Strategi avseende SL:s försäljningskanaler

Transkript

1 Trafiknämnden TJÄNSTEUTLÅTANDE 1 (2) TN Handläggare Jens Plambeck Strategi avseende SL:s försäljningskanaler Strategisk Utveckling (SU), ansvarar för SL:s långsiktiga strategier och planer. Sektion har fått i uppdrag att leda arbetet med framtagande av ett förslag till Försäljningsstrategi för SL. Försäljningsstrategin består av tre delar: Strategi avseende SL:s försäljningskanaler, Sortiment och prisstrategier samt Biljett- och betalsystemstrategi där de två senare strategierna skall utarbetas framöver. Utredningen och framtagandet av Strategi avseende SL:s försäljningskanaler har utarbetats under hösten och vintern Utredningen har remissats internt från januari 2012 och arbete med vidareutveckling av utredningen samt strategin har skett under perioden januari till och med februari Strategins övergripande målsättning är att ge en strategisk riktning till SL:s organisation avseende försäljningsfrågor samt att agera underlag till Genomförandeplan och Verksamhetsplan respektive inriktnings- och investeringsbeslut. Strategin skall ange riktningen som möjliggör SL:s utveckling mot de övergripande målen i SL:s strategiska karta; Attraktiv kollektivtrafik och Ekonomisk effektivitet. Strategin tar sin utgångspunkt i SL:s strategiska karta. Styrande mål för strategin är Enkelt och pålitligt som representerar kundperspektivet och en Attraktiv kollektivtrafik. God kostnadseffektivitet relaterar till SL och ägarperspektivet, ekonomisk effektivitet, och definieras som driftskostnad per intäktskrona. Någon viktning eller prioritering mellan de kund- och ägarrelaterade målen har inte tillämpats utan strategin utgår ifrån att båda perspektiven är viktiga och behöver balanseras mot varandra. SL och Waxholmsbolaget har samverkat under framtagandet av strategin för att se på helheten för den samhällsfinansierade kollektivtrafiken både på land och till sjöss. Resultatet av detta är att SL:s strategi även kommer att kunna användas som strategisk riktning för Waxholmsbolaget. SL och Waxholmsbolaget kommer även fortsättningsvis att arbeta tillsammans vid framtagandet av de andra delstrategierna inom ramen för försäljningsområdet. Analyserna avseende framtida inriktning har utgått från de befintliga försäljningskanalernas relativa attraktivitet och måluppfyllelse. SL:s biljettintäkter som försäljningskanalerna genererar ska fördelas genom aktiv styrning över kanalerna så att det blir attraktivt för både SL:s kunder och ägare. I utredningen som ligger till grund för strategin (Bilaga 2) återfinns bakgrundsinformation, nulägesbeskrivningar, konsekvenser och de analyser som

2 2 (2) ligger till grund för den strategi som presenteras i sin helhet i kapitel 4 i utredningen. Strategin finns separerad från utredningen i ett mindre omfattande dokument som är på förslag till beslut: Strategi avseende SL:s försäljningskanaler. Strategi avseende SL:s försäljningskanaler sammanfattas i kort punktform enligt följande: Värna, vårda och utöka Ombud Värna, vårda, vidareutveckla och utöka SL Access-automater Utveckla mobilen som försäljningskanal men skynda långsamt Utveckla E-handel som försäljningskanal Behåll försäljningen i pendeltågens spärrkiosker Utvärdera SL Center som försäljningskanal Behåll men strama åt omfattningen och kraven på Återförsäljare Avveckla försäljning ombord på lokalbana Utvärdera och ompröva försäljningen i tunnelbanans spärrkiosker Förslag till beslut Trafiknämnden föreslås besluta att uppdra åt SL att att anta Strategi avseende SL:s försäljningskanaler, uppdra åt verkställande direktören att inarbeta strategin i SL:s Genomförandeplan och Verksamhetsplan Anders Lindström Förvaltningschef Jens Plambeck Chef Strategisk utveckling Bilagor 1. Strategi avseende SL:s försäljningskanaler (strategi) 2. Utredning Strategi avseende SL:s försäljningskanaler (utredning samt strategi)

3 1(11) Dokumenttyp Rapport Strategi avseende SL:s försäljningskanaler Postadress Leveransadress Telefon vx E-post Bankgiro AB Storstockholms Lokaltrafik Lindhagensgatan Stockholm Godsmottagningen Fax Internet Besöksadress Stockholm sl.se Org.nr Lindhagensgatan Thorildsplan/Stadshagen

4 2(11) Strategi avseende SL:s försäljningskanaler Denna strategi skall ge strategisk vägledning för SL samt utgöra underlag till SL:s övergripande strategiska planer. Strategi avseende SL:s försäljningskanaler (benämns vidare kanalstrategi), har utarbetats under september 2011 till och med december Internt remiss- och arbete med vidareutveckling av utredningen har skett under perioden januari till februari Kanalstrategins övergripande målsättning är att ge en strategisk riktning till SL:s organisation avseende försäljningsfrågor samt agera underlag till Genomförandeplan och Verksamhetsplan respektive inriktnings- och investeringsbeslut framöver. Utöver denna kanalstrategi består en helhet i SL:s försäljningsstrategi av tre delar: Strategi avseende försäljningskanaler, Sortiment och prisstrategier samt Biljett- och betalsystemstrategi där de två senare skall utarbetas framöver. Strategin utgår från SL:s strategiska karta och dess övergripande mål Attraktiv kollektivtrafik och Ekonomisk effektivitet. Styrande mål för strategin är Enkelt och pålitligt som representerar kundperspektivet. God kostnadseffektivitet relaterar till SL och ägarperspektivet och hur stora försäljningsomkostnaderna är ur ett driftsperspektiv i förhållande till intäkterna. Någon viktning eller prioritering mellan de kund- och ägarrelaterade målen har inte tillämpats utan strategin utgår ifrån att båda perspektiven är viktiga och behöver balanseras mot varandra. Analyserna avseende framtida inriktning har utgått från de befintliga försäljningskanalernas relativa attraktivitet och måluppfyllelse. SL:s biljettintäkter som försäljningskanalerna genererar ska fördelas genom aktiv styrning över kanalerna så att det blir attraktivt för både SL:s kunder och ägare. Bakgrundsinformation, beskrivningar, konsekvenser och de analyser som ligger till grund för denna strategi presenteras i sin helhet i dokumentet: Utredning Strategi avseende SL:s försäljningskanaler.

