Kvalitetshandbok. Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun Version 5.0. Örebro kommun Ks 1180/2016 orebro.

Kvalitetshandbok. Så här jobbar vi med kvalitetsutveckling i Örebro kommun Version 5.0 Örebro kommun 2016-11-07 Ks 1180/2016 orebro.se

Innehåll Kommundirektörens programförklaring... 4 Kvalitet är allas vårt ansvar... 5 Vad menar vi med kvalitet i Örebro kommun?... 7 Behovsdriven utveckling ur mottagarens perspektiv...7 Innovation och utveckling...7 Vi jämför oss med andra...9 Vi tar reda på vad våra mottagare tycker och upplever... 10 Styrning... 11 Kommunens uppdrag... 11 Styrmodell... 11 Uppföljningsmodell för nämnder... 13 Riktlinjer för styrdokument... 14 Chefens ansvar för verksamhetsutveckling... 15 Planering för verkställighet... 16 Genomförande få saker att hända... 16 Uppföljning med analys... 16 Organisering för stöd i kvalitetsarbetet... 17 Översikt modeller, metoder och verktyg... 18 Modeller för kvalitetsutveckling... 21 Processledningsmodell... 21 Metodisk informationsbehovsanalys MIBA (modell)... 22 Projektstyrningsmodellen Projektil med uppdragsdel... 25 Kompetensstyrningsmodell lön och utveckling... 25 Modell för intern kontroll... 26 Metoder och verktyg för kvalitetsutveckling... 28 Pusslet SIQ:s modell för framgångsrik verksamhetsutveckling... 28 Effektkartläggning... 29 SWOT-analys... 29 Riskanalys... 31 ROSA-analys... 32 Enkäter... 33 Förändringsledning och förändringskommunikation... 33 Ständiga förbättringar i vardagen... 34 Förändringsanalys... 35 Analystrappan... 36 Jämställdhetstrappan... 37 Bilagor... 39 2

Om kvalitetshandboken Kvalitetshandboken ger en övergripande bild av hur vi jobbar med kvalitet i Örebro kommun. Här får du en bild av styrningen av och stödet för kvalitetsutvecklingsarbetet i kommunen. Stödet redovisas i form av modeller, metoder, verktyg och stödresurser. Modeller, metoder och verktyg har ofta sitt ursprung inom forskning och på marknaden framtagna modeller, men har anpassats för vår verksamhet. För detaljinformation hänvisar vi till andra dokument, handböcker och källor. Kvalitetshandboken och annat som rör kvalitetsutveckling finns att läsa på intranätet: intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Där hittar du även en länk till vår blogg Enklare vardag där vi berättar om vårt arbete med kvalitets- och verksamhetsutveckling. 3

Kommundirektörens programförklaring Vi finns till för våra medborgare privatpersoner, företag och organisationer. De ska uppleva att vi bidrar till en enklare vardag för dem. Vi ska ge dem ett gott bemötande och de ska kunna känna sig säkra på att beslut är rättssäkra och rättvisa. För att vi ska kunna åstadkomma detta behöver alla vi som jobbar i Örebro kommun fortsätta utveckla oss i vårt uppdrag. Vi behöver vara transparenta, känna tillit till varandra och jobba tillsammans i team. För att ständigt förenkla, förnya och förbättra verksamheten och den service och de tjänster vi levererar, behöver vi förstå att vi finns i ett större sammanhang där vi alla behöver varandra bidra med det vi kan och ta tillvara på det vi får. Vi behöver samarbeta och bjuda in varandra till goda samtal. De goda samtalen ökar förståelsen och samsynen, och ger oss möjlighet att fördjupa vårt samarbete till nytta för dem vi finns till för. Jag drivs av kraften som uppstår när många arbetar tillsammans mot gemensamma mål, över gränser, både inom vår organisation och med vår omvärld. Tillsammans lyckas vi. Anne Andersson Kommundirektör 4

Kvalitet är allas vårt ansvar Vi ansvarar alla för kvaliteten på våra tjänster och vår service. Den uppstår i mötet mellan dig som levererar tjänsten och den som tar emot den. Samspelet mellan er är mycket viktigt att du som medarbetare i Örebro kommun kan tolka mottagaren som vägledning för hur du ska fortsätta agera. Den som tar emot tjänsten bedömer kvaliteten på den utifrån sina förväntningar och sin upplevelse. Varför finns vi som kommun? I Sverige har vi en lång och djupt rotad tradition av att organisera oss i kommuner. Vi bildade en gång i tiden kommuner för att vi upplevde att det skulle underlätta för oss alla om vi skötte vissa saker tillsammans. Vi bestämde oss för att alla skulle bidra och betala för att kunna göra detta. Vi utsåg personer som vi hade förtroende för som skulle ta hand om våra intressen och förvalta pengarna vi betalade väl. Den kommunala verksamheten har sedan dess växt sig starkare och större, men grundtanken är fortfarande densamma. Vi arbetar på uppdrag av den politiska ledningen som befolkningen valt utifrån det förtroende de känner för dem. Vår kommunala organisation ska, utifrån den politiska viljan, åstadkomma de allra bästa tjänsterna och servicen gentemot de privatpersoner, företag och organisationer som vi finns till för. Vi ska utforma tjänsterna och ge servicen på lika villkor för alla. Alla medborgare kvinnor och män, flickor och pojkar ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. De vi finns till för privatpersoner, företag och organisationer ska uppleva att vi bidrar till en enklare vardag för dem. De ska få ett gott bemötande och kunna känna sig säkra på att beslut är rättssäkra och rättvisa. Vi behöver hjälpas åt att vara vaksamma på risker för korruption, även i det lilla. Vi som arbetar i Örebro kommun är också med och bidrar i vårt långsiktiga samhällsuppdrag. Vi måste tillsammans se till att utvecklingen av vårt samhälle är långsiktigt hållbart för kommande generationer. Vi ska jobba smart och ha en öppen förvaltning som stödjer innovation och delaktighet. Vi ska också bidra till att vi har en effektiv verksamhet, så att vi hushållar med de resurser vi ska förvalta åt dem vi finns till för. Vi ska ständigt arbeta med att förenkla, förnya och förbättra oss i vårt uppdrag. För att lyckas behöver vi lära av varandra och samarbeta. Vi behöver vara transparenta, känna tillit till varandra och jobba tillsammans i team. Vår vision är att vara Skandinaviens mest attraktiva medelstora stad. Örebro ska vara en plats där människor vill bosätta sig och företag verka. (Texten ovan finns inläst som ett bildspel som du kan använda i sammanhang där du behöver berätta vad vi står för. Bildspelet hittar du på intranätet under rubriken Kommun & organisation/mål och strategier/förenkla, förnya, förbättra). 5

Vad menar vi med en tjänst? En tjänst är en värdeleverans som möter ett fördefinierat behov hos mottagaren. Värdet paketeras i form av kompetens, bemötande, rutiner och eventuellt pris. Stödtjänster vänder sig internt (via stödprocesser). Servicetjänster vänder sig externt (via huvudprocesser). För att leverera tjänster krävs strategisk kompetensförsörjning och etablerade processer (arbetssätt) med dokumenterade rutiner och ett gott bemötande. Vår värdegrund Vår värdegrund är service på lika villkor. Det innebär att när vi utvecklar våra tjänster måste vi ha med ett likabehandlingstänk. Tjänsten kanske inte ska se lika ut för alla tvärtom kanske tjänsten ska se olika ut för att möta olika behov. Det är service på lika villkor. Varje verksamhet behöver fundera på frågorna: Vad betyder värdegrunden för oss i vår verksamhet? Hur stödjer den vårt uppdrag och hur kan vi förhålla oss till den? I vilken mån genomsyras vårt arbete av värdegrunden? Vision och verksamhetsidé Vår vision: Skandinaviens mest attraktiva medelstora stad. Vår verksamhetsidé: Vi jobbar långsiktigt och hållbart för att vara en attraktiv kommun för både människor och företag. Vi drivs av att skapa en enklare vardag för alla. Detta är utgångspunkten för våra uppdrag och grunden för vår medarbetarplattform och ledarplattform. Läs hela medarbetarplattformen i Bilaga 4. Läs hela ledarplattformen i Bilaga 5. 6

Vad menar vi med kvalitet i Örebro kommun? När vi utvecklar kvalitet i tjänster och verksamhet innebär det att vi åstadkommer en enklare vardag för dem vi finns till för privatpersoner, företag och organisationer servicen ska alltid ges på lika villkor smartare och öppnare förvaltning som stödjer innovation och delaktighet effektivitet i verksamheten. Vår utgångspunkt är att alla medborgare kvinnor och män, flickor och pojkar ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Det innebär att vi ständigt ska förenkla, förnya och förbättra för dem vi finns till för. Behovsdriven utveckling ur mottagarens perspektiv Kvalitetsutvecklingen i Örebro kommun ska alltid ha sin utgångspunkt i mottagarens perspektiv behov och i kommunens mål och vision, och man ska ha identifierat de effekter man vill uppnå. Det är viktigt att inte bara identifiera mottagarnas behov, utan också involvera mottagarna i att hitta lösningar. Det finns flera verktyg och metoder som kan användas för att identifiera utvecklingsbehov, t.ex. observationer, djupintervjuer, effektkartläggning, processkartläggning, metodisk informationsbehovsanalys (MIBA), ROSA-analys, riskanalys. Användartester bör utföras på systemlösningar. Se översikten av metoder och verktyg på sidorna 18-19. Innovation och utveckling Dynamiska och innovativa miljöer präglas av modet att våga pröva tidigare oprövade samarbeten mellan kultur, teknik, naturvetenskap, vård och omsorg samt näringsliv. För att främja innovation behöver vi vända oss både internt och externt, så att dessa båda världar kan berika varandra. En grund för vår utveckling är att vi är nyfikna på vad andra organisationer, branscher, städer och länder gör. För att kommunen ska kunna stimulera nytänkande internt i organisationen behöver vi verka för en kultur där vi lyfter fram det som är bra, uppmuntrar till innovativ utveckling samt till lärande av andra och varandra. Vi behöver också strukturer och regelverk som främjar innovation. Exempel på stöd för detta är: 7

