distriktsmaterial DEMOKRATI & EKONOMI STÖD TILL KLUBBAR & KOMMUNER AKTIVA & FÖRTROENDEVALDA ARBETSGIVARSKAP

Transkript

1 distriktsmaterial DEMOKRATI & EKONOMI STÖD TILL KLUBBAR & KOMMUNER AKTIVA & FÖRTROENDEVALDA ARBETSGIVARSKAP

2 innehåll 3 Arbetarrörelsen bästa arbetsgivare DEL 1 ANSVAR OCH SKYLDIGHETER SOM ARBETSGIVARE 4 Att vara arbetsgivare 5 SSU:s särskilda förutsättningar 5 Kollektivavtalet 7 Arbetsmiljölagen 7 Sjukdom och rehabilitering 8 Diskrimineringslagen, MBL och LAS 9 Anställda som inte motsvarar förväntningarna DEL 2 ATT LEDA ANSTÄLLDA I PRAKTIKEN 11 Rekrytering 14 Ledning och styrning av anställda 16 Avslutning av anställning 2

3 arbetarrörelsen bästa arbetsgivare I det här häftet kan du läsa om att vara arbetsgivare. Det riktar sig till dig som har huvudansvaret för distriktets personal eller som sitter i en distriktsstyrelse. Arbetsgivarskap är ett omfattande område och innebär ett stort ansvar. Detta material vill ge dig en överblick över vilket ansvar och vilka skyldigheter som följer med arbetsgivarskap och även praktiska verktyg att använda i relationen till din eller dina anställda. INNEHÅLL Att vara arbetsgivare Lagar och kollektivavtal Rekrytering Introduktion av anställda Ledning och styrning 3

4 DEL 1 Ansvar och skyldigheter som arbetsgivare Anställda och anställningar omgärdas av en rad rättigheter och skyldigheter som såväl anställda som arbetsgivare har att följa. Dessa finns till för att skydda både anställda och arbetsgivare. I denna del görs en genomgång av att vara arbetsgivare och SSU:s särskilda förutsättningar på arbetsgivarområdet. Här kan du också läsa om kollektivavtal samt den arbetsrättsliga lagstiftning som reglerar de skyldigheter du som arbetsgivare måste leva upp till. Att vara arbetsgivare SSU har som målsättning att vara arbetarrörelsens bästa arbetsgivare. Grundläggande i en sådan ambition är att relationen mellan organisationen och dess anställda bygger på ömsesidig lojalitet och ömsesidigt förtroende. Som arbetsgivare ska vi leva upp till de skyldigheter som regleras i lag och avtal samt erbjuda en trygg och utvecklande arbetsplats. SKAPA GODA FÖRUTSÄTTNINGAR Som anställd har arbetet stor inverkan på hur vi lever och formar våra liv. Arbetsförhållanden påverkar vår hälsa och vårt välmående och vilken motivation vi känner inför arbetsuppgifterna. Att vara arbetsgivare innebär därför ett stort ansvar för anställdas välmående och ett ansvar för att skapa goda förutsättningar så att den anställde kan göra ett så bra arbete som möjligt. Som arbetsgivare ska distriktsstyrelsen leda och fördela arbetet, och för att lyckas måste det ständigt finnas en god kommunikation och samverkan mellan distriktsstyrelsen och de anställda. God kommunikation och samverkan är grunden till att hitta de arbetssätt som passar er verksamhet bäst. STÖD OCH HJÄLP Att vara arbetsgivare innebär att hantera komplexa frågor, göra bedömningar av komplicerade situationer och fälla svåra avgöranden. Hjälp finns att få genom SSUförbundet, dit ni kan höra av er men även välja att få ett särskilt riktat stöd i dessa frågor. Socialdemokratiska ungdomsrörelsens arbetsgivarorganisation (SUA) är distriktens arbetsgivarorganisation och kan bidra med hjälp i framförallt avtalsmässiga och juridiska frågor. SSUförbundet och SUA samarbetar i svåra situationer för att kunna ge distriktsstyrelserna bästa möjliga hjälp. Många partidistrikt har också kunskap kring dessa frågor och kan bistå med hjälp. Diskutera i distriktsstyrelsen: Hur vill ni vara som arbetsgivare? Vilka är era ledord i det arbetet? Hur kan ni arbeta för att följa era ledord? 4

5 SSU:s särskilda förutsättningar Att vara anställd hos SSU för med sig ett antal särskilda förutsättningar som ofta skiljer sig från förutsättningarna på andra arbetsplatser. Att vara distriktsanställd innebär att man har en förtroendeanställning som bygger på ömsesidig lojalitet och ömsesidigt förtroende. I praktiken blir en följd av detta att vi i SSU har anställda med ett stort personligt engagemang och att relationen mellan anställd och personalansvarig ofta blir nära och personlig. UTMANINGAR En av de utmaningar vi måste hantera är att gränsen mellan arbete och fritid ofta kan bli luddig eller försvinna. En annan är att arbetet som ombudsman är ett ensamarbete med stort eget ansvar. Utifrån dessa förutsättningar blir arbetsbelastningen lätt hög och det blir svårt att prioritera mellan olika arbetsuppgifter. Det krävs alltså en genomtänkt och noga planerad ledning och styrning av den anställdes arbete, vilket i sig förutsätter en hög grad av professionalitet från SSUdistriktets sida. Professionalitet är också viktigt för att kunna hantera problem och svåra situationer utan att detta medför stora personkonflikter. Längre fram i häftet kan du läsa mer om vilka verktyg du kan använda dig av för att hantera dessa utmaningar. ANSVARSFÖRDELNING Att vara arbetsgivare är hela distriktsstyrelsens ansvar. Detta ansvar ska, av praktiska och arbetsmiljömässiga skäl för den anställde, delegeras till en av distriktsstyrelsen utsedd personalansvarig, vanligtvis ordförande eller kassör. Detta innebär att det finns en chef och det är denna person, och inte hela styrelsen, som ska leda ombudsmannens arbete. Den personalansvarige svarar i sin tur gentemot styrelsen i frågor som gäller ombudsmannens arbete. Om det från distriktsstyrelsens sida finns frågor eller åsikter om anställningen eller ombudsmannens arbetsuppgifter, ska detta tas upp med den personalansvarige och inte direkt med den anställde. Diskutera i distriktsstyrelsen: Ser vi fler utmaningar i att vara anställd i en ideell organisation som SSU? Hur hanterar vi de utmaningar som är kopplade till SSU:s särskilda förutsättningar? På vilket sätt tycker vi att relationen mellan distriktsstyrelsen, den personalansvarige och ombudsmannen ska fungera? Kollektivavtalet Kollektivavtalet för distriktsanställda är tecknat mellan SUA och Handelsanställdas förbund. I kollektivavtalet regleras anställningsförhållandet mellan distriktsanställda ombudsmän och SSUdistriktet. Se till att ni har tillgång till det senaste avtalet. Det finns annars att få från SUA eller SSUförbundet. I kollektivavtalet regleras anställning och uppsägning, arbetstid och ledighet, löner, semester, ersättning för sjukvårdskostnader och hälsovård, särskilda bestämmelser kring traktamente och försäkringar. Här följer några viktiga punkter som du hittar mer om i själva avtalet: Heltid en rättighet, deltid en möjlighet Oreglerad arbetstid 30 dagars semester samt fridagar Ersättning för sjukvårdskostnader Friskvårdsbidrag Traktamenten 6 månaders provanställning Lönesteg samt höjning av dessa Uppsägningstid ARBETSTID Anställda i SSU har enligt kollektivavtalet oreglerad arbetstid. I och med att det är en förtroendeanställning innebär det att ombudsmannen själv kan disponera sin arbetstid. En sådan överenskommelse bygger dock på ömsesidigt förtroende och lojalitet, som tidigare nämnts. Det är alltså av stor vikt att den anställde och den personalansvarige är överens i synen på arbetstid. 5

6 Oreglerad arbetstid innebär inte att arbetstiden inte är begränsad eller att till exempel dygns och veckovila kan hoppas över. Ett sätt att förhålla sig till arbetstiden kan vara att den anställdes arbetstid ska regleras under en period på 8 veckor så att ett genomsnitt över perioden resulterar i en 40timmars arbetsvecka. Diskutera mellan anställd och personalansvarig: Vilken är vår syn på arbetstid? Hur hanterar vi en situation där den anställde arbetar för många eller för få timmar per vecka? Vilka tider ska vi vara tillgängliga för varandra? Vilka principer gäller för tillgänglighet gentemot medlemmar? Om vi även har en privat relation, hur vet vi då när vår kontakt gäller arbetet eller fritiden? 6 SEMESTER Det är arbetsgivaren som beviljar semester. Den anställde har dock rätt till fyra veckors sammanhållen semester under juni till augusti. Syftet med en sammanhållen semesterperiod är att den anställde verkligen ska få vila och kunna släppa arbetet. Gör därför upp i förväg vem som tar över hens arbetsuppgifter, till exempel att svara i telefon, ta emot post och betala räkningar så att dessa uppgifter blir gjorda och den anställde kan vara ledig ostörd.

7 Arbetsmiljölagen Arbetsmiljölagen är en lag som sätter ramarna kring arbetsmiljön på arbetsplatser. Arbetsmiljön innefattar de psykiska, sociala och fysiska arbetsförhållandena. Som arbetsgivare är ni enligt lag skyldiga att vidta alla åtgärder som behövs för att förebygga att arbetstagaren utsätts för ohälsa eller olycksfall. Ansvaret för arbetsmiljön är omfattande och för att uppfylla dessa krav fordras samverkan mellan anställda och arbetsgivare samt ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Det innebär också att anställda har en skyldighet för att bidra till arbetsmiljöarbetet, även om arbetsgivaren är ansvarig. Kontrollera Undersöka Samverkan Åtgärda Riskbedömning SYSTEMATISKT ARBETSMILJÖARBETE Systematiskt arbetsmiljöarbete handlar om att ni kontinuerligt arbetar med att göra arbetsmiljön bättre och att vara medveten om arbetsmiljön när ni planerar er verksamhet. Ledordet för arbetsmiljöarbete är samverkan, vilket betyder att ni behöver jobba tillsammans för att göra arbetsmiljön bättre. Systematiskt arbetsmiljöarbete innebär också att man följer en modell med fyra olika steg. Det första ni behöver göra är att undersöka hur arbetsmiljön faktiskt ser ut, det kan ni göra genom samtal, fysiska arbetsmiljöronder men framför allt genom att vara uppmärksamma på hur er anställde mår och trivs på jobbet. Längre ner hittar du också tips på checklistor ni kan använda för att undersöka arbetsmiljön. Nästa steg handlar om riskbedömning. För när ni upptäcker brister behöver ni göra en bedömning kring hur akut det är att ordna och sedan göra en handlingsplan för hur problemet ska åtgärdas. En handlingsplan är att ni skriver upp vilka brister som finns, när de ska åtgärdas och hur. Tredje steg är att just åtgärda bristen som finns, det kan man t.ex. vara att man upprätta rutiner för arbetstid, har fler avstämningssamtal eller inköp av en kontorsstol. Sista steget är att man kontrollerar att de åtgärder man gjort faktiskt inneburit att arbetsmiljön blivit bättre. ARBETSMILJÖFAKTORER Arbetsmiljön kan delas upp i både fysiska samt sociala & organisatoriska faktorer. Fysiska arbetsmiljön innefattar saker som ergonomi, luft, ljus & säkert. Den sociala & organisatoriska arbetsmiljön handlar däremot om saker som arbetsbelastning, stress och trivsel. Fysisk arbetsmiljö Den fysiska arbetsmiljön undersöker ni genom att gå en skyddsrond och titta på kontorets olika lokaler och bedöma bland annat ljud, ljus, ergonomi och säkerhet. Detta ska ske en gång per år och görs med fördel tillsammans med partidistriktet eller andra som ni delar lokaler med. Ett vanligt problem inom SSU är att kontoret också fungerar som lager och som samlingslokal för SSU:are. Detta bidrar till att det kan bli väldigt stökigt och smutsigt, vilket kan ses som en negativ inverkan på den fysiska arbetsmiljön. Organisatorisk & social arbetsmiljö Den organisatoriska & sociala arbetsmiljön undersöks bäst genom ett samtal, till exempel som en del av ett medarbetarsamtal. Där går ni igenom hur den anställde upplever arbetssituationen och arbetsmiljön. Det som ses som den största risken för ohälsa inom den sociala & organisatoriska arbetsmiljön för ombudmän är stress. Stress hänger ofta samman med en ohälsosam arbetsbelastning, som då är grunden till varför anställda blir stressade. Att utsättas för ohälsosam arbetsbelastning, framför allt under en längre tid innebär en stor risk för ohälsa. I SSU ser vi tyvärr att många anställda är stressade, på en nivå som leder till ohälsa och i sin tur till sjukskrivningar. Detta hänger delvis samman med den kontext vi verkar i. 7

8 SSU är en medlemsstyrd organisation och verkar i en politisk kontext där förutsättningarna snabbt kan ändras. Dessutom är det vanligt att arbetet som ombudsman är det första arbetet en person har med den formen av förutsättningar. Vilket innebär att anställda ofta inte har med sig verktyg sedan tidigare för att hantera en sådan arbetssituation. Ett systematiskt arbete för att motverka ohälsosam arbetsbelastning är därför av högsta vikt. Ohälsosam arbetsbelastning I arbetet för att motverka ohälsosam arbetsbelastningen är det viktigt att ta sin utgångspunkt i faktorer som skapar stress samt faktorer som motverkar stress. Stress uppstår när kraven överstiger våra resurser. Balansen mellan krav och resurser kan illustreras med hjälp av en våg. Om kraven ökar fylls den vänstra vågskålen på och då behöver man tänka på att också tillföra resurser i den högra vågskålen för att vågen ska kunna väga jämnt. Några av de resurserna som behövs för att klara kraven i arbetet och för att förebygga arbetsrelaterad ohälsa är att man tillräckliga kunskaper och erfarenheter för arbetsuppgifterna, möjligheter till återhämtning, stöd från omgivningen samt inflytande över sina arbetsförhållanden. Krav Resurser Exempel på förhållanden som kan ge upphov till stress: Bristande resurser Avsaknad av stöd från chefer Avsaknad av stöd från kollegor Otillräckliga kunskaper Otillräckligt med tid, personal eller tekniska hjälpmedel Oklara befogenheter Återhämtning Brist på återhämtning Sjukdom och rehabilitering Arbetsmiljöarbete handlar om att arbeta systematiskt för att förebygga att anställda utsätts för ohälsa. Dock blir ju människor ibland sjuka, av arbete men också av andra orsaker. Oavsett anledning så har man arbetsgivare har också ett ansvar för när anställda blir sjuka. Om en anställd blir sjuk och sjukanmäler sig ska arbetsgivaren betala sjukersättning till den anställde i 14 dagar. Den första sjukdagen kallas karensdag och för den betalas ingen ersättning ut. Efter 14 dagar går ansvaret över till Försäkringskassan, dock måste detta meddelas av arbetsgivaren. Försäkringskassan kräver då också ett läkarintyg som den anställde måste förse även arbetsgivaren med. Som arbetsgivare behöver ni vara observanta på hur ofta den anställde är sjuk. Om den anställde har mer än tre sjuktillfällen på ett halvår bör ni ha ett samtal med personen för att fånga upp eventuellt rehabiliteringsbehov eller om det är något annat som måste förändras kring arbetsförhållandena. Krav Oklara förväntningar på arbetsinsatser Påfrestningar som genereras av hot och våldsrisker Krävande kontakter med medlemmar Stor arbetsmängd 8

9 REHABILITERING Rehabilitering innefattar alla medicinska, psykologiska, sociala och arbetslivsinriktade åtgärder som krävs för att den anställde efter sjukdom ska återfå förutsättningar för ett normalt och fungerande liv. Enligt lag omfattar arbetsgivarens ansvar de arbetslivsinriktade rehabiliteringsåtgärder som sker i anslutning till verksamheten. Det kan exempelvis vara att göra vissa förändringar av arbetsuppgifter, arbetsfördelning, sociala och psykologiska arbetsförhållanden och arbetstider. Skyldigheterna omfattar också att lämna den information som krävs till Försäkringskassan. Skulle behovet av rehabilitering uppstå, kontakta då SSUförbundet för att få stöd och hjälp i processen. Det ovan beskrivna kring rehabilitering är ytterst kortfattat, och vilka insatser som är bäst att sätta in skiljer sig från fall till fall. Det är av yttersta vikt att rehabilitering går rätt till för att den anställde så snabbt det är möjligt ska återfå en god hälsa, och att situationen inte förvärras genom att rehabilitering inte görs eller genomförs på ett bristfälligt sätt. Lästips: Guide för bättre arbetsmiljö, arbetsmiljöverket Föreskriften om organisatorisk och social arbetsmiljö, arbetsmiljöverket När problem uppstår: Kontakta SSUförbundet Dokumentera händelser och samtal För en dialog med den anställde Checklistor: På prevent.se finns checklistor för trivsel & arbetsklimat, psykosocial arbetsmilljö samt enkät om stressfaktorer som kan användas i arbetsmiljöarbetet. Fundera själv: Vad kan jag som person göra för att bidra till en god fysisk, social & organisatorisk arbetsmiljö för vår/våra anställda? Vilka rutiner behöver vi upprätta för vårt systematiska arbetsmiljöarbete i distriktet? Diskrimineringslagen, MBL och LAS DISKRIMINERINGSLAGEN SSU är självklart emot all form av diskriminering, även som arbetsgivare. Detta är dock något som även vi måste arbeta aktivt med. Diskrimineringslagen utgår från sju diskrimineringsgrunder: kön, könsöverskridande identitet eller uttryck, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, funktionsnedsättning, sexuell läggning samt ålder. Förbud mot diskriminering gäller när arbetsgivaren beslutar vem som ska anställas, befordras, beslutar om lön och anställningsvillkor samt säger upp en arbetstagare. I övrigt är arbetsgivaren skyldig att Underlätta för både kvinnliga och manliga arbetstagare att förena förvärvsarbete med föräldraskap Vidta åtgärder för att förebygga och förhindra trakasserier Inte utsätta arbetstagaren för repressalier på grund av att hen har påtalat att arbetsgivaren brytermot lagen eller att den anställde har avvisat trakasserier LAGEN OM MEDBESTÄMMANDE I ARBETSLIVET Lagen om medbestämmande (MBL) handlar om att anställda ska ha möjlighet att påverka förhållanden i arbetet. Lagen gäller bara delvis för SSU, då politiska organisationer är undantagna från vissa delar. I praktiken innebär det att ni som arbetsgivare ska förhandla med Handels innan beslut fattas kring förändringar av arbets eller anställningsförhållan 9

10 den. MBL ger också fackliga organisationer rätt att begära förhandling med arbetsgivaren i frågor som rör deras medlemmar. Det är i MBL som föreningsrätten regleras. Den innebär att både arbetsgivare och arbetstagare har rätt att tillhöra arbetsgivar eller arbetstagarorganisation, utnyttja medlemskapet och att verka i organisationens intresse. Denna rätt ska lämnas okränkt, något vi som arbetarrörelse i alla lägen måste respektera. Exempel på tillfällen när ni ska förhandla enligt MBL: Vid flytt av expedition Vid framtagande av policy kring arbetsförhållanden, exempelvis riktlinjer för arbetstid under valrörelse Vid anställning av försteombudsman eller annan anställd arbetsledare LAGEN OM ANSTÄLLNINGSSKYDD I lagen om anställningsskydd (LAS) regleras vad som gäller vid uppsägning och avslutning av anställningar. Generellt sett är det svårt att avsluta en anställning och det krävs att ni följer en viss arbetsordning för detta, särskilt om uppsägning sker av så kallade personliga skäl. Om ni tror att ni är på väg att hamna i en situation där ni behöver avsluta en anställning, kontakta SSUförbundet och/ eller SUA för att få råd. Som arbetsgivare ligger bevisbördan på er och det gäller att ni handlar rätt i varje steg i processen. Anställda som inte motsvarar förväntningarna För det mesta löper anställningar på utan att några allvarligare svårigheter uppstår. Då och då kan det trots allt hända att distriktsstyrelsen som arbetsgivare inte tycker att den anställde lever upp till förväntningarna. Om ett problem uppstår, av vilken karaktär det än må vara, är det av största vikt att det hanteras på ett professionellt sätt. Om ni som arbetsgivare brister i er hantering kan det få allvarliga personliga och juridiska konsekvenser. När en situation uppstår är det bäst att tidigt i processen höra av sig till SSUförbundet, SUA eller någon annan som är kunnig på området och be om råd. Ju snabbare problemet tas tag i, desto enklare brukar det vara att hitta bra lösningar. En annan viktig sak är att processen dokumenteras. Det innebär att ni för en loggbok över de händelser som ni uppfattar som avvikande. Det är bra av två skäl, dels för att ni själva ska få ett grepp om situationen, men även som underlag om det hela skulle leda till en större juridisk affär. Slutligen ska man inte underskatta att helt enkeltsamtala med den anställde om det som ni, i egenskap av arbetsgivare, upplever som problem. I de allra flesta fall är det rimliga skäl som ligger bakom det ni uppfattar som ett felaktigt agerande, och genom dialog kan ni hitta bra lösningar för alla inblandade. 10

11 DEL 2 Att leda anställda i praktiken Denna del innehåller guider och förslag för rekrytering och introduktion samt rutiner för ledning av den anställde. Här går vi igenom det praktiska som behövs för att lyckas med att vara arbetarrörelsens bästa arbetsgivare. 11

12 Rekrytering Att anställa är vår största investering och att hitta rätt person för jobbet är av yttersta vikt. För att lyckas gäller det att ha ett strukturerat arbetssätt och hela tiden utgå från den arbetsbeskrivning och kravspecifikation ni sätter upp för tjänsten. Ni som rekryterar är dessutom SSU:s ansikte gentemot kandidaten och hur ni agerar spelar roll för om den sökande uppfattar SSU som en attraktiv arbetsgivare och om hen blir intresserad av arbetet. 1. INITIERA EN REKRYTERINGSPROCESS Meddela SSUförbundet att en rekryteringsprocess är på väg att starta och bestäm vilka personer som ska vara ansvariga för den. Rekommenderat är att distriktets ordförande, och i de flesta fall tillika personalansvarig, sköter rekryteringen tillsammans med SSUförbundets distriktsutvecklare eller någon annan från distriktsstyrelsen. Kravspecifikation Kravspecifikationen ska beskriva vilka krav och vilka önskemål distriktet har på den som ska anställas. Krav kan ställas på områden som utbildning, erfarenhet, kunskap och kompetens. Exempel på arbetsbeskrivning och kravprofil hittar ni på 3. UTLYS TJÄNSTEN Börja med att skriva en annons där ni utgår från arbetsbeskrivningen och kravspecifikationen. Denna annons ska sedan spridas i olika nätverk och forum där ni tror att personer i er målgrupp återfinns. Exempel på detta kan vara Facebooksidor, LSU:s nyhetsbrev, och Arbetsförmedlingen. För att hitta aspiranter kan ni också kontakta personer ni tycker bör söka tjänsten. Lova dock inte saker kring rekryteringen eller vem som slutligen ska få tjänsten. Efter att ansvariga utsetts ska en tidsplan för rekryteringsprocessen göras. Från det att en rekryteringsprocess har initierats till dess att den rekryterade påbörjar sin anställning kan det ta upp till 3,5 månad. 2. TA REDA PÅ VAD NI SÖKER När ni ska ta reda på vad ni letar efter är det två saker som ska göras, dels en arbetsbeskrivning och dels en kravprofil. Att ta fram dessa dokument föregås med fördel av en diskussion i distriktsstyrelsen för att få in olika perspektiv och skapa en samsyn kring vad som är den anställdes uppgift och vilka krav som ställs. Arbetsbeskrivning Arbetsbeskrivningen ska klargöra vilka arbetsuppgifter SSUdistriktet önskar att den framtida anställde ska utföra och vilka mål den anställde ska arbeta mot. Det är också bra att kunna visa arbetsbeskrivningen för dem som söker så att de får en bild av tjänsten. Exempel på annons hittar ni på 4. GÖR ETT FÖRSTA URVAL Ta emot ansökningar och bekräfta att ni mottagit dem, till exempel via mejl. Sker ansökningar löpande bör bekräftelserna skickas ut löpande. Med hänsyn till de inkomna ansökningarna väljer ni ut 2 6 kandidater som ni kallar på intervju. I processen utgår ni från kravspecifikationen och arbetsbeskrivningen och väljer bort dem som avviker från de krav ni ställt upp. Telefonintervju kan användas som ytterligare metod för att sålla bland ansökningarna. Rekryteringsprocessens 9 steg 1. Initiera en rekryteringsprocess 2. Ta reda på vad ni söker 3. Utlys tjänsten 4. Gör ett första urval 5. Håll intervjuer och träffa kandidater 6. Ring referenser för relevanta kandidater 7. Erbjud den bästa kandidaten tjänsten 8. Arrangera en introduktion 9. Följ upp rekryteringen 12

13 5. HÅLL INTERVJUER OCH TRÄFFA KANDIDATER Bjud in de 2 6 utvalda kandidaterna på enskilda intervjuer. Tanken med intervjuerna är att undersöka hur väl kandidaten uppfyller de krav som ni satt upp och därmed hur väl hen skulle kunna utföra arbetet. Intervjuerna används även till att förmedla en rättvisande bild av arbetet. Intervjuteknik Hur du agerar som intervjuare spelar stor roll. Försök att skapa ett öppet klimat där den som ska intervjuas känner sig bekväm. Din inställning till kandidaten spelar roll, så försök att förhålla dig professionellt och vara fri från förutfattade meningar, såväl positiva som negativa. Det är lätt hänt att positivt eller negativt förstärka en kandidat, vilket ger en snedvriden bild av den sökande och även medför att du missar att ställa vissa frågor eller ta reda på viktiga detaljer. En mer utförlig intervjuguide hittar du på 6. RING REFERENSER FÖR RELEVANTA KANDIDATER När ni har genomfört intervjuer har ni förhoppningsvis lyckats sålla fram ett par bra slutkandidater. Ring då minst två av de referenser som respektive kandidat lämnat. Om den sökande inte har lämnat några referenser begär ni att få det. Syftet med att ringa referenser är att få reda på mer om kandidaten och bekräfta den information som hen lämnat. Undersök vilken relation referenten och den sökande har haft och försök få fram både starka och svaga sidor hos kandidaten. EXEMPEL PÅ TIDSPLAN 0 2 veckor: Förberedelser 2 6 veckor: Tjänsten utlyses 6 8 veckor: Tid för intervjuer 8 10 veckor: Kompletteringar och erbjudanden om anställning veckor: Anställningsstart (beroende på om den rekryterade har annan anställning) Exempel på frågor att ställa: Vilka arbetsuppgifter har personen haft? Vilket ansvar har personen tagit för arbetet? Vilka resultat har personen åstadkommit? Hur fungerar personen tillsammans med kollegor? 7. ERBJUD DEN BÄSTA KANDIDATEN TJÄNSTEN För att komma fram till vem som ska anställas behöver ni först enskilt fundera och sedan i grupp diskutera för att kunna göra en bedömning av kandidaterna. Erbjud den bästa kandidaten tjänsten och få ett bekräftat ja innan ni lämnar ett negativt besked till andra möjliga alternativ. Kom överens om villkor för tjänsten I samband med erbjudandet ska du som arbetsgivare uppge överenskommen lön, anställningsform och andra villkor som gäller för tjänsten så att den sökande vet vad den tar ställning till. Löner för distriktsanställda regleras i kollektivavtalet och i detta skede förhandlar ni om vilket lönesteg den anställde ska gå in på. Det finns viss rådgivning kring vad som krävs för respektive lönesteg i själva kollektivavtalet. 13

14 Skriv anställningsavtal Så snart som möjligt efter att den sökande tackat ja ska ett anställningsavtal skrivas. Anställningsavtalet ska göras i fem kopior som delas ut till den anställda, SUA, SSUförbundet samt Handels. Den sista kopian behåller ni själva. Ge den anställde en arbetsbeskrivning Vid anställningens påbörjan ska den anställde få en arbetsbeskrivning där arbetsuppgifterna, delegationsordningen och befogenheter klargörs. Använd den som gällde i rekryteringen, komplettera dock med delegationsordning och tydligare befogenheter. 8. ARRANGERA EN INTRODUKTION Introduktionen bör starta samma dag som den nyanställde börjar sin anställning och kan pågå under ett antal veckor. Syftet med introduktionen är att den anställde snabbt kommer igång med arbetet och har bästa möjliga förutsättningar för att lyckas. En nyanställd har ofta höga förväntningar inför och en positiv inställning till att påbörja arbetet, något som ni som arbetsgivare bör göra ert bästa för att ta vara på. Introduktionen sker både lokalt i distriktet och på förbundsnivå. Anpassa introduktionen till personen som börjar och till vilken kunskap hen har om SSU och arbetet sedan tidigare. Arbetar den tidigare anställde kvar är det fördelaktigt om en överlämning kan ske mellan de anställda som en del i introduktionen. Eftersom den tidigare anställde snart kommer att sluta måste även personalansvarig vara involverad i överlämningsdelen av introduktionen. 9. FÖLJ UPP REKRYTERINGEN När ni har rekryterat och introducerat en nyanställd återstår endast uppföljning av rekryteringen. Uppföljningen bör ske två gånger under provanställningsperioden en gång efter tre respektive fem månader. Syftet med uppföljningen är att säkerställa att ni har anställt rätt person och besluta om huruvida provanställningen ska övergå i en tillsvidareanställning. Inför uppföljningen bör du som arbetsgivare fundera över hur du tycker att den anställde lever upp till förväntningarna och levererar på de mål som finns för arbetet. Om du upplever brister diskuterar ni detta under det första av de två samtalen. Mycket kan lösas och förklaras genom en öppen dialog. Om problemen inte löser sig fram till det andra samtalet behöver ni noga överväga om en tillsvidareanställning är aktuell. Många anställda kan i början vara osäkra på vad som förväntas av dem. Om det visar sig att ni har fått tag på rätt person och denne gör ett bra jobb är uppföljningsmötena utmärkta tillfällen att ge feedback på detta. Inför introduktionen: Gör en datumplan för introduktionen Fixa de fysiska förutsättningarna för arbetet som dator, skrivbord, nycklar med mera Ordna mejladress och inloggningsuppgifter till medlemsregister och andra system Under introduktionen ska den anställde få möjlighet att Introduceras till SSU som organisation och den regionala och lokala verksamheten Få en genomgång av arbetsbeskrivningen och arbetsuppgifterna Gå igenom rutiner för personalmöten och avstämningsmöten Gemensamt formulera mål för den närmaste tidens arbete Introduceras för distriktsstyrelsen Introduceras för klubb och kommunaktiva Introduceras för de andra anställda på expeditionen Lära sig om SSUdistriktets kommunikationskanaler Gå igenom rutiner vid sjukdom 14

15 Ledning av anställda Ledning och styrning av anställda handlar om att hitta en balans mellan att distriktsstyrelsens mål för arbetet uppnås och den anställdes känsla av frihet kring och ansvar för arbetet. Ett sätt att se det är att skilja på vad och hur. Distriktsstyrelsen beslutar om vad som ska göras, exempelvis vilka mål som finns för verksamhetsåret, och den anställde bestämmer i samråd med personalansvarig hur arbetet för att uppnå målen ska utföras. I vissa distrikt där det finns flera anställda kan det, särskilt i valtider, vara fördelaktigt att delegera visst ansvar till en förstaombudsman. Har ni mer än en anställd behöver ni arbeta med att hitta en fungerande struktur för arbetsledning då det är fleras arbete som behöver samordnas och styras. Mötesschema Var fjortonde dag Avstämningsmöte Varje kvartal Planerings och uppföljningsmöte Varje år Medarbetarsamtal Exempel på agenda för intervju Kandidaten presenterar sig Presentation av dig, tjänsten och organisationen Kandidatens tidigare erfarenheter Kandidaten som person (på jobbet och utanför) Potentiella scenarier (case) relaterade till arbetet för att höra hur kandidaten resonerar kring tjänstens arbetsuppgifter Du och kandidaten ges möjlighet att ställa kompletterande frågor PRINCIPER FÖR ARBETSLEDNING Arbetsledning handlar till stor del om att sätta upp mål för verksamheten och att på ett tydligt sätt kommunicera dessa till den anställde. Målen används för att kunna planera verksamheten och skapa långsiktighet i den anställdes arbetet men även i distriktet i stort. Målen gör även att det finns en riktning för distriktet som skapar tydlighet. Som en del i arbetsledningen kan ni sedan bryta ner dessa mål per kvartal eller månad för att den anställde lättare ska kunna planera sitt arbete. Prioritering Att arbetsleda innebär också att prioritera mellan olika uppgifter och mål. Den anställde har i snitt 40 timmar i veckan att utföra arbetet på. För att den anställde ska kunna planera sitt arbete krävs att distriktsstyrelsen eller personalansvarig är tydlig med sin prioriteringsordning. Om detta är otydligt kommer den anställde naturligt att utgå från sin egen uppfattning, vilket kan leda till att det som distriktsstyrelsen uppfattar som prioriterar inte hamnar på rätt plats i ordningen. Samtal som metod Metoden för arbetsledning är framförallt samtal. Det är genom att kommunicera med varandra som vi kan leda verksamheten framåt. Vad gäller möten ska det finnas ett tydligt syfte, regelbundenhet och en agenda för att mötena ska kunna vara effektiva och ge resultat. AVSTÄMNINGSMÖTEN Avstämningsmöten bör ske minst var fjortonde dag, gärna oftare. Då stämmer personalansvarig av med den anställde om verksamhetsnära saker. Då pratar ni om hur det ligger till med verksamheten och bestämmer vad som behöver göras den närmsta tiden. Även praktiska saker kan behöva diskuteras, till exempel planerna inför en kampanjperiod eller kommande kurser och utbildningar. Vid dessa tillfällen kan ni också stämma av arbetsbelastningen och hur denna påverkar arbetstiden. 15

16 AGENDA TILL MEDARBETARSAMTAL Måluppföljning Hur bidrar du till att uppnå SSU:s mål? Vad anser du om dina egna arbetsinsatser under den gångna perioden? Vad har det skett för framsteg? Vad har gått i fel riktning? Vad vill du förändra/utveckla? Arbetsuppföljning Vilka är dina viktigaste arbetsuppgifter? Hur upplever du din arbetsbelastning och fördelning av arbetsuppgifter? Hur upplever du graden av självständighet, ansvar och befogenheter? Hur är ansvar i förhållande till befogenheter? Arbetssituation Vad engagerar dig mest respektive minst i ditt arbete? Vilka är dina starkaste sidor? Hur kan SSU få ännu större nytta av dina starka sidor? Vilka är dina svagaste sidor? Hur kan dessa göras mindre svaga? Arbetsklimat Hur tycker du att stämningen är i SSUdistriktet? Hur upplever du arbetsklimatet, attityder och bemötandet från medlemmar? Vad vill du förändra/utveckla? Arbetsledning Hur tycker du att samarbetet fungerar mellan dig och mig? Vad tycker du är det viktigaste i ledarskapet/chefskapet? Får du det stöd du vill ha? Vad tycker du behöver förändras/utvecklas? Relationer Hur är relationen till andra anställda på expeditionen? Hur är relationen till förtroendevalda inom organisationen? Hur är din och min relation, enligt dig? Utveckling Är du nöjd med de arbetsuppgifter du har? Har du önskemål på förändringar? Inom vilka områden tycker du att du behöver öka din kompetens? Hur skaffar du bäst dessa kunskaper? Vilka är dina ambitioner under det närmsta året? Vad vill du inom de närmsta tre åren? Vilken feedback får du på ditt arbete? Uppföljning Vilka mål har du för arbetet det närmsta året? (1 5 mål) Vilken utveckling behöver du/vill du ha det närmsta halvåret? 16

17 PLANERINGS OCH UPPFÖLJNINGSMÖTEN Planerings och uppföljningsmötena ska ske var tredje månad, alltså en gång per kvartal. Dessa genomförs av eller tillsammans med SSUförbundet. Utgångspunkten i dessa samtal är hur ombudsmannens arbete leder till att uppfylla distriktets och SSUkongressens uppsatta mål. Syftet med planerings och uppföljningsmöten är att Följa upp den anställdes arbete gentemot de från distriktet och av förbundet givna målsättningarna Handleda den anställde i att ta fram en lång, en mellanlång och en kortsiktig planering av arbetet Erbjuda ett forum för den anställde att diskutera frågor och avvägningar kopplade till arbetet MEDARBETARSAMTAL Ett medarbetarsamtal är ett utvärderings och utvecklingssamtal och ska göras fem månader efter att den anställde påbörjat arbetet för att utvärdera provanställningen. Därefter genomförs det en gång per år. För att få till ett lyckat samtal behöver ni sitta på en plats där ni kan prata ostört. Var väl förberedd inför samtalet och försöka skapa ett bra samtalsklimat. Ett bra samtalsklimat skapar ni genom att ställa öppna frågor; det kan till exempel vara frågor som inleds med hur, vad, berätta mer om och som inte går att svara ja eller nej på. Skicka ut agendan för samtalet senast en vecka innan mötet och fundera själv över, och be även den anställde att fundera på, vilka frågor som är extra viktiga att prata om när ni träffas. Syftet med medarbetarsamtal är att Utvärdera vad den anställdes arbete i distriktet har gett för resultat på längre sikt Diskutera vad den anställde kan utveckla i sitt arbete för att uppnå ännu större resultat och diskutera vilka verktyg och insatser som behövs för att detta ska bli möjligt Gå igenom den psykosociala arbetsmiljön Psykosocial skyddsrond I samband med medarbetarsamtalet ska ni gå igenom den anställdes psykosociala arbetsmiljö. Eftersom stress är en av de risker som finns i ombudsmäns arbete är det relevant att prata om arbetsbelastning och vilket behov av stöd och ledning den anställde har. I de fall ni upptäcker brister i den psykosociala arbetsmiljön ska ni diskutera möjliga lösningar och ta fram en handlingsplan. Hur ser du på den arbetsbelastning tjänsten inneburit? Hur har relationerna fungerat till medlemmarna? Hur har relationen fungerat till de förtroendevalda? Vad behöver förändras? Avslutning av anställning Oavsett anledning till att en anställning löper ut är det viktigt att få till ett bra avslut. Att avsluta anställningen på ett bra sätt skapar förutsättningar för att den anställde lämnar SSU med en positiv minnesbild och att organisationen kan ta tillvara den kunskap och kompetens som den anställde har. För att lyckas med detta ska den anställde dels göra en överlämning och dels ha ett exitsamtal med personalansvarig. Ordna även med en present och en avslutningsfika. Utöver ovanstående behöver ni till aktiva och medlemmar i distriktet på ett professionellt sätt kommunicera att anställningen avslutas. I den informationen inkluderar ni vem de ska kontakta istället för ombudsmannen i olika frågor, till exempel ordföranden. Vissa av den anställdes uppgifter kan i detta läge behöva fördelas mellan ledamöter i distriktsstyrelsen. 17

18 ÖVERLÄMNING När en anställning avslutas ska en överlämning göras av den anställde, oavsett om det är en ny anställd som ska börja direkt eller om det kommer att dröja ett tag innan nästa person är på plats. På se finns en guide till överlämning se till att den anställde följer denna. EXITSAMTAL Ett exitsamtal är till för att sammanfatta anställningen och att ge den anställde möjligheten att göra medskick till organisationen och utvecklingen av denna. För dig som arbetsgivare och ledare i SSUdistriktet kan du se det som en möjlighet att lära och bli ännu bättre för framtiden. Samtalet kan hållas en kort tid innan personen slutar. Agenda för exitsamtal I stort, hur ser du på din tid inom organisationen? Hur har du uppfattat ditt arbete? Hur har du trivts? Vad har varit bra och vad kan bli bättre med din arbetsledning? Hur ser du på den arbetsbelastning tjänsten inneburit? Hur har relationerna fungerat till medlemmarna? Hur har relationen fungerat till de förtroendevalda? Vad behöver förändras? Vad tror du är viktigt för SSUdistriktets fortsatta utveckling? 18