Stabsreglemente för Försvarsmakten Del 1 Förhandsutgåva StabsR 1 Fu

Transkript

1 1 Stabsreglemente för Försvarsmakten Del 1 Förhandsutgåva StabsR 1 Fu Central lagerhållning: Försvarets bok- och blankettförråd

2 2 FÖRSVARSMAKTEN Högkvarteret TFD Stabsreglemente för Försvarsmakten, Del 1 Förhandsutgåva (StabsR 1 Fu) har fastställts i OPL skr :72179 som är utsänd. Skrivelsen (StabsR 1 Fu) trycks upp som bok, 1996 års utgåva (M ) i syfte att öka spridning och användning och därmed underlätta inlämning av synpunkter på boken. Synpunkter sänds till HKV/OP GEN efter hand och senast (OPL :74139, TFD 97048). Då den slutliga utgåvan av StabsR 1 fastställs, upphävs M StabsI K, Percurt Green Chef för Operationsledningen Björn Olander Försvarsmakten, Stockholm 1997 Boken är publicerad i samarbete med Enator Försvarsmedia Kartan på omslaget är ett utsnitt ur Nordeuropakartan Godkänd från sekretessynpunkt för spridning Lantmäteriverket Skogs tryckeri, Trelleborg, 1997 M

3 3 Innehåll 1. Inledning Ledning Stabstjänst Grunder Allmänt Stabsetik Aktörer i stabsarbetet Tidsförhållanden Stabsarbetsplan Planering Grunder Bedömande Plan Genomförande och uppföljning Grunder Order Samordning Uppföljning Bilagor 1. Orderrubriker Exempel på disposition av operativ och taktisk planeringsmetod...27

4 4

5 5 1 Inledning 1.1 Ledning Ledningskraven i krig är grunden för vårt ledningssystem. Dess utformning skall styras av de stridande förbandens behov av uppgifter samt av operativa och taktiska chefers krav. Utdrag ur ÖB grundsyn för ledning Chef leder underställda (underlydande) förband och biträds därvid av sin stab. Ledning omfattar planering, genomförande samt uppföljning och innebär följande: Uppgifter ställs och resurser fördelas. Befälsförhållanden och gränser regleras. Beredskap regleras. Uppföljning sker kontinuerligt i syfte att kunna göra överväganden och fatta beslut. Underställda eller underlydande förbands verksamhet och funktioner samordnas sinsemellan och med den civila delen av totalförsvaret. Chefen gör sin vilja gällande genom planmässigt genomförda chefsbesök, inspektioner och direkt ledning. Övriga erforderliga åtgärder vidtas som stöd för underställda och underlydande chefer. Ledning skall ske med order samt genom uppdrag, innehållande uppgifter, resurser och eventuella handlingsregler. Detaljstyrning skall minimeras genom decentralisering och delegering. Varje chef skall ges ett tydligt ansvar för sin verksamhet och ges största möjliga frihet att själv välja metoder för att lösa sina uppgifter. Utdrag ur FM verksamhetsidé

6 6 Inledning Ledningssystemet skall skapa förutsättningar för chefen att utöva ledning och utgörs av en grundsyn för ledning organisation och personal för att utöva den ledning som uttrycks i grundsynen teknik, främst i form av informations- och sambandssystem skydd, bl a i form av anläggningar. Chefen skall ges förutsättningar att agera och ta initiativet i striden. Kunskap om överordnad chefs vilja och syfte med striden samt entydiga order i tid är en förutsättning för detta. Våra stabers organisation medger att arbetssättet kan varieras med hänsyn till rådande situation. 1.2 Stabstjänst Stabsarbetet syftar till att skapa gynnsamma betingelser för underställda och underlydande enheters verksamhet skapa underlag för chefs beslut omsätta chefs beslut till order och anvisningar till underställda och underlydande chefer delge chefs order och anvisningar genomföra uppföljning och utvärdering avfatta rapporter och framställningar till överordnad chef och orienteringar till underställda, underlydande, sidoordnade och samverkande chefer. För att underlätta och förenkla stabens arbete utarbetar stabschef (motsvarande) en stående stabsorder. Denna är avsedd att gälla under längre tid och syftet med ordern är att skapa och vidmakthålla stående arbetsrutiner inom staben. Stående order är i regel skriftlig. För ledning av stabens arbete utarbetar stabschefen en stabsarbetsplan. För att hålla staben orienterad om det aktuella läget och om uppgifter på sikt genomförs bl a stabsorienteringar. Vid stabsorientering lämnas bl a gemensam redogörelse för läget och direktiv för hur stabsar-