Kommunens kvalitetshandbok, som bidrar med kartan över styrning och stöd för systematisk kvalitetsutveckling. Kommunens eget kvalitetspris Nya steg, som belönar systematiskt genomförd utveckling för medborgarnas bästa. Intern idésluss för att ta tillvara medarbetares utvecklingsidéer. Den interna kvalitetsdagen Mycket bättre tillsammans, som anordnas vartannat år, för att kunna lära av varandras goda exempel. Ledarplattformen som stödjer ett innovativt ledarskap. Medarbetarplattformen som stödjer ett nytänkande medarbetarskap. Kvalitetspriset Alla kommunalt finansierade verksamheter kan ansöka om kommunens kvalitetspris Nya steg. Ett genomfört utvecklingsarbete bedöms utifrån områdena process lärande delaktighet uppnått resultat Syftet är att uppmärksamma en verksamhet som med utveckling i fokus och handlingskraft har åstadkommit förenkling, förnyelse och förbättring till nytta för kommunens medborgare. Priset är en bronsstatyett på temat Nya steg och den vinnande enheten får också 100 000 kronor för kompetensutveckling och fortsatt förbättringsarbete. Alla ansökningar kommer att uppmärksammas på olika sätt. Stödresurs Kontaktperson för kvalitetspriset är Cathrin Andersson, cathrin.andersson@orebro.se. Läs mer om kvalitetspriset och vinnarna på intranätet intranat.orebro.se/kvalitetspriset. Intern idésluss Örebro kommun ska bli en mer innovativ organisation! För att det ska bli verklighet behöver vi bland annat vara bra på att ta tillvara medarbetares utvecklingsidéer. Som ett stöd öppnar kommunens interna idésluss våren 2017. Idéslussen ska vara en väg in för de medarbetare och chefer som önskar ett organiserat stöd att ta tillvara, testa och eventuellt utveckla innovativa idéer och förslag för kommunen som helhet. 8

Intern kvalitetsdag Vartannat år genomförs den interna kvalitetsdagen Mycket bättre tillsammans. Syftet med kvalitetsdagen är dels att bidra till lärande mellan olika verksamhets- och förvaltningsområden, dels att bidra till en positiv självbild och ökad stolthet hos medarbetare och chefer. Utvecklingsarenan Utvecklingsarenan är ett forum för sektorsövergripande kunskapsutveckling, där Örebro kommun och Örebro universitet tillsammans utvecklar och delar kunskap. Här möts forskning, praktik och politik för att få en kunskapsstyrd organisation. Inom ramen för Utvecklingsarenan arrangeras flera intressanta seminarier i samarbete med Örebro universitet. Kontaktperson är Gunilla Björling, gunilla.bjorling@orebro.se. Läs mer på www.orebro.se/utvecklingsarenan. Vi jämför oss med andra För att komplettera uppföljningen och grunden för analysen görs särskilda mätningar och jämförelser med andra organisationer. Via internet har vi tillgång till många typer av jämförelsedata mellan kommuner och deras verksamheter baserade på olika statistikkällor. Exempel: Skolrelaterad statistik och nyckeltal i Skolverkets databaser (Siris och Salsa). Socialstyrelsens statistikdatabaser relaterade till vård och omsorg. Kolada (kommun- och landstingsdatabasen), som samlar statistik och nyckeltal för olika kommunala verksamheter och kommunövergripande statistik från olika källor. Statistiken finns nedbrytbar på kommunnivå, men ibland också på enhets- eller verksamhetsnivå. Sveriges Kommuner och Landstings (SKL) Öppna jämförelser baseras på en del av dessa nyckeltal, och syftar till att jämföra kommunernas verksamheter med avseende på de nyckeltal och kvalitetsindikatorer som finns tillgängliga för alla kommuner. Örebro kommun deltar även regelbundet i ett antal nationella undersökningar som gör det möjligt att jämföra oss med andra kommuner som deltar i undersökningarna. Exempel på sådana mätningar: Kommunens kvalitet i korthet (KKiK) SKL:s årliga jämförelse av kommunernas kvalitet och effektivitet. Kommunkompassen ett verktyg som SKL använder för att utvärdera kommunernas förmåga att leda och styra. Stockholm Business Alliance (SBA) ett nätverk vi är med i som mäter företagarnas nöjdhet med kommunen. 9

Statistiska Centralbyråns (SCB) attitydundersökning som mäter medborgarnas upplevelse av kommunen som plats att bo och leva på, av kommunens verksamheter samt av information och inflytande. Utöver dessa undersökningar deltar vi också i andra större nationella mätningar som riktar sig till specifika målgrupper inom kommunens olika verksamhetsområden, t.ex. Landstingets Liv och hälsa ung och Socialstyrelsens Vad tycker de äldre om äldreomsorgen?. Alla resultat blir underlag för analys som sedan används i verksamhetsutvecklingen för kommunen som helhet. Dessutom använder varje verksamhet de resultat som är relevanta för dem för egna analyser, nedbrutna på enhetsnivå. Örebro kommun har valt att vara medlem i SIQ Statens institut för kvalitetsutveckling. Där får vi viktig inspiration och kunskaper inom kvalitetsområdet och ett värdefullt utbyte med andra organisationer. Som organisation kan vi även ta del av de erbjudanden som SIQ har. Läs mer på SIQ:s webbplats www.siq.se. Vi tar reda på vad våra mottagare tycker och upplever Utöver stora nationella mätningar gör vi undersökningar som visar vad mottagarna i kommunens olika verksamheter tycker om kvaliteten, hur vi kan bibehålla god kvalitet och vilka förbättringsområden vi har. Dessa typer av mer komplexa enkätundersökningar, anpassade efter kommunens behov, behöver samordnas och upphandlas som tjänster. Kommunen har inte och ska inte ha egna resurser för distribution, insamlande och bearbetning av stora enkäter. Övergripande ansvar för dessa undersökningar ligger på respektive direktör. Personaldirektören ansvarar t.ex. för medarbetarenkäten, programdirektören för Barn och utbildning för elev- och föräldraenkäten etc. 10

Styrning Kommunens uppdrag Örebro kommun har två huvudsakliga uppdrag: Erbjuda välfärd, service och tjänster av hög kvalitet till kommunens invånare i livets olika skeden. Ta en ledande roll i arbetet med att utveckla Örebro och Örebroregionen i samverkan med andra aktörer stärka kommunens varumärke för att understödja tillväxt, ökad sysselsättning och därmed en stärkt välfärd. Processen för styrning och uppföljning ska stödja verksamheternas arbete med att utnyttja resurserna effektivt och tillhandahålla tjänster med god kvalitet. Styrmodell Strategiska områden (föränderliga mellan mandatperioder) Ca 50 indikatorer Styrningen sker dels utifrån de uppdrag som Kommunfullmäktige gett nämnderna, dels utifrån strategiska områden till vilka en rad målområden knyts. Både de strategiska områdena och målen som hör till dem är föränderliga och hör till den aktuella mandatperioden. Varje år ska målen mätas mot de indikatorer som Kommunfullmäktige beslutat. För att strategierna ska ge kommunen kraft krävs det att hela organisationen jobbar mot de angivna målen. Uppföljningen inom kommunen ska visa måluppfyllelse för både ansvariga driftsnämnder, programnämnder och helheten. Uppföljningen ska även innehålla en analys över sambanden mellan vidtagna åtgärder och uppnådda resultat samt vilka förbättringsåtgärder som verksamheten planerar för kommande budgetår. 11

Budgetåret börjar med en kommungemensam omvärldsdag som genomförs i november. Syftet är att förtroendevalda i nämnder och styrelser, direktörer och förvaltningschefer ska få en gemensam omvärldsbild som grund för budgetåret vad har vi att ta hänsyn till, vad i omvärlden påverkar oss i det kommande budgetarbetet? Den politiska styrningen sker genom beslut i fullmäktige, styrelser och nämnder. Grundläggande ansvarsfördelning mellan olika organ framgår av kommunallagen och aktiebolagslagen. Uppdrag och ansvarsfördelning för de politiska organen i Örebro kommun framgår av kommunens reglementen. Bolagen styrs av ägardirektiv och bolagsordningar. Tjänstemannaledningens uppdrag är att ansvara för beredning och verkställighet av politiska beslut. Hur detta ska ske regleras bland annat i delegationsordningar och kommunens styrdokument. Se Bilaga 1 för detaljer om ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning. Stödresurs Kontaktperson är Cecilia Aldén, cecilia.alden@orebro.se. Planer på olika nivåer Alla kommuner ska ha en översiktsplan som antas av kommunfullmäktige. Den är kommunens mest långsiktiga plan, sträcker sig 25 30 år framåt och anger hur kommunens mark och vatten ska användas samt hur bebyggelsen ska utvecklas. Kommunens årliga plan är Övergripande strategier och budget (ÖSB), som antas av Kommunfullmäktige i oktober varje år. Utifrån den fastställer programnämnderna programplaner och Kommunstyrelsen en kommunstyrelseplan. Dessa innehåller strategier för hur man ska ta sig mot de gemensamma målen på kort och lång sikt och vilka utvecklingsinsatser man prioriterar. Programplanerna innehåller också en resursfördelning till driftsnämnderna. Programplanerna antas av respektive programnämnd och kommunstyrelseplanen antas av Kommunstyrelsen. Detta sker i november. Kommunens styrgrupp ansvarar för att ta fram och efterleva dessa planer. Utifrån programplanerna och ÖSB fastställer driftsnämnderna för respektive område en verksamhetsplan med budget. Den ska beskriva vad förvaltningen förväntas göra för att förbättra tjänster och service och bidra till de kommunövergripande målen. Verksamhetsplanerna beslutas i december/januari. 12

Uppföljningsmodell för nämnder För att följa kommunens resultatutveckling och måluppfyllelse har Örebro kommun en uppföljningsmodell som utgår från styrmodellen. De mål som uppföljningen baseras på fastställs i Övergripande strategier och budget (ÖSB). Varje nämnd har sedan i uppdrag att redovisa resultat av sitt arbete för att nå målen, utifrån i ÖSB eller programplanen fastställda indikatorer och uppdrag. Syfte Uppföljningens syfte är att visa hur varje nämnd fullföljer sina två uppdrag, att utveckla verksamheten i den riktning som är beslutad och att säkra den grundläggande verksamheten. Detta görs genom att nämnden regelbundet lämnar uppgifter till överordnad politisk nivå, dvs. driftsnämnd till programnämnd och programnämnd till Kommunstyrelsen/Kommunfullmäktige. Systematik Utgångspunkten för uppföljningen är respektive nämnds plan med budget verksamhetsplan för driftsnämnd, programplan för programnämnd och ÖSB för kommunen som helhet. Där anges vilka mål nämnden ska rapportera om och vilka åtgärder som ska genomföras under verksamhetsåret. Ett antal indikatorer med målvärden definieras för att följa utvecklingen. I uppföljningsrapporterna redogör nämnden för sitt arbete för att kommunen ska nå målen. Redogörelsen omfattar resultat för indikatorerna, resultat av arbetet utifrån uppdragen, positiva iakttagelser och förbättringsområden. Nämnden gör en sammanfattande analys utifrån följande rubriker: 1. Vilka åtgärder har vidtagits? 2. Vilka resultat/effekter har uppnåtts? 3. Vilka samband kan ses mellan vidtagna åtgärder och uppnådda resultat/effekter? 4. Vilka förbättringsåtgärder planeras för bättre måluppfyllelse? Fullständig uppföljning görs två gånger per år i delårsrapport 2 och i årsberättelsen/årsredovisningen. En enklare variant av uppföljning som främst omfattar ekonomi görs i den första delårsrapporten. Rapporter Driftsnämndernas resultat redovisas i en rapport för respektive driftsnämnd, men en sammanfattande rapport görs också för varje programområde. I programområdesrapporten inkluderas även resultat för de externa utförarna. I de kommunövergripande delårsrapporterna och kommunens årsredovisning finns koncernens helhetsbedömning, som även omfattar de kommunägda bolagens resultat. Varje nämnd har en förvaltningschef som ansvarar för resultatrapporteringen till nämnden. Den tjänsteman som har uppdraget som årsprocessledare samordnar 13

innehållet i uppföljningsrapporter och årsberättelser på förvaltningschefens uppdrag. Stödresurs Kontaktperson är Susanne Högling, susanne.hogling@orebro.se. Riktlinjer för styrdokument Övergripande strategier och budget (ÖSB), är ett årligt dokument som anger prioriteringen för kommunen. En av uppgifterna för styrdokumenten är att vara ett långsiktigt komplement till budgeten. Tydliga styrdokument är en viktig förutsättning både för funktionen som styrinstrument och för uppföljningen. Riktlinjer för styrdokument fastställer en benämning på och en definition för vad som är styrdokument och skapar en enhetlig struktur för de olika styrdokumentens inbördes förhållande. Riktlinjerna bidrar även till att tydliggöra styrdokumentens roll när det gäller styrning och uppföljning av verksamheten i kommunen. Innan ett nytt styrdokument tas fram krävs ett igångsättningsbeslut från den instans som sedan kommer att besluta om att anta styrdokumentet. Detta gäller även om ett uppdrag redan finns omnämnt i ÖSB. I varje styrdokument ska det finnas angivet vilken politisk styrelse eller nämnd och vilken förvaltning som ansvarar för dokumentet. En utpekad tjänsteman får ansvar för att implementering av styrdokumentet är möjlig. I det ansvaret ligger att bevaka att tillämpliga delar kommer in i det årliga styrdokumentet ÖSB. Riktlinjerna i sin helhet kan du hitta på intranat.orebro.se/2873.html. 14

Chefens ansvar för verksamhetsutveckling Genom ditt ledarskap utvecklar och säkerställer du som chef kvaliteten inom din verksamhet och utvecklar medarbetarna så att ni ger en god service till dem vi finns till för, och bidrar till kommunens långsiktiga utveckling. Ur vår ledarplattform: Som chef i Örebro kommun förväntas du vara säker chef som ansvarar för personal, ekonomi och verksamhet bland annat förvaltar du uppbyggt värde och kvalitet initiativrik utvecklare som utvecklar och spanar bland annat driver och utvecklar du verksamheten, vågar pröva nytt och utvärderar klar ledare som bygger relationer och sociala samspel bland annat stärker och utvecklar du medarbetare Läs hela ledarplattformen i Bilaga 5. All utveckling följer tre faser; planering, genomförande och uppföljning med analys. 15

Planering för verkställighet I verksamhetsplaneringen ska verksamheterna förhålla sig till övergripande mål och strategiska områden i Övergripande strategier och budget (ÖSB). Hur kan den egna verksamheten bidra till dessa? Som chef har du fått ett uppdrag från din närmaste chef och vet var du förväntas återrapportera resultatet. Verktyg för din verksamhetsplanering, ledningsgruppens åtagande m.m. hittar du på intranätet. En särskild handbok med ledarverktyg håller på att tas fram och beräknas vara färdig vintern 2016/2017. Planering utgår från tidigare resultat och erfarenheter. En väl genomförd analys utifrån uppföljningen är en förutsättning för god styrning i planeringen. I planeringsfasen beslutas mål och strategier för kommande genomförande av verksamhet genom att identifiera förbättringsområden, bedöma behov och efterfrågan samt fördela tillgängliga resurser. Särskilt viktigt att förhålla sig till i planeringen av en kvalitativ verksamhet: Tillgänglighetsgaranti intern och extern. Stöd: på intranätet finns en guide till hur du hänvisar din telefon och hur din e-postsignatur samt profilsida på intranätet ska se ut: intranat.orebro.se/4052.html. Servicepolicy den uttrycker det förhållningssätt vi som medarbetare ska ha i mötet med dem vi finns till för. Den är ett internt verktyg för oss, som ska bidra till att vi utvecklar dialogen med och förbättrar servicen till privatpersoner, företag och organisationer. De ska alltid uppleva att de får ett gott bemötande i kontakterna med Örebro kommun. Servicegarantier dessa anger den kvalitativa nivån på vårt utförande av tjänster. De är ett dialogverktyg mellan politik och medborgare. I planeringen av verksamheten ska vi känna till vad som utlovats och planera för att leva upp till dessa löften. Genomförande få saker att hända Planerad verksamhet och aktiviteter genomförs. Här utvecklas också verksamheten utifrån de förbättringsområden som identifierades i planeringsfasen. Ett väl fungerande genomförande förutsätter tydliga mål en tydlig bild av vart vi ska och att vi vet vilka aktiviteter vi behöver genomföra för att nå dit. Uppföljning med analys Mät och dokumentera om de aktiviteter som genomförs har fått avsedd effekt i relation till målen. Analysera om verksamheten utvecklats i enlighet med grunduppdraget och de fyra strategiska områdena och deras målområden i Övergripande strategier och budget (ÖSB). Att använda och analysera data är en förutsättning för en bra uppföljning. 16

Organisering för stöd i kvalitetsarbetet Inom varje förvaltning finns en kvalitetsledare som i första hand är stöd till förvaltningschefen, men som man alltid kan vända sig till för råd i systematisk kvalitetsutveckling. Kvalitetsledaren ska hålla ihop nätverk med eventuella förbättringsledare/förändringsledare inom förvaltningen/verksamheten vara kvalitetscontroller i årsprocesserna hjälpa till att identifiera kvalitetsindikatorer och analysera det kvalitativa resultatet omvärldsbevaka inom kvalitetsområdet samarbeta med processhandledare inom verksamheten för att utveckla nya arbetssätt stimulera verksamheten till att ansöka om kommunens kvalitetspris tillhandahålla stöd för systematisk kvalitetsutveckling identifiera möjligheter till medfinansiering av pågående utvecklingsarbete, till exempel via olika EU-fonder delta i kommunens nätverk för kvalitetsledare och där få möjlighet till erfarenhetsutbyte och kompetensutveckling. En kvalitetsledare har djupa kunskaper inom verksamhetsområdet och kunskap om metodik för att åstadkomma ständiga förbättringar i syfte att skapa värde för dem vi finns till för. Kommunens nätverk för kvalitetsledare leds av kommunens kvalitetsdirektör och syftar till att förvaltningarna ska kunna dela erfarenheter inom kvalitetsområdet vara en kontaktyta mellan förvaltningarnas kvalitetsarbete och det kvalitetsarbete som genomförs på kommunövergripande nivå vara ett forum för diskussion kring roller, ansvar, ledningsfrågor, utmärkelser m.m. som har kvalitet som gemensam faktor bidra till systematisk omvärldsbevakning utgöra arena för kommungemensam information kring utvecklingsprojekt, processer m.m. bidra till att Örebro kommun är en innovativ organisation kompetensutveckla kvalitetsledare. Vem som är kvalitetsledare inom ditt område hittar du på intranätet, direktadress intranat.orebro.se/kvalitetsledare. Övriga stödresurser i kvalitetsarbetet Utöver ovan nämnda stödresurser finns ett antal metodkunniga personer i organisationen i form av t.ex. processhandledare, ROSA-analytiker etc. 17

