis för kunskapsnivån i skolan. Rapportering av genomförda aktiviteter kan också tillämpas för att bedöma om åtagandet är uppnått. 12

Aktiviteter Aktiviteter är de insatser som görs för att uppfylla åtaganden och därigenom nå kommunmål och vision. Det kan vara både insatser som görs i den dagliga driften av verksamheten och det kan vara åtgärder som syftar till att utveckla verksamheten. Om inte målen omsätts i konkreta aktiviteter i vardagen gör det inte någon skillnad för dem som tjänsterna är till för. När aktiviteter och mål följs upp kan vi se om de fått avsedd effekt. Aktiviteterna planeras och genomförs av förvaltningar och enheter och är därför inte politiskt beslutade. Aktiviteterna ska återfinnas i en verksamhetsplan. Planen ska utformas enligt kommunens riktlinjer. Uppföljning, analys och ständiga förbättringar Förvaltningarna ansvarar för att kontinuerligt utvärdera och analysera verksamhetens kvalitet och kostnad, samt att förmedla det till de förtroendevalda. Utvärdering och analys borgar för att både verksamheter och förtroendevalda får kunskap om vilka resultat som uppnås i verksamheterna och hur resultaten förhåller sig till uppsatta indikatorer och mått. Analysarbetet behöver organiseras så att det bidrar till ett lärande som tas tillvara och används för att genomföra förbättringar. 2.2 Årshjulet för mål- och budgetprocessen Årshjulet beskriver framtagandet och uppföljningen av mål- och budget, samt systematiken där dialog och analys är viktiga delar. 13

2.2.1 Planeringsprocessen Planeringsprocessen startar med en omvärldsdialog i november inför kommande mål- och budgetarbete. Vid mandatskiften hålls omvärldsdialogen i januari. Dialogen förs i storgrupp med kommunstyrelsen, nämndernas presidier, förvaltningsledningar och revisionen. Underlag till dialogen är gällande omvärldsanalys. I januari-mars pågår arbetet med årsredovisning och bokslut. I februari förs dialog mellan kommunstyrelsen och nämnder om det gångna årets resultat. I februari/mars genomförs mål- och resultatdialog i storgrupp med kommunstyrelsen, nämndernas presidier, förvaltningsledningar samt revisionen. Syftet är att redovisa föregående års resultat av ekonomi och verksamhet. Resultatet är en viktig input till kommande prioriteringsarbete. I april bereds mål- och budget av kommunstyrelsen, i dialog med nämnderna och vid ett internat. Då behandlas även andra framtidsfrågor kopplade till måloch budgetprocessen. Kommunstyrelsen prioriterar genom förändringar i kommunmål, i driftramar samt genom uppdrag. I maj skickas anvisningar till nämnderna inför arbete med åtaganden och driftramar. I juni beslutar kommunfullmäktige om kommunmål, indikatorer och preliminära målvärden, samt driftramar och investeringsbudget för kommande budgetår. Därmed har nämnderna till uppgift att enligt anvisningar bereda åtaganden och driftramar. I september/oktober redovisar nämnderna beslutade förslag till åtaganden och driftramar fördelade per verksamhet vid kommunstyrelsens budgetberednings dialog med nämnderna. I november beslutar kommunfullmäktige om mål- och budget. Beslutet innefattar målvärden till kommunmålens indikatorer, skattesats och nämndernas slutliga driftbudget. I december är alla förvaltningar och enheter klara med detaljbudget och verksamhetsplan. I samma skede inleds nästkommande års omvärldsdialog. 2.2.2 Uppföljningsprocessen Under januari-mars pågår sammanställning av bokslut och årsredovisning per 31 december föregående år. Årsredovisningen är en kommungemensam uppföljning och är en spegel av mål- och budgetdokumentet. I årsredovisningen rapporteras ekonomiskt bokslut för kommunens nämnder och bolag. 14

I årsredovisningen ingår redovisning av resultat för kommunmål, nämndernas åtaganden, internkontroll, personal, kvalitet samt hållbar utveckling. Per den sista april, augusti och oktober genomförs bokslutsprognoser och per sista december upprättas ett bokslut. Dessa meddelas kommunfullmäktige. För att kommunstyrelsen löpande ska kunna följa nämndernas ekonomiska utveckling görs en enklare redogörelse månadsvis exklusive januari och juli. Per 31 augusti sammanställs delårsrapport inklusive uppföljning av ekonomi, kommunmål, nämndernas åtaganden, personal-, kvalitets- och internkontrollredovisningar. I oktober/november skickas anvisningar till nämnderna för arbetet med årsredovisning. I oktober/november genomförs medarbetarenkät alternativt medborgarundersökning vartannat år. Resultat från undersökningarna sammanställs och analyseras för att sedan bidra till förbättringar. 2.3 Analys och dialog Att samla in, analysera, jämföra och diskutera resultat skapar underlag till ett förbättringsarbete. Analysen hjälper oss att identifiera framgångar som vi kan lära oss av och ger oss erfarenheter från det som varit mindre framgångsrikt. Analysen är ofta den svåraste och den mest tidskrävande delen i styrning och uppföljning. För att bli framgångsrika behöver vi lägga mer tid på att utveckla analysarbetet. Det behöver organiseras så att det sker ett lärande och så att erfarenheter används för att genomföra förbättringar. Att jämföra oss med andra kommuner gör att vi får en referensram och kan lära oss av dem som har goda resultat. Att jämföra oss med oss själva över tid visar på verksamheternas utveckling. Analysen behöver kompletteras med en kontinuerlig dialog. Dialogen mellan verksamhet och förtroendevalda behövs för att skapa tydlighet, förtroende och för att reflektera över hur verksamheten kan utvecklas och kvaliteten förbättras. Dialogen mellan chef och medarbetare behövs för att skapa helhetssyn. Det är bra att involvera medborgare och kunder när vi ska analysera våra resultat för att få deras synpunkter och förslag till förbättringar. h diavecklingsområde i linje 15

2.4 Gemensamma arbetssätt för verksamhetsutveckling Förvaltningarna ansvarar löpande för en systematisk uppföljning och analys av verksamhetens kvalitet och kostnad inom sitt ansvarsområde. Förvaltningarna ska arbeta systematiskt med förbättringsarbete där chefers och medarbetares engagemang och delaktighet är avgörande. Uppföljning av verksamheten sker på en rad olika sätt, t ex utvärderingar, revisionsrapporter och genom uppföljning av olika handlingsplaner. I årsplanen för kundundersökningar beskrivs hur verksamheterna systematiskt undersöker vad kunderna tycker om verksamheten och vilka åtgärder som vidtagits när det gäller förbättringsarbetet. I kvalitetsredovisningen sker en uppföljning av nämndernas arbete med verksamhetsutveckling. Gemensamma arbetssätt för verksamhetsutveckling är: Processorienterat arbetssätt Allt vi gör i organisationen är en del av en process, en kedja av olika aktiviteter som leder till ett slutresultat. Processerna är organisationens kärna och vi går ut och in i olika processer under vår arbetsdag. Kommunens organisation ska agera samordnat för att tillgodose kundens behov. Gemensamt för alla verksamheter är att det krävs en effektiv styrning av de viktigaste arbetsprocesserna. För att vi ska kunna arbeta så effektivt som möjligt ska vi beskriva och synliggöra processerna. Mjölby kommun arbetar med att implementera ett processorienterat arbetssätt. Kommunen har tagit ett beslut om att förvaltningarna ska ta fram sina kärn- och huvudprocesser. Ständiga förbättringar Mjölby kommunen arbetar efter förbättringshjulet som utgår från grundmodellen (PDCA, Plan, Do, Check, Act) för förbättringsarbete. Vi använder begreppen: Planera, Genomför, Utvärdera och Förbättra. För att kunna arbeta med ständiga förbättringar behöver vi kontinuerlig kunskap om medborgares och kunders önskemål och behov. Medarbetares idéer och förbättringsförslag ska också uppmuntras och tas tillvara på ett strukturerat sätt. Synpunktshantering och felanmälan Synpunkter ger information om hur medborgare uppfattar verksamheten och hjälper oss att åtgärda fel och brister. Alla medarbetare i kommunen är skyldiga att ta hand om synpunkter och felanmälan. Synpunkter och felanmälan sker på kommunens hemsida www.mjolby.se/synpunkt. 16

