Vi skapar en IT-organisation! Nätverksmöte, specialistnätverket IT-chef/ledare. 25 oktober 2012

Transkript

1 Vi skapar en IT-organisation! Nätverksmöte, specialistnätverket IT-chef/ledare 25 oktober

2 Lennart Eklund Bo Johannisson

3 Agenda Vår syn på organisationsarbete Viktiga aspekter vid utveckling av IT-organisationer Men det handlar om förändring! 3

4 Agenda Vår syn på organisationsarbete Viktiga aspekter vid utveckling av IT-organisationer Men det handlar om förändring! 4

5 Vårt ramverk bygger på en integrerad syn på strategi, organisation och styrning Ramverk för strategi, organisation och styrning Mission Värderingar Vision Strategiska mål Strategier Strategi Organisation Styrning Kompetenser och färdigheter Kultur och förhållningssätt Arbetssätt och processer Struktur Ledningsstil och -kommunikation Nyckeltal Åtgärder Verksamhetsplanering och -uppföljning Mål Medel 5

6 Den strategiska kartan anger mål och strategier för verksamheten Strategi Strategisk karta Varför vi finns Mission Vad vi vill åstadkomma på längre sikt De mål vi sätter upp på vägen mot vår vision Strategiska mål De strategier vi arbetar efter för att nå visionen och de strategiska målen Strategier Strategier Vision Strategiska mål Strategier Strategier Värderingar Vilka vi är och vad vi står för Strategiska mål Strategier Strategier 6

7 Styrningsmodellen hjälper organisationen att nå målen Styrning Styrning Mått som visar om vi rör oss framåt mot vår vision, mot våra mål och med hjälp av våra strategier Vad vi konkret gör på kort sikt för att leverera våra strategier och mot våra nyckeltalsmål Hur vi kontinuerligt arbetar med planering och uppföljning av mål, strategier och nyckeltal Nyckeltal Strategier Åtgärder Strategier Mission, värderingar, vision, strategiska mål och strategier Nyckeltal Strategier Åtgärder Strategier Verksamhetsplanering och -uppföljning Nyckeltal Strategier Åtgärder Strategier 7

8 Organisationen, både de hårda och mjuka delarna, utformas med utgångspunkt i mål och strategier Organisation Organisatoriska dimensioner Mission, värderingar, vision, strategiska mål och strategier Vad vi behöver vara duktiga på Kompetenser och färdigheter Kultur och förhållningssätt Hur vi ser på och agerar med våra medarbetare, kunder och andra intressenter Arbetssätt och processer Struktur Ledningsstil och -kommunikation Hur vi utför vårt löpande arbete Hur våra linjer, boxar och befattningar är utformade Hur våra ledare agerar och kommunicerar I utformningen av den framtida lösningen (efter nulägesanalysen) läggs fokus på de områden som anses mest prioriterade för att åstadkomma en mer välfungerande organisation 8

9 Angreppssätt för ett organisationsprojekt exempel Steg 1 Steg 2 Steg 3 Steg 4 Kartlägg och analysera nuvarande och framtida krav på organisationen Analysera hur väl organisationen möter kraven och identifiera förbättringsområden Ta fram förslag på ny organisation Utforma handlingsplan och analysera risker Aktiviteter Identifiera krav på organisationen utifrån de strategiska målen i långsiktsplanen Genomför workshop för att identifiera omvärldsfaktorer och förändrade kundbehov bortom 2014, som kan påverka kravbilden för organisationen: identifiera organisatoriska krav utifrån dessa Genomför intervjuer med relevanta representanter för att identifiera framtida utveckling av samverkan i gruppen Sammanställ och dokumentera kravbild på organisationen Ta del av relevant dokumentation (exv. organisationsbeskrivning, kund- och medarbetarundersökningar) Genomför intervjuer med representanter för olika delar av organisationen Identifiera styrkor och svagheter med nuvarande organisation Genomför avstämning och ev. workshops Beskriv, detaljera och prioritera de samlade kraven (strategiskta och organisatoriska) på den nya organisationen i termer av vad som ska bevaras, stärkas och skapas Ta fram förslag på möjliga organisationsmodeller inklusive interna och externa benchmark Utarbeta utvärderingskriterier (målbild) för förbättrad organisation Utvärdera föreslagna modeller mot utvärderingskriterier Detaljera organisationen, avseende prioriterade förbättringsområden inom: Arbetssätt Struktur, ansvar och styrning Kompetenser och färdigheter Kultur och förhållningssätt Ledningsstil och kommunikation Genomför avstämning och/eller workshops Utforma övergripande handlingsplan och riktlinjer för införandet av organisationen Analysera risker och identifiera åtgärder för att hantera/ motverka dessa risker Leveranser Beskrivning av nuvarande och framtida kravbild på organisationen Beskrivning av nuvarande organisation, inklusive styrkor och svagheter Förslag till förbättrad organisation Handlingsplan och riktlinjer Identifierade områden att bevara, stärka resp. skapa 9

10 Framgångsfaktorer baserat på våra erfarenheter Organisationen är inte ett mål i egen rätt utan ett medel som stöd för strategin vilket innebär att en ny organisation ska utgå från de mål som fastställs i strategin Säkerställ att de som berörs är involverade men utforma inte en demokratisk process Börja arbeta med organisationens mjuka delar försök undvika diskussionen kring struktur och personnamn så länge som möjligt Sträva efter enkelhet och tydlighet och minimera komplexitet det ska gå att förstå varför organisationen ser ut som den gör Acceptera kompromisser baserat på rådande förutsättningar men låt inte enskilda individer hindra nödvändiga förändringar Var uthållig, säkerställ överlämnande och följ upp Verifiera utfallet i efterhand och ändra det som inte blev bra 10

11 Agenda Vår syn på organisationsarbete Viktiga aspekter vid utveckling av IT-organisationer Men det handlar om förändring! 11

12 Agenda Vår syn på organisationsarbete Viktiga aspekter vid utveckling av IT-organisationer Grundläggande design av IT Designexempel IT-byggklossar IT outsourcing Men det handlar om förändring! 12

13 Vanlig negativ spiral önskan om förändring men IT lyckas inte bryta spiralen Skär ner! Öka farten! IT behövs för verksamhetsprojekten BLACK BOX Skapar negativ spiral i alla dimensioner Skuren IT-budget Bara riktigt kritiska förbättringar kan göras Pressad till outsourcing av delar för att reducera kostnader För lite tid att styra helheten Driftstörning eftersom ingen ser till helheten Brandkårsutryckningar för att släcka bränder, begränsade resurser till förbättringar Inget förtroende i verksamheten, anarki, tar saken i egna händer Ytterligare budgetnedskärningar Spiralen måste brytas annars blir situationen bara värre och värre. IT har varken förmåga eller mandat att lyckas! 13

14 Målbild Rätt stöd till verksamheten till rätt kostnad Hög Entreprenöriell Tydlig balans Stöd till och besparingar i verksamheten Black box Låg Låg Lösningens kostnadseffektivitet Hög 14

15 Effektivisera befintlig IT BIT Hög Tydlig balans Stöd till och besparingar i verksamheten Industrialiserad IT- funktion Transparent ekonomisk modell med distinkt köpare vs. säljarelogik (inga allokeringar) Tydlig ägarskap i IT center BIT Låg Låg Lösningens kostnadseffektivitet Hög 15

16 Snabbhet mot ny värdeskapande IT NIT Hög Tydlig balans Tydliggör ansvar för verksamhetsutveckling (processansvar) Stöd till och besparingar i verksamheten NIT Säkra kompetens kring möjligheterna med IT Verksamheten ansvarar för investeringarna och för effekthemtagning BIT Låg Låg Lösningens kostnadseffektivitet Hög 16

17 Säkra rätt balans Taktik Hög Tydlig balans Tydligt mandat för att balansera verksamhetens behov och kostnadseffektivitet Stöd till och besparingar i verksamheten NIT Säkra koppling mellan affärsstrategi och IT-planer Balansera prioritering av projekt Facilitera arbetet med projektportfölj och tjänsteportfölj BIT Säkra arkitekturen Låg Låg Lösningens kostnadseffektivitet Hög 17

18 Essential to establish clear governance principles Group Management Business Verksamhetsutveckling Function Demand CIO Supply IT Center Scope Tactical development and IT demand Group tactical development Supply of IT solutions Primary purpose Control and develop business processes to professionally manage demand for IT development, support and services Ensure corporate business strategy execution with a holistic long-term perspective Be a professional partner that efficiently develops, delivers and operates the IT solutions required by the business Controlling Driving the right cost Doing the right things Doing things right Development (projects) Ensuring right demand and responsible for effect realization Optimize effectiveness of tactical development within resource constraints Service and support Support business in IT relations Facilitate the demand supply relationship Enterprise architecture Drive business architecture Convert corporate business strategy into information strategy and enterprise architecture Deliver on time, on budget and right competencies Cost efficient and reliable delivery with a responsive and knowledgeable position Drive solution and technical architecture 18

19 Governance responsibilities clustered into roles CASE Business strategy Group Management Business Function CIO ITC Management and Control Manager Project Manager Enterprise Architect Program Director ITdirector Proj-/Serv- Manager Business Process Process Owner Process Architect/ Specialist Information Information Owner Information Architect Information Specialist SOLUTION ARCH. Application Application Owner Application Architect Application Specialist Technical Technical Owner/ Architect Technical Specialist 19

20 A balanced organisational structure CASE CIO IT Center Management Business Partners Holland BF Holland UK BF UK GM Sales Marketing Finance BF BF Sales Marketing Finance Applications Operations IT Support Infrastructure Sourcing Logistic BF Supply Chain Etc. BF Etc. 20

21 Need distinction between strategy, tactics and operations What should we do? Strategy Define concept, decision to proceed How/where will it be released How should we do it? Tactical development What services are needed? What competences are needed? Perform initiatives to deliver new services and support Do it! Operations Work with new tools, processes and support 21

22 A need to create a customer value dialogue between strategy operations and tactics Traditional Wanted position Strategy Strategy Tactical development Operations Operations Development based on operational needs here and now Scattered and complex environment Limited proactive solutions Few solutions based on holistic needs Development based on real business needs and support to operations Solutions in a controlled context Ability to plan ahead and deliver solutions when needed 22

23 All tactical projects are part of CIO s prioritisation, which is not limited to IT projects CIO responsibility Strategic initiative Tactical project Operational project What? How? Do! Are strategic in nature Change business processes Do not change business processes Initiatives that and Do not yet involve changes in processes or tools and Utilize a limited amount of resources or Require new tools or Affect non-dedicated manning and Do not require new tools and Do not affect non-dedicated manning Examples Strategy to enter a new market M&A Decide new location Evaluate new offering Processes and tools to enter the new market New loyalty solution Processes for new web Pricing tool Execution of new market operation Establish new location Introduce new product Create new campaign 23

24 Agenda Vår syn på organisationsarbete Viktiga aspekter vid utveckling av IT-organisationer Grundläggande design av IT Designexempel - IT governance - IT organisation - IT management - IT services and charges IT-byggklossar IT outsourcing Men det handlar om förändring! 24

25 Good job in bringing IT costs in control by a strict cost mandate CASE Top management team sets the IT spending level I think IT cost is OK IT mandate Strategy Business provides an IT wish list IT controls the spending and allocate where needed IT delivers services to the business We are low on cost but what is the value? Development Operations We perform fairly well. Compared to peers we are cost efficient. We have even heard that we spend too little money on IT 25

26 Adheres to a strict cost focus IT governance model CASE IT governance model High Strong business orientation Top performance balance I think IT cost is OK Business effectiveness IT support to business Strong cost orientation We are low on cost but what is the value? N/A We perform fairly well. Compared to peers we are cost efficient. We have even heard that we spend too little money on IT High Low IT efficiency IT cost and performance High 26

27 Top executives IT involvement lags compared to best practice CASE Top executive involvement on IT issues Hours spent per month on IT 1) 45 Best practice 20 Low practice I am responsible for a large multi million project nobody from management ever asks me how the project is performing never. I find that strange, but not surprising Top executives does not spend much time on IT. During a 2 hour strategy meeting, we spent 1 h and 53 minutes on sourcing, and 7 minutes on IT Best practice Low practice Best practice Low practice Number of top managers working on IT issues Average hours per month Best practice success factors: Focus from few top-managers with good IT specific know-how Intensive collaboration on content issues Concentration on strategic issues As far as I know the only time they spend are the minutes on cutting the IT budget 1) Do IT smart Seven rules for superior IT performance (Kempis/Rinbeck) 27

28 Agenda Vår syn på organisationsarbete Viktiga aspekter vid utveckling av IT-organisationer Grundläggande design av IT Designexempel - IT governance - IT organisation - IT management - IT services and charges IT-byggklossar IT outsourcing Men det handlar om förändring! 28

29 Two split IT organisation structure that is accepted by all parties involved CASE Systems Business I have seen many IT organisations, and ours is not bad, quite the contrary Infrastructure Hard to say if it is simple or complex so far my impression is that it is somewhat closed 1 2 I see no need to know how IT is organised, as long as I get the services I need 29

30 IT organisation structure is set up for top performance CASE IT organisational model High Strong business orientation Top performance balance Business effectiveness IT support to business Strong cost orientation N/A High Low IT efficiency IT cost and performance High 30

31 In the IT organisation there is a 180 degrees changeover to support back-end synergies and to match the business CASE Systems Infrastructure need better user understanding Infrastructure 1 Primary focus: Synergies scale economics Working with Business 31

32 Clear IT organisation, structures and processes however: lacking common values and culture CASE There is an internal mistrust between units BPM The organisation chart is easy enough, but the organisation is not seem to be a lack of common values and culture Infrastructure I would grade the IT overall performance high on what is on paper, but low on how it actually works 1 This could potentially be improved by stronger and common values 32

33 IT management understands the business CASE Interviews shows that IT management is perceived as having a good understanding of business issues, while business is not that IT competent No understanding Full understanding IT understands business 3,74 IT management is very business competent, and understands the challenges facing the business. However, they know more about business than business about IT, so they strongly influence the IT business agenda Business understands IT 2,65 33

34 The current balanced trade-off supports today's situation CASE Limited cooperation between functions Trade off Systems Business Good alignment with business Infrastructure 2 34

35 Agenda Vår syn på organisationsarbete Viktiga aspekter vid utveckling av IT-organisationer Grundläggande design av IT Designexempel - IT governance - IT organisation - IT management - IT services and charges IT-byggklossar IT outsourcing Men det handlar om förändring! 35

36 Management decisions are made high up in IT s pyramids CASE Information Most decisions Core IT-team IT-management team GM acts with great authority Infrastructure have problems being heard Only everyday problems Operations Different types of independent functional management groups 36

37 CASE Only big projects ever reach the decision makers, smaller ideas get filtered away as they move up toward the budgetary mandates I am part of top management, and my strategic demands are well catered for Sometimes I wonder if we don t do a lot of over-kill solutions... Business IT thinks in terms of thorough analysis first, then a big-bang change; I would like more small ideas to be tried and expanded if successful Our small needs are not a priority area for IT, so we are still paper-based 37

38 Strong cost orientation in the IT decision structure CASE High Strong business orientation Top performance balance We only follow up our business development goals, and IT s business cases do not synch with them Business effectiveness IT support to business N/A High Low IT efficiency IT cost and performance High 38

39 The use of external support could be improved in several areas CASE Best practice (BP) Outsourcing Selective Case BP Strategic Challenge internal operations against performance (cost & SLA) and outsource when an improvement can be bought, well defined and managed Resources, e.g. project leaders, coding Peaks BP Case Base Use extra resources only when needed, consider low cost resources, e.g. India, if task can be managed Competences, e.g. IT and business system skills Milking the competences BP Being milked by the consultant Case Use external competences when designing projects/solutions, and pull out their knowledge and experiences in early phase, not using them for execution Solutions Selective best of breed Case BP Package Approach dependent on current situation and solution/architecture strategy 39

40 Competences In preparing IT project best practice companies intensively use external know-how CASE Proportion of external competences (expertise) in IT projects 1) (% of project expenditure) Best practice Low practice We buy little cutting edge knowledge from consultants, just capacity 12,4 6,4 We have cut down dramatically on use of low value adding consultants 16,9 14,3 7,9 4,5 Total Project set-up Project execution Total Project set-up Project execution 1) Do IT smart Seven rules for superior IT performance (Kempis/Rinbeck) 40

41 Agenda Vår syn på organisationsarbete Viktiga aspekter vid utveckling av IT-organisationer Grundläggande design av IT Designexempel - IT governance - IT organisation - IT management - IT services and charges IT-byggklossar IT outsourcing Men det handlar om förändring! 41

42 Top heavy budget and charging structure CASE Top management team sets the IT budget Business provides an IT wish list IT budget Strategy IT controls the spending and delivers on budget, deviations handled with internal IT allocation changes IT distributes cost related to budget items on top business unit level IT cost is like an income tax, you just have to pay it Development Operations 42

43 Charging model not supporting high performing IT CASE IT charging model High Strong business orientation Top performance balance I don't care about the IT cost, I don t even see the figure Business effectiveness IT support to business Strong cost orientation I push the business case so I can get the project I want, no one will control the benefits anyway IT has re-prioritised my project again, it scary that an organisation like mine doesn't have any real IT support High Low IT efficiency IT cost and performance High 43

44 Agenda Vår syn på organisationsarbete Viktiga aspekter vid utveckling av IT-organisationer Grundläggande design av IT Designexempel IT-byggklossar IT outsourcing Men det handlar om förändring! 44

45 What IT functions are there? IT functions IT strategy IT governance and planning Architecture Security and risk Quality Processes, tools and methods Resource planning and competence development Customer relations Sourcing and vendor management Project management Application development Application maintenance Application support Application operations Infrastructure development Infrastructure maintenance Infrastructure support Infrastructure operations Description Responsible for the IT strategy, describing how IT should support the realisation of the business strategy Specifying responsibilities, decision rights and accountability. Responsible for planning and follow up Creation of the blueprint that defines the structure and operation of the IT organisation deriving from the business-, process-, information-, application-, and technology perspective Responsible for guidelines and follow up of IT security and risk Responsible for guidelines and follow up of IT quality Responsible for guidelines regarding work processes, shared tools and methods Responsible for short and long term resource planning and identification of current and future competence requirements and planning how to fulfil those needs Customer contact with responsibility to find the right solution provider including make/buy decision and ensure that the delivery gets done Responsible for sourcing and vendor management Planning, organising and managing resources to reach project goals Realising business functionality through development of applications Maintain application functionality by addressing deficiencies and updating existing applications Provide support to users and manage incidents Responsible for keeping the applications running Meeting business demands by creating infrastructure functionality Maintaining infrastructural functionality Provide support to users and manage incidents Responsible for keeping the infrastructure running 18 IT functions will make up the basis for the structuring of IT 45

46 The IT functions follow different logic IT functions Normative IT IT delivery DEFINITIONS Normative IT: Rule making, support and follow up IT delivery: Execution of IT activities according to defined rules IT strategy IT governance (and planning) Architecture Security and risk Quality Processes, tools and methods X X X X X X Normative IT functions benefit from being gathered and separated from IT delivery functions Gathering all normative functions into one organisation aide coordination and communication Separating the normative functions ensures that focus stays on normative matters rather than operative ones Resource planning and competence development Customer relations Sourcing and vendor management Project management X X X X These are all common IT functions that benefit from being close to each other Grouping vendor management with customer relations ensures an holistic view where e.g. vendor management receive information on changing customer demands Gathering resource planning and competence development with vendor management ensures quicker competence supply through external providers Application development Application maintenance Application support X X X IT application development, maintenance and support benefits from being grouped together both from a competence and responsibility perspective Application operations X Infrastructure development Infrastructure maintenance Infrastructure support X X X Application operations and infrastructure functions closely interacts and benefits from being grouped together Infrastructure operations X Source: Occam analysis 46

47 Agenda Vår syn på organisationsarbete Viktiga aspekter vid utveckling av IT-organisationer Grundläggande design av IT Designexempel IT-byggklossar IT outsourcing Men det handlar om förändring! 47

48 Many companies have had major problems when outsourcing IT Reaching outsourcing decision Screening and selection of likely candidates Structuring the relationship Ongoing Management 1. Unclear business objectives 2. Unrealistic expectations of the customer; vendors oversell the deal 3. Vendor unwillingness to adequately define scope, service levels or pricing mechanisms 4. Lack of skilled resources committed to deal 5. Customer service, quality and performance issues often linked to inadequate processes and procedures 6. Most deals do not reflect changing market pricing, thus deals are not meeting customer cost expectation 8. Customers spend inadequate attention, time and resources on managing the deal 9. Vendors not as proactive as expected 10.Unanticipated changes in technology or business 7. Nobody left who understands the contract Terms & Conditions Source: Occam analysis 48

49 Fundamental issues in IT outsourcing Provider perspective Customer perspective Service, activity split for best scale economics Management of the total Improvement into process outsourcing, e.g. call centers, accounting, logistics Issues with gaps between services delivered by providers High profit Low total performance 49

50 IT management tasks to potentially be outsourced Strategy development Strategy development Strategy development Strategy development Strategy setting Procurement Procurement Procurement Procurement Architecture design Architecture design Architecture design Architecture design Vendor relationship Vendor relationship Vendor relationship Vendor relationship Relationship management Project control Project control Project control Project control Follow-up on SLA Follow-up on SLA Follow-up on SLA Follow-up on SLA Follow-up on financials Follow-up on financials Follow-up on financials Follow-up on financials Design Design Design Design Development and implementation Develop Develop Develop Develop Test and quality control Test and quality control Test and quality control Test and quality control Implement Implement Implement Implement Training Training Training Training Operations and maintenance Help-desk and technical support Help-desk and technical support Help-desk and technical support Help-desk and technical support Problem handling Problem handling Problem handling Problem handling Maintenance and change Maintenance and change Maintenance and change Maintenance and change Operations Operations Operations Operations Administrative support Administrative support Administrative support Administrative support DataCenter Network Desktop Business systems 50

51 Decide on principle strategy Strategic, comprehensive outsourcing Selective, opportunistic outsourcing Principle strategy Principles 1. Improve business focus 2. Reduce management complexity 3. Share risk Principles 1. Reduce and control cost 2. Use external resources only where needed 3. Control of strategic assets 51

52 Best practice service provider relationship Contract administration Strong organization in place from early negotiation phases Co ordination and united front to service provider Contract management Strategy setting Project and change management Daily delivery Financial analysis Negotiations Performance reviews Strategy planning Service portfolio creation Architecture design Project prioritization Project control Continuous improvements Project and change follow-up Change coordination Crisis management Service delivery Escalation handling User follow-up Hire special skills Reduce provider power by splitting contracts Do not under estimate the effort This can not be outsourced Ensure good alignment between business needs and provider possibilities Create contract that allow change Retain the right internal skills Projects and change efforts in tight control with business impact focus Focus to capture and resolve repetitive problems Clear SLA s based on business needs Users involved in service follow-up process Clear ownership, responsibilities and processes Source: Occam analysis 52

53 Agenda Vår syn på organisationsarbete Viktiga aspekter vid utveckling av IT-organisationer Men det handlar om förändring! 53

54 Vad är en organisationsförändring? XXX XXX XXX XXX XXX Flytta boxar? 54

55 Vad är en organisationsförändring? Strategi Strategiska mål och strategier Vad vi behöver vara duktiga på Kompetenser och färdigheter Kultur och förhållningssätt Hur vi ser på och agerar med våra medarbetare, kunder och andra intressenter Arbetssätt och processer Struktur Ledningsstil och kommunikation Hur vi utför vårt löpande arbete Hur våra linjer, boxar och befattningar är utformade Hur våra ledare agerar och kommunicerar Ett omfattande iterativt pussel? 55

56 Vad är en organisationsförändring? Organisationsförändring handlar om kultur, styrning, kontroll och motstånd, hantering av förväntningar, visioner, kommunikation, utbildning, struktur, processer, människor, människor, människor och människor 56

57 Drömmen är den perfekta förändringen enligt ADKAR - modellen Steg i ett förändringsinitiativ Genomföra Utveckla Utforma Definiera Möjlighet Awareness Desire Knowledge Ability Den perfekta förändringen Reinforcement Medvetenhet Önskan Kunskap Förmåga Bidrag Faser för de berörda Källa: Boken The Perfect Change av Jeff Hiatt,

58 This image cannot currently be displayed. This image cannot currently be displayed. Hur det ser ut i verkligheten Vanliga faser att uppleva i en förändringsresa Kan jag klara det här? Ångest Äntligen en förändring? Glädje Vilken inverkan kommer detta att få? Hur påverkar det mig? Rädsla Detta är större än jag trodde? Gjorde jag verkligen det? Vem är jag? Det fungerar och blir riktigt bra! Jag ser att jag kan fungerar i det här! Gradvis acceptans Går framåt Förändring? Vilken förändring? Hot Förnekelse Skuld Besvikelse Depression Jag är inte med! detta är inte för mig! Uppgivenhet Jag gör detta bara för att jag är tvungen! Källa: Fri tolkning av John Fisher s Process of Transition diagram

59 I verkligheten finns alltid hinder i vägen Steg i ett förändringsinitiativ Motstånd Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement Faser för de berörda 59

60 Förändring på så kort tid som möjligt och med liten påverkan på affären Så kort tid som möjligt Kritisk lägsta nivå 1) Förbereda förändringen 2) Starta förändringen 3) Bygga nya organisationen 4) Upprätthålla ny nivå 60

61 Finns förutsättningar för framgång? PAIN Är förändringen nödvändig? Är det ett riktigt problem? Måste vi göra det nu? 61