Översikt modeller, metoder och verktyg Som stöd i arbetet med kvalitets- och verksamhetsutveckling finns ett antal modeller, metoder och verktyg. Ibland behöver du kombinera flera. Modeller Syfte Läs mer på sidan Processledningsmodell En gemensam struktur för att inventera, beskriva, förvalta och utveckla våra processer (återkommande arbetssätt) för att förbättra värdeleveranser (tjänster, styrning, stöd) och effektivisera arbetssätt, med fokus på mottagaren. Huvudsaklig metod i modellen är processkartläggning. Metoden redovisas i översikten av metoder och verktyg. 21 MIBA Modell för metodisk informationsbehovsanalys En gemensam struktur för att inventera, definiera och analysera verksamheternas behov av korrekt och tillgänglig information i det sammanhang/på den plats där den behövs. Resultatet är ett underlag för inriktningsbeslut som beskriver omfattning och konsekvens av och behovsuppfyllnad i ett tänkt lösningsförslag, inklusive eventuella begränsningar. 22 Projektil Projektstyrningsmodell med uppdragsdel En gemensam struktur för effektivt genomförande av projekt och uppdrag. 25 Kompetensstyrningsmodell En gemensam struktur för att säkerställa rätt kompetens för de uppgifter vi ska utföra i organisationen och kontinuerlig kompetensutveckling. 25 Modell för intern kontroll Bidra till att nämnderna, bolagen och Kommunstyrelsen, med rimlig grad av säkerhet, uppnår följande mål för den egna verksamheten: Att en ändamålsenlig och kostnadseffektiv verksamhet bedrivs. Att det finns en tillförlitlig finansiell rapportering och information om verksamheten. Att verksamheten följer och tillämpar lagar, föreskrifter, riktlinjer m.m. Att verksamheten förhåller sig så att förtroendet för kommunen upprätthålls. 26 18

Metoder och verktyg Syfte Läs mer på sidan SIQ-pusslet Nå insikt om den egna verksamheten och identifiera utvecklingsområden. 28 Processkartläggning Systematiskt identifiera hur nuläget ser ut och vad som behöver göras för att utveckla processen, och förutsättningarna för den, till ett önskat framtida läge. Fokus ligger på mottagaren och det resultat som ska levereras. 22 Effektkartläggning Gör tydligt vilka nyttor, eller effekter, en tjänst, webbplats eller produkt ska skapa för en verksamhet. 29 SWOT-analys Ger en bild av nuläget, genom att analysera styrkor och svagheter, och framtiden genom att analysera möjligheter och hot. Som gruppövning skapar den en gemensam bild och bidrar till delaktighet. 29 Riskanalys Identifiera risker som är förknippade med ett specifikt analysområde, och få ett underlag för beslut om åtgärder för att minska eller helt eliminera dessa risker. 31 ROSA-analys I ROSA-genomgångarna framkommer de vanligaste ärenden/frågeställningar en verksamhet besvarar vad ett servicecenter kan utföra i olika ärenden vad ett servicecenter ska hänvisa vidare till en specialist/verksamhet om webbinformation finns/saknas om blankett(er)/formulär finns/saknas och om den/de finns på orebro.se om e-tjänst finns/saknas och om det finns behov av e-tjänst om rutiner för enklare handläggning (nivå 1 4) finns dokumenterade eller ej. 32 Enkäter Hanterar frågeställningar som kan brytas ned till statistiska problem i form av mätbara variabler, exempelvis frågor med fasta svarsalternativ. 33 Förändringsledning Stöd i struktur och tänk när man ska leda en förändring. Stöd i att skapa motivation och engagemang hos medarbetarna. 33 Förändringskommunikation Stöd i att kommunikationen blir en drivkraft för att nå målen med förändringsarbetet. Verktyget resulterar i en konkret aktivitetsplan under förändringens olika faser (insäljning, start, genomförande, avslutning). 34 Ständiga förbättringar Bidrar till att kontinuerligt och systematiskt lösa vardagsproblemen med hjälp av medarbetarnas kreativitet. 34 Förändringsanalys Hjälper till att svara på frågan hur ska vi få till hållbar verksamhetsutveckling?. Kan även användas vid uppföljning och bidra till att svara på frågan varför blev det som det blev?. 35 Analystrappan Ett brett verktyg för många typer av analyser. Den svarar på frågan Varför blev det som det blev?. 36 Jämställdhetstrappan Bidrar till att bedöma hur nämnderna utvecklar den årliga verksamheten utifrån genus samt vilka resultat som uppnås i detta hänseende för respektive år och nämnd. Verktyget används av Kommunstyrelseförvaltningen. 37 19

Andra metoder Det finns även andra metoder och verktyg som används som stöd i arbetet med att kartlägga förändringsbehov och planera för förändring, t.ex. fokusgrupper (intervjuer med en utvald grupp människor utifrån ett visst tema) och användartester (tester med användare av ett visst system). Dessa används efter behov, men beskrivs inte här. Metodstöd för så kallad tjänstedesign/servicedesign kommer att utvecklas mer. Tjänstedesign/servicedesign, innebär att på djupet ta reda på mottagarnas behov och att involvera dem i syfte att förbättra deras upplevelse och samtidigt utveckla den egna verksamheten. Inom tjänstedesign/servicedesign används flera olika metoder, men gemensamt för dem är att de kombinerar kundförståelse, innovation och design. Man utgår primärt från mottagarnas behov, drivkrafter och beteende. Läs mer på intranätet intranat.orebro.se/tjanstedesign. 20

Modeller för kvalitetsutveckling En modell omfattar hela kommunens verksamhet, är styrande, och ska därför användas i hela organisationen. Den innehåller begrepp och definitioner, roller och ansvar, ett eller flera metodstöd, arbetsflöden, mallar och annat dokumentstöd. Det finns flera styrande modeller. Dessa presenteras nedan. Metoder och verktyg som inte är kopplade till modeller använder man efter behov. De redovisas längre fram i handboken. Processledningsmodell Processer är våra återkommande arbetssätt, det vill säga det vi gör återkommande på ett likartat sätt för att leverera ett värde till en mottagare. Det är via processerna som vi utför vårt uppdrag som kommun, det som står i reglementet, och till viss del även det som kommer som satsningar i våra Övergripande strategier och budget (ÖSB). En del av dessa tas dock om hand via projekt och uppdrag. Processerna finns där, oavsett om vi väljer att titta på dem och utveckla dem på ett gemensamt, strukturerat sätt eller inte. Att jobba processorienterat innebär att vi jobbar systematiskt, tillsammans över gränser, för att åstadkomma en smartare, öppnare förvaltning och göra det enkelt att vara medborgare och medarbetare. Processorientering handlar om att fokusera på värdet som mottagaren behöver/får och hur man skapar det värdet kvaliteten på tjänsten. Det handlar också om att stimulera till att analysera och förbättra arbetsflöden och sättet att organisera arbetet så att värdet kan skapas och levereras på bästa sätt till mottagaren effektivisering av verksamheten. Vi jobbar processorienterat vi inför inte en processorganisation i Örebro kommun. 21

Processledningsmodellen sätter fokus på mottagaren, inte på funktionsindelningen i organisationen, och den ger stöd för: Helhetsperspektivet ett gemensamt sätt att förenkla, förnya och förbättra verksamheternas arbetssätt för att leverera värde till dem vi finns till för. Lärande och samarbete ett gemensamt sätt att kartlägga och dokumentera våra processer ger begriplighet i dokumentation och gränssnitt mellan processer som hänger samman i organisationen. Kvalitetssäkring och effektivisering en gemensam struktur gör det lättare med förbättringsarbete över gränser. Örebro kommuns processledningsmodell Processledningsmodellen innehåller en struktur för att stödja förvaltning och utveckling av processer (arbetssätt): Gemensamma begreppsdefinitioner. Roller och ansvar i processarbetet. Steg-för-steg-beskrivning hur man kan ta sig an processarbetet. Kommungemensam kartläggningsmetod inklusive dokumentationsstandard och mallar. Metod- och modellkunniga processhandledare som kan kartlägga processer och göra andra analyser av dem samt ge stöd i den kommungemensamma processledningsmodellen. Metoden i modellen processkartläggning Processkartläggning är en metod för att systematiskt identifiera hur nuläget ser ut och vad som behöver göras för att utveckla processen, och förutsättningarna för den, till ett önskat framtida läge. Fokus ligger på mottagaren och det resultat som ska levereras. Problem och goda idéer identifieras. Kartläggningen gör viktiga samband i verksamheten synliga och skapar delaktighet i utvecklingen av processen. Olika analyser kan göras på en beskriven process. Stödresurser Kontaktperson för modellen är Carina Asplund, carina.asplund@orebro.se. Modell- och metodkunniga stödpersoner finns i organisationen i form av processhandledare. En handbok med mallar finns på intranätet på adressen intranat.orebro.se/processledning. Metodisk informationsbehovsanalys MIBA (modell) Inledning Med information menar vi uppgifter, fakta, data som vi använder och producerar i vårt dagliga arbete. Det kan också handla om sammanhang, dvs. kombinationen 22

av enskilda värden skapar ett nytt värde. Information är en strategisk resurs i kommunen, oavsett vilket media eller format som den är ordnad i och ska förvaltas som en tillgång. Vi ska kunna hantera och förvalta såväl egen information som information från andra organisationer, medborgare och företag, i syfte att stödja verksamheten. Tillgången till rätt och korrekt information är en förutsättning för att vi ska kunna arbeta på rätt sätt med att utveckla och erbjuda kvalitativa tjänster till dem kommunen finns till för på ett effektivt sätt. Utmaningar som rör information och informationshantering är bland annat att samma information finns i många olika källor med olika värden informationen upplevs som ostrukturerad, isolerad och svår att använda IT-stöd upplevs svårhanterligt eller fungerar dåligt internet eller mobilitet inte kan användas där det krävs möta nya behov av digitaliserade lösningar i verksamheten möta omvärldens snabba utveckling av nya former av informationsutbyte och informationsskydd. Orsaken till utmaningarna är ofta att fokus har lagts på enskilda tekniska lösningar istället för att ta hänsyn till informationsperspektivet och helhetslösningar. Informationsperspektivet Med ett informationsperspektiv som grund vid verksamhetsutveckling uppnås säkrare och hållbarare lösningar. Ledare på olika nivåer i kommunen ansvarar för verksamhetsutveckling och därmed också informationens kvalitet. Informationen ska organiseras systematiskt och enligt standarder som dels underlättar samarbeten och dels underlättar en effektiv informationsförvaltning i verksamheterna. Informationen ska vara transparent, tillgänglig, förståelig och tillförlitlig. Vi ska också ha ett informationsskydd som är i samklang med kraven på effektivitet i verksamheterna. Dessutom har vi ett ansvar att säkra att informationens ursprung ska kunna spåras under hela livscykeln, det vill säga från att informationen skapats till att den arkiverats på ett hållbart sätt. Alla verksamheter som utför tjänster utifrån ett kommunalt uppdrag har ett ansvar för att säkra att rätt information når rätt mottagare i rätt tid och rum. Våra informationsbehov ska därför beskrivas utifrån kraven på tillit, mobilitet (var och hur vi vill komma åt informationen) och omfattning, med stöd av MIBA, och är en viktig del av beslutsunderlagen i verksamhetsutveckling. Modellen MIBA är en modell för analys av informationsbehov som aktörer i verksamheterna har och är en förutsättning vid alla former av IT-utveckling. Det är en kommungemensam struktur för att inventera, definiera och analysera behoven av korrekt och tillgänglig information i det sammanhang/på den plats där den behövs. Resultatet är ett inriktningsbeslut som beskriver behovsuppfyllnad, 23

omfattning och konsekvens av ett tänkt lösningsförslag, inklusive eventuella begränsningar. Modellen ger ett underlag för utveckling och förändring sammantaget för människor, processer och teknik. Det betyder att behoven kartläggs utifrån dessa tre perspektiv och att lösningen påverkar samtliga tre perspektiv. Metoden följer fem steg: 1. Användarscenarion och personas en beskrivning av vilka som behöver informationen och i vilken situation, dvs. hur man gör när man verkar och arbetar i verksamheten. 2. Inventering en beskrivning av vilken information som behövs och var den finns. 3. Värdering en värdering av hur viktig informationen är för situationen, i vilken form informationen ska vara tillgänglig samt vilken digitaliseringsmognad som informationen har. 4. Verifiering en beskrivning av hur man skulle kunna lösa behovet framöver. De olika lösningsförslagen kontrolleras mot regler, policyer och styrning samt tekniska och ekonomiska förutsättningar som visar om det är möjligt att använda informationslösningen i den aktuella situationen. 5. Inriktningsbeslut (underlag) ett kvalitetssäkrat underlag för att möjliggöra beslut om man ska gå vidare med tilltänkt lösningsförslag. Uppdragsgivaren är den som ska ta beslutet om fortsatt inriktning. Alla moment behöver göras, och i rätt ordning, för att kunna analysera och skapa det slutliga beslutsunderlaget. Stödresurser Kontaktperson för modellen är Ann-Kristin Sundelius, ann-kristin.sundelius@orebro.se. Information om och en handbok för MIBA med mallar och stöddokument finns på intranätet: intranat.orebro.se/miba. Utvecklingsarbete pågår för modell och metoder. 24

Projektstyrningsmodellen Projektil med uppdragsdel Ibland går inte utvecklingsbehoven att lösa inom ramen för det dagliga arbetet, eller i ett systematiskt arbete med ständiga förbättringar, utan kräver ett mer strukturerat stöd för mindre eller större insatser. Då kan man behöva använda sig av det stöd som finns i kommunens projektstyrningsmodell Projektil (den innehåller faser och tydliga beslutspunkter, roller och ansvar, mallar och stöddokument). Se Bilaga 2 för en bild av modellen. Modellen har en projektdel och en uppdragsdel. Utvecklingsprojekt I projekt är uppgiften mer omfattande och komplex, djupare analys kan behövas, och flera verksamheter och intressenter behöver involveras. Ett projekt är mer resurskrävande (personellt och ekonomiskt) än ett uppdrag och är tidsbegränsat under längre tid. Utvecklingsuppdrag I ett uppdrag är uppgiften mindre och enklare (relativt begränsad) än i ett projekt, men behöver ändå bedrivas i en struktur. Ett uppdrag hanteras ofta av ett fåtal personer och är tidsbegränsat under kortare tid. Stödresurser Kontaktperson för modellen är Åsa Sandin, asa.sandin@orebro.se. Information om och en handbok för Projektil med mallar och stöddokument finns på intranätet: intranat.orebro.se/projektil. Visst utvecklingsarbete pågår för modell och metod. Kompetensstyrningsmodell lön och utveckling En grundförutsättning för att kunna utveckla verksamheten och kvaliteten på våra tjänster är att vi har rätt kompetens för de uppgifter vi ska utföra i organisationen och att vi kontinuerligt arbetar med att utveckla den kompetens vi behöver. Örebro kommun har en gemensam modell för kompetensstyrning. Den följer en röd tråd från övergripande nivå till individnivå. Det handlar på gemensam nivå om att ta fram kompetensförsörjningsplaner och se kopplingen i varje led till individnivå. Modellen ger chefer och medarbetare ett konkret stöd i förberedelser och genomförande av utvecklings- och lönesamtalen och är en garanti att samtalen genomförs med hög och likvärdig kvalitet i hela kommunen. 25

För att ständigt kunna förbättra den service vi ger i Örebro kommun ställs krav på oss inom en rad olika områden. Medborgarnas krav påverkar vilka mål som sätts i verksamheten. Verksamhetens mål styr behovet av kompetens, dvs. den kompetens medarbetarna behöver ha för att klara av sina arbetsuppgifter och bidra till att nå resultatmålen. Medarbetare behöver också få relevant kompetensutveckling och vara delaktiga, motiverade och ta ansvar för helheten. I modellen för kompetensstyrning får chefer möjlighet att stämma av sina bedömningar av medarbetarnas kompetens och diskutera lönesättning med sina chefskollegor i särskilda avstämningsmöten. Det bidrar till att utvecklingssamtal och lönesamtal genomförs med en hög och likvärdig kvalitet och att medarbetarnas arbetsprestation och kompetens bedöms lika över hela kommunen. Stödresurser På intranätet finns metodstöd och mallar för medarbetare och chefer: intranat.orebro.se/kompetensstyrning. Du kan också ringa Kommunsupport på anknytning 2000 för att få stöd. Modell för intern kontroll Grunden för den interna kontrollen är det dagliga arbetet som görs i verksamheterna med väl fungerande processer, medvetenhet om de risker som finns och åtgärder för att minska riskerna. Ur ett större perspektiv har nämnden och kommunens bolag, enligt kommunallagen, ett ansvar att säkerställa att vi har ordning och reda genom intern kontroll. Den interna kontrollen är en viktig del i styrningen och utvecklingen av verksamheten. Kommunstyrelsen reglerar innebörden av intern kontroll i Riktlinjer för intern kontroll i Örebro kommun. Riktlinjerna gäller från och med verksamhetsåret 2014 och omfattar all verksamhet i kommunens nämnder och i tillämpliga delar för kommunens bolag. Riktlinjerna hittar du under Styrdokument och lagar på intranätet: intranat.orebro.se/2873.html. 26

Örebro kommuns interna kontroll ska bidra till att nämnderna, bolagen och Kommunstyrelsen, med rimlig grad av säkerhet, uppnår följande mål för den egna verksamheten: Att en ändamålsenlig och kostnadseffektiv verksamhet bedrivs. Att det finns en tillförlitlig finansiell rapportering och information om verksamheten. Att verksamheten följer och tillämpar lagar, föreskrifter, riktlinjer m.m. Att verksamheten förhåller sig så att förtroendet för kommunen upprätthålls. Grunden i arbetet med intern kontroll är verksamheternas processer. Med utgångspunkt från processerna följer man sedan sju steg för att uppnå målet att nämnden/styrelsen har en utvecklande och ständigt uppdaterad god kontroll i hela verksamheten, för medborgarnas bästa. Trappan för intern kontroll är det verktyg som Kommunstyrelseförvaltningen använder för att bedöma hur nämnderna säkrar och utvecklar sina processer med intern kontroll och säkrar de årliga resultaten och analyserna i verksamheterna. Stödresurser Kontaktperson är Ann-Kristin Sundelius, ann-kristin.sundelius@orebro.se. Som stöd finns även handboken Bättre koll med intern kontroll en handbok för Örebro kommun. Den finns på intranätet på intranat.orebro.se/intern_kontroll. 27

Metoder och verktyg för kvalitetsutveckling Pusslet SIQ:s modell för framgångsrik verksamhetsutveckling SIQ (Statens institut för kvalitetsutveckling) erbjuder ett metodstöd för att nå insikt om den egna verksamheten och identifiera utvecklingsområden. En nödvändig utgångspunkt är att veta vilka tjänster man har och vem som är mottagare av dem och att man har en aktiv omvärldsbevakning. Vi har valt att presentera metoden som ett pussel och gjort vissa anpassningar till vår organisation. Metoden bygger på att man bedömer var man som organisation befinner sig inom tretton olika områden som utgör vad SIQ kallar grundläggande värderingar. Den bedömningen kan sedan ligga till grund för vad man väljer att prioritera när man planerar sina utvecklingsinsatser. Värderingarna är kännetecknande för framgångsrika och attraktiva organisationers verksamhet. Metoden kan med fördel användas på arbetsplatsträffar. Metoden genomförs i olika steg: 1. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en bedömning av var den egna verksamheten befinner sig inom respektive område (pusselbit). Detta görs genom självskattning på en definierad skala 1 5. 2. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en prioritering av viktiga områden att jobba vidare med. Prioriteringar görs utifrån var det största utvecklingsbehovet finns. 3. Medarbetarna och chefen gör tillsammans en åtgärdsplan för respektive förbättringsområde. 4. De planerade åtgärderna blir en del av verksamhets- eller arbetsplanen. För en större bild av pusselbitarna och en beskrivning av de grundläggande värderingarna, se Bilaga 3 28

Stödresurser Kontaktperson för metoden är Lennart Balkstedt, lennart.balkstedt@orebro.se. Kvalitetsledarna kan ge stöd i metoden. Du kan även hitta mer information och stödmaterial på intranätet under intranat.orebro.se/kvalitetsutveckling. Klicka på menyn Modeller, metoder och verktyg. Effektkartläggning Effektkartläggning är en metod för behovsanalys som beskriver verksamhetskraven och önskade effekter av en verksamhetsförändring. Den är vanlig i samband med systemstödsutveckling, men används även som stöd i annan behovsdriven verksamhetsutveckling. Syftet med en effektkartläggning är att göra tydligt vilka nyttor, eller effekter, en tjänst, webbplats eller produkt ska skapa för en verksamhet. Metoden kan även användas för att se var man t.ex. behöver gå vidare med en processkartläggning. Effektmål beskriver vilken skillnad tjänsten ska skapa för verksamheten och målgrupperna när förändringen är genomförd. Effektkartläggningen görs bland annat genom enskilda intervjuer och/eller workshopar med beslutsfattare, idégivare och representanter från målgrupperna När man tar fram en effektkarta svarar man på följande frågor: Varför ska vi göra detta beskriv den förbättring/förändring man vill göra (syfte)? Vilka är de som ska/kan skapa effekterna de människor som berörs och som har likartade behov och förväntningar (målgrupper)? Vad vill/behöver målgrupperna behov, förväntningar och värderingar hos målgrupperna (användningsmål)? Hur ska verksamheten/produkten utformas vilka åtgärder gör att målgruppernas behov blir tillgodosedda? Stödresurser För kartläggningen behövs en kunnig effektkartläggare. Vi har ramavtal för inköp av effektkartläggningar. Avtalen gäller från februari 2015 och är skrivna utifrån förnyad konkurrensutsättning, vilket innebär att offert ska begäras från alla leverantörerna innan val av utförare görs. SWOT-analys En SWOT-analys görs för att få en bild av nuläget, genom att analysera styrkor och svagheter, och framtiden genom att analysera möjligheter och hot. Som gruppövning skapar den en gemensam bild och bidrar till delaktighet en bra grund i vår verksamhetsplanering. SWOT är förkortning av de engelska orden strengths (styrkor), weaknesses (svagheter), opportunities (möjligheter) och threats (hot). 29

Förberedelse fundera på Nuläge: Hur ser era resultat ut (från t.ex. årsberättelser, undersökningar och mätningar) vad gäller utveckling, ekonomi och personella resurser? Reflektera över era viktigaste mottagare och samarbetspartners samt era viktigaste tjänster. Framtid: Vilka trender och omvärldsfaktorer tror ni kommer att påverka er verksamhet. Hur ser er framtida konkurrenssituation ut? Notera punktvis det ni kommer fram till på ett blädderblock så att alla kan se. Övning Rita upp denna fyrfältare på en whiteboard. Styrkor + Svagheter Möjligheter + Hot 1. Börja med fältet Styrkor. Var och en skriver ner cirka fem påståenden utifrån: Vad är gruppens/den egna verksamhetens styrkor i förhållande till nuläget? Det ska vara korta formuleringar en notering per lapp. 2. När alla skrivit klart sätter var och en upp sina lappar, i tur och ordning, på whiteboarden i fältet Styrkor och berättar vad man skrivit och förtydligar om något är oklart. Lägg samman dubbletter. 3. Därefter är det dags att prioritera. Vilken styrka är, enligt var och en, den starkaste, näst starkaste och nästnäst starkaste? Var och en funderar på egen hand och går sedan fram och sätter tre prickar för den starkaste, två för den näst starkaste och en för den nästnäst starkaste. 4. Vi har nu fått en prioritering av vilka faktorer som gruppen upplever som sina största styrkor. 30

Fortsätt med samma upplägg för fältet Svagheter utifrån ett nulägesperspektiv och gå sedan på samma sätt över till fälten Möjligheter och Hot med fokus på framtiden. Riskanalys Riskanalyser behöver göras i många olika situationer, exempelvis vid verksamhetsutveckling, i projekt, i samband med intern kontroll samt vid utveckling eller inför upphandling av till exempel nya IT-tjänster. Syftet med riskanalyser är att identifiera risker som är förknippade med det område man analyserar, och att välgrundat kunna besluta om vilka åtgärder som ska vidtas för att minska eller helt eliminera dessa risker. Ett delsyfte är också att man skapar en riskmedvetenhet och på det sättet en djupare förståelse för den aktuella verksamheten och dess omvärld. Vad är en risk? Vad är ett riskvärde? En risk är en oönskad händelse som, om den inträffar, kan hindra att mål nås och att strategier genomförs. Ett riskvärde är sannolikheten för att den oönskade händelsen inträffar, i kombination med konsekvenserna av denna händelse. Det finns många metoder för riskanalyser, mer eller mindre komplicerade beroende på behov. Örebro kommuns metod för riskanalyser beskriver hur de planeras, läggs upp, dokumenteras och tas om hand. Metoden är generell och kan användas inom alla områden, och rätt använd levererar den en dokumenterad analys av risker inom ett förutbestämt område eller process. Handboken innehåller konkret stöd för den som är analysledare att planera, förbereda, genomföra och dokumentera en riskanalys. Metoden Metoden består av fyra steg: Steg 1 Identifiering av risker vilka negativa händelser kan inträffa som kan hindra att mål nås och att strategier genomförs? Steg 2 Beskrivning av risker vad kan orsaka de negativa händelserna och vilka konsekvenser kan de medföra? Steg 3 Värdering av risker hur sannolikt är det att de negativa händelserna inträffar och hur allvarliga är konsekvenserna? Till stöd för att värdera riskerna används en s.k. riskmatris där riskerna grafiskt kan placeras in utifrån sannolikhet och konsekvens. Steg 4 Behandling av risker hur ska risker minskas eller elimineras med olika åtgärder? Vilka risker man väljer att åtgärda beror inte bara på riskernas 31

storlek, utan även på hur genomförbara åtgärderna är i fråga om bl.a. kostnad och komplexitet. Till stöd för detta kan en annan matris användas: en prioriteringsmatris. Stödresurser Kontaktperson för metoden är Per Oscarson, per.oscarson@orebro.se. Metodhandboken Riskanalys En metodhandbok för Örebro kommun finns på intranätet på adressen intranat.orebro.se/riskanalys. Om du söker en analysledare är processhandledarna kunniga i denna metod. ROSA-analys ROSA är en förkortning av rationell organisering av serviceadministration. I ROSA-genomgångarna framkommer de vanligaste ärenden/frågeställningar respektive verksamhet besvarar vad ett servicecenter kan utföra i olika ärenden vad ett servicecenter ska hänvisa vidare till en specialist/verksamheten om webbinformation finns/saknas om blankett(er)/formulär finns/saknas och om den/de finns på orebro.se om e-tjänst finns/saknas och om det finns behov av e-tjänst om rutiner för enklare handläggning (nivå 1 4) finns dokumenterade eller ej. Målet är en tillgänglig kommun som ger god och likvärdig service till privatpersoner och företag. Servicecenter är ett samlingsbegrepp för Örebro kommuns service till privatpersoner, företag och organisationer via webb, e-tjänster, telefon och över disk. Det är också benämningen på en enhet som har övriga verksamheters uppdrag att ge medborgarna service och information via dessa kanaler. Service avser här de arbetsuppgifter som utförs för att människor ska kunna komma i åtnjutande av tjänster. För en förklaring på vad vi menar med tjänster i Örebro kommun se sidan 6. Metoden ROSA-analyser genomförs som ett strukturerat samtal mellan en samtalsledare och representanter från aktuell verksamhet. ROSA delar in ett ärende i åtta nivåer, där nivå 1 4 kan hanteras av ett servicecenter. 1. Information (upplysningar) 2. Vägledning (rådgivning) 3. Administrativ fördelning 4. Rutin- och regelstyrd handläggning och beslut Nivå 5 8 hör hemma i en specialistorganisation. 32

5. Verksamhetsspecifika förberedelser 6. Värderande handläggning och beslut 7. Ledningsuppgifter 8. Politisk ledning och styrning I utvecklingen av det egna, interna arbetet i verksamheterna som blir en följd av servicecentret finns t.ex. kommunens gemensamma processkartläggningsmetod som stöd (se avsnittet om processledningsmodellen på sidan 21). ROSA-metoden används även i utvecklingen av Kommunsupport vårt interna servicecenter. Stödresurser Kontaktperson för metoden är Lena Gustafsson, lenamaria.gustafsson@orebro.se. ROSA-analyserna leds av metodkunniga personer från Kommunstyrelseförvaltningen. Genomgångarna genomförs tillsammans med sakkunniga representanter från verksamheterna. Enkäter Enkätundersökningar hanterar frågeställningar som kan brytas ned till statistiska problem i form av mätbara variabler, exempelvis frågor med fasta svarsalternativ. Läs guiden Att tänka på inför en enkätundersökning om du ska göra en sådan. Den finns på intranätet: intranat.orebro.se/5793.html. Stödresurs Kontaktperson för enkätmetodik är kommunens statistiker. Förändringsledning och förändringskommunikation Förändringsledning Stöd i struktur och tänk när man ska leda en förändring kan vara det som avgör om man blir framgångsrik eller inte. En lyckad förändring skapar motivation och engagemang hos medarbetarna. Man behöver fundera på hur man ska bedriva ett effektivt förändringsarbete. Hur jobbar jag med individerna och deras vilja till förändring? Vilken metodik kan stödja förändringsarbetet? Var kan jag få hjälp med den? Stödresurser Vi har ramavtal för inköp av stöd vid förändringsledning. Behöver du råd, kontakta Kommunsupport på anknytning 2000 eller kommunsupport@orebro.se. 33

Förändringskommunikation Förändringar är en del av vardagen och ställer särskilda krav på ledning, chefer och medarbetare. Rätt använd kan kommunikationen i samband med förändringar bli en drivkraft för att nå målen med förändringsarbetet. Det finns ett särskilt verktyg för förändringskommunikation som vänder sig till chefer, gruppledare, projektledare och andra som ansvarar för kommunikationen i en förändringssituation. Med hjälp av verktyget tittar man på förändringskommunikationen under fyra olika faser: 1. Kommunikation i insäljningsfasen. 2. Kommunikation i startfasen. 3. Kommunikation i genomförandefasen. 4. Kommunikation i avslutningsfasen. Verktyget resulterar i en konkret aktivitetsplan för vad man ska göra i sin roll som chef och informationsansvarig under förändringen. Stödresurser Kontaktperson för verktyget är Anna-Lena Henriksson, anna-lena.henriksson@orebro.se. Kontakta din kommunikationsstrateg för stöd. Verktyget finns på intranätet: intranat.orebro.se/3092.html. Ständiga förbättringar i vardagen Begreppet Ständiga förbättringar handlar om ett förhållningssätt att allt kan göras bättre än vad som görs idag. Det innebär att kontinuerligt och systematiskt lösa vardagsproblemen med hjälp av medarbetarnas kreativitet. Systematiken handlar om att sätta mål och testa små förändringar i liten skala, löpande mäta, analysera och visualisera resultatet samt dra lärdomar och sprida erfarenheter. I takt med att förbättringskunskapen ökar kompletteras idéerna med att identifiera och åtgärda avvikelser i verksamheten. Dessa blir tillsammans bränslet i ett uthålligt arbete med ständiga förbättringar. Ibland kan man behöva utse särskilda förbättringsledare. Det är en roll som ansvarar för att säkerställa att den önskade förbättringen genomförs. Metoder Vilken eller vilka metoder som används i det ständigt pågående förbättringsarbetet i en verksamhet måste man avgöra efter behov. Det kan t.ex. röra sig om metoder som Idealt genombrott, LEAN, målstyrningstavlor etc. 34

Förändringsanalys Förändring är här samma sak som utveckling. Verktyget hjälper till när man behöver svara på frågan hur ska vi få till hållbar verksamhetsutveckling?. Det kan även användas vid uppföljning och bidra till att svara på frågan varför blev det som det blev?. 1. Förändringstryck Det behöver finnas skäl till förändring t.ex. kan brukare vara missnöjda, det finns besparingskrav som ställer krav på förändring, det finns en ineffektivitet. 2. Klar målsättning Tydligt syfte och mål med förändringen behövs. 3. Förändringskapacitet Kunskap om metoder i förbättringsarbetet, förståelse för kultur och struktur, gruppdynamik etc. 4. Förmåga att ta första steget till handling Vilja, motivation, engagemang och tydligt ledarskap krävs. Om samtliga punkter, 1 4, uppfylls så finns förutsättningar för verklig, hållbar verksamhetsutveckling. Stödresurs Kontaktperson för verktyget är Cathrin Andersson, cathrin.andersson@orebro.se. 35

Analystrappan Analystrappan är ett brett verktyg för många typer av analyser. Den delar upp analysen i olika steg och svarar på frågan Varför blev det som det blev?. Resultatet av analysen tas med i verksamhetsplaner och uppföljningsrapporter. 1. Granska och jämför med tidigare mätningar Vilka värden är höga? Vilka värden är låga? Vilka värden ligger kvar på samma nivå? I vilken riktning har förändring skett? 2. Jämför med egna uppsatta målvärden Hur förhåller sig resultatet till uppsatta målvärden? Finns det resultat där skillnaden mellan målvärde och faktiskt resultat är stor? Vilka områden är särskilt starka eller svaga i förhållande till andra? Vilka skillnader kan ses mellan olika grupper (kvinnor män, åldrar, bakgrund etc.)? 3. Jämför med andra Vilka värden är höga respektive låga i förhållande till dessa? Vilka värden har förändrats kraftigt i förhållande till dessa? Vilka skillnader i förutsättningar behöver vi ta hänsyn till? 4. Identifiera mönster Vilka resultat utvecklas i linje med andra resultat? Vilka samband kan ses? På vilka sätt stämmer/stämmer inte dessa samband med våra förväntningar? I vilka fall saknas samband? 36

5. Reflektera över påverkande faktorer Vilka händelser kan ha påverkat resultatet? Vilka åtgärder som genomförts kan ha påverkat resultatet? Vilka genomförda åtgärder eller aktiviteter har gett förväntad effekt? Vilka andra faktorer har medfört att resultatet blev som det blev? 6. Utöka underlaget för analysen Vilken ytterligare information behövs för att kunna analysera resultatet? Vilka personer/funktioner behöver vi ta hjälp av? Varför? 7. Dra slutsats Vilken slutsats kan vi dra? Varför? Vad vet vi om orsakerna till resultatet? Vad kan vi lära av såväl positiva som negativa resultat? Vad innebär resultatet för privatpersonen/företagaren? Vad innebär resultatet för bilden av Örebro kommun? Hur och varför bidrar resultatet till uppfyllelsen av de strategiska målområdena? Vad ska särskilt beaktas om utvecklingen fortsätter på samma sätt? 8. Gör självskattning Vilken bedömning kan göras av resultatet efter genomförd analys (Grönt Gult Rött)? Varför? 9. Föreslå åtgärder Vilka åtgärder ska vidtas utifrån granskningen och de ambitioner vi har för kommande period? Hur ska en eventuell handlingsplan utformas? Hur ska åtgärder följas upp och utvärderas? Därefter vidtar planering och genomförande för förbättringar. Stödresurs Kontaktperson för verktyget är Cathrin Andersson, cathrin.andersson@orebro.se. Jämställdhetstrappan Örebro kommun arbetar för att garantera service på lika villkor inom alla nämnders verksamheter. Ett led i detta är att resultatredovisningen av nämndernas verksamheter ska ange hur resultaten fördelar sig på flickor och pojkar eller kvinnor och män. Jämställdhetstrappan är det verktyg som används av Kommunstyrelseförvaltningen för att bedöma hur nämnderna utvecklar verksamheten utifrån fastställda förutsättningar och prioriterade områden i 37

Strategi för ett jämställt Örebro 2016-2025, samt vilka resultat som uppnås i detta hänseende. Bedömning En bedömning av vilket steg i jämställdhetstrappan som respektive nämnd befinner sig på, samt vilken utveckling som skett mot tidigare år, görs varje år. Bedömningen grundar sig på dialog och nämndernas egen redovisning. När målen bedöms uppnås för året och utvecklingen bidrar till kommunens helhetsresultat är markeringen grön. När utveckling skett, men målet inte helt bedöms uppnås för året är markeringen gul. När målen inte uppnås och utvecklingen inte bidrar till kommunens helhetsresultat i önskad riktning är markeringen röd. När uppgift saknas eller inte kan bedömas är markeringen vit. Sammanställning Kommunstyrelseförvaltningen gör varje år en sammanställning av driftsnämndernas resultatredovisningar där en bedömning görs på vilket steg i jämställdhetstrappan respektive nämnd befinner sig, samt vilken utveckling som skett mot tidigare år. Nämndens resultat kan grunda sig på en generell utveckling, men också på utveckling inom enstaka verksamheter. För att nämndens resultat ska kunna utvecklas till de översta trappstegen krävs däremot att arbetet ska vara en del av verksamhetens systematiska arbetssätt. Bedömningen sammanställs sedan i en samlad rapport som lämnas till jämställdhetsdelegationen som information om nämndernas utveckling och som underlag för dialog. Stödresurser Kontaktperson för verktyget är Johanna Ek, johanna.ek@orebro.se. 38

Bilagor Bilaga 1 Ansvar och roller inom politiska organ och tjänstemannaledning Politiska organ Kommunfullmäktige Kommunfullmäktige beslutar i ärenden av principiell betydelse för kommunen och fastställer vision, långsiktiga mål och strategiska utvecklingsområden samt övergripande program och planer, framför allt kommunens budget och översiktsplan. Fullmäktige anger i samband med budget även uppdrag och konkreta mål för kommande år och följer upp dessa. Fullmäktige lägger fast reglementen, bolagsordningar och ägardirektiv samt beslutar i frågor om ansvarsfrihet. Fullmäktige fastställer delårsrapporter och årsredovisning. Revisionen granskar på fullmäktiges uppdrag om kommunens verksamhet sköts på ett ändamålsenligt, effektivt och säkert sätt. Kommunstyrelsen Kommunstyrelsen ansvarar för hela kommunens utveckling och ekonomiska ställning samt utövar uppsikt över nämnder och bolag. Kommunstyrelsen leder och samordnar kommunens samlade verksamhet. Kommunstyrelsen svarar också för planering och uppföljning av kommunens, de kommunala bolagens samt kommunalförbundens m.fl. ekonomi och verksamhet. Kommungemensam utveckling sker även med stöd av tre programnämnder. Kommunstyrelsen rapporterar till Kommunfullmäktige. Programnämnder De tre programnämnderna är Programnämnd barn och utbildning, Programnämnd social välfärd samt Programnämnd samhällsbyggnad. Programnämnderna har ett utvecklingsuppdrag inom sitt programområde. Deras uppgift är att säkerställa en samlad utveckling och se till att en uppföljning sker inom respektive område enligt de mål, ramar och direktiv som anges av Kommunfullmäktige och Kommunstyrelsen. Programnämndernas uppdrag är att inom sitt område planera, tilldela resurser och ha uppsikt över verksamheterna och säkerställa att medborgarna erbjuds kommunal service på lika villkor oavsett utförare av tjänsten. Programnämnderna har också ansvar att följa samhällsutvecklingen och ta de initiativ som krävs för en långsiktigt hållbar utveckling och god ekonomisk hushållning. De svarar också för att upprätthålla en god kontakt och dialog med medborgarna i syfte att bedöma behov och identifiera behov av utvecklingsinsatser. De fastställer servicegarantier och svarar för resurstilldelning till driftsnämnder och externa utförare. Programnämnderna rapporterar till Kommunstyrelsen och Kommunfullmäktige. 39

Driftsnämnder Driftsnämnderna svarar för en samlad verksamhetsstyrning och uppföljning inom sitt ansvarsområde/kommunens egenregiverksamhet enligt mål, uppdrag och resurstilldelning som ges av Kommunfullmäktige, Kommunstyrelsen och respektive programnämnd. Nämnden har ett ansvar att inom sitt verksamhetsområde arbeta med en systematisk verksamhetsutveckling och god ekonomisk hushållning. Nämnderna svarar också för att det finns kvalitetsledningssystem för respektive verksamhetsområde. Ansvar och befogenheter delegeras till lägsta effektiva nivå och den kommunalt drivna verksamheten bedrivs i självständiga enheter. Nämnderna ska genomföra regelbundna uppföljningar bland brukare om uppfattningen av tjänsternas utförande. Driftsnämnderna rapporterar till respektive programnämnd och Kommunstyrelsen/Kommunfullmäktige. Bolagsstyrelserna Varje helägt bolag har ett kommunalt uppdrag i sin bolagsordning och är en del av kommunens koncern. Styrelsen svarar för en affärsmässig och samlad verksamhetsstyrning och uppföljning inom sitt ansvarsområde enligt mål, uppdrag och ägardirektiv som ges av Kommunfullmäktige och moderbolag. Styrelsen har ett ansvar att arbeta med en systematisk verksamhetsutveckling och god ekonomisk hushållning. Styrelsen ska genomföra regelbundna uppföljningar bland mottagarna om uppfattningen av tjänsternas utförande. Styrelsen ansvarar för att rapportering sker till moderbolaget, Örebro Rådhus AB, som i sin tur rapporterar till Kommunstyrelsen. Tjänstemannaledning Kommundirektören är kommunens högsta ledande tjänsteman och är chef för direktörer och förvaltningschefer samt VD i kommunens moderbolag. Kommundirektören svarar för beredning och verkställighet av övergripande karaktär samt för uppföljningen för hela den kommunala verksamheten. I uppdraget ligger att leda och utveckla organisationen. Kommundirektören ska utveckla en helhetssyn för verksamheten och samordna direktörer, förvaltningschefer och bolagschefer inom kommunkoncernen. Kommundirektören rapporterar till Kommunstyrelsen. Chefstjänstemännen ansvarar för att ta fram underlag och bereda ärenden för beslut samt att verkställa fattade beslut. Varje ledande tjänsteman har i sitt uppdrag ett ansvar att agera strategiskt, taktiskt och operativt och tjänstemannaledningen har ett gemensamt uppdrag att utveckla kommunen på de tre nivåerna. 40

Bilaga 2 Projektstyrningsmodellen Projektil 41

Bilaga 3 SIQ:s värderingar anpassade till Örebro kommun Beskrivning av värderingarna I värderingarna nedan använder vi begreppet mottagare. Med det menar vi mottagare av vår service och våra tjänster. Då det står kund, menar vi mottagare. Långsiktighet Organisationens verksamhet måste värderas med tanke på utveckling och konkurrenskraft över tid. Ett uthålligt förbättringsarbete leder till ökande produktivitet och effektivitet, bättre miljö, nöjdare mottagare och varaktig hållbarhet på lång sikt. Engagerat ledarskap För att skapa en kultur som sätter mottagaren i främsta rummet krävs ett personligt, aktivt och synligt engagemang från varje ledare. Ledarskapets viktigaste uppgifter är att ange riktningen för verksamheten, ta till vara potentialen i individers erfarenheter och olikheter, skapa förutsättningar för medarbetarna, samt i dialog med dem definiera och följa upp målen. Kundorientering En organisations långsiktiga framgång beror på dess förmåga att skapa värde för dem som den finns till för mottagarna av vår service och våra tjänster. De externa och interna mottagarnas uttalade och underförstådda behov, krav, önskemål och förväntningar ska vara vägledande för organisationen, dess medarbetare och verksamhet. Processorientering Processorientering handlar om kundorientering och effektivitet. Det handlar om att fokusera på värdet som mottagaren behöver/får och hur man skapar det värdet kvaliteten på tjänsten. Det handlar också om att stimulera till att analysera och förbättra arbetsflöden och sättet att organisera arbetet så att värdet kan skapas och levereras på bästa sätt till mottagaren effektivisering av verksamheten. Samhällsansvar Varje organisation har ett samhällsansvar utöver lagar och förordningar. Organisationen och dess medarbetare måste se sina processer och tjänster som 42

delar i en större helhet och aktivt medverka till förbättringar i både samhälle och miljö. Lära av andra För att kunna vidareutvecklas måste organisationen och dess medarbetare på alla områden skaffa sig ny kunskap om vad som är möjligt att uppnå och hur detta kan uppnås. Detta kräver jämförelser med dem som är bäst på en viss process, oavsett vilken bransch, organisation eller sektor de tillhör. Samverkan Samverkan genomsyrar varje framgångsrik organisation. Det är väsentligt att genom samverkan på flera plan och i olika avseenden ta till vara kompetenser och erfarenheter hos såväl medarbetare som mottagare, leverantörer, partners, ägare och huvudmän. Kompetensutveckling Den samlade kompetensen är avgörande för organisationens framgång och konkurrenskraft. Därför måste kompetensutvecklingen ses både ur ett organisatoriskt och ett individuellt perspektiv, för att därmed utveckla och tillföra kompetens på ett sätt som stärker såväl individen som organisationen. Allas delaktighet En förutsättning för en framgångsrik organisation är att varje medarbetare känner sig ha förtroende att utföra och utveckla sina arbetsuppgifter. Var och en måste därför se sin roll i helheten, ha klara mål, de medel som krävs samt kunskap om de resultat som uppnås. Förebyggande åtgärder Det är lönsamt att förebygga fel och ta bort risker i processer och tjänster. Framsynthet, förutseende och planering är nyckelord i förbättringsarbetet där även mottagare och leverantörer ska engageras. Ständiga förbättringar Konkurrenskraft kräver ständiga förbättringar och förnyelse av alla verksamhetens delar. Förutsättningen för detta är ett metodiskt förbättringsarbete som genomsyrar organisationen och en kultur som stimulerar till ständigt lärande, kreativitet och nya idéer. Faktabaserade beslut Beslut måste bygga på dokumenterade och tillförlitliga fakta. Varje medarbetare måste inom sitt arbetsområde få möjlighet att mäta och analysera fakta av betydelse för att uppfylla sina mål och för att tillfredsställa sina mottagare. Snabbare reaktioner I alla verksamheter är kortare svarstider, kortare ledtider och snabbare reaktioner på mottagarnas behov av avgörande betydelse. Det gäller såväl för utveckling, produktion och leverans av tjänster, som för administrativa processer. 43

Bilaga 4 Örebro kommuns medarbetarplattform 44

Bilaga 5 Örebro kommuns ledarplattform 45