5 3(11) De olika försäljningskanalernas attraktivitet utifrån strategins uppsatta mål har analyserats relativt varandra enligt följande modell: Figur: Tillämpat analysramverk Illustrativ beskrivning av nuläget för SL:s försäljningskanaler Figur: Försäljningskanalernas relativa attraktivitet

6 4(11) Matrisen illustrerar nuläget för hur kanalerna förhåller sig till varandra samt hur attraktiva de är ur ett kund- respektive SL-perspektiv. Försäljningsombud (benämns vidare Ombud) och SL Access-automater är de kanaler som är mest attraktiva både för kunder och SL. Lägst relativ attraktivitet har Återförsäljare (benämns vidare ÅF), med en placering i matrisens nedre vänstra hörn. Med utgångspunkt i den relativa måluppfyllelsen samt med stöd av kompletterande undersökningar och analyser har en Strategi avseende SL:s försäljningskanaler utarbetats. Strategin avseende SL:s försäljningskanaler är att: Värna, vårda och utöka Ombud Då SL:s Ombud har mycket hög attraktivitet hos såväl kunder som ägare bör SL ta tillvara på, vårda och utöka Ombud. Det är den kanal som bäst tillfredsställer samtliga målgrupper samtidigt som den har bra lönsamhet. Ombuden är även SL:s största försäljningskanal och står för knappt 50 % av den totala biljettförsäljningen/år. Utvecklingspotentialen är relativt begränsad vad gäller utveckling av konceptet kring kanalen varför insatserna i första hand bör inriktas på att behålla kundnöjdheten samt, i den mån det är möjligt, minska SL:s interna kostnader (administrativa kostnader för lager och distribution). Ombuden har mycket interaktion med kund och ur det perspektivet är det viktigt att Ombuden får information och utbildning i samband med betydande biljett- eller prisförändringar. Ett exempel på detta i närtid är vid införandet av Reskassa (SL Access motsvarigheten av Förköpsremsan) där Ombuden förväntas bli en av SL:s viktigaste informationskanaler. Kanalen har god utvecklingspotential vad gäller täckning/tillgänglighet då fler Ombud kan kontrakteras. SL skall sammanfattningsvis värna, vårda och utöka denna kanal framöver. Värna, vårda, vidareutveckla och utöka SL Access-automater Även SL Access-automater värderas högt av kunderna, främst vardagsresenärer, samt har en hög attraktivitet för SL. Kanalen har lägst driftskostnad per intäktskrona (0,95%) jämfört med övriga kanaler och står för drygt 15% av försäljningen. Omsättningen i SL Access-automaterna har ökat kontinuerligt de senaste åren i takt med att sortimentet utökats i automaterna. Reskassans kommande införande förväntas öka omsättningen ytterligare, då nya målgrupper (sällanresenärer som tidigare köpt Förköpsremsa) kommer att ladda Reskassa i SL Access-automater. SL Access-automater har, trots hög kundattraktivitet, vissa brister avseende användarvänlighet och har här en utvecklingspotential. Kanalen bör därför vidareutvecklas framöver genom bättre användargränssnitt, t ex tydligare och mer pedagogiska menyer, förbättrad terminologi, fler språk etc. Då nya målgrupper kommer att börja använda SL Access-automater framöver är det också av yttersta vikt att kundnöjdheten säkerställs, inte minst vid införande av Reskassan. Antalet automater kommer att behöva utökas framöver i takt med fler resande och ett utökat trafikutbud i stockholmsregionen samt mot bakgrund av föreslagna förändringar när det gäller inriktningen på SL:s andra försäljningskanaler. SL skall sammanfattningsvis värna, vårda och utöka

7 5(11) denna kanal samt vidareutveckla den för att öka attraktiviteten för kunderna och därigenom omsättningen. Utveckla mobilen som försäljningskanal men skynda långsamt Mobilindustrin utvecklas i snabb takt. Framöver finns stor potential att utveckla kanalen Mobil. Detta måste dock göras avvägt mellan attraktivitet för kunderna och SL:s kostnader, både för utveckling och för drift. Mobilen som försäljningskanal erbjuder i dagsläget enkelbiljett via SMS. Den uppfattas som snabb och enkel att använda, men värderas lågt av kunderna när det gäller pålitlighet. Attraktiviteten för SL är i dagsläget relativt låg då den har höga rörliga kostnader (beror primärt på höga provisioner till teleoperatörerna vid försäljning av SMS biljetter) och därmed låg lönsamhet i förhållande till SL:s andra försäljningskanaler. Driftskostnaden per intäktskrona är ca: 10,5%, vilket är den högsta jämfört med övriga försäljningskanaler. SMS-biljetten i mobilen har dock idag en viktig roll som komplementkanal när andra försäljningskanaler inte finns till hands. Den är en "räddare i nöden" för resenärer som inte har planerat sin resa på förhand, främst sällanresenärer och unga. Kanalen bedöms dock ha mycket stor utvecklingspotential framöver med anledning av mobiltelefonindustrins snabba utveckling och kommande tekniska lösningar. Förutsättningar finns därmed för att se en positiv utveckling av den mobila kanalen på sikt med bra och attraktiva lösningar till en låg kostnad. Med bakgrund av detta ses mobiltelefonen som en viktig kanal på sikt. Parallellt med denna positiva utveckling finns också försvårande faktorer som kan komma att påverka den mobila kanalens enkelhet och användarvänlighet på kort sikt. En risk finns att inträdet av elektroniska plånböcker 1, med anledning av bland annat en ny betaltjänstlag i Sverige, genomförs av marknaden på ett sådant sätt att SL:s enkla lösning vad gäller SMS biljetter försvåras för kunden, gör det mer komplicerat med registreringskrav och andra inlåsande faktorer vilket kan leda till att kanalen tappar i attraktivitet för kunderna. Detta behöver hanteras för att bibehålla kanalens attraktivitet på kort sikt. Mot bakgrund av den snabba tekniska utvecklingen, potentialen i kanalen och kundernas förväntningar bör SL utveckla mobilen som försäljningskanal framöver. På kort sikt bör SL sträva efter att sänka de rörliga kostnaderna för SMS-biljetten i mån möjligt samt behålla kanalen i sin nuvarande funktion främst som en "räddare i nöden" så länge de rörliga kostnaderna är höga. En vidareutveckling av SMS biljetten i den mobila kanalen bör sträva efter att öka pålitligheten och användarvänligheten samt att sänka kostnaderna. På längre sikt bör sortimentet breddas och kunderna erbjudas mer kundvänliga lösningar, t ex via E-handel som har låga rörliga kostnader. Gränserna mellan den mobila kanalen och E-handelskanalen kommer gradvis 1 En elektronisk plånbok innebär att istället för att betalningen av biljetten sker på mobiloperatörernas räkning så får kunden registrera sig för, och sätta in pengar i en separat elektronisk plånbok där betalningen räknas av