Kvalitetsdeklarationer Kvalitetsdeklarationer används för att tydliggöra vad tjänster innehåller och vilka förväntningar kunderna kan ställa på kommunen som tjänsteleverantör. Kvalitetsdeklarationer ska formuleras för viktiga delar av verksamheten. Projektmodell Mjölby kommuns projektmodell klargör roller, ansvar och arbetsgång för projektarbete. Projektmodellen används för alla större projekt och vid investeringar. 2.5 Internkontroll Internkontroll är till för att vi ska bedriva verksamhet säkert och effektivt med medborgarnas bästa för ögonen. Kontrollen hjälper oss att skapa tydlighet, ordning och reda och är en integrerad del av verksamhetens processer. Vi ska vara säkra på att det som ska göras blir gjort på det sätt det är tänkt. Internkontrollarbetet är en del av det systematiska uppföljningsarbetet. Nämnderna tar fram egna kontrollmoment för internkontroll. Nämnderna gör riskbedömningar som ligger till grund för beslut om internkontrollplaner. Besluten ska fattas senast i januari månad innevarande år. Förvaltningen rapporterar resultatet till nämnden, som i sin tur rapporterar till KS. KS utvärderar också kommunens samlade internkontroll och föreslår förbättringar. Varje år beslutar kommunstyrelsen om två gemensamma moment som ska kontrolleras kommande år. De gemensamma momenten rapporteras till kommunstyrelsen två gånger per år. 2.6 Ekonomistyrning Enligt kommunallagen ska budget upprättas för nästkommande år och för därtill kommande tre år. Eftersom kommunmålen gäller såväl verksamhet som finanser uppstår en god ekonomisk hushållning vid måluppfyllelse av både verksamhet och ekonomi. 2.6.1 Budgetering Budgetramarna är de ekonomiska konsekvenserna av den planering som alla verksamheter har att rätta sig efter. Uppdelning på årsbudget, tilläggsanslag, omdisponering och tilläggsbudget underlättar budgetuppföljningen under året. Tilläggsanslag kan ske vid verksamhetsförändringar under året och finansiering sker med budgeterade ofördelade anslag. Omdisponering innebär att medel får ändrat ändamål eller organisatorisk tillhörighet under året. Tilläggsbudget innebär reglering av nämndernas över- och underskott avseende föregående år. 17

Särskilda kriterier finns fastställda för hur stora över- och underskott som följer med nästkommande år. 2.6.2 Resursfördelning Budgeten arbetas fram genom kommunens resursfördelningsmodell. Syftet med modellen är att inom rådande finansieringsmöjligheter anpassa de ekonomiska förutsättningarna efter verksamheternas behov. Resursfördelningsmodell Demografi Pris- och lönekompensation Statsbidrag Hyres- och kapitalkostnadsförändringar Prioriteringar och verksamhetsförändringar Innehåll Fördelning med hänsyn till demografisk utveckling eller behov sker från KF till nämnder i syfte att skapa förutsättningar att planera för och agera efter förändringar i verksamheten. Kompensation för pris- och löneökningar ges så att verksamheternas anslag inte urholkas. Anslag för avtalsenliga löneökningar fördelas som tilläggsanslag efter avtalens faktiska utfall. Statsbidrag från staten riktade till vissa verksamheter riktas som huvudregel direkt till nämnd. Hyres- och kapitalkostnadsförändringar justeras genom hantering av internhyresanslagen med hänsyn till beslutad investeringsbudget. Prioriteringar och verksamhetsförändringar genom politiska prioriteringar kan innebära såväl tillskott som avdrag i nämndernas ramar. Utöver dessa fördelningsprinciper tillämpar kommunen även andra ekonomistyrningsprinciper: 18

Internhyressystem och anslag för lokalanpassning Kommunen tillämpar internhyror med interna hyresavtal mellan service- och teknikförvaltningen och övriga förvaltningar. Syftet är att främja ett effektivt utnyttjande av kommunens egna lokaler. Ett särskilt investeringsanslag budgeteras årligen för lokalanpassning, det vill säga smärre investeringar för förändring och utveckling av lokaler eller utemiljö. Sådana förändringar får, inom ramen för anslaget, beställas direkt från nämnd/förvaltning till service- och teknikförvaltningen. It-finansieringsmodell Kommunens it-finansieringsmodell innebär att de delar av it-kostnaderna som relateras till it-infrastruktur rambudgeteras. Övriga kostnader såsom kostnader för system, hårdvara etc interndebiteras. It-avdelningen är ägare av all itutrustning. Social investeringsfond Syftet med den sociala investeringsfonden är att genom ett främjande och förebyggande arbete för olika målgrupper bryta negativ utveckling i ett tidigt skede. Det innebär att minska risken för utsatta grupper att hamna i ett utanförskap. Syftet är också att stärka ett långsiktigt och hållbart arbete för förbättring av barn och ungas livsvillkor, liksom att främja utveckling och användning av nya metoder och arbetssätt. Fonden är inte en investering i redovisningsmässig bemärkelse. Kostnaderna hamnar i driftsredovisningen och landar i resultaträkningen det år då insatsen genomförs. I balanskravsutredningen finns möjlighet att öronmärka en del av ett överskott i ett bokslut till sådana satsningar 19

Kommunstyrelsens förvaltning Ekonomiavdelningen Telefon: 0142-850 00 E-post: mjolbykommun@mjolby.se Burensköldsvägen 11-13, 595 80 Mjölby

Mjölby kommuns ledningssystem Ändringsdokument KS 181212 Beslutad av fullmäktige eller xx-nämnd. 2018-xx-xx/ xx: Plan Diarienummer: 2018:327 Dokumentansvarig nämnd: Dokumentansvarig tjänsteperson: (roll): Kommundirektör Vision Policy Strategi Plan Riktlinje

Innehåll Inledning... 3 Sammanfattning... 4 1. Styrmodellen den röda tråden Organisation och samspel... 6 1.1 Kommunens olika roller Kommunens organisation... 6 1.1.1 Kommunfullmäktige... 7 1.1.2 Kommunstyrelse... 7 1.1.3 Nämnder... 8 1.1.4 Förvaltningsorganisation... 8 Kommunens organisation Kommunens olika roller... 9 1.2 Samspel med medborgare och kunder... 10 1.3 Roller och samspel i kommunens organisation... 12 2. Samspel och organisation Styrmodellen - den röda tråden... 15 2.1 Mål- och resultatkedjan... 15 2.2 Årshjulet för mål- och budgetprocessen... 19 2.2.1 Planeringsprocessen... 20 2.2.2 Uppföljningsprocessen... 21 2.3 Analys och dialog... 22 2.4 Gemensamma arbetssätt för verksamhetsutveckling... 23 2.5 Internkontroll... 25 2.6 Ekonomistyrningsprinciper Ekonomistyrning... 25 2.6.1 Budgetering... 25 2.6.2 Resursfördelning... 26 2.6.3 Budgetering... 28 Förklaring till markeringar för ändringar i texten Text utan markering = text från gällande dokument Text som är överstruken = borttagen text från gällande dokument Text som är gulmarkerad = omarbetad eller ny text 2

Inledning Vår vision Världsvan & hemkär sammanfattar Mjölby kommuns önskade framtidsbild. Vår världsvana kommer av viljan att växa och vår nyfikenhet på framtiden och vad som händer i omvärlden. Hemkär står för stoltheten över den egna hembygden. Genom vårt geografiska läge drar vi nytta av den mindre ortens kvalitéer och närheten till storstadens utbud. Visionen är vår ledstjärna. Mjölby kommuns ledningssystem är ramverket för styrningen av Mjölby kommun i riktning mot visionen. I ledningssystemet fogas politik och verksamhet samman, på olika nivåer i organisationen. Genom ledningssystemet ska de politiska besluten få genomslag i arbetet. Ledningssystemet fokuserar på olika delar i kommunens styrning och ledning. Det innehåller styrmodellen den röda tråden med planering, styrning och uppföljning. Det innehåller också en beskrivning av samspelet i organisationen för att arbeta mot de gemensamma målen. Det innehåller en beskrivning av samspelet i organisationen för att arbeta mot de gemensamma målen. Det innehåller också styrmodellen den röda tråden med planering, styrning och uppföljning. Alla delarna behövs i ett ledningssystem. Vårt ledningssystem har därför flera syften; att få en tydlighet, en hjälp att navigera, skapa ett gemensamt förhållningsätt och vara en ram för vårt arbete. Ledningssystemet är ett stöd för att leda, styra och förbättra Mjölby kommuns verksamheter. Inom den ram som ledningssystemet sätter ska medarbetaren ha stort inflytande för att lösa uppgiften. Medarbetaren ska känna glädje i sin arbetsuppgift och en stolthet över att jobba åt Mjölby kommun. Cecilia Burenby Ordförande kommunstyrelsen Dag Segrell kommundirektör 3