7 Inledning 7 betet skall bedrivas. Stabschefen leder stabsorienteringen eller uppdrar åt sektionschef (motsvarande) att leda den. Reservstab utses för samtliga staber där så är möjligt. Reservstaben skall snabbt kunna överta ledningen om ordinarie stab inte kan verka. Reservstaben orienteras kontinuerligt.

8 8 2 Grunder 2.1 Allmänt Ledning, och därmed också stabsarbete, indelas i planering, genomförande och uppföljning. Delarna är sammanvävda i en ständigt pågående process. Stabsarbete kompliceras ofta av bristfälliga och motsägelsefulla grundvärden, små tidsmarginaler, fysiska och psykiska påfrestningar och obalans mellan uppgifter och resurser. För att kunna hantera dessa komplikationer krävs prioriteringar och arbetsledning, såväl på lång som på kort sikt. Detta ställer stora krav på stabschefen och hans ledningsinstrument, stabsarbetsplanen. Metoderna för planering är inte identiska på alla nivåer i organisationen, (se exempel i bilaga 2). Såväl tidsförhållandena som stabers sammansättningar och uppgifter skapar olika förutsättningar för planering. Planläggning får aldrig hindra att order når berörd chef i tid. Genom en väl fungerande stabstjänst kan bra beslutsunderlag skapas. Detta är nödvändigt för att chefen skall ha möjlighet att agera som situationen kräver. En snabb beslutsgång är en förutsättning för underställdas/underlydandes planering och för genomförandet på förbandsnivå.

9 Grunder Stabsetik Begreppet stabsetik anger ett förhållningssätt i stabsarbetet. Med begreppet avses ofta rätten och skyldigheten att se till verksamhetens bästa genom ett agerande som bygger på självständighet och integritet. För chefen och stabsmedlemmarna måste det stå klart att varje befattningshavare agerar utifrån sin förmåga och syn på vad som är rätt eller fel, lämpligt eller olämpligt. I praktiskt arbete innebär detta att varje befattningshavare har såväl en rättighet som en skyldighet att ifrågasätta, ha en avvikande mening och komma med egna förslag. Stabsetik är tvåsidig. Under processens gång ställer den krav på att våga vara kritiskt konstruktiv. När sedan beslut fattats, ett beslut som kanske gått den enskilde stabsmedlemmen emot, krävs en lojal uppslutning kring chefen och beslutet. För att chefen ska få bästa möjliga beslutsunderlag måste alla synpunkter som för processen framåt delges honom/henne i rätt tid. Stabsetik ställer krav på omdöme. Ibland finns det inte tid att beakta alla synpunkter, som skulle kunnat förbättra slutresultatet något. Däremot måste det alltid finnas tid att beakta synpunkter som är av avgörande betydelse. Till slut är det chefens och stabschefens sak att avgöra när tiden för diskussion är över. 2.3 Aktörer i stabsarbetet I stabsarbetet finns ett antal aktörer. Deras benämningar kan variera mellan olika stabstyper men i de flesta fall kan följande aktörer identifieras: Chef. Stabschef. Avdelnings-/Sektionschefer.