8 6(11) att suddas ut vilket sannolikt kommer att vara positivt ur ett kostnadsperspektiv, och ur ett kundperspektiv. Den tekniska utvecklingen inom mobiltelefoni kommer att vara en viktig faktor för hur kunderna kommer att köpa sina biljetter i mobilen framöver (NFC-teknik (Near Field Communication), via E-handel, SMS etc.). I SL:s kommande Strategi för biljett- och betalsystem kommer inriktningen avseende tekniska lösningar för försäljning av biljetter i mobiltelefon att utredas och tas upp vidare. I SL:s utvecklingsarbete avseende mobila lösningar är det sammanfattningsvis generellt viktigt att följa utvecklingen men att skynda långsamt. SL skall identifiera och utveckla kostnadseffektiva och kundvänliga lösningar som föregås av noggranna kund- och konsekvensanalyser samt grundar sig på solida business case inför varje investering. Utveckla E-handel som försäljningskanal På fem års sikt förväntar sig kunderna att de på ett enkelt, smidigt och pålitligt sätt ska kunna köpa sina SL-biljetter via E-handel, främst vardagsresenärer och kunder som planerar sina köp av SL-biljetter. E-handel via SL:s hemsida sl.se har idag potential för förbättring då SL:s kundundersökning visar på en splittrad uppfattning hos kunderna vad gäller attraktivitet. Den uppfattas på den positiva sidan som modern då biljetterna kan köpas i E-handeln och laddas ner till SL Accesskortet i SL Accessautomater eller i bussar. Detta ger hög täckning/tillgänglighet då en biljett kan köpas i kundens hem via E-handeln och senare laddas ner på kortet, exempelvis på bussen. Styrkan i detta är att kunden kan köpa en biljett trots det att kunden bor så till att inga fysiska försäljningsställen finns i närheten. Trots detta så upplevs kanalen av någon anledning ändå inte speciellt pålitlig eller tillgänglig av kunderna i dagsläget. Den upplevda tillgängligheten beror sannolikt på att kunden trots allt upplever det som ett extra moment att behöva ladda ner biljetten till kortet i trafiken samt att det tar ca ett till tre dygn innan biljetten finns ute i trafiken tillgänglig att ladda ner (beroende på om det är en automat eller i vissa landsortsbussar). Detta är dock en nödvändighet då det idag inte är tekniskt möjligt att distribuera biljetten till SL Accesskortet på annat sätt. Kanalen är relativt okänd hos kunderna och har hittills haft ett begränsat sortiment. Under 2011 har fler biljetter lanserats, bl.a. 30-dagarsbiljetten. För SL är kanalen relativt attraktiv då den har låga driftskostnader per intäktskrona och god utvecklingspotential framöver. Omsättningen är än så länge låg men förväntas öka i takt med ökad kännedom genom kommunikation och förbättrad användarvänlighet. Mot bakgrund av att det finns en god utvecklingspotential för E-handel och en stor förväntan från kunderna bör SL utveckla försäljning via E-handel genom ett förbättrat användargränssnitt samt kommunicera mer för att nå en ökad kännedom om kanalen. På kort sikt är det svårt att förkorta tiden för nedladdning av E- handlade biljetter på bussar p.g.a. höga investeringskostnader.

9 7(11) Som beskrivs i strategin för den mobila kanalen så kommer gränserna mellan E-handelskanalen och den mobila kanalen att suddas ut framöver vilket i sig kan lösa problematiken med distributionen av biljetterna med hjälp av ny teknik (exempel på detta är NFC (Near Field Communication). Liksom för den mobila kanalen är det viktigt att varje investering i E-handeln föregås av solida business case samt noggranna konsekvens- och användartester innan beslut fattas om investeringar. Investeringarna kan annars bli omfattande och inte möjliga att motivera i förhållande till kostnaderna för försäljning i SL:s andra kanaler. Behåll försäljningen i pendeltågens spärrkiosker Försäljning i spärrkiosker i pendeltågstrafiken har relativt god lönsamhet och är attraktiv ur ett kundperspektiv. Utvecklingspotentialen bedöms som liten men kanalen har en bredare roll än som ren försäljningskanal. Den fungerar som en sorts "mini" SL Center och hanterar bl.a. återköp av biljetter. Detta är en viktig skillnad i förhållande till tunnelbanans spärrkiosker och motiveras av att pendeltågsstationerna generellt sett inte har samma närhet till knytpunkter där SL Center finns som servicefunktion samt att spärrarna i pendeltågsnätet inte har samma genomströmning av resenärer som i tunnelbanan. Detta ger större möjligheter till att kunna erbjuda försäljning och kundservice i pendeltågens spärrkiosker. Driftskostnaderna för försäljning i pendeltågsspärrar är också relativt låg i förhållande till de andra försäljningskanalerna. SL bör utifrån detta behålla försäljningen i pendeltågstrafikens spärrkiosker på kort till medellång sikt. Kostnaderna bör behållas låga och investeringar minimeras. Så länge som kundnöjdheten på pendeltågstrafiken generellt är låg, ca 53% nöjda kunder i oktober 2011, är det olämpligt att genomföra eventuella begränsningar i försäljningen i pendeltågspärrarna. Vid en ökad kundnöjdhet (>70% nöjdhet i SL:s undersökning Upplevd kvalitet) kan man dock överväga en eventuell omprövning av kanalen på längre sikt, under förutsättning att andra kundtillfredställande alternativ kan erbjudas, såsom exempelvis SL Access-automater, E-handel, mobila lösningar och Ombud. En viktig parameter att ta hänsyn till i detta är även hur återköp och kundservice kommer skall hanteras framöver. Utvärdera SL Center som försäljningskanal SL Center har en relativt låg lönsamhet och kundattraktivitet ur ett försäljningsperspektiv. Kanalen uppfattas som pålitlig men inte särskilt tillgänglig eller snabb, vilket kan förklaras av att antalet SL Center är begränsat och försäljningen i huvudsak sker i kassorna som även hanterar kundserviceärenden. Utvecklingspotentialen bedöms vara begränsad, men kanalen har en bredare roll är ren försäljning. Kanalen tar dock försäljning idag från andra mer lönsamma kanaler, såsom Ombud, E-handel och SL Accessautomater. Mot bakgrund av att SL Center är en dyr kanal ur försäljningssynpunkt samtidigt som den har en unik roll som kundservicekanal bör SL, inför