Sammanfattning 1.Organisation och samspel Samspel och organisation beskriver dels hur samspelet ska fungera dels kommunens formella organisation. En kommun har olika roller; kommunen som samhällsbyggare, tjänsteleverantör och myndighetsutövare och gränserna mellan de olika rollerna är viktigt att hantera i samspelet med medborgare och kunder. I ett fungerande samspel är det tydliga rollfördelningar mellan politik och förvaltning. Samspelet mellan de olika ansvarsnivåerna och mellan chefer och medarbetare är nycklar till en effektiv organisation. I ledningssystemet ges en sammanfattande beskrivning av kommunens politiska organisation och tjänstemannaorganisation. I avsnittet beskrivs också olika nätverk och andra forum som organiserats i syfte att skapa styrning och ledning kring kommunövergripande frågor. Organisation och samspel beskriver dels kommunens formella organisation dels hur samspelet ska fungera. I ledningssystemet ges en sammanfattande beskrivning av kommunens politiska organisation och tjänstemannaorganisation. En kommun har olika roller och gränserna mellan de olika rollerna är viktigt att hantera i samspelet med medborgare och kunder. Hur väl det samspelet fungerar bidrar till kommunens långsiktiga utveckling. För att skapa ett fungerande samspel inom kommunens organisation krävs tydlig rollfördelning mellan politik och förvaltning. Samspelet mellan de olika ansvarsnivåerna och mellan chefer och medarbetare är nycklar till en effektiv organisation. 2. Styrmodellen den röda tråden 4

Styrmodellen beskriver den röda tråden för hur kommunens verksamheter planeras, genomförs och följs upp. Styrmodellen innehåller mål- och resultatkedjan som skapar en röd tråd: Vision 2025 kommunmål åtaganden aktiviteter. Genom indikatorer och mått följs mål- och resultat upp. Här är analys och dialog viktiga delar för att skapa underlag för förbättringar. I årshjulet knyts den kommungemensamma mål- och budgetprocessen ihop. Årshjulet beskriver arbetssättet och de olika delarna i planerings- och uppföljningsprocesserna. Styrmodellen beskriver den röda tråden för hur kommunens verksamheter planeras, genomförs och följs upp. Styrmodellen innehåller mål- och resultatkedjan som skapar en röd tråd: Vision 2025 kommunmål åtaganden aktiviteter. Genom indikatorer och mått följs mål- och resultat upp. Styrmodellen innehåller också årshjulet som beskriver de olika delarna i planerings- och uppföljningsprocesserna i arbetet med kommunens mål- och budget. Andra delar i styrmodellen är gemensamma arbetssätt för att utveckla verksamheten. Kvalitetsdeklarationer, synpunktshantering och felanmälan samt projektmodellen är kommungemensamma arbetsätt som tillämpas för att bidra till en effektiv organisation. Även internkontroll är del av det systematiska kvalitetsarbetet.. Andra delar i styrmodellen är gemensamma arbetssätt som tillämpas för att utveckla verksamheten. Processorienterat arbetssätt, ständiga förbättringar, synpunktshantering och felanmälan, kvalitetsdeklarationer samt projektmodellen är arbetssätt som tillämpas för att bidra till en effektiv organisation. Internkontroll är en del av det systematiska kvalitetsarbetet. Analys och dialog är viktiga delar för att skapa underlag för förbättringar. Ekonomistyrningsprinciperna och budgetering är också delar i styrmodellen. Genom principerna skapas förutsättningar för nämnder och förvaltningar att bedriva verksamheten inom tilldelade budgetanslag. Budgeten är en planering vilket skapar ekonomiska förutsättningar för verksamheten. Ekonomistyrningen är också en del i styrmodellen. Budgeten är en planering vilket skapar ekonomiska förutsättningar för verksamheten. Genom resursfördelningen skapas förutsättningar för nämnder och förvaltningar att bedriva verksamheten inom tilldelade budgetanslag. På MINT under fliken styrning https://mint.mjolby.se/sidor/styrning.html och https://mint.mjolby.se/sidor/utveckling/verksamhetsutveckling.html finns stödmaterial för att arbeta med de olika delarna i Mjölby kommuns ledningssystem. 5

1. Styrmodellen den röda tråden Organisation och samspel Avsnittet innehåller en beskrivning av kommunens ansvar och roller på olika nivåer och samspelet mellan medborgare förtroendevalda verksamhet. Avsnittet innehåller också en sammanfattning av kommunens organisation. Avsnittet innehåller en sammanfattning av kommunens organisation. Avsnittet innehåller också en beskrivning av kommunens ansvar och roller på olika nivåer och samspelet mellan medborgare förtroendevalda verksamhet. 1.1 Kommunens olika roller Kommunens organisation 6

1.1.1 Kommunfullmäktige Kommunfullmäktige (KF) är kommunens högsta beslutande organ. Ledamöterna i KF representerar medborgarna utifrån den fördelning som de politiska partierna fått i allmänna val. KF har det övergripande ansvaret för ekonomi och verksamhet. KF beslutar om viktiga principiella frågor och riktlinjer. Den formella ansvarsfördelningen regleras i reglemente och delegationsordning. Kommunrevisionen är underställd KF. Revisionen är ett demokratiskt kontrollinstrument som kontrollerar och följer upp Mjölby kommun, de kommunalägda bolagen och den sammanställda redovisningen. 1.1.2 Kommunstyrelse Kommunstyrelsen (KS) är kommunens verkställande politiska organ. KS har under KF ansvar för hela kommunens utveckling och ekonomiska ställning. KS leder och samordnar planering och uppföljning av kommunens nämnder, verksamhet och ekonomi. KS bereder eller yttrar sig i de ärenden som beslutas av KF. I KS:s roll ingår att ha uppsikt över nämndernas ekonomi och verksamhet KS har befogenhet att besluta inom de specifika områdena personalfrågor, internt miljöarbete, etiska riktlinjer och sociala medier, samt om oenighet uppstår mellan nämnderna oavsett område. KS är också nämnd till verksamheterna under KS och är följaktligen ansvarig för att verksamheten bedrivs enligt lagar och riktlinjer, mål- och budget och intern kontroll. KS roll gentemot bolagen regleras genom ägardirektiv. KS är kommunens arbetsgivarpart och pensionsmyndighet. KS inrättar efter behov utskott, styrgrupper eller beredningsgrupper i olika strategiska frågor till exempel budgetberedning och personalutskott. Nuvarande grupperingar är följande: Personalutskottet ansvarar för övergripande arbetsgivarfrågor och bereder personalfrågor. Budgetberedningen ansvarar för samordningen av kommunens mål- och budgetprocess. KS framtidsgrupp arbetar med kommunstrategiska frågor. Kommunens brottsförebyggande råd (Kombrå) samordnar trygghetsfrågor samt det brottsförebyggande arbetet. 7

1.1.3 Nämnder Nämnderna har ansvar för att verksamheten som utförs i kommunen fungerar och utvecklas i enlighet med vad som följer av lagstiftning och den inriktning som bestämts av KF genom reglementen. Nämnderna är byggnads- och räddningsnämnd, kultur- och fritidsnämnd, miljönämnd, omsorgs- och socialnämnd, teknisk nämnd, utbildningsnämnd, överförmyndarnämnd och valnämnd. Överförmyndarnämnden är gemensam nämnd för Mjölby, Motala, Vadstena och Ödeshögs kommuner. Miljönämnden är gemensam nämnd för Mjölby och Boxholms kommuner. Nämnderna har arbetsutskott/ärendeberedningar för beredning av ärenden till nämnd. Omsorgs- och socialnämnden har också ett socialutskott som har delegation att fatta myndighetsbeslut i individärenden. Nämnden ska leda den egna verksamheten, prioritera och ta initiativ till de förändringar och förbättringar som behövs. Nämnderna fördelar den av KF tilldelade ekonomiska ramen och har ansvar för att mål- och budget följs. Det innebär även ansvar för att den interna kontrollen är tillräcklig. Nämnderna beslutar om strukturella organisationsförändringar. 1.1.4 Förvaltningsorganisation Kommunens förvaltningar består av kommunstyrelsens förvaltning, byggnadskontoret, räddningstjänsten, kultur- och fritidsförvaltningen, miljökontoret, omsorgs- och socialförvaltningen, service- och teknikförvaltningen och utbildningsförvaltningen. Kommunens organisation består av fem förvaltningar och tre kontor. Miljökontoret i Mjölby kommun utgör även tjänstemannaorganisation för Boxholms kommun. Tjänstemannaorganisationen för överförmyndarnämnden återfinns i ett gemensamt kansli, lokaliserat i Motala. Varje förvaltning/kontor leds av en förvaltningschef som också är högsta föredragande tjänsteman inför nämnden. Förvaltningscheferna är anställda av KS. Förvaltningschefen ansvarar för att ekonomi och verksamhet planeras, genomförs, följs upp och utvecklas enligt delegationsordning. Kommunchefen Kommundirektören är chef över förvaltningscheferna, avdelningscheferna på kommunstyrelsens förvaltning och, samt VD i kommunens fastighetsbolag FAMI. Kommunchefen Kommundirektören leder och är beslutande i kommunens ledningsgrupp där förvaltningschefer, biträdande kommundirektör chef, ekonomichef, personalchef och it-chef ingår. I ledningsgruppen hanteras 8

kommungemensamma utvecklingsfrågor och principiella frågor för gemensamma ställningstaganden. Kommunövergripande arbetsgrupper och projekt är kopplade till ledningsgruppen. Ledningsgruppen har,bland annat strategiska ledningsnätverk där ärenden bereds och samordnas. Kommunövergripande arbetsgrupper och projekt är kopplade till ledningsnätverken. Utöver förvaltningschefer finns avdelningschefer och enhetschefer. Avdelningscheferna är mellanchefer och ansvarar för ett avgränsat verksamhetsområde och har enhetschefer som underställda. Vissa avdelningschefer har ett samordningsansvar inom strategiska områden i kommunen. Enhetschefer är förstelinjechef med ansvar för verksamhet, personal, arbetsmiljö och ekonomi. Kommunens organisation Kommunens olika roller TEXTEN UNDER DENNA RUBRIK HAR SAMMANFATTATS UNDER RUBRIKEN 1.2 SAMSPEL MED MEDBORGARE OCH KUNDER Kommunens roll kan beskrivas i tre delar; som samhällsbyggare, tjänsteleverantör och som myndighetsutövare. Samhällsbyggarrollen innebär att kommunen ansvarar för att besluta om planer och program etc som medborgarna måste rätta sig efter. Som samhällsbyggare är kommunen t ex en aktör bland flera som bidrar till ett hållbart samhälle. Som tjänsteleverantör levererar kommunen eller andra utförare på uppdrag av kommunen, tjänster och service till medborgare och kunder. Som myndighetsutövare fattas beslut som berör enskilda medborgares rättigheter och skyldigheter inom en rad olika områden. 9

Att hantera gränserna mellan de olika rollerna är en utmaning för medborgare, förtroendevalda och anställda. Hur väl samspelet mellan de olika rollerna fungerar är starkt bidragande till kommunens långsiktiga utveckling. Den externa kommunikationen förmedlar information om kommunen som helhet, om de olika verksamheterna, om medborgarnas rättigheter och skyldigheter, om beslut och om vilka möjligheter till inflytande och påverkan som finns. En viktig del av den externa kommunikationen är marknadskommunikation (marknadsföring, profilering), som är inriktad på att stärka attraktionskraften och anseendet. 1.2 Samspel med medborgare och kunder Enligt kommunallagen är medlemmarna i en kommun de som är folkbokförda i kommunen, äger fast egendom i kommunen eller ska betala kommunalskatt där. I praktiken vänder sig kommunens service och tjänster till fler personer och aktörer än så. Kommunen som organisation och arbetsplats ska därför genomsyras av ett medborgar- och kundperspektiv. Grundläggande uppdrag för kommunen är att tillhandahålla service och välfärdstjänster av hög kvalitet till kommunens medborgare och kunder samt att som samhällsbyggare utveckla kommunen som geografisk plats. En stor del av den myndighetsutövning som kommunen genomför bedrivs på uppdrag av staten. Att hantera gränserna mellan de olika rollerna som leverantör av service och tjänster, samhällsbyggare samt myndighetsutövare är en utmaning både för medborgare, förtroendevalda och anställda. Hur väl samspelet mellan de olika rollerna, samt med medborgare och kunder fungerar är starkt bidragande till kommunens långsiktiga utveckling. Med medborgare menas alla invånare eller medlemmar i kommunen. De som är folkbokförda i kommunen, äger fast egendom i kommunen eller betalar kommunalskatt här. Med kunder menas t ex brukare, elever, anhöriga, företagare och besökare, dvs de som använder kommunens tjänster. När vi kommunicerar med andra än våra egna medborgare och kunder så ser vi dem som kund eller tänkbara kommuninvånare. De förtroendevalda ska på väljarnas uppdrag prioritera vad som ska uppnås för medborgare och kunder. Verksamheten ska planera och utföra tjänster och service utifrån vad förtroendevalda beslutar. De som är förtroendevalda är de som på väljarnas uppdrag ska prioritera vad som ska uppnås för medborgare och kunder. Verksamheten är den som, utifrån vad de förtroendevalda beslutar, ska planera och utföra tjänster och service. såsom beskrivits i styrmodellen den röda tråden. 10

Källa: SKL, egen bearbetning Chefer och medarbetare har ett ömsesidigt ansvar för att uppnå goda resultat för medborgare och kunder. Kvaliteten i våra tjänster blir synlig först i mötet med människorna som använder dem. Det är utifrån dessa dagliga möten som bilden av kommunen formas. Kommunens medarbetare är på så sätt en företrädare för verksamheten och en viktig kommunikationskanal För att kunna utveckla kvaliteten på tjänsterna krävs uppföljning och återkoppling. Verksamheten gör undersökningar, inhämtar synpunkter och gör mätningar för att säkerställa kvaliteten på leveransen av tjänsterna. Det återkopplas till förtroendevalda så att de kan se om målen uppfylls. De förtroendevalda kan sedan gå tillbaka till väljarna och informera om vilka resultat som åstadkommits. Kommunikation är en del i styrningen och ledningen av kommunen. Vi ska förmedla information om kommunen som helhet, om de olika verksamheterna och deras resultat, om medborgarnas rättigheter och skyldigheter, om beslut och om vilka möjligheter till inflytande och påverkan som finns. God kommunikation med medborgare, medarbetare och andra aktörer är en förutsättning för en positiv utveckling av kommunen. 11

I arbetet i Mjölby kommun anger anger värdegrunden det förhållningssätt som ska vägleda chefer och medarbetare i bemötandet av medborgare och kunder och i samspelet med förtroendevalda. Värdegrunden kan du ta del av under avsnitt 1.1 Mål- och resultatkedjan. Värdegrunden är den kultur som ska prägla organinsationen och det förhållningssätt som ska vägleda chefer, medarbetare och förtroendevalda i samspel med medborgare och kunder, samt i samspelet inom kommunens organisation. 1.3 Roller och samspel i kommunens organisation Allt vi gör i organisationen är en del av en process, en kedja av olika aktiviteter som leder till ett slutresultat. Processerna är organisationens kärna och vi går ut och in i olika processer under vår arbetsdag. Kommunens organisation måste agera samordnat för att tillgodose kundens behov. Gemensamt för alla verksamheter är att det krävs en effektiv styrning av de viktigaste arbetsprocesserna. Det är viktigt att beskriva och synliggöra processerna för att vi ska kunna arbeta så effektivt som möjligt. FLYTTAT TILL STYCKE 2.4 OCH PROCESSORIENTERAT ARBETSSÄTT För att få ett fungerande samspel mellan förtroendevalda, chefer och medarbetare krävs tydlig rollfördelning. Formellt sker det i nämndernas reglemente och delegationsordning. Samspelet förutsätter också en ömsesidig respekt och ett öppet arbetsklimat i vardagen. Allt arbete ska genomföras utifrån kommunens gemensamma värdegrund. Med tydliga mål, ansvar och engagemang formas en gemensam syn på uppdragen för att i förlängningen skapa välfärd och samhällsnytta för våra medborgare. De förtroendevaldas roll är att fastställa mål och resurser för verksamheten och genom det ge verksamheten förtroende och handlingsutrymme med frihet inom givna ramar. I rollen som förtroendevald ingår också att fatta myndighetsbeslut. Chefernas roll är att styra, leda, utveckla och följa upp verksamheten utifrån de mål och ramar som fastställts. Uppdraget innebär att ta ansvar för och ha mod att stå upp för kommunens arbetsgivarpolitik. Det förutsätter en förståelse för helheten och förmågan att balansera verksamhetens krav och resurser gentemot medarbetarnas förmågor och förutsättningar. Cheferna ska leda genom ett närvarande och insiktsfullt ledarskap och genom dialog och samverkan engagera och möjliggöra för medarbetare att vara delaktiga, ta ansvar och ha handlingsutrymme att självständigt utföra sina arbetsuppgifter. Värdegrunden är ett stöd i vardagen. Medarbetarnas roll är att utföra sitt uppdrag med god kvalitet utifrån verksamhetens mål och ramar och genom inflytande, delaktighet och samverkan bidra till verksamhetens utveckling och en god arbetsmiljö. 12

Chefer och medarbetare har ett ömsesidigt ansvar för att uppnå goda resultat för medborgare och kunder. Kvaliteten i våra tjänster blir synlig först i mötet med människorna som använder dem. Det är utifrån dessa dagliga möten som bilden av kommunen formas. Kommunens medarbetare är på så sätt en företrädare för verksamheten och en viktig kommunikationskanal FLYTTAT TILL STYCKET 1.2 SAMSPEL MED MEDBORGARE OCH KUNDER. På Mjölnet finns stödmaterial för att arbeta med det personalpolitiska programmet på din arbetsplats. Det finns också stödmaterial för processkartläggningar. Kommunens organisation ska agera samordnat för att tillgodose medborgarens och kundens behov. Med tydliga mål, ansvar och engagemang formas en gemensam syn på uppdragen för att i förlängningen skapa välfärd och samhällsnytta för våra medborgare. De förtroendevaldas roll är att fastställa mål och resurser för verksamheten och genom det ge verksamheten förtroende och handlingsutrymme med frihet inom givna ramar. Chefernas roll är att styra, leda, utveckla och följa upp verksamheten utifrån de mål och ramar som fastställts. Medarbetarnas roll är att utföra uppdrag utifrån verksamhetens mål och ramar och genom inflytande, delaktighet och samverkan bidra till samhällsnytta för medborgarna. För att skapa ett fungerande samspel mellan förtroendevalda, chefer och medarbetare krävs tydlig rollfördelning. Formellt sker det i nämndernas reglemente och delegationsordning och genom tydliga uppdrag i de olika befattningarna i kommun. Informellt sker det genom en ömsesidig respekt, ett öppet arbetsklimat i vardagen utifrån kommunens gemensamma värdegrund. På den politiska nivån hanteras frågor om VAD som ska uppnås. Verksamheterna svarar upp mot det genom att beskriva HUR uppdraget ska utföras. Särskilt viktig är rollfördelningen och samarbetet mellan ordförande i kommunstyrelse och kommundirektör, respektive ordförande i nämnder och förvaltningschefer. Det samspelet utgör en viktig pusselbit i det som är kommunens yttersta ledning. För att säkerställa en tydlig rollfördelning och ett effektivt arbetssätt, behöver samarbetet bygga på en strukturerad dialog. Det innebär att parterna behöver lägga tid på att lära känna varandra, förstå varandras syn på organisationen, uppdraget, och varandras arbetssätt och förutsättningar. 13

I en målstyrd organisation måste verksamheten ha utrymme att situationsanpassa arbetet. Det är inte önskvärt att reglera roller och beslutsnivåer på detaljnivå. Frågor som är enkla och standardiserade ska så förbli. Andra komplicerade och komplexa frågor, kräver en väl fungerande samverkan. En grundläggande princip är att beslut ska tas så nära verksamheten som möjligt. Källa: Ekonomistyrningsverket 14

2. Samspel och organisation Styrmodellen - den röda tråden Styrmodellen beskriver hur vi i Mjölby kommun ska arbeta för att få en bra sammanhållande planering och uppföljning av verksamheterna i organisationen. En bra styrning skapar förutsättningar för att politikens ambitioner ska ge avtryck i tjänster och service till medborgare och kunder. Styrmodellen innehåller ramarna och processerna för hur den röda tråden ska upprätthållas. 2.1 Mål- och resultatkedjan Mål- och resultatstyrning i en politisk organisation sker genom att mål sätts, resurser fördelas, uppföljning sker och förbättringar beslutas. Kommunens måloch resultatstyrning sammanfattas i nedanstående bild:

Lagstiftning, nationella/internationella styrdokument, omvärld. En stor del av kommunens verksamhet regleras i lagstiftning, samtidigt som kommunen har en hög grad av självstyre. Förutom lagstiftningen har en kommun både internationella, nationella och regionala styrdokument att förhålla sig till. Dessa kan gälla både för enskilda verksamheter eller vara övergripande. Vår kommun påverkas av vad som händer i omvärlden och omvärldsanalyser är en nödvändig grund för vår planering. Analyserna syftar till att stärka organisationens förmåga att agera på skeenden i omvärlden snarare än att reagera. Medborgares och kunders behov och önskemål Kommunens uppdrag är att tillhandahålla service och välfärdstjänster till medborgare och kunder. Det är dem som vi ska skapa värde och nytta för. Vision 2025 Världsvan & hemkär Allt vi planerar och allt vi gör ska utgå från Vision 2025 visionen och kommunmålen. Visionen beskriver hur vi vill att det ska vara i Mjölby kommun i en framtid. år 2025. Visionen ska vägleda chefer och medarbetare och inspirera medborgare, föreningar, näringsliv, organisationer och andra aktörer att tillsammans verka för en positiv utveckling av kommunen. Visionen är indelad i fem strategiområden samt ett internt område för den kommunala organisationen. Förtroendevalda, chefer och medarbetare ska känna till visionen, som består av fem strategiska områden. Det finns också det interna perspektivet, kommunen som organisation, som är vägledande för arbetet med kommunmålen. På Mjölnet finns stödmaterial för att arbeta med Vision 2025 på din arbetsplats. 16

Värdegrund I arbetet i Mjölby kommuns värdegrund anger den kultur som ska prägla organinsationen och det förhållningssätt som ska vägleda chefer och medarbetare i samspel med bemötandet av medborgare och kunder, samt i samspelet inom kommunens organisation. och i samspelet med förtroendevalda. Medborgare och kunder i fokus - Vi utgår från medborgarens och kundens behov, önskemål och rätt till delaktighet. Professionellt bemötande - Vi bemöter medborgare och kunder på ett kompetent och respektfullt sätt. Samverkan för förbättringar - Vi ser samverkan som en förutsättning för värdeskapande förbättringar. Kreativt förhållningssätt - Vi är engagerade och modiga. Vi ser utmaningar som möjligheter och fokuserar på resultatet På MINT finns stödmaterial för att arbeta med visionen på din arbetsplats 17

Mjölby kommuns styrdokument Mjölby kommun har en mängd styrdokument som hör ihop med kommunens ledningssystem. I Mjölby kommun delas styrdokumenten in i två kategorier. VAD-dokument. Politiska dokument där några är lagstyrda medan andra är viljeinriktade. HUR-dokument. Styrdokument som beslutas av verksamheten och beskriver hur vi ska nå de politiskt beslutade målen. Kommunmål och indikatorer Kommunmålen formuleras med visionen som grund och anger den önskade inriktningen inom de strategiska områdena. Kommunmålen är effektmål och har en stor betydelse för kommunens framtida utveckling. Tidshorisonten är minst en mandatperiod. Kommunmålen bereds av kommunstyrelsen (KS) och föreslås till beslut till kommunfullmäktige (KF). Förankring i nämnderna sker genom nämndernas åtaganden vilka blir styrande för verksamheterna. De strategiska nätverken har i uppdrag att, utifrån kommunmål och åtaganden planera, samordna och följa upp strategiska åtgärder som leder till måluppfyllelse. Nätverken rapporterar till ledningsgruppen. Uppföljning av kommunmålen sker via indikatorer som är fastställda i mål- och budget. Indikatorerna har ett målvärde, det vill säga den målnivå som fastställs för kommande år. Indikatorerna är strategiskt viktiga för kommunens utveckling, men kan aldrig ge en komplett bild av hela den kommunala verksamheten. Kommunfullmäktige ska besluta om mål som är av betydelse för god ekonomisk hushållning, både finansiella mål och mål för verksamheten. I mål- och budget beslutar kommunfullmäktige hur stor andel av kommunmålen som ska vara uppfyllda för att en god ekonomisk hushållning ska anses uppnådd. Åtaganden och mått Nämndernas åtaganden bygger på antaganden om vad som behöver göras för att bidra till uppfyllelse av kommunmål och vision. De sträcker sig över ett eller flera år och är vägledande för tjänstemannaorganisationen. Översyn av åtaganden sker årligen i syfte att aktualisera och koppla dem till omvärldsanalysen. 18

När nämnden beslutar om åtaganden ska också mått och målvärden för respektive åtagande fastställas för att kunna följas upp. Måtten har ett målvärde, det vill säga den målnivå som fastställs för kommande år. Målvärdet kan även sättas på lång sikt, exempelvis för kunskapsnivån i skolan. Rapportering av genomförda aktiviteter kan också tillämpas för att bedöma om åtagandet är uppnått. Aktiviteter Aktiviteter består av de insatser som ges till kunder, elever och brukare i vardagen. Det kan vara åtgärder ur en handlingsplan eller projekt, som syftar till att uppfylla åtaganden och därigenom nå kommunmål och vision. Det kan också vara utvecklingsinriktade insatser. Aktiviteter är de insatser som görs för att uppfylla åtaganden och därigenom nå kommunmål och vision. Det kan vara både insatser som görs i den dagliga driften av verksamheten och det kan vara åtgärder som syftar till att utveckla verksamheten. Om inte målen omsätts i konkreta aktiviteter i vardagen gör det inte någon skillnad för dem som tjänsterna är till för. När aktiviteter och mål följs upp kan vi se om de fått avsedd effekt. Aktiviteterna planeras och genomförs av förvaltningar och enheter och är därför inte politiskt beslutade. Aktiviteterna ska återfinnas i respektive förvaltnings och enhets en verksamhetsplan. Planen ska utformas enligt kommunens riktlinjer. Uppföljning, analys och ständiga förbättringar Förvaltningarna ansvarar för att kontinuerligt utvärdera och analysera verksamhetens kvalitet och kostnad, samt att förmedla det till de förtroendevalda. Utvärdering och analys borgar för att både verksamheter och förtroendevalda får kunskap om vilka resultat som uppnås i verksamheterna och hur resultaten förhåller sig till uppsatta indikatorer och mått. Analysarbetet behöver organiseras så att det bidrar till ett lärande som tas tillvara och används för att genomföra förbättringar. 2.2 Årshjulet för mål- och budgetprocessen Årshjulet beskriver framtagandet och uppföljningen av mål- och budgetdokumentet. Årshjulet, samt beskriver systematiken där dialog och analys är viktiga delar. 19

2.2.1 Planeringsprocessen Planeringsprocessen startar i november/december med en omvärldsdialog för omvärldsorientering och analys inför kommande mål- och budgetarbete. De år det är mandatskifte hålls omvärldsdialogen i januari. KS, nämndernas presidier, förvaltningsledningar samt revisionen deltar i dialogen. Underlag till dialogen är gällande omvärldsanalys samt input från förvaltningarna. Planeringsprocessen startar med en omvärldsdialog i november inför kommande mål- och budgetarbete. Vid mandatskiften hålls omvärldsdialogen i januari. Dialogen förs i storgrupp med kommunstyrelsen, nämndernas presidier, förvaltningsledningar och revisionen. Underlag till dialogen är gällande omvärldsanalys. I januari-mars pågår arbetet med årsredovisning och bokslut. I februari förs dialog mellan kommunstyrelsen och nämnder om det gångna årets resultat. I februari förs dialog mellan KS och nämnder om vilken omfattning av det gångna årets överskott eller underskott ska följa med i tilläggsbudget (TB) I mars genomför KS, nämndernas presidier, förvaltningsledningar samt revisionen mål- och resultatdialog. I februari/mars genomförs mål- och resultatdialog i storgrupp med kommunstyrelsen, nämndernas presidier, förvaltningsledningar samt revisionen. Syftet är att redovisa föregående års resultat av ekonomi och verksamhet. Resultatet är en viktig input till kommande prioriteringsarbete. I april bereds mål- och budget av kommunstyrelsen, i dialog med nämnderna och vid ett internat. Då behandlas även andra framtidsfrågor kopplade till måloch budgetprocessen. Kommunstyrelsen prioriterar genom förändringar i kommunmål, i driftramar samt genom uppdrag. 20

I maj skickas anvisningar ut till nämnderna inför arbete med åtaganden, budget, kompetensförsörjning etc.i maj skickas anvisningar till nämnderna inför arbete med åtaganden och driftramar. I juni beslutar kommunfullmäktige om kommunmål, indikatorer och preliminära målvärden, samt driftramar och investeringsbudget för kommande budgetår. Därmed har nämnderna till uppgift att enligt anvisningar bereda åtaganden och driftramar arbeta med åtaganden och internbudget. I september beslutar nämnderna om förslag till åtaganden och driftbudget, vilket lämnas till budgetberedningen. I oktober har KS dialog med nämnderna. I september/oktober redovisar nämnderna beslutade förslag till åtaganden och driftramar fördelade per verksamhet vid kommunstyrelsens budgetberednings dialog med nämnderna. I november fattar KF beslut om kommunmål, skattesats och nämndernas driftbudget. I november beslutar kommunfullmäktige om mål- och budget. Beslutet innefattar indikatorer målvärden till kommunmålens indikatorer, skattesats och nämndernas slutliga driftbudget. I december är alla nämnder klara med detaljbudget och verksamhetsplan. I samma skede inleds nästkommande års omvärldsdialog. I december är alla förvaltningar och enheter klara med detaljbudget och verksamhetsplan. I samma skede inleds nästkommande års omvärldsdialog. 2.2.2 Uppföljningsprocessen Under januari-mars pågår sammanställning av bokslut och årsredovisning per 31 december föregående år. Årsredovisningen är en kommungemensam uppföljning och är en spegel av mål- och budgetdokumentet. I årsredovisningen rapporteras bokslut även för kommunens nämnder och bolag enligt formalia för redovisningen ekonomiskt bokslut för kommunens nämnder och bolag. 21

I årsredovisningen ingår redovisning av resultat för kommunmål, nämndernas åtaganden, internkontroll, personal, kvalitet samt hållbar utveckling. Ekonomisk prognos med rapportering till KF sker i den siste mars, maj, augusti, oktober och en rapport per 31 december. Per den sista april, augusti och oktober genomförs bokslutsprognoser och per sista december upprättas ett boksluts. Dessa meddelas kommunfullmäktige. För att kommunstyrelsen löpande ska kunna följa nämndernas ekonomiska utveckling görs en enklare redogörelse månadsvis exklusive januari och juli. Per 31 augusti sammanställs delårsrapport inklusive uppföljning av ekonomi, kommunmål, nämndernas åtaganden, personal-, kvalitets- och internkontrollredovisningar. I samband med årsslutet färdigställer enheter och förvaltningar verksamhetsberättelser. Det bildar underlag till arbetet med årsredovisningen. I oktober/november skickas anvisningar till nämnderna för arbetet med årsredovisning. Medarbetarenkät och medborgarundersökning genomförs vartannat år. Resultatet sammanställs och förvaltningar och enheter upprättar handlingsplaner för förbättringsåtgärder. I oktober/november genomförs medarbetarenkät alternativt medborgarundersökning vartannat år. Resultat från undersökningarna sammanställs och analyseras för att sedan bidra till förbättringar. 2.3 Analys och dialog Årshjulets systematik bidrar till en årlig process med fastlagda tidsramar. Det gör att tiden för fördjupande uppföljning och analys ofta är knapp. Kopplingen mellan övergripande styrprocesser i årshjulet och det som sker i vardagen på verksamhetsnivå är avgörande för att förbättra verksamheten. Det är viktigt att se sambandet i verksamhetens, enhetens och individens del i uppdraget. 22

Om inte chefer och medarbetare i tillräcklig utsträckning känner till målen eller uppföljningen, saknas kunskap om vilken nytta som skapas för medborgarna. Om inte målen omsätts i praktiskt arbete i vardagen gör det inte någon skillnad för dem som tjänsterna är till för. Det är här analysen och dialogen kommer in. Att samla in, analysera, jämföra och diskutera resultat skapar underlag till ett förbättringsarbete. Analysen hjälper oss att identifiera framgångar som vi kan lära oss av och ger oss erfarenheter från det som varit mindre framgångsrikt. Analysen är ofta den svåraste och den mest tidskrävande delen i styrning och uppföljning. Analysarbetet behöver organiseras så att lärdomar och erfarenheter används för att genomföra förbättringar. För att bli framgångsrika behöver vi lägga mer tid på att utveckla analysarbetet. Det behöver organiseras så att det sker ett lärande och så att erfarenheter används för att genomföra förbättringar. Att jämföra oss med andra kommuner gör att vi får en referensram och kan lära oss av dem som har goda resultat. Att jämföra oss med oss själva över tid visar på verksamheternas utveckling. Analysen behöver kompletteras med en kontinuerlig dialog. Dialogen mellan verksamhet och förtroendevalda behövs för att skapa tydlighet, förtroende och för att reflektera över hur verksamheten kan utvecklas och kvaliteten förbättras. Dialogen mellan chef och medarbetare behövs för att skapa helhetssyn. Analys och dialog är ett viktigt utvecklingsområde. Det är bra att involvera medborgare och kunder när vi ska analysera våra resultat för att få deras synpunkter och förslag till förbättringar. Analys och dialog är ett viktigt utvecklingsområde. Därför är analys och di 2.4 Gemensamma arbetssätt för verksamhetsutveckling Förvaltningarna ansvarar löpande för en systematisk uppföljning och analys av verksamhetens kvalitet och kostnad inom sitt ansvarsområde. Förvaltningarna ska arbeta systematiskt med förbättringsarbete där chefers och medarbetares är engagemang och delaktighet är avgörande. Uppföljning av verksamheten sker på en rad olika sätt, t ex utvärderingar, revisionsrapporter och genom uppföljning av olika handlingsplaner. I årsplanen för kundundersökningar beskrivs hur verksamheterna systematiskt undersöker vad kunderna tycker om verksamheten och vilka åtgärder som vidtagits när det 23

gäller förbättringsarbetet. I kvalitetsredovisningen sker en uppföljning av nämndernas arbete med verksamhetsutveckling. Gemensamma arbetssätt för verksamhetsutveckling är: Processorienterat arbetssätt Allt vi gör i organisationen är en del av en process, en kedja av olika aktiviteter som leder till ett slutresultat. Processerna är organisationens kärna och vi går ut och in i olika processer under vår arbetsdag. Kommunens organisation ska agera samordnat för att tillgodose kundens behov. Gemensamt för alla verksamheter är att det krävs en effektiv styrning av de viktigaste arbetsprocesserna. För att vi ska arbeta så effektivt som möjligt ska vi beskriva och synliggöra processerna. Mjölby kommun arbetar med att implementera ett processorienterat arbetssätt. Kommunen har tagit ett beslut om att förvaltningarna ska ta fram sina kärn- och huvudprocesser. Ständiga förbättringar Mjölby kommunen arbetar efter förbättringshjulet som utgår från grundmodellen (PDCA, Plan, Do, Check, Act) för förbättringsarbete. Vi använder begreppen: Planera, Genomför, Utvärdera och Förbättra. För att kunna arbeta med ständiga förbättringar behöver vi kontinuerlig kunskap om medborgares och kunders önskemål och behov. Medarbetares idéer och förbättringsförslag ska också uppmuntras och tas tillvara på ett strukturerat sätt. Synpunktshantering och felanmälan Synpunkter ger information om hur medborgare uppfattar verksamheten och hjälper oss att åtgärda fel och brister. Alla medarbetare i kommunen är skyldiga att ta hand om synpunkter och felanmälan. Synpunkter och felanmälan sker på kommunens hemsida www.mjolby.se/synpunkt. Kvalitetsdeklarationer Kvalitetsdeklarationer används för att tydliggöra vad tjänster innehåller och vilka förväntningar kunderna kan ställa på kommunen som tjänsteleverantör. Kvalitetsdeklarationer ska formuleras för viktiga delar av verksamheten. Projektmodell Mjölby kommuns projektmodell klargör roller, ansvar och arbetsgång för projektarbete. Projektmodellen används för alla större projekt och vid investeringar. På Mjölnet finns stödmaterial för de gemensamma arbetssätten. Det finns också stödmaterial för processkartläggningar. 24

2.5 Internkontroll Internkontroll är till för att vi ska bedriva verksamhet säkert och effektivt med medborgarnas bästa för ögonen. Kontrollen hjälper oss att skapa tydlighet, ordning och reda och är en integrerad del av verksamhetens processer. Vi ska vara säkra på att det som ska göras blir gjort på det sätt det är tänkt. Internkontrollarbetet är en del av det systematiska uppföljningsarbetet. Nämnderna tar fram egna kontrollmoment för internkontroll. Nämnderna gör riskbedömningar som ligger till grund för beslut om internkontrollplaner. Besluten ska fattas senast i januari månad innevarande år. Förvaltningen rapporterar resultatet till nämnden, som i sin tur rapporterar till KS. KS utvärderar också kommunens samlade internkontroll och föreslår förbättringar. Varje år beslutar kommunstyrelsen om två gemensamma moment som ska kontrolleras kommande år. De gemensamma momenten rapporteras till kommunstyrelsen två gånger per år. I internkontrollsreglementet kan du läsa mer om kommunens arbetsätt med internkontroll. 2.6 Ekonomistyrningsprinciper Ekonomistyrning Enligt kommunallagen ska budget upprättas för nästkommande år och för därtill kommande tre år. Budgeten är de ekonomiska konsekvenserna av den beslutade verksamheten och utgör en planering som alla verksamheter har att rätta sig efter. Eftersom kommunmålen gäller såväl verksamhet som finanser uppstår en god ekonomisk hushållning vid måluppfyllelse av både verksamhet och ekonomi. Resursfördelning från KF till nämnder bygger på rambudgetering med anpassningar enligt nedan. 2.6.1 Budgetering Budgetramarna är de ekonomiska konsekvenserna av den planering som alla verksamheter har att rätta sig efter. Uppdelningen på budgetens tilläggsanslag, omdisponering och tilläggsbudget underlättar budgetuppföljningen under året. Tilläggsanslag kan ske vid verksamhetsförändringar under året och finansiering sker med budgeterade ofördelade anslag. Omdisponering innebär att medel får ändrat ändamål eller organisatorisk tillhörighet under året. Tilläggsbudget innebär reglering av nämndernas över- och underskott avseende föregående år. Särskilda kriterier finns fastställda för hur stora över- och underskott som följer med nästkommande år. 25

2.6.2 Resursfördelning Budgeten arbetas fram genom kommunens resursfördelningsmodell. Syftet med modellen är att inom rådande finansieringsmöjligheter anpassa de ekonomiska förutsättningarna efter verksamheternas behov. Resursfördelning Politiska prioriteringar Demografiska förändringar Pris- och löneavtalsensliga förändringar Hyres- och kapitalkostnadsförändringar Kommentar Prioriteringar och verksamhetsförändringar. Kan innebära såväl tillskott som avdrag. Fördelning med hänsyn till demografisk utveckling eller behov sker från KF till nämnder i syfte att skapa förutsättningar att planera för och agera efter förändringar i verksamheten. Kompensation för pris- och löneökningar så att verksamheternas anslag inte urholkas. Anslag för avtalsenliga löneökningar fördelas som tilläggsanslag efter avtalens faktiska utfall. Internhyresanslagen justeras med hänsyn till beslutad investeringsbudget. 26

Resursfördelningsmodell Demografi Pris- och lönekompensation Statsbidrag Hyres- och kapitalkostnadsförändringar Prioriteringar och verksamhetsförändringar Innehåll Fördelning med hänsyn till demografisk utveckling eller behov sker från KF till nämnder i syfte att skapa förutsättningar att planera för och agera efter förändringar i verksamheten. Kompensation för pris- och löneökningar ges så att verksamheternas anslag inte urholkas. Anslag för avtalsenliga löneökningar fördelas som tilläggsanslag efter avtalens faktiska utfall. Statsbidrag från staten riktade till vissa verksamheter riktas som huvudregel direkt till nämnd. Hyres- och kapitalkostnadsförändringar justeras genom hantering av internhyresanslagen med hänsyn till beslutad investeringsbudget. Prioriteringar och verksamhetsförändringar genom politiska prioriteringar kan innebära såväl tillskott som avdrag i nämndernas ramar. Utöver dessa fördelningsprinciper tillämpar kommunen även andra ekonomistyrningsprinciper: Internhyressystem och anslag för lokalanpassning Kommunen tillämpar internhyror med interna hyresavtal mellan service- och teknikförvaltningen och övriga förvaltningar. Syftet är att främja ett effektivt utnyttjande av kommunens egna lokaler. Ett särskilt investeringsanslag budgeteras årligen för lokalanpassning, det vill säga smärre investeringar för förändring och utveckling av lokaler eller utemiljö. Sådana förändringar får, inom ramen för anslaget, beställas direkt från nämnd/förvaltning till service- och teknikförvaltningen. It-finansieringsmodell Kommunens it-finansieringsmodell innebär att de delar av it-kostnaderna som relateras till it-infrastrutkur rambudgeteras. Övriga kostnader såsom kostnader för system, hårdvara etc interndebiteras. It-avdelningen är ägare av all itutrustning. 27

Social investeringsfond Syftet med den sociala investeringsfonden är att genom ett främjande och förebyggande arbete för olika målgrupper bryta negativ utveckling i ett tidigt skede. Det innebär att minska risken för utsatta grupper att hamna i ett utanförskap. Syftet är också att stärka ett långsiktigt och hållbart arbete för förbättring av barn och ungas livsvillkor, liksom att främja utveckling och användning av nya metoder och arbetssätt. Fonden är inte en investering i redovisningsmässig bemärkelse. Kostnaderna hamnar i driftsredovisningen och landar i resultaträkningen det år då insatsen genomförs. I balanskravsutredningen finns möjlighet att öronmärka en del av ett överskott i ett bokslut till sådana satsningar 2.6.3 Budgetering Nedanstående tabell sammanfattar vilka budgettyper som tillämpas: Årsbudgeten kan justeras genom tilläggsanslag och omdisponering mellan budgeterade verksamhetsblock inom nämnder eller mellan nämnder. Omdisponering får inte påverka KF:s intentioner med berörda verksamheters ram. Nämndens omdisponeringar under året ska rapporteras vid ordinarie prognostillfällen. Huvudregeln är att nämndens överskott/underskott tilläggsbudgeteras följande år. Undantag från huvudregeln kan förekomma. Behov av nedskrivning av nämndens underskott eller överskott prövas i början på en ny mandatperiod. 28

Kommunstyrelsens förvaltning Ekonomiavdelningen Telefon: 0142-850 00 E-post: mjolbykommun@mjolby.se Burensköldsvägen 11-13, 595 80 Mjölby

Mjölby kommuns ledningssystem Dokumentansvarig: Dag Segrell Beslutat i kommunfullmäktige 2015-12-15

Innehåll Inledning... 3 1.1 Mål- och resultatkedjan... 5 1.2 Årshjulet för mål- och budgetprocessen... 8 1.2.1 Planeringsprocessen... 8 1.2.2 Uppföljningsprocessen... 9 1.3 Analys och dialog... 10 1.4 Gemensamma arbetssätt för verksamhetsutveckling... 10 1.5 Internkontroll... 11 1.6 Ekonomistyrningsprinciper... 11 1.6.1 Budgetering... 12 2 Samspel och organisation... 13 2.1 Kommunens olika roller... 13 2.2 Samspel med medborgare och kunder... 13 2.3 Samspel i kommunens organisation... 14 2.4 Kommunens organisation... 16 2.4.1 Kommunfullmäktige... 16 2.4.2 Kommunstyrelse... 16 2.4.3 Nämnder... 16 2.4.4 Förvaltningsorganisation... 17 2

Inledning Mjölby kommuns ledningssystem är ramverket för styrningen av Mjölby kommun. I ledningssystemet fogas politik och verksamhet samman, på olika nivåer i organisationen. Genom ledningssystemet ska de politiska besluten få genomslag i arbetet. Ledningssystemet fokuserar på olika delar i kommunens styrning och ledning. Det innehåller styrmodellen den röda tråden med planering, styrning och uppföljning. Det innehåller också en beskrivning av samspelet i organisationen för att arbeta mot de gemensamma målen. Alla delarna behövs i ett ledningssystem. Vårt ledningssystem har därför flera syften; att få en tydlighet, en hjälp att navigera, skapa ett gemensamt förhållningsätt och vara en ram för vårt arbete. Ledningssystemet är ett stöd för att leda, styra och förbättra Mjölby kommuns verksamheter. Inom den ram som ledningssystemet sätter ska medarbetaren ha stort inflytande för att lösa uppgiften. Medarbetaren ska känna glädje i sin arbetsuppgift och en stolthet över att jobba åt Mjölby kommun. Cecilia Vilhelmsson Ordförande kommunstyrelsen Dag Segrell kommunchef 3

Sammanfattning Styrmodellen beskriver den röda tråden för hur kommunens verksamheter planeras, genomförs och följs upp. Styrmodellen innehåller mål- och resultatkedjan som skapar en röd tråd: Vision 2025 kommunmål åtaganden aktiviteter. Genom indikatorer och mått följs mål- och resultat upp. Här är analys och dialog viktiga delar för att skapa underlag för förbättringar. I årshjulet knyts den kommungemensamma mål- och budgetprocessen ihop. Årshjulet beskriver arbetssättet och de olika delarna i planerings- och uppföljningsprocesserna. Andra delar i styrmodellen är gemensamma arbetssätt för att utveckla verksamheten. Kvalitetsdeklarationer, synpunktshantering och felanmälan samt projektmodellen är kommungemensamma arbetsätt som tillämpas för att bidra till en effektiv organisation. Även internkontroll är del av det systematiska kvalitetsarbetet. Ekonomistyrningsprinciperna och budgetering är också delar i styrmodellen. Genom principerna skapas förutsättningar för nämnder och förvaltningar att bedriva verksamheten inom tilldelade budgetanslag. Budgeten är en planering vilket skapar ekonomiska förutsättningar för verksamheten. Samspel och organisation beskriver dels hur samspelet ska fungera dels kommunens formella organisation. En kommun har olika roller; kommunen som samhällsbyggare, tjänsteleverantör och myndighetsutövare. Gränserna mellan de olika rollerna är viktigt att hantera i samspelet med medborgare och kunder. I ett fungerande samspel är det tydliga rollfördelningar mellan politik och förvaltning. Samspelet mellan de olika ansvarsnivåerna och mellan chefer och medarbetare är nycklar till en effektiv organisation. I ledningssystemet ges en sammanfattande beskrivning av kommunens politiska organisation och tjänstemannaorganisation. I avsnittet beskrivs också olika nätverk och andra forum som organiserats i syfte att skapa styrning och ledning kring kommunövergripande frågor. 4

1 Styrmodellen den röda tråden Styrmodellen beskriver hur vi skapar förutsättningar för att politikens ambitioner ska ge avtryck i tjänster och service till medborgare och kunder. Styrmodellen innehåller ramarna och processerna för hur den röda tråden ska upprätthållas. 1.1 Mål- och resultatkedjan Mål- och resultatstyrning i en politisk organisation sker genom att mål sätts, resurser fördelas, uppföljning sker och förbättringar beslutas. Kommunens mål- och resultatstyrning sammanfattas i nedanstående bild: Vision 2025 Världsvan & hemkär Allt vi planerar och allt vi gör ska utgå från Vision 2025 och kommunmålen. Visionen beskriver hur vi vill att det ska vara i Mjölby kommun år 2025. Visionen ska vägleda chefer och medarbetare och inspirera medborgare, föreningar, näringsliv, organisationer och andra aktörer att verka för en positiv utveckling av kommunen. Förtroendevalda, chefer och medarbetare ska känna till visionen, som består av fem strategiska områden. Det finns också det interna perspektivet, kommunen som organisation, som är vägledande för arbetet med kommunmålen. 5

På Mjölnet finns stödmaterial för att arbeta med Vision 2025 på din arbetsplats. Kommunmål och indikatorer Kommunmålen formuleras med visionen som grund och anger den önskade inriktningen inom de strategiska områdena. Kommunmålen är effektmål och har en stor betydelse för kommunens framtida utveckling. Tidshorisonten är minst en mandatperiod. Kommunmålen bereds av kommunstyrelsen (KS) och föreslås till beslut till kommunfullmäktige (KF). Förankring i nämnderna sker genom nämndernas åtaganden vilka blir styrande för verksamheterna. Uppföljning av kommunmålen sker via indikatorer som är fastställda i mål- och budget. Indikatorerna har ett målvärde, det vill säga den målnivå som fastställs för kommande år. Indikatorerna är strategiskt viktiga för kommunens utveckling, men kan aldrig ge en komplett bild av hela den kommunala verksamheten. Åtaganden och mått Nämndernas åtaganden bygger på antaganden om vad som behöver göras för att bidra till uppfyllelse av kommunmål och vision. De sträcker sig över ett eller flera år och är vägledande för tjänstemannaorganisationen. Översyn av åtaganden sker årligen i syfte att aktualisera och koppla dem till omvärldsanalysen. När nämnden beslutar om åtaganden ska också mått och målvärden för respektive åtagande fastställas för att kunna följa upp. Måtten har ett målvärde, det vill säga den målnivå som fastställs för kommande år. Målvärdet kan även sättas på lång sikt, exempelvis för kunskapsnivån i skolan. Rapportering av genomförda aktiviteter kan också tillämpas för att bedöma om åtagandet är uppnått. 6

Aktiviteter Aktiviteter består av de insatser som ges till kunder, elever och brukare i vardagen. Det kan vara åtgärder ur en handlingsplan eller projekt, som syftar till att uppfylla åtaganden och därigenom nå kommunmål och vision. Det kan också vara utvecklingsinriktade insatser. Aktiviteterna planeras och genomförs av förvaltningar och enheter och är därför inte politiskt beslutade. Aktiviteter återfinns i respektive förvaltnings och enhets verksamhetsplan. Värdegrund I arbetet i Mjölby kommun anger värdegrunden det förhållningssätt som ska vägleda chefer och medarbetare i bemötandet av medborgare och kunder och i samspelet med förtroendevalda. Medborgare och kunder i fokus - Vi utgår från medborgarens och kundens behov, önskemål och rätt till delaktighet. Professionellt bemötande - Vi bemöter medborgare och kunder på ett kompetent och respektfullt sätt. Samverkan för förbättringar - Vi ser samverkan som en förutsättning för värdeskapande förbättringar. Kreativt förhållningssätt - Vi är engagerade och modiga. Vi ser utmaningar som möjligheter och fokuserar på resultatet På Mjölnet finns stödmaterial för att arbeta med värdegrunden på din arbetsplats. 7

1.2 Årshjulet för mål- och budgetprocessen Årshjulet beskriver framtagandet och uppföljningen av mål- och budgetdokumentet. Årshjulet beskriver systematiken där dialog och analys är viktiga delar. 1.2.1 Planeringsprocessen Planeringsprocessen startar i november/december med en omvärldsdialog för omvärldsorientering och analys inför kommande mål- och budgetarbete. De år det är mandatskifte hålls omvärldsdialogen i januari. KS, nämndernas presidier, förvaltningsledningar samt revisionen deltar i dialogen. Underlag till dialogen är gällande omvärldsanalys samt input från förvaltningarna. I januari-mars pågår arbetet med kommunens årsredovisning och bokslut. I februari förs dialog mellan KS och nämnder om vilken omfattning av det gångna årets överskott eller underskott ska följa med i tilläggsbudget (TB). I mars genomför KS, nämndernas presidier, förvaltningsledningar samt revisionen mål- och resultatdialog. Syftet är att gå igenom föregående års resultat av ekonomi och verksamhet. Resultatet är en viktig input till kommande prioriteringsarbete. 8