10 10 Grunder Bedömandegrupp. Särskilda arbetsgrupper. Funktionsföreträdare. Direkt underställda och underlydande chefer. Chefen styr stabsarbetet med uppgifter och krav så att underlag finns i tid och en effektiv ledning kan utövas. Chefen bör undvika att engagera sig i detaljer, utan mera ägna sig åt övergripande frågor. I planeringen medverkar chefen efter eget gottfinnande, ofta efter att ha inhämtat stabschefens råd. Stabschefen leder stabens arbete och ersätter, vid förband utan ställföreträdare, chefen när denne inte finns tillgänglig. Stabschefen medverkar i planeringen så långt som det är lämpligt, men utan att frånsäga sig möjligheten att leda stabens arbete i övrigt. Han bör undvika att personligen leda bedömande och orderarbete, utan istället utöva arbetsledning på kort och lång sikt. Avdelnings-/Sektionschefen leder avdelningens/sektionens arbete och har en framträdande roll i planering, genomförande och uppföljning. Bedömandegrupp skapas när stabschefen (eller chefen) valt att genomföra planeringen i en mindre grupp. Gruppens sammansättning regleras i stående stabsorder eller avgörs från fall till fall. Särskilda arbetsgrupper skapas, för kortare eller längre tid, för att lösa uppgifter som är lämpliga att lösa utanför linjeorganisationen. Gruppens sammansättning utgår från den uppgift den är satt att lösa. Exempel på särskilda arbetsgrupper kan vara planeringsgrupp och genomförandegrupp. Funktionsföreträdare medverkar i planeringen med analyser, information och förslag till beslut. Omfånget varierar från situation till situation. Efter hand som planeringen fullföljs omsätts erhållen information genom detaljöverväganden till funktionsplaner. Direkt underställda/underlydande chefer orienteras fortlöpande och delges efter hand lämpliga delar av planeringen. Möjligheter att tillvarata deras kunskaper bl a om eget läge och stridsvärde, fienden och terrängen beaktas. Detta kan ske genom att direkt underställda/ underlydande chefer finns tillgängliga på den överordnade chefens

11 Grunder 11 stabsplats eller genom att utnyttja lämpligt lednings- och kommunikationssystem. Om direkt underställda/underlydande chefer medverkar i planeringen innebär det i regel inte att de deltar i t ex bedömandegruppens arbete. Istället är det lämpligt att en dialog kommer till stånd kring viktiga frågor och att slutsatserna av diskussionen vägs mot resultatet av bedömandegruppens arbete. Direkt underställda/underlydande chefer kan närvara vid olika föredragningar och delta när planen utvecklas, t ex genom spel. 2.4 Tidsförhållanden Planeringen av stabsarbetet grundas på uppgiften, disponibel tid och personal samt läget i stort. Disponibel tid för stabsarbete klarläggs tidigt. Allt skall göras för att ge tid för direkt underställda/underlydande chefers planering och övriga förberedelser. All planering måste beakta att en betydande del av den disponibla tiden behövs för underlydandes planering och förberedelser. En aldrig så välformulerad order kan inte ersätta den tid som gått förlorad på grund av långsamhet, överambition eller formalism i en stab. Tidiga orienteringar, förberedande order och order efter hand skapar möjligheter för underställda/underlydande chefer att påbörja planering och övriga förberedelser tidigt. En enkel schablon är att högst en tredjedel av den disponibla förberedelsetiden får förbrukas för planering i respektive nivå. 2.5 Stabsarbetsplan Stabsarbetsplanen är ett betydelsefullt instrument för stabschefen. Med hjälp av denna styrs, prioriteras och struktureras stabens arbete. I planen redovisas arbetsmål och arbetsfördelning, tidsförhållanden och verksamhet för staben och stabsförbandet.

12 12 Grunder Stabschefen utarbetar och reviderar planen i samverkan med chefen, avdelnings-/sektionscheferna och kommendanten (chefen för stabsförbandet). Endast i undantagsfall styr stabschefen verksamheten inom respektive avdelning/sektion. Istället ger han avdelnings-/ sektionscheferna uppgifter vilka de löser inom ramen för sin arbetsledning. I stabsarbetsplanen redovisas verksamheten under den tid som kan överblickas. Ambitionen bör därvid, på lägre nivåer, vara ett till två dygn och på högre nivåer längre. Till följd av den osäkerhet och turbulens som ofta råder tvingas stabschefen i allmänhet att inskränka planeringen på sikt till arbetsmål och viktigare verksamhet. Även om förändringar i läget ibland krymper planeringshorisonten till timmar eller ännu kortare tid, är det väsentligt att stabschefen ständigt försöker blicka långt framåt. I stabsarbetsplanen bör stabschefens prioriteringar alltid framgå. En högre stab bedriver normalt många verksamheter parallellt och det är väsentligt att stabschefen klargör vad som är viktigast i olika skeden. Stabsarbetsplanen grundas på: Aktuella och förutsedda uppgifter. När order senast måste nå mottagarna. Behov av rekognosering, samverkan och övriga förberedelser. Orderläget. Vilka delar av staben som disponeras vid olika tidpunkter. Stabsmedlemmarnas kondition och behov av vila. Då en ny eller ändrad uppgift eller annan förändring föranlett stabschefen att göra en ny stabsarbetsplan, klarläggs först det omedelbara behovet av order och åtgärder, främst beträffande orderarbete stabsorientering samverkan rekognosering höjning av beredskapen vid underställda förband snabbt insättande av förband omgruppering av förband för att möta ett hot eller öka handlingsfriheten.

13 Grunder 13 Den viktigaste frågan är: När måste berörda chefer få order eller verksamhet inledas? Ett särskilt möte är lämpligt att genomföra ungefär en gång per dygn. Vid mötet diskuteras, som ett underlag för stabsarbetsplanens utformning, stabens verksamhet på kort och lång sikt, arbetsmål och prioriteringar. I allmänhet deltar stabschefen, avdelnings-/sektionscheferna och kommendanten. Chefen kan delta om han/hon finner det lämpligt. Om han/hon inte deltar ökar behovet av att stabschefen för en separat dialog om hur denne vill utnyttja sin tid och vilket stöd han/ hon behöver från staben.

14 14 3 Planering 3.1 Grunder Planering omfattar bedömande och utarbetande av en plan, t ex försvarsplan, operativ plan, stridsplan. En plan kan kompletteras med alternativa planer. Planen består av beslut i stort och utveckling av beslut i stort. Utveckling av beslut i stort indelas i sin tur i riktlinjer och underlag för order. Under bedömandet utarbetas underlag för chefens beslut i stort. När chefen fattat sitt beslut i stort övergår planeringen till utveckling av beslut i stort. Exempel på operativ och taktisk planeringsmetod enligt bilaga Bedömande Varje form av beslut föregås av ett bedömande. Några exempel på bedömandeprocess är: Chefen gör ett enskilt bedömande. Chefen genomför ett bedömande där några av stabsmedlemmarna kompletterar ( Chefen tänker högt ). En bedömandegrupp genomför, ofta med stöd av funktionsföreträdarna, bedömandet. Hela staben engageras på bredden för att genomföra bedömandet.

15 Planering 15 Vilken av ovanstående metoder som väljs påverkas i hög grad av tidsförhållandena, chefens ledningsmetod, arbetsbelastningen och viloläget. 3.3 Plan Beslut i stort Beslut i stort utformas av chefen personligen och skall klart uttrycka chefens vilja. Syftet med beslut i stort är att ge berörda chefer underlag för att: 1. Under planeringen kunna bedöma innebörden av egen uppgift. Den klargörs genom att det övergripande målet för verksamheten och den övergripande metoden för att nå detta mål beskrivs. 2. Under genomförandet kunna fatta beslut inom ramen för högre chefs mål för verksamheten. Beslutet utgör även ett stöd för direkt underställd chefs handlande om högre chef är förhindrad att utöva direkt ledning. Beslut i stort innehåller en måldel och en genomförandedel. Måldelen förklarar vad som är syftet med förbandets verksamhet och vad som skall ha uppnåtts då uppgiften är löst. Genomförandedelen beskriver verksamheten över tiden, till dess att uppgiften är löst samt i stora drag hur målet skall nås. Genomförandedelen bör om möjligt beskriva verksamheten i kronologisk ordning. Genom att tidigt delge direkt underställda chefer beslut i stort skapas möjligheter för dem att påbörja sin planering. Under strid eller annan viktig verksamhet bör tidpunkten för detta väljas så att det inte påverkar genomförandet. Beslut i stort utformas i futurum.

16 16 Planering Utveckling av beslut i stort Beslut i stort utvecklas till riktlinjer för hur verksamheten skall genomföras. Riktlinjerna är en närmare beskrivning av hur verksamheten avses genomföras och hur resurserna avses fördelas i olika områden och i olika skeden av verksamheten/striden. Riktlinjer kan även utformas för hur verksamheten avses genomföras och resurserna fördelas när förutsättningarna väsentligt förändras, t ex under strid vid olika händelseutvecklingar på vår och fiendens/ motståndarens sida, sk omfall. Vid utformandet av omfallen bör det ske en återkoppling till de slutsatser som drogs under bedömandearbetet och de handlingsmöjligheter fienden/motståndaren bedömdes ha. Omfallen bör beskriva vårt planerade handlande vid både för oss positiva och negativa händelseförlopp. Riktlinjerna utformas med fördel som skisser med förklarande text. Av skissen bör framgå skedesindelning syfte (delsyfte) med verksamheten medel/metod för att uppnå syftet. Beslut i stort och riktlinjer utgör underlag för det fortsatta arbetet. Intill dess ordern är fastställd arbetar staben med underlag för order. Underlaget består av en skriftlig, ännu ej given order. Det kan också utformas som en skiss eller ett oleat med förklarande text när osäkerheterna är så stora, t ex vid krigsplanläggning i fredstid, att en exakt order inte kan fastställas. Underlag för order utgör normalt en stabsarbetshandling som inte utsänds.

17 17 4 Genomförande och uppföljning 4.1 Grunder Genomförande består av ordergivning och samordning. Uppföljning pågår ständigt och grundar sig på personliga intryck, kontroller, rapporter från underställda/underlydande och orienteringar från sido- och överordnade chefer. 4.2 Order Allmänt Vid lägre förband och i brådskande lägen formulerar chefen i regel själv order. Vid högre förband omsätter staben chefens beslut i stort till riktlinjer och order. Chefen, eller av honom/henne utsedd person, fastställer ordern efter hand. En order omfattar vilka uppgifter som skall lösas syftet med uppgiften vilka resurser som disponeras befälsförhållanden. Ofta innehåller ordern också tids- och rumsangivelser. I brådskande lägen kan den innehålla endast uppgift. Uppgifter formuleras i presens. Fastställda orderuttryck används i största möjliga utsträckning.

18 18 Genomförande och uppföljning Den chef som ger en uppgift bör alltid förvissa sig om att direkt underställd chef förstått vad som skall göras (uppgiften) och varför uppgiften skall lösas (syftet). Detta kan göras genom att underställd chef får redogöra för hur han/hon uppfattat uppgiften Olika slag av order Order ges muntligt eller skriftligt, enskilt eller samfällt. Order kan (ut)ges som stående order förberedande order slutlig order sammanfattande order dagorder. Stående order reglerar order av främst rutinkaraktär som är avsedda att gälla under längre tid. Stående order förenklar det övriga orderarbetet genom att order av rutinkaraktär inte behöver upprepas i varje order. Stående order bör inte vara en avskrift av reglementen. Förberedande order används för att ge tid för att hinna förbereda kommande verksamhet. I förberedande order bör anges när slutlig order kan väntas. Slutlig order utges när detaljbeslut fattats i sådan utsträckning att kommande verksamhet kan regleras, eller verksamhet skall påbörjas. Sammanfattande order kan utarbetas då gott om tid föreligger. Den är en sammanfattning av efter hand givna order och är i regel en intern stabsarbetshandling. Arbetet vid en stab underlättas genom att tidigare efter hand utgivna order ersätts av en order. Främst gäller detta den fackmässiga verksamheten. Sammanfattande order ges ut restriktivt. Dagorder är ett av chefen personligen utfärdat budskap, t ex med anledning av utomordentliga prestationer av förband (enskilda) eller inför en förestående viktig verksamhet.

19 Genomförande och uppföljning Metoder för ordergivning Chef ger i regel order, vid viktigare och mer omfattande verksamhet, direkt till vederbörande förbandschef. Om detta inte är möjligt ges ordern i första hand med sambandsmedel som ger personkontakt och i andra hand med andra sambandsmedel. När order ges via sambandsmedel kan tid vinnas om karta, skiss, digital lägesbild eller dylikt utnyttjas. Samfälld order ges inför viktig verksamhet och då kravet på samordning och samverkan är stort. Samfälld order ges i regel endast till chefspersonal. Under strid eller annan viktig verksamhet undviks i det längsta att ge samfälld order. Tid vinns ofta om så stor del av ordern (förberedande order) som möjligt ges i form av oleat eller skiss med förklarande text Disposition av order I regel ges (utsänds) order efter hand för att ge förbanden mesta möjliga förberedelsetid. I skriftliga order av större omfattning samlas orderpunkterna som bilagor under missiv och sänds ut enligt sändlista. Order bör så långt som möjligt disponeras enligt exempel på disposition i bilaga 1. I punkten 2 anges Indelning, gruppering och uppgifter/uppdrag för förband med stridsuppgift. I övriga orderpunkter redovisas: Inriktning samt Indelning, gruppering och uppgifter samt särskilda orderpunkter inom respektive specialområde. Endast de orderpunkter som är nödvändiga tas med. Den angivna numreringen av orderpunkternas huvudrubrik bibehålls även om vissa orderpunkter utelämnas. Numreringen av underrubriker bibehålls då så är lämpligt. Order av stor omfattning inleds vid behov med missiv. Av missivet skall framgå till vilka ordern sänds ut. Endast orderpunkternas huvudrubriker anges i missivet. Rubrikerna på utelämnade orderpunkter tas med överstrukna.

20 20 Genomförande och uppföljning 4.3 Samordning Samordning skall säkerställa att optimal effekt erhålles av disponibla resurser. En chef samordnar verksamheten mellan underställda/ underlydande förband genom att utöva befäl. Samordning med sidoordnade förband och den civila delen av totalförsvaret sker genom samverkan. 4.4 Uppföljning Grunder En plan bygger på fakta och antaganden. Om gjorda antaganden visar sig vara felaktiga eller om händelser inträffar som äventyrar att målet med verksamheten/striden nås, måste åtgärder oftast vidtas, revidering av planen ske eller en ny planering påbörjas. Uppföljning skapar även underlag för när delar av planen skall verkställas. Under genomförandet måste staben ständigt kontrollera om verksamheten kan bedrivas enligt gällande plan. Uppföljningen ger även underlag för verksamhet som skall genomföras på sikt och för utvärdering av genomförd verksamhet bl a för att kunna genomföra taktik- och teknikförändring Kontroll Genom uppföljning erhålls förutsättningar för att kontrollera att målet för verksamheten inte äventyras. Syftet med kontrollen är att i god tid ge underlag för att fatta eventuella beslut och ge order inom ramen för gällande order, konstatera om övergång till alternativ plan skall ske, om omfall skall utlösas eller om nytt beslut i stort måste fattas.

21 Genomförande och uppföljning Rapporter En viktig del under genomförandet är den uppföljning som sker genom rapportering av olika slag. Grunderna för rapportering framgår av H Rapp samt av central produktionsledares särskilda anvisningar. Utöver detta bör förbandschef, i stående order, reglera rapporteringsverksamheten vid eget förband. Det är lämpligt att utnyttja likformiga mallar för rapportering vid olika nivåer. Syftet med rapporteringen är bl a att skapa underlag för beslut om planen skall fullföljas eller förändras. Rapport kan vara muntlig eller skriftlig. På operativ och taktisk nivå förekommer operativa och taktiska rapporter samt tjänstegrensrapporter. Dessa kan vara antingen särskilda (vid behov) eller regelbundna (på fasta tider). På taktisk nivå utnyttjas också stridsrapport och lägesrapport under strid.

22 22 Bilaga 1 Orderrubriker Denna bilaga reglerar orderrubrikerna till en tvåställig nivå. Ytterligare nedbrytning görs genom respektive central produktionsledares försorg. 1. ORIENTERING 1.1 Fiendens verksamhet 1.2 Vår verksamhet 1.3 Civilläge 1.4 Konsekvenser 1.5 Beslut i stort 1.6 Riktlinjer 2. INDELNING, GRUPPERING OCH UPPGIFTER/UPPDRAG 2.1 Uppgifter 2.2 Resurs-/förbandstilldelning 3. SAMORDNING 3.1 Inriktning 3.2 Gränser 3.3 Samordning inom Försvarsmakten 3.4 Samverkan med civila myndigheter 4. UNDERSTÖD 4.1 Inriktning 4.2 Indelning, gruppering och uppgifter 4.3 Samordning 4.4 Eldverksamhet 5. LUFTFÖRSVAR 5.1 Inriktning 5.2 Indelning, gruppering och uppgifter 5.3 Samordning och samverkan 5.4 Stridsledning och luftbevakning 5.5 Flygbaser, flygbassamverkan och vårt flyg 5.6 Armé-, marin- och civilförsvarsflyg

23 Bilaga SKYDD 6.1 Inriktning 6.2 Indelning, gruppering och uppgifter 6.3 Skydd mot marktrupp 6.4 Skydd mot lufttrupp 6.5 Eskort 6.6 Övrigt skydd 7. BEREDSKAP 7.1 Inriktning 7.2 Långsiktig beredskap 7.3 Mobiliseringsberedskap 7.4 Insatsberedskap 8. SJÖMINERING 8.1 Inriktning 8.2 Minröjning 8.3 Minutläggning 8.4 Mineringar ingående i fast minspärrtropp 8.5 Mineringar ingående i rörlig minspärrtropp 9. LEDNING 9.1 Inriktning 9.2 Särskilda befälsförhållanden 9.3 Ledningsplatser 9.4 Delgivning av order 9.5 Rapportering 9.6 Informationsteknik 9.7 Stabs- och expeditionstjänst 10. UNDERRÄTTELSER OCH SÄKERHET 10.1 Inriktning 10.2 Indelning, gruppering och uppgifter 10.3 Teknisk underrättelsetjänst 10.4 Förhör och utfrågning 10.5 Åtgärder mot motståndarens underrättelseverksamhet 10.6 Säkerhetsunderrättelsetjänst 10.7 Säkerhetsskyddstjänst 10.8 Delgivning 10.9 Ordningstjänst Underrättelsebehov

24 VÄDER OCH HYDROGRAFI 11.1 Inriktning 11.2 Ansvarsförhållanden 11.3 Delgivning 12. SAMBAND 12.1 Inriktning 12.2 Indelning, gruppering och uppgifter 12.3 Sambandsöversikt och sambandsupplysning 12.4 Telenät 12.5 Telekommunikation 12.6 Ordonnanstjänst 12.7 Signaltrafikbestämmelser 12.9 Signalskydd Undanförsel och förstöring 13. FÄLTARBETEN 13.1 Inriktning 13.2 Indelning, gruppering och uppgifter 13.3 Allmänna bestämmelser 13.4 Materiel och transporter 13.5 Byggnads- och reparationsberedskap 14. UNDERHÅLLSTJÄNST 14.1 Inriktning 14.2 Indelning, gruppering och uppgifter 14.3 Understöd och hänvisning 14.4 Underhållssäkerhet 14.5 Förnödenhetsförsörjning 14.6 Teknisk tjänst 15. KOMMUNIKATIONER 15.1 Inriktning 15.2 Indelning, gruppering och uppgifter 15.3 Transportledning 15.4 Landtransporter 15.5 Sjötransporter 15.6 Flygtransporter 15.7 Uppföljning

25 PERSONAL 16.1 Inriktning 16.2 Indelning, gruppering och uppgifter 16.3 Understöd och hänvisning 16.4 Personalförsörjning 16.5 Personaladministration 16.6 Personalersättning 16.7 Personalvård 16.8 Krigsgravtjänst 16.9 Rättstjänst Krigsfångtjänst Frivilliga försvarsorganisationer 17. INFORMATION 17.1 Inriktning 17.2 Indelning, gruppering och uppgifter 17.3 Samordning 17.4 Informationsberedskap 17.5 Försvarsinformation 17.6 Presstjänst 17.7 Sekretess 17.8 Informationslägesrapportering 18. GEOGRAFISK INFORMATION 18.1 Inriktning 18.2 Tilldelning av geografisk information 18.3 Distribution av geografisk information 18.4 Hänvisningar 19. PRODUKTION 19.1 Inriktning 19.2 Uppgifter/Uppdrag 19.3 Resurser 19.4 Utbildning 20. TAKTIK- OCH TEKNIKFÖRÄNDRING 20.1 Inriktning 20.2 Taktikutveckling 20.3 Teknikutveckling

26 26 Bilaga JURIDIK 21.1 Inriktning 21.2 Lagar 21.3 Föreskrifter 21.4 Folkrätt 22. SJUKVÅRDSTJÄNST 22.1 Inriktning 22.2 Indelning, gruppering och uppgifter 22.3 Veterinärtjänst 22.4 Hänvisningar 23. LEDNINGSKRIGFÖRING 23.1 Inriktning 23.2 Underrättelseskydd 23.3 Vilseledning 23.4 Telekrigföring 23.5 Övrig signalkrigföring 23.6 Motståndarens ledningskrigföring

27 Bilaga 2 27 Exempel på disposition av operativ och taktisk planeringsmetod Exempel på disposition av operativ planeringsmetod BEDÖMANDE Uppgiften Uppgift Planeringsdirektiv Uppgiftens och direktivens innebörd Antaganden Utgångsvärden Läget i stort Miljöfaktorer Läget inom civila försvaret Vår kapacitet Motståndarens kapacitet Annan parts kapacitet Översiktlig kapacitetsjämförelse Överväganden Analys Våra handlingsmöjligheter Motståndarens handlingsmöjligheter Annan parts handlingsmöjligheter Detaljerad styrkejämförelse Val av urvalsfaktorer Alternativjämförelse Val av alternativ BESLUT Utformning i stort av valt alternativ Beslut i stort

28 28 Bilaga 2 Exempel på disposition av taktisk planeringsmetod BEDÖMANDE Uppgiften Uppgiftens innebörd Utgångsvärden Vårt läge och stridsvärde Fiendens läge och stridsvärde Terräng, väder och sikt Civilläge Styrkejämförelser Överväganden Våra handlingsalternativ Fiendens handlingsmöjligheter Alternativjämförelse Val av alternativ Utformning av valt alternativ PLAN Beslut i stort Utveckling av beslut i stort