10 8(11) kommande upphandlingsperiod, utvärdera befintligt avtal för SL Center. Syftet bör bl.a. vara att minska kostnaderna för försäljning samt utreda alternativa lösningar för försäljning på SL Center, t ex genom monetära incitament för försäljning i de SL Access-automater som finns på SL Center. Vid utvärderingen av befintligt avtal bör även en översyn av SL:s Centers roll generellt genomföras. Viktiga frågeställningar är SL Centers roll avseende kundservice och försäljning samt betydelse för SL:s varumärke. Det är även viktigt att se över lokalisering och geografiska lägen. Idag finns sex SL Center vid knutpunkter med strategiska lägen både geografiskt och med flera trafikslag; Tekniska Högskolan, Gullmarsplan, Slussen, T-Centralen, Centralstation och Fridhemsplan. Det kan övervägas framöver om det behöver finnas två SL Center vid T-Centralen respektive Centralen, samt huruvida placeringen på Gullmarsplan kan förbättras så att SL Center där blir mer synligt för resenärerna. Behåll men strama åt omfattningen och kraven på Återförsäljare SL har idag ca 480 Återförsäljare i Stockholmsregionen. Återförsäljarna infördes i samband med att kontantstopp infördes på bussarna Främsta syftet var att förbättra möjligheten för bussresenärer att kunna köpa biljetter till resan. Återförsäljare (små oberoende kiosker som saknar Access-maskiner och endast säljer ett begränsat sortiment) har relativt låg attraktivitet för både kunder och SL. Utvecklingspotentialen bedöms som låg samtidigt som omsättningen sannolikt kommer att minska framöver. Detta beror primärt på att när Reskassan införs så kommer många kunder sannolikt att återladda Reskassa hos Ombud och i SL Access-automater istället för att köpa förladdade kort hos Återförsäljare för ett högre pris (20 kr, vilket är kostnaden för nytt SL Access-kort). Återförsäljare finns dock på ställen där andra fysiska försäljningskanaler saknas, t ex vid viktiga turiststråk. De kräver inga investeringar och tar inte någon betydande försäljning från andra mer lönsamma kanaler. Det krävs heller ingen upphandling för att etablera en Återförsäljare, utan det är relativt enkelt för SL att låta en aktör bli Återförsäljare av SL-biljetter. SL skall därför behålla Återförsäljare som försäljningskanal. Dock bör man sträva efter att strama åt kraven för att vara Återförsäljare i syfte att öka upplevelsen av kvalitet och pålitlighet. Detta kan åstadkommas exempelvis genom att öka omsättningskravet (nuvarande omsättningskrav har gällt sedan 2008), se över områden där det finns överetableringar utifrån satta kriterier, genomföra kontinuerliga revideringar samt utbilda personal för att öka kundernas upplevelse av pålitlighet. De Återförsäljare som uppfyller kraven för att bli Ombud bör också i möjligaste mån omvandlas till Ombud, då Ombud är mer attraktiva för både kunder och SL. Ett genomförande av föreslagen inriktning förväntas leda till färre Återförsäljare men ökad upplevelse av kvalitet och pålitlighet hos kunderna.

11 9(11) Avveckla försäljning ombord på lokalbana Idag säljer konduktörerna på lokalbanorna enkelbiljetter på papper ombord i liten omfattning. Biljettförsäljningen på lokalbana utgör endast 0,05% av SL:s biljettintäkter (i dagsläget endast enkelbiljetter på papper ombord på Roslagsbanan, Lidingöbanan, Saltsjöbanan, Tvärbanan, Spårväg City och Nockebybanan). Även om driftskostnaden per intäktskrona är relativt låg (2,28%) så är utvecklingspotentialen mycket låg. SL nya biljettjänster såsom vilande biljetter (biljetter där giltighetstiden startar när biljetten valideras vid första resan) och introduktionen av Reskassa ställer högre krav på att konduktörernas validering av biljetter ur ett intäktssäkringsperspektiv. I augusti 2012 träder även SL:s nya trafikavtal E20 i kraft, vilket innebär att entreprenören enbart får betalt per validerad biljett. Fokus för entreprenören kommer därmed att vara validering av biljetter snarare än försäljning. Det är redan idag svårt för konduktörerna att hinna sälja biljetter på fulla tåg och med det nya avtalet kommer incitamenten för att sälja sannolikt att minska. E20- avtalet samt SL:s nya tjänster innebär att konduktörerna måste använda s.k. HCP 2 för validering av biljetter. Då dagens HCP-utrustning är tung och otymplig att använda planerar SL att investera i nya lättare HCP:er, s.k. HCP2. Försäljning av biljetter ombord på lokalbana innebär att den nya HCP2- utrustningen måste ha kvittofunktion och eventuellt kontokortläsare, vilket försvårar möjligheterna för SL att hitta lättare och mer användarvänlig HCPutrustning. Utan behov av att kunna sälja biljetter med utrustningen skulle den kunna minska i storlek och bli billigare i inköp och drift. SL bör mot bakgrund av ovanstående avveckla försäljningen av biljetter på lokalbana. Eventuellt ska SL behålla försäljningen på Spårväg City, då en stor andel av resenärerna där är turister på väg till och från Djurgården. I första hand bör man dock försöka hitta andra lösningar för att tillgodose turisternas behov på Djurgården och i andra turisttäta områden. När Cale-automater (automater som sålde enkelbiljetter/zonbiljetter på papper och inte kan ladda SL Accessbiljetter) togs bort under 2011 ersattes vissa Cale-automater med SL Access-automater alternativt Återförsäljare på turisttäta knutpunkter. I Frihamnen, dit Tallinkbåtarna anländer, kommer en SL Access-automat ersätta en Cale-automat. På Djurgården finns det planer på att låta museer vara återförsäljare av enkelbiljetter, t ex Kaknästornet, Thielska Galleriet och Tekniska Museet. Andra lösningar som finns i viss mån idag och där en utveckling övervägs vidare är försäljning ombord på färjorna, t ex Tallink, Silja Line, Viking Line etc. En översyn av information, skyltning och försäljningskanaler på turistknutpunkter har påbörjats under 2011 och kommer att fortsätta under Utvärdera och ompröva försäljningen i tunnelbanans spärrkiosker SL säljer idag ett begränsat sortiment i tunnelbanans spärrkiosker. Försäljningen i tunnelbanespärrarna har en relativt hög kundattraktivitet men relativt låg attraktivitet för SL. Försäljningen i spärrkioskerna utgör endast 3% av SL:s totala biljettförsäljning och står inför kraftigt ökade driftkostnader samt vissa investeringskostnader fr.o.m Det nya kassa- och 2 Handheld Card Processor handhållen SL Access-biljettmaskin

12 10(11) kontanthanteringssystemet (icash) innebär tillkommande driftskostnader på ca 10 mkr/år, vilket ökar driftskostnaden per intäktskrona till 10,1% från dagens nivå på 4,4% (befintlig volym). År 2014 kommer kassa- och kontanthanteringssystemet därtill att behöva anpassas för nya sedlar och mynt för en kostnad på ca 2,5 mkr. Systemet installerades 2010 bl.a. för att öka säkerheten avseende kontanthanteringen i spärrkioskerna. Systemet har dock haft stora problem vilket har inneburit ökade kostnader för såväl SL som MTR. MTR skall också enligt avtal erbjuda betalning med betalkort, SL ansvarar dock för kortterminalerna. Detta innebär att det för SL tillkommer kostnader för installation av nya kontokortläsare. % ,47 10,06 9,42 8 6, ,7 2,8 2,28 1,89 0,95 0 Mobil (SMS) Tunnelbana ÅF SL Center Ombud Pendel Lokalbana E-handel Access automater Figur: Illustrativ beskrivning av driftskostnad per intäktskrona för biljettförsäljning i tunnelbana efter tillkommande driftkostnader för kassa- och kontanthanteringssystemet. SL:s nuvarande trafikavtal för tunnelbanan styr idag mot att försäljning i spärrkiosker ska begränsas för att undvika köbildning i spärrlinjen. Kunderna skall härledas till andra försäljningskanaler så att köpet av biljett sker innan kunden kommer till spärrlinjen. Enkelbiljetterna har därför ett högre pris i spärrarna än hos Ombud, Återförsäljare och i SL Access-automater sedan tidigare. Samtidigt som strategin styr bort försäljning från spärrkioskerna har MTR uttalat ett eget önskemål att utöka försäljningen i spärrkioskerna med ett bredare sortiment. Strategin för denna kanal är fortsatt, i enlighet med den tidigare inriktningen och de förutsättningar som beskrivs i trafikavtalet, att kunden skall ha en giltig biljett innan kunden kommer till spärrlinjen och spärrkioskerna, både av kapacitets-/flödes och kostnadsskäl. Detta innebär att sortimentet fortfarande skall vara kraftligt begränsat då kostnaderna för försäljning i spärrkioskerna ökar framöver samt att sortimentet är förknippat med, som idag, ett högre biljettpris för vissa biljetter. Mot bakgrund av ovanstående bör SL utvärdera och ompröva försäljningen i tunnelbanans spärrkiosker på kort till medellång sikt. Kraftigt ökade driftkostnader, dålig lönsamhet i kombination med att det finns andra mer attraktiva försäljningskanaler talar för att försäljningen i spärrkioskerna bör

13 11(11) utvärderas och omprövas. Oavsett vilket beslut som fattas avseende försäljning i tunnelbana på sikt, är det viktigt att i närtid ta fram en handlingsplan med denna strategi som utgångspunkt inför förestående beslut om investeringar av kortläsare och lansering av Reskassa. Handlingsplanen behöver också hantera konsekvenser för, och utveckling av, tunnelbaneaffären kopplat till försäljningsområdet. På längre sikt bör det utvärderas hur försäljningen i tunnelbanans kundmiljöer skall fungera framöver samt hur kundmiljöerna kan utvecklas för att öka attraktiviteten, både för kunderna och för SL. Illustrativ beskrivning av Strategi avseende SL:s försäljningskanaler Figur: Illustrativ beskrivning av Strategi avseende SL:s försäljningskanaler

14 1(40) Dokumenttyp Rapport Utredning Strategi avseende SL:s försäljningskanaler Postadress Leveransadress Telefon vx E-post Bankgiro AB Storstockholms Lokaltrafik Lindhagensgatan Stockholm Godsmottagningen Fax Internet Besöksadress Stockholm sl.se Org.nr Lindhagensgatan Thorildsplan/Stadshagen

15 2(40) 1 Sammanfattning Inledning Bakgrund till uppdraget Uppdragets målsättning, omfattning och fokus Strategins styrande mål och vägledande principer Uppdragets organisation och tillvägagångssätt Nuläge avseende SL:s försäljningskanaler Beskrivning av SL:s försäljningskanaler Kunderna och deras uppfattning om försäljningskanaler Waxholmsbolaget Försäljningskanaler nationellt och internationellt Strategi avseende SL:s försäljningskanaler Strategi Konsekvenser av strategin Investeringsbehov på kortare sikt Tunnelbana, pendeltåg, lokalbana, automater och Ombud Buss utanför innerstad, Ombud och Återförsäljare E-handel och mobil Behov av försäljningskanaler på längre sikt (2020) Tunnelbana Pendeltåg Lokalbana Buss Ombud E-handel och Mobil Rekommenderade nästa steg Beslut Formulera handlingsplan Säkerställ genomförandet...40

16 3(40) 1 Sammanfattning är en sektion inom avdelningen Strategisk Utveckling (SU), vilken ansvarar för SL:s långsiktiga strategier och planer. Sektionen har fått i uppdrag att leda arbetet med framtagande av ett förslag till Försäljningsstrategi för SL på kort (1-3 år), medellång (3-5) och lång sikt (5-10 år). Försäljningsstrategin skall ge strategisk vägledning för Affärsområde Försäljning och Kundservice samt utgöra underlag till SL:s övergripande strategiska planer. Försäljningsstrategin består av tre delar: Strategi avseende SL:s försäljningskanaler, Sortiment och prisstrategier samt Biljett- och betalsystemstrategi där de två senare strategierna skall utarbetas framöver. Denna rapport utgör utredningen kring Strategi avseende SL:s försäljningskanaler (benämns vidare kanalstrategi), vilken har utarbetats under hösten och vintern Utredningen har remissats internt från januari 2012 och arbete med vidareutveckling av utredningen har skett under perioden januari till och med februari Kanalstrategins övergripande målsättning är att ge en strategisk riktning till SL:s organisation avseende försäljningsfrågor samt att agera underlag till Genomförandeplan och Verksamhetsplan respektive inriktnings- och investeringsbeslut. Strategin skall ange riktningen som möjliggör SL:s utveckling mot de övergripande målen i SL:s strategiska karta; Attraktiv kollektivtrafik och Ekonomisk effektivitet. Strategin tar sin utgångspunkt i SL:s strategiska karta. Styrande mål för strategin är Enkelt och pålitligt som representerar kundperspektivet och en Attraktiv kollektivtrafik. God kostnadseffektivitet relaterar till SL och ägarperspektivet, ekonomisk effektivitet, och definieras som driftskostnad per intäktskrona. Någon viktning eller prioritering mellan de kund- och ägarrelaterade målen har inte tillämpats utan strategin utgår ifrån att båda perspektiven är viktiga och behöver balanseras mot varandra. SL och Waxholmsbolaget har samverkat under framtagandet av strategin för att se på helheten för den samhällsfinansierade kollektivtrafiken både på land och till sjöss. Resultatet av detta är att SL:s strategi även kommer att kunna användas som strategisk riktning för Waxholmsbolaget. SL och Waxholmsbolaget kommer även fortsättningsvis att arbeta tillsammans vid framtagandet av de andra delstrategierna inom ramen för försäljningsområdet. Analyserna avseende framtida inriktning har utgått från de befintliga försäljningskanalernas relativa attraktivitet och måluppfyllelse. SL:s biljettintäkter som försäljningskanalerna genererar ska fördelas genom aktiv styrning över kanalerna så att det blir attraktivt för både SL:s kunder och ägare. I denna utredning återfinns bakgrundsinformation, nulägesbeskrivningar, konsekvenser och de analyser som ligger till grund för den strategi som presenteras i sin helhet i kapitel 4. Strategin finns även separerad från

17 4(40) utredningen i ett mindre omfattande dokument: Strategi avseende SL:s försäljningskanaler. Strategi avseende SL:s försäljningskanaler sammanfattas i kort punktform enligt följande: Värna, vårda och utöka Ombud Värna, vårda, vidareutveckla och utöka SL Access-automater Utveckla mobilen som försäljningskanal men skynda långsamt Utveckla E-handel som försäljningskanal Behåll försäljningen i pendeltågens spärrkiosker Utvärdera SL Center som försäljningskanal Behåll men strama åt omfattningen och kraven på Återförsäljare Avveckla försäljning ombord på lokalbana Utvärdera och ompröva försäljningen i tunnelbanans spärrkiosker

18 5(40) 2 Inledning 2.1 Bakgrund till uppdraget är en sektion inom avdelningen Strategisk Utveckling (SU), vilken ansvarar för SL:s långsiktiga strategier och planer. Sektionen har fått i uppdrag att leda arbetet med framtagandet av ett förslag till Försäljningsstrategi för SL på kort (1-3 år), medellång (3-5) och lång sikt (5-10 år). Försäljningsstrategin skall ge strategisk vägledning till SL:s organisation vad gäller försäljningsfrågor, primärt för Affärsområde Försäljning och Kundservice (inom sektion Pendel), samt utgöra underlag till Genomförandeplan, Trafikplan och Trafikförsörjningsprogram för Strategisk Utveckling. Försäljningsstrategin består av tre delar: Strategi avseende SL:s försäljningskanaler Sortiment- och prisstrategier Biljett- och betalsystemstrategi Denna rapport utgör SL:s strategi avseende försäljningskanaler, vilken har utarbetats under perioden september 2011 till december 2012 med internt remiss och utvecklingsarbete av utredningen och strategin under januari till och med februari Sortiment- och prisstrategier samt Biljett- och betalsystemstrategi är nästa steg i arbetet med försäljningsstrategin. 2.2 Uppdragets målsättning, omfattning och fokus Kanalstrategins övergripande målsättning är att ge strategisk inriktning till SL:s verksamhet inom försäljning, att vara ett underlag för Genomförandeplan och Verksamhetsplan samt att vara ett till inriktnings- respektive investeringsbeslut. Vilka försäljningskanaler ska SL erbjuda till vilka målgrupper? Vilken omfattning av de beslutade kanalerna ska SL erbjuda? Ska SL utveckla eller minska omfattningen på någon befintlig kanal? Kanalstrategin omfattar både fysiska försäljningskanaler och elektroniska/digitala försäljningskanaler inom SL:s samtliga trafikslag. SL och Waxholmsbolaget har samverkat under framtagandet av strategin för att se på helheten för den samhällsfinansierade kollektivtrafiken både på land och till sjöss. Resultatet av detta är att SL:s strategi även kommer att kunna användas som strategisk riktning för Waxholmsbolaget. SL och Waxholmsbolaget kommer även fortsättningsvis att arbeta tillsammans vid framtagandet av de andra delstrategierna inom ramen för försäljningsområdet. SL har idag en väl utvecklad försäljning och resenärerna är generellt nöjda med SL:s befintliga försäljningskanaler, vilka även omfattar "nya" moderna försäljningskanaler med stor framtidspotential som försäljningskanalen Mobil.

19 6(40) Dessa framtidskanaler är kanaler som SL har redan idag men som har extra stor utvecklingspotential framöver. Strategin tar därför utgångspunkt i befintliga försäljningskanaler och har avgränsats till att fastställa inriktning för och omfattning av dessa. De försäljningskanaler som omfattas är: Ombud Återförsäljare (ÅF) SL Center Spärrkiosker på tunnelbanestationer Spärrkiosker på pendeltågstationer Försäljning ombord på lokalbana SL Access-automater Mobil (idag sms-biljetter) E-handel (idag via SL:s hemsida sl.se) Flera av försäljningskanalerna ovan har också andra roller i relation till SL:s kunder. Ett exempel är SL Center, som förutom att vara en kanal vid biljettköp också hanterar reklamationer, återköp samt förmedlar information och tidtabeller. Kanalstrategin belyser endast dessa kanaler ur ett biljettförsäljningsperspektiv och behandlar inte de olika kanalernas övriga roller. Utredningen har använt sig av ett driftskostnadsperspektiv för att kunna jämföra kanalerna ur ett långsiktigt strategiskt perspektiv. Detta innebär att kanalerna ställs mot varandra ur ett kostnadsperspektiv som fokuserar på den kostnad som uppstår för försäljning efter det att investeringen är gjord, exempelvis provisioner, underhållskostnader, personalkostnader, avgifter, distributionskostnader etc. Dessa kostnader uppstår löpande och påverkar kassaflödet. Avskrivningar omfattas alltså inte av jämförelsen. Motivet till detta har varit att då de största investeringarna, som till stor del består av ett samlat system SL Access, redan är genomförda så är det dels så att kostnaderna inte kan fördelas per kanal på ett rättvist sätt, bland annat för att SL Accessystemet är mycket mer som system än ett försäljningssystem, och dels så att jämförbarheten över tid försvåras av olika avskrivningstider. Den slutliga motiveringen till att se på driftskostnadsperspektivet är att då investeringarna till stora delar redan är gjorda så återstår ur ett kostnadseffektivitetsperspektiv att styra flöden mellan försäljningskanalerna för att reducera kostnader. Helt enkelt att underlätta för kunderna, göra det mer attraktivt, att köpa sina biljetter i kanaler där driftskostnaderna är lägre för SL. En känslighetsanalys har genomförts för att se på hur kostnadsbilden per kanal förändras i de fall avskrivningskostnader för direkt hänförbara investeringar till kanalerna, själva försäljningsmaskinen, automaten etc., läggs in i kalkylen. Analysen visar att även då den procentuella kostnaden per kanal per försäljningskrona ökar i liten omfattning till följd av avskrivningarna så påverkas inte kanalerna på ett sådant sätt att strategin förändras. Strategin är utvecklad i relation till SL:s Kundsegment (Bilister, Växlare och Vardagsresenärer) samt i något mindre omfattning till turister och tillfälliga

20 7(40) besökare. Målgruppen juridiska personer (företag och skolor) omfattas inte av detta strategidokument utan bör hanteras i en separat utredning. Övergripande kundservicerelaterade frågeställningar omfattas inte heller av kanalstrategin. Frågor som relaterar till biljettsortiment, biljettbärare, prissättning och betalsystem omnämns i vissa fall i denna strategiska utredning men kommer att behandlas närmare i de båda andra delstrategierna som ingår i SL:s Försäljningsstrategi (Figur 1). Figur 1. Kanalstrategins frågeställningar i sitt sammanhang Fokus i arbetet har legat på att utveckla en konkret och genomförbar strategi på kort till medellång (1-5 år) sikt. I tidsperspektivet lång sikt (5-10 år) hanterar strategin en övergripande nivå. 2.3 Strategins styrande mål och vägledande principer Strategi avseende SL:s försäljningskanaler utgår ifrån vision, övergripande mål och kärnvärden i enlighet med SL:s strategiska karta (Figur 2).

21 8(40) VISION Genom kollektivtrafiken bidrar SL till att Stockholm är Europas mest attraktiva storstadsregion. ÖVERGRIPANDE MÅL En attraktiv kollektivtrafik Ekonomisk effektivitet UTVECKLINGSMÅL Kompetent strateg Affärsmässig beställare Effektiv styrning Kompetent projektgenomförare Attraktiv arbetsgivare VERKSAMHETSIDÉ VÄRDERINGAR SL ska utifrån ägarens krav och intressenters förväntningar, föreslå och genomföra regionala kollektivtrafiklösningar som underlättar arbetspendling och förenklar vardagen för alla i Stockholmsregionen. Samverkan Ansvar Förtroende - Engagemang Kärnvärden: Enkelhet, Pålitlighet och Helhetssyn Figur 2. SL:s strategiska karta De styrande målen för kanalstrategin har definierats som Enkelt och pålitligt respektive God kostnadseffektivitet. Enkelt och pålitligt utgår från kundperspektivet och baseras bland annat på resultat från den kundundersökning kring SL:s försäljningskanaler som genomfördes i oktober 2011 (SL försäljningskanaler Hur SL kan möta olika behov och utveckla sitt erbjudande 1 ). Kundperspektivmålet korresponderar väl med SL:s övergripande mål En attraktiv kollektivtrafik och kärnvärden Enkelhet, Pålitlighet och Helhetssyn. Målet God kostnadseffektivitet definieras som driftskostnad per intäktskrona och relaterar till SL och ägarperspektivet. Någon viktning eller prioritering mellan de kund- och ägarrelaterade målen har inte tillämpats utan strategin utgår ifrån att båda perspektiven är viktiga och behöver balanseras mot varandra. Utifrån de styrande målen har de vägledande principerna för kanalstrategins inriktning härletts till: Enkelt och snabbt att hitta och förstå Tillgängligt Pålitligt och tryggt att köpa biljett Låg driftskostnad per intäktskrona Försäljningskanalen har god utvecklingspotential. 1 Se SL:s rapport Försäljningskanaler, SLADD: SLDok

22 9(40) Med god utvecklingspotential avses att försäljningskanalen har potential att utvecklas framöver utifrån bl.a. teknisk utveckling, potential i att kunna utöka kanalen utifrån olika förutsättningar och förändrade kundbeteenden. Tillgängligt refererar här till hur tillgängliga SL:s kunder anser att de olika försäljningskanalerna är enligt kundundersökningen. SL:s vision Genom kollektivtrafiken bidrar SL till att Stockholm är Europas mest attraktiva storstadsregion Övergripande mål SL En attraktiv kollektivtrafik Ekonomisk effektivitet Mål för kanalstrategin Enkelt och pålitligt God kostnadseffektivitet Enkelt och snabbt att hitta och förstå 1) Vägledande principer Tillgängligt 1) Låg marginalkostnad/intäktskrona Pålitligt och tryggt att köpa biljett 1) Kanalen har god utvecklingspotential Not: 1) Enligt kundundersökningen SL Försäljningskanaler Hur kan SL möta olika behov och utveckla sitt erbjudande Figur 3. Härledning av styrande mål och vägledande principer för SL:s strategi avseende försäljningskanaler utifrån SL:s vision och övergripande mål. 2.4 Uppdragets organisation och tillvägagångssätt Organisation Uppdragets organisation (Figur 4) har bestått av en referensgrupp, en styrgrupp, en uppdragsgrupp och en arbetsgrupp. Uppdragsgruppen har utgjort uppdragets nav genom att driva arbetet i uppdraget, utveckla förslag till beslut och rapportera kontinuerligt till styrgruppen. Arbetsgruppens huvudsakliga uppgift har varit att aktivt delta i arbetsmöten och workshops i syfte att få fram underlag för framtida inriktning för SL:s försäljningskanaler. Arbetsgruppen har även bistått med fakta kring de olika försäljningskanalerna samt kvalitetssäkrat hypoteser och resultat.

23 10(40) Figur 4. Uppdragets organisation I syfte att agera strategisk stöd samt säkerställa struktur i arbetssätt och dokumentation engagerades Arthur D. Little (ADL) till uppdraget i månadsskiftet september/oktober Deltagare därifrån har varit Ulrica Sehlstedt och Nils Bohlin Tillvägagångssätt Framtagande av kanalstrategin har genomförts i fyra huvudsakliga arbetssteg (se Figur 5) Start 28 september 1 Vecka 1-3 Vecka 4-7 Vecka 7-10 Vecka Uppstart 2 3 Fastställa inriktning Fastställa omfattning Desk avseende research kanaler av de beslutade kanalerna 4 Sammanställa rapport och presentationsmaterial Slut 16 december Figur 5. Uppdragets fyra huvudsakliga arbetssteg Uppstart Arbetet med strategin initierades i Uppstartsfasen där strategins mål, vägledande principer, omfattning och avgränsningar samt struktur för rapportering fastställdes. En projektplan utarbetades, innefattande planering av analyser, workshops och arbetsmöten och förankrades med uppdragets

24 11(40) hela organisation. Selektiva intervjuer genomfördes också med nyckelpersoner i SL:s organisation och en genomgång gjordes av befintligt underlag och analyser Fastställa inriktning avseende försäljningskanaler. Under fasen Fastställa inriktning genomfördes en serie workshops för att identifiera styrkor, begränsningar och utvecklingspotential för respektive försäljningskanal. Stor vikt lades på att få fram uppgifter om intäkter och kostnader för att kunna beräkna driftskostnaden per intäktskrona för respektive försäljningskanal. Utifrån kanalstrategins mål och vägledande principer utvecklades ett analysramverk för att fastställa en lämplig inriktning avseende SL:s försäljningskanaler (se Figur 6). Figur 6. Tillämpat analysramverk Parametrarna som definierar Kundattraktivitet inhämtades från SL:s kundundersökning, där parametern Preferens viktades relativt respektive kundsegments andel av kollektivtrafikresorna i Stockholms län. Parametrarna som definierar Attraktivitet för SL (lönsamhet och utvecklingspotential) baseras på försäljningskanalernas lönsamhet, samt en analys av framtida utvecklingspotential. Utvecklingspotentialen bedömdes utifrån kanalernas styrka, svagheter, hot och möjligheter på en skala 1-10, där ett indikerar låg potential och tio hög (Se Figur 7). För att visualisera försäljningskanalernas attraktivitet i förhållande till varandra dividerades alla värden med genomsnittet för samtliga kanaler. Med stöd av analysramverket kunde logiska slutsatser dras om respektive försäljningskanal relativt övriga försäljningskanaler. I modellen så åskådliggörs kanalens omsättning, vilket är en viktig parameter men är mer av ett resultat av kanalernas attraktivitet, i storleken på cirklarna. Målet för modellerna är att illustrera nuläge och strategi och inte att vara direkt skalenligt.

25 12(40) Figur 7. Bedömning av de olika försäljningskanalernas framtida utvecklingspotential Fastställa omfattning av försäljningskanalerna Med stöd av de slutsatser som kunde dras under fasen Fastställa inriktning utarbetades under fasen Fastställa omfattning ett förslag till övergripande justeringar av befintliga försäljningskanaler. För att kunna skapa en bild av behovet av fysiska försäljningskanaler togs vägledande kriterier fram med utgångspunkt i tidigare tillämpade principer på SL. Med fysisk försäljningskanal avses här SL Access-automater, Ombud och Återförsäljare, exklusive försäljning i trafikens spärrkiosker. Några generella kriterier avseende etablering av fysiska försäljningskanaler har inte funnits tidigare, däremot har kriterier utarbetats för specifika uppdrag, såsom vid avvecklingen av Cale-automater (automater som sålde enkelbiljetter/zonbiljetter på papper och inte kan ladda SL Accessbiljetter) under 2011 samt vid etablering av SL Access-automater på lokalbana. Utgångspunkten för etablering är antal påstigande kl. 6-9 på morgonen, avstånd till närmaste försäljningsställe samt antal transaktioner per månad i SL Access-automater. Vilken typ av fysisk försäljningskanal (SL Accessautomater alternativt Ombud eller Återförsäljare) som ska etableras beror på trafikslag samt vilka förutsättningar som finns på respektive station eller hållplats. För Access-automater behövs t ex tillgång till 3G-nät, väderskydd och låg risk för att automaten ska vandaliseras. För detaljer kring vägledande kriterier för respektive trafikslag hänvisas till kapitel 5.

26 13(40) Under fasen Fastställa omfattning uppskattades även behovet av försäljningskanalernas utveckling på längre sikt. Behovet analyserades utifrån planerad ny trafik utifrån prognostiserade förändringar i markanvändning fram till 2020 (enligt Trafikplan 2020). Samma kriterier för etablering som vid behov av justeringar på kort till medellång sikt tillämpades Sammanställa rapport och presentationsmaterial Den samlade utredningen och strategin avseende SL:s försäljningskanaler dokumenterades slutligen i två separata dokument. Ett dokument innehåller utredning och strategi (detta dokument) och ett dokument är av mindre omfattning där enbart strategin beskrivs (titel: Strategi avseende SL:s försäljningskanaler). Utgångspunkten i analyserna kring framtida inriktning har varit SL:s befintliga försäljningskanaler. SL har idag en hög omsättning av biljetter och väl fungerande försäljningskanaler. Kunderna är nöjda med befintliga kanaler och ser även att det finns en framtida potential i de elektroniska kanalerna E- handel och Mobil, vilka i dagsläget är relativt nya kanaler med hög framtida potential. Det har därför inte funnits någon anledning att hitta ytterligare "nya" framtidskanaler. Däremot har det funnits behov av att analysera hur befintliga försäljningskanaler förhåller sig till varandra och vilka målgrupper de tillfredsställer. I synnerhet mot bakgrund av att vissa försäljningskanaler är mindre attraktiva än andra ur ett SL-perspektiv då de har högre driftskostnader och/eller lägre utvecklingspotential. Analysen har även utgått från att det primärt inte är via SL:s försäljningskanaler som SL kommer att öka eller minska antalet resenärer, utan att SL:s biljettintäkter som försäljningskanalerna genererar ska fördelas genom aktiv styrning över kanalerna så att det blir attraktivt för både SL:s kunder och ägare. För att öka antalet resenärer bedöms andra åtgärder behövas vilka primärt är kopplade till trafikutbudet. Dock kan vissa åtgärder som; t ex riktade aktiviteter mot specifika målgrupper, såsom företag, turister och personer som reser över länsgränser, bidra till ett ökat resande. Dessa behandlas dock inte inom ramen för denna strategi avseende försäljningskanaler. Efter arbetsprocessen i uppdraget har ett internt remissförfarande genomförts i SL:s samt i Waxholmsbolagets organisationer. Under perioden januari till och med februari har utredningen och strategin utvecklats då hänsyn tagits till remissynpunkter. 3 Nuläge avseende SL:s försäljningskanaler 3.1 Beskrivning av SL:s försäljningskanaler SL har idag följande huvudsakliga försäljningskanaler: Ombud