Global Projektutveckling

Transkript

1 Global Projektutveckling

2 Svensk pingstmission är idag engagerad i många insatser där organisationsutveckling ingår som en viktig komponent. Det finns emellertid inte någon teologisk reflektion över, eller tydlig definition av, begreppet organisationsutveckling inom svensk pingstmission. Följaktligen finns inte heller någon enhetlig modell att följa vid planering och implementering av insatser. Rapporten du håller i din hand är resultatet av studien Global Projektutveckling, organisationsutveckling, vilken genomförts i PMU InterLifes regi och med finansiellt stöd från Sida. PMU InterLifes utgångspunkt är att stödja samarbetspartners att bli lärande organisationer med kompetens att själva möta förändringar i sin omgivning. Studien kan ligga till grund för framtida diskussioner, dels angående insatser med stöd från Sverige, och dels angående det kontinuerliga förändringsarbetet partners är involverade i. Gud välsigne dig i ditt arbete för en bättre värld!

3 Organisationsutveckling 1 BAKGRUND SVENSK PINGSTMISSION (SPM) SPM/DIAKONI (PMU INTERLIFE) VÄRDEGRUND PMU INTERLIFE OCH ORGANISATIONS-/FÖRSAMLINGSUTVECKLING Historik Partnerskap Det civila samhället och dess roll i samhällsutvecklingen PMU InterLife en kanal för svenskt bistånd STUDIENS SYFTE METOD MÅLGRUPP AVGRÄNSNINGAR VAD ÄR EN ORGANISATION? ATT FÖRSTÅ ORGANISATIONER Idéburna organisationer Ett sociologiskt perspektiv Ett teologiskt perspektiv Ett förenat perspektiv Organisationers identitet Identitetens olika aspekter VAD ÄR? ORGANISATIONERS NATURLIGA UTVECKLING RELATIONERS NATURLIGA UTVECKLING FÖRSAMLINGARS UTVECKLING OCH RELATIONER BEGREPP OCH DEFINITIONER ORGANISATIONSKAPACITET HUR KAN MAN ARBETA MED? FÖRHÅLLNINGSSÄTT OCH UTGÅNGSPUNKTER Organisationer består av människor Förändring måste komma inifrån Systemteori Olika arbetssätt Värdesättande samtal Förändringar tar tid EN SPROCESS Förändringsarbetets nivåer Viktiga steg i processen PMU INTERLIFES POLICY OCH RIKTLINJER AVSEENDE PMU INTERLIFES MÅL MED OU...42 Förståelse och utveckling av organisationens inre liv och dess verksamhetsidé...42 Lärande organisationer...43 Stärkt partnerskap...43 Stärkta relationer med omgivningen...43 Förmåga att hantera förändringar och tänka strategiskt...43 Utvecklat arbete RIKTLINJER...44 Ägande och engagemang...44 Tydlig målsättning från början...44 Genusperspektiv...44 Processinriktning...44 Värdesättande förhållningssätt...45 Helhetssyn och organisationskultur...45

4 Kontextualisering och omgivningens påverkan...45 Maktrelationer...45 OU-konsulter VERKTYGSLÅDA TERMER OCH DEFINITIONER VERKTYG, MODELLER OCH ARBETSMETODER Verktyg och modeller som hjälper oss förstå en organisation Verktyg i förändringsarbetet...50 LITTERATUR...66 MATERIAL GÄLLANDE FÖRSAMLINGSUTVECKLING...68 KONTAKTER

5 1 BAKGRUND 1.1 SVENSK PINGSTMISSION (SPM) Svenska pingstförsamlingar har haft mission som centralt uppdrag alltsedan de bildades. Lokala svenska församlingar har sedan tidigt 1900-tal sänt ut missionärer, som varit med att bilda församlingar och möta de lokala sociala behoven på olika sätt. I Sverige har pingstförsamlingarna allteftersom bildat olika gemensamma organ för att stödja och koordinera olika typer av missionsinsatser. Sedan 1 januari 2002 finns Svensk Pingstmission (SPM) för att samordna och effektivisera det gemensamma missionsuppdraget. Den övergripande målsättningen för SPM är att: inspirera de svenska församlingarna till fortsatt och utökat missionsarbete vara en resurs- och kunskapsbas för de svenska pingstförsamlingarnas missionsinsatser samordna församlingarnas gemensamma arbete inom missions- och biståndsverksamhet Verksamheten bedrivs utifrån en kristen grundsyn och SPM ska verka för en fördjupad relation till de nationella församlingarna/kyrkorna i missionsländerna och för en helhetssyn i missionsarbetet. Inom SPM finns tre avdelningar: Församling med fokus på församlingsplantering och församlingsutveckling, Media som arbetar med radio och TV, kassetter och litteratur, samt Diakoni. 1.2 SPM/ DIAKONI (PMU INTERLIFE) SPMs diakonala avdelning är mera känd under namnet PMU InterLife, varför namnet också används i denna studie. PMU InterLife bildades 1965 inom svensk pingströrelse som en gemensam organisation för katastrof och utvecklingsinsatser. PMUs uppdrag är att med fokus på utvecklingsinsatser och humanitära insatser stödja framväxandet av starka, lokala församlingar, som kan bidra till en utveckling i sina respektive samhällen. Den övergripande målsättningen är att höja människors kapacitet och kompetens för att de själva ska kunna bidra till en förändring av sin livssituation. PMU InterLife betjänar de svenska pingstförsamlingarna i deras missionsarbete. En av PMU InterLifes huvuduppgifter är att kanalisera statliga biståndsmedel till de svenska pingstförsamlingarnas biståndsarbete. PMU InterLifes vill verka för en fördjupad relation till nationella kyrkor i samarbetsländerna, öka missions- och biståndsengagemanget i Sverige och bidra till fördjupad kunskap och insikt om utvecklingssamarbete. Arbetet utförs alltid i samarbete med lokala partners och svenska pingstförsamlingar. Svenska pingstförsamlingar bedriver missionsarbete i drygt 80 länder, varav PMU InterLife stöder insatser i ett 60-tal av dessa. Genom kontakter, dialog, utbytesprogram och projektsamarbete stödjer och förstärker PMU InterLife samarbetskyrkorna i deras arbete att utveckla det egna samhället. PMU InterLife och pingströrelsen i Sverige ingår informellt i ett stort globalt nätverk av pingströrelser. Tillväxten är kraftigast i Syd. Tillsammans med nyare pingströrelser och olika karismatiska rörelser har denna del av kyrkofamiljen över 500 miljoner medlemmar. PMU InterLife samarbetar också med andra kyrkor och kyrkorelaterade organisationer. 5

6 1.3 VÄRDEGRUND Den värdegrund som PMU InterLife bekänner sig till har sin grund i Bibeln och dess syn på världen som Guds skapelse. Varje människa är skapad till Guds avbild och älskad av Gud. Detta ger varje människa ett unikt värde och en värdighet som inte får kränkas. Människans unika värde har sin grund i Guds kärlek och är helt oberoende av skillnader så som ålder, kön, social status, etnisk, kulturell och religiös tillhörighet. Detta ger en gemensam grund som kan överbrygga kulturella, socio-ekonomiska och andra olikheter människor och folk emellan. Guds kärlek till varje människa visade sig i Jesu död för var och en. Den ger möjlighet till förlåtelse och upprättelse som människa. Försoningen genom Jesus Kristus syftar till att den djupaste avsikten med varje människa skall kunna förverkligas, och att varje människa skall kunna leva i frihet och växa i riktning mot Kristus-likhet. Människan är i skapelsen ämnad till gemenskap med Gud och andra människor. Den lokala församlingen vill vara en manifestation av denna gemenskap och i sig ett vittnesbörd om Jesu Kristi försoning. Församlingen är till sitt väsen gemenskap - en gemenskap som bekänner en enda, men treenig Gud - Gud Fader, Son och Ande. På samma sätt är de olika delarna av den världsvida kristna församlingen beroende av varandra. Att Gud skapat människan till gemenskap, innebär att vi alla står i en relation till varandra, som präglas av ömsesidigt beroende. Detta innebär att vi måste erkänna och bejaka varandras gåvor - både andliga och materiella. En konsekvens av detta är önskan att fördela resurserna på ett rättfärdigt sätt så att ingen skall lida nöd. Den kristna församlingen gör anspråk på att vara bärare av ett unikt budskap - gällande alla människor och folk - ett budskap om Guds gränslösa kärlek och omsorg samt Hans förmåga och vilja att försona och upprätta människor här på jorden. För att kunna föra ut budskapet behövs en tydlig stävan efter öppenhet, dialog, ödmjukhet och inlevelse i förhållande till människor av annan tro och livsuppfattning. Den kristna människosynen medför också att missionsarbetet präglas av en identifikation med människor som lider. Att stå på de utsattas sida - är med Jesus som förebild - en självklar del av den kristna församlingens kallelse. Evangeliet ger starka motiv för olika former av kristet arbete för rättvisa och upprättelse, både lokalt, nationellt och internationellt. Det är en drivkraft för internationellt utvecklingssamarbete, som bekämpar fattigdom och utsatthet, som främjar demokrati, mänskliga rättigheter och jämställdhet och som strävar efter att bevara natur och miljö. Begreppet mission används för att beskriva den kristna församlingens uppdrag från Gud, som är att förkunna de goda nyheterna om Guds rike, vilket inkluderar vittnesbörd, diakoni och gemenskap, där diakoni är att med barmhärtighet, respekt och solidaritet möta och bistå människor i olika utsatta situationer med utgångspunkt från Jesu självutgivande kärlek. 1.4 PMU INTERLIFE OCH ORGANISATIONS-/ FÖRSAMLINGSUTVECKLING Historik De svenska pingstförsamlingarna har under hela sitt missionsarbete arbetat både med förkunnelse och diakoni. Insatser har gjorts av ett stort antal missionärer, som under åren sänts ut av lokala pingstförsamlingar i Sverige. Det sociala arbetet har hela tiden varit en integrerad del av missionärernas arbete och växte fram under en tid när det ännu inte fanns självständiga församlingar i många länder. I takt med att det evangeliska arbetet utvecklades, 6

7 överlämnades ansvaret för församlingsverksamheten till ett lokalt ledarskap. Ansvaret för det sociala arbetet överlämnades långt senare. Mot denna bakgrund har PMU InterLife aktivt deltagit i överlämnandeprocessen under senare år inbjöds representanter från många samarbetskyrkor till det s.k. Nord/Syd-seminariet i Stockholm, vilket utmynnade i en samsyn om nationaliseringsprocessen och om det framtida samarbetet. Lokala seminarier har därefter hållits i ett 15-tal länder, där överenskommelsen från Stockholm bearbetats och blivit föremål för lokala tillämpningar inbjöds representanterna för samarbetskyrkorna åter till Sverige för ett uppföljningsseminarium för att samla erfarenheter av den förändringsprocess som påbörjats i de olika länderna. Därefter hölls seminarier i Afrika, Asien och Latinamerika, med representanter från länderna i regionen och från svensk pingstmission. Nationaliseringsprocessen har fokuserat på relationen mellan den svenska pingströrelsen och samarbetskyrkorna i Syd. Det är en tydlig utveckling av relationen i arbetet, från ett givarperspektiv till ett mottagarcentrerat samarbete med gemensamma överenskommelser, en mer jämlik relation och i ett större ömsesidigt förtroende. Ett område som alltid varit viktigt, men som i och med nationaliseringsprocessen fokuserats ytterligare, är PMU InterLifes arbete med, och stöd till, kompetens- och organisationsutveckling. En organisation eller en kyrka behöver ständigt vara beredd att förändras och utvecklas för att på ett bra sätt kunna möta de behov och krav som ständigt förändras i det sammanhang där man arbetar. Detta gäller PMU InterLife såväl som lokala samarbetspartners. PMU InterLife har därför under de senaste åren bearbetat olika viktiga områden för att utveckla den egna organisationen. Arbetet har inkluderat såväl styrelse, personal och församlingsrepresentanter. I detta förändrings- och utvecklingsarbete har det funnits betydande inslag av reflektion och självkritik. Under 2000 tillsattes en särskild reflektionsgrupp för bearbeta PMU InterLifes identitet och värdegrund. Inför våren 2001 påbörjade PMU InterLife en organisationsutvecklingsprocess som nu kommer att löpa vidare för hela SPM. Målet är att bidra till organisationens egen utveckling och ge kunskap om hur man bättre ska kunna stödja samarbetspartners i Sverige, Syd och Öst. Många av svensk pingstmissions samarbetspartners har uttryckt behov av organisationsutvecklande insatser. Stödet är ett viktigt arbetssätt för PMU InterLife när det gäller att utveckla och förstärka missions- och utvecklingssamarbetet. Såväl humanitära insatser som utvecklingsinsatser bör bidra till att samarbetspartnern utvecklar sin organisationsstruktur, skaffar sig viktig kompetens inför kommande utvecklingssamarbete och stärks i sin roll som aktör för samhällsutveckling. Antalet insatser som har som uttalat huvudmål att arbeta med organisationsutveckling, samt insatser med mål att stärka och utveckla kompetensen hos olika personer med ledaransvar inom samarbetspartnern, har ökat betydligt under senare år. Det har skett en tyngdpunktsförskjutning i missionen, liksom i biståndet i stort, där samarbetspartnern får en allt viktigare roll. Detta leder till mer långsiktiga och bärkraftiga resultat i utvecklingssamarbetet. Principen samarbete med har ersatt bistånd till. PMU InterLife stöder inte längre "sina egna" projekt, utan stärker istället partners i syfte att hjälpa dem att nå sina mål. Detta arbete kräver en nära relation och bra verktyg att förstå varandra. Omfokuseringen har inneburit att aktiviteterna har fått en ny inriktning, från resursöverföring till kapacitetsuppbyggnad i partnerskap. 7

8 1.4.2 Partnerskap För PMU InterLife är utgångspunkten att allt utvecklingssamarbete ska ske i partnerskap. Med partnerskap avses relationen mellan två eller flera nationella kyrkor/organisationer, som delar ett gemensamt engagemang inom specifika områden. Relationen grundar sig på tanken att alla parter är jämställda och att de tagit ställning för samma värderingar med respekt för varandra. Partnerskapet baserar sig på förtroende, ansvar och öppenhet. Dess grund är Jesus Kristus. Parterna hör till samma Kristi kropp och alla delar är lika nödvändiga. De erkänner varandras svagheter och styrka, liksom varandras andliga och materiella gåvor. De svenska församlingarnas samarbete med partners i Syd präglas samtidigt av en strävan efter att göra sig själva överflödiga, och ett perspektiv på samarbete där relationen ses som ett långvarigt partnerskap utan tidsbegränsning. Med utgångspunkt i den kristna teologin bygger partnerskap mellan församlingar på att de är delar av samma kropp, - den världsvida församlingen. De strävar därför inte efter oberoende utan efter en fördjupad ömsesidighet och samhörighet. I PMUs globala arbete med partnerskapsutveckling (ett projekt som fått namnet Building the Kingdom of God Together) sätts fokus på fördjupning av relationer samt framtagande av gemensamma visions- och strategidokument. Målet med processen är att förstärka de långsiktiga relationerna och partnerskapet mellan SPMs samarbetspartners i Sverige och Syd, att stödja framväxandet av starka, lokala demokratiska folkrörelser samt att utveckla det gemensamma arbetet. Konkret bearbetas i processen identitetsfrågor och, i dialog mellan svenska församlingar, PMU InterLife och de utländska samarbetspartnerna, visioner och mål. Detta leder till överenskommelser om områden för samarbete. I denna process och i dialog med partners i många länder uttrycks ofta behovet av organisations- och kompetensutveckling. Studien ska ses som ett led i att möta detta behov så att varje partner inom SPM kan gå vidare i analys och reflektion inför framtidens stora missionsutmaningar Det civila samhället och dess roll i samhällsutvecklingen Kyrkan har enligt PMU InterLife en viktig roll att spela i det civila samhället. Det civila samhället definieras som det som sker mellan stat och familjenivå. Det civila samhället består av olika grupper som människor anslutit sig till frivilligt och som på ett eller annat sätt har ett gemensamt mål att delta i samhällsbyggandet. Det kan t.ex. handla om fackföreningar, kvinnogrupper, miljögrupper, kyrkor och andra religiösa sammanslutningar, idrottsföreningar, teatergrupper och politiska partier (dock inte när det politiska partiet är en del av statsapparaten). I PMU InterLifes definition av det civila samhället ingår inte enskilda individer, familjer, klaner eller etniska grupper, även om naturligtvis även dessa kan spela stor roll i samhället och dess utveckling. Definitionen utgår från frivillighet och det gemensamma målet som grund för mänskliga sammanslutningar. Den s.k. marknaden exkluderas också i definitionen, även om gränsen mellan det civila samhället och marknadens privata aktörer är otydlig. 1 Organisationer som medvetet ställt sig utanför samhällets lagar och normer (t.ex. organiserad brottslighet och rasistiska/förtryckande organisationer) kan sägas vara i utkanten av det civila samhället, avgränsade på grund av sin ovilja att verka för demokrati och medborgaranda. Ett omfattande och livaktigt civilt samhälle som är oberoende av staten är viktigt för att hjälpa till att upprätthålla och stimulera en dialog mellan medborgare och stat. Det civila samhället 1 Det är vanligt att näringslivet engagerar sig i sociala frågor, samtidigt som många organisationer blir alltmer affärsmässigt professionella. Ett exempel på där gränsdragningen är svår är kooperativ. 8

9 kan ses som ett samhälles förmåga att uttrycka och artikulera sina medborgares uppfattningar, behov och krav gentemot stat och marknad. Genom ett aktivt deltagande i det frivilliga organisationsväsendet skapas förtroende och tillit medborgarna emellan, kännetecknat av respekt för andras integritet och åsikter. Det ger ett ökat engagemang och ansvarskänsla för deltagande i samhällsbyggandet, och ett större intresse av att söka påverka och förändra förhållandena i samhället. Det civila samhället blir synligt genom sina handlingar. De strukturer som det civila samhället vill bekämpa blir ofta synliga först när de utmanas. Det civila samhället kan ha en rad viktiga funktioner. Fem av dem är: Demokratifrämjande. Demokrati är ett viktigt redskap för att bekämpa fattigdom. Det civila samhällets aktörer kan i sitt interna arbete fungera som en skola i demokrati samtidigt som man genom sin utåtriktade verksamhet kan bidra till en demokratisk kultur i samhället. Medborgarutbildning. Ett väl fungerande demokratiskt samhälle kräver att det finns någon form av medborgaranda, att individer inte bara se till sin egen nytta utan även till helheten. Tanken är att denna förmåga utvecklas genom frivilliga sammanslutningar. Medborgarna lär sig samarbetsvanor, solidaritet och samhällsanda. De lär sig vad delat ansvar för kollektiva beslut är. De lär sig samarbeta med människor som de inte annars kanske skulle ha mött. På så sätt lär de sig demokratiska värderingar. Gränsöverskridande. Att människor möts från olika bakgrunder och lär sig lita på varandra är en viktig funktion för det civila samhället. Detta kan ske genom en organisations inre liv och dess utåtriktade verksamhet. Den tillit som byggs skapar positiva förutsättningar för samhällsutveckling och kan förebygga konflikter. Påverkan. Organisationer kan fylla funktionen att vara språkrör eller kanaler för olika samhällsgruppers intressen och engagemang. Genom att kanalisera människors åsikter bidrar det civila samhällets aktörer till bredd och mångfald i samhällsdebatten. En viktig funktion är också att vara en röst åt utsatta grupper. Balansvikt till statsmakten. En viktig funktion är också att vara en balansvikt till statsmakten (som hjälper staten att hålla balansen, inte stjälpa den). Organisationer kan föra en dialog med makthavare, kontrollera politiskt maktmissbruk och därmed bidra till god samhällsstyrning. Ett starkt civilt samhälle bildar tillsammans med en stark och aktiv stat förutsättningar för dialog och minskar risken för våldsamma konflikter. Det finns alltså ingen motsättning mellan stat och det civila samhället, båda behövs för en fullödig demokrati. Relationen till staten kan se olika ut i olika sammanhang. Beroende på situationen kan det handla om att utmana, påverka eller att samverka med statsmakten. 2 Förutom kyrkans förkunnande roll menar PMU InterLife att den också har viktiga särdrag som gör den till en viktig aktör i det civila samhället. När det gäller utveckling av demokratin kan kyrkorna utgöra en gränsöverskridande gemenskap, som bygger på den kristna människosynen där alla människor, oavsett etnicitet, kön eller social status, har lika värde och där den enskilda människan möts med respekt. I många länder i Syd är kyrkornas arbete det 2 Ur Inriktning för SMRs arbete med organisationsutveckling och kapacitetsuppbyggnad,

10 starkaste uttrycket för ett folkligt engagemang i samhället. Här möts alla kategorier av människor och den kristna gemenskapen utgör en unik plattform på vilken enhet och försoning kan byggas. Detta stöds av modern forskning vad gäller det civila samhället och etnicitet, i vilken man konstaterar att där människor från olika bakgrund (socioekonomisk, etnisk etc.) kan hitta överbryggande lojaliteter och identiteter (s.k. crosscutting cleavages) som exempelvis i en församling, är detta mycket betydelsefullt för att den enskilda människan ska kunna utveckla ett demokratiskt sinnelag. Det är PMU InterLifes övertygelse att den enskilda människan kunnighet och demokratiska sinnelag är den viktigaste enheten för att upprätthålla och utveckla en demokrati. Den demokratifrämjande kultur, som kyrkorna skapar i sin verksamhet, bygger upp ett socialt kapital i form av gemensamma normer och värderingar. Denna värdegrund är viktig i ett fungerande utvecklingssamarbete. Gällande medborgarutbildning kan nämnas att PMU InterLifes partners ofta utgör en viktig bas för ett starkt, folkligt engagemang. I många länder är kyrkornas arbete det starkaste uttrycket för ett folkligt engagemang i samhället. Generellt är en av de viktigaste rollerna för PMU InterLife sett ur ett biståndsperspektiv att verka för och stödja framväxandet av starka, lokala demokratiska folkrörelser. Det moderna, svenska samhället bygger historiskt på folkrörelsernas framväxt runt förra sekelskiftet i Sverige. På motsvarande sätt behövs folkrörelser i samarbetsländerna, som kan bilda basen för framväxten av ett demokratiskt och solidariskt samhälle. I församlingarna fattas gemensamma beslut på olika nivåer och man genomför aktiviteter där personer med olika bakgrund samarbetar. Gällande det civila samhällets roll som gränsöverskridande kan kyrkorna utgöra en viktig gemenskap som bygger på den kristna människosynen där alla människor, oavsett etnicitet, kön eller social status, har lika värde. I kyrkan möts alla kategorier av människor och den kristna gemenskapen utgör en unik plattform på vilken enhet och försoning kan byggas. Försoning, går som en röd tråd genom den kristna tron, med målet att upprätta en god och nära relation såväl mellan Gud och människa, som människor emellan. Kyrkorna har därför mycket goda förutsättningar att arbeta både med utvecklingsarbete och humanitära insatser. När det gäller påverkan anser PMU InterLife att kyrkor genom sina insatser för minoriteter och andra utsatta samhällsgrupper är viktiga. Genom dessa insatser får målgrupper möjligheter att bli fullvärdiga medborgare med allt vad detta innebär. Ett av de viktiga områdena avseende att vara språkrör eller kanaler för olika samhällsgrupper är media. Ett land är bara så fritt som dess media. Fri media spelar en viktig roll avseende bl.a. att vara ett forum där röster från olika delar av samhället, inte minst utsatta grupper, kan komma till tals och framföra sina åsikter. Media är också viktig för att engagera och öka deltagandet från medborgare inom de olika sektorerna i ett samhälle samt att vara en vakthund som gör att de som har makt i samhället kan ställas till svars inför allmänheten. Här kan PMU InterLife och SPM spela en viktig roll, i många delar av världen, där flera av samarbetspartnerna har en god kompetens på detta område och kan vara kanaler för olika utsatta samhällsgrupper. Även gällande det civila samhällets roll som balansvikt till statsmakten anser PMU InterLife att kyrkor är viktiga aktörer (en motvikt som hjälper staten att hålla balansen, inte stjälpa den. Relationen till staten kan se olika ut i olika sammanhang. Beroende på situationen kan det handla om att utmana, påverka eller att samverka med statsmakten). I flera länder eller delar av länder har PMU InterLifes samarbetspartner så många medlemmar att de utgör en betydande andel av den totala befolkningen i landet eller regionen. Här ansvarar samarbetspartners för utbildnings- och sjukvårdsinsatser i situationer där myndigheterna saknar förmåga att bistå sina medborgare med grundläggande behov av samhällsstöd. I andra 10

11 länder är samarbetspartnern en minoritetsgrupp som arbetar för ett systemöppnande i kontexter med begränsade friheter PMU InterLife en kanal för svenskt bistånd Ytterligare en viktig bakgrund till PMU InterLifes arbete med organisationsutveckling är det faktum att organisationen är en kanal för svenskt statligt bistånd. Det moderna, svenska samhället bygger historiskt på folkrörelsernas framväxt runt sekelskiftet i Sverige. På motsvarande sätt behövs folkrörelser i samarbetsländerna som kan bilda basen för framväxten av ett demokratiskt och solidariskt samhälle. Målet för allt svenskt utvecklingssamarbete är minskad fattigdom. Fattigdomsbekämpning är intimt förknippat med främjande av mänskliga rättigheter och demokrati, fred och säkerhet. Ett viktigt element i en levande demokrati är att de mänskliga rättigheterna respekteras och att kvinnor och män tillstår att de som individer både har rättigheter och skyldigheter gentemot varandra. De mänskliga rättigheterna innebär skyldigheter för staten (med stat menas här offentliga institutioner, statliga, kommunala eller andra). Demokrati, mänskliga rättigheter och fred är beroende av en stat som i såväl politik som handling kan betecknas som god. 3 Ett demokratiskt system är den bästa garantin för att de svenska biståndspolitiska målen 4 skall kunna uppnås. Statens goda agerande är dock inte nog. En väl fungerande stat måste kompletteras med ett livaktigt civilt samhälle för upprätthållandet av ett demokratiskt styrelseskick och efterlevnad av de mänskliga rättigheterna. Varaktiga förbättringar i samhället måste förankras i och föras vidare genom institutioner och organisationer inom både stat och det civila samhället. Dessa institutioner och organisationer måste bäras upp av demokratiska värderingar och attityder liksom av respekt för andra och tolerans gällande oliktänkande. Framväxten av ett civilt samhälle är sålunda fundamental för samhällelig utveckling. Det svenska utvecklingssamarbetet försöker på olika sätt stödja denna utveckling och de svenska enskilda organisationernas engagemang och arbete spelar här en viktig roll. Allt bistånd genom svenska folkrörelser ska positivt utveckla det civila samhället. PMUs främsta uppgift i rollen som förmedlare av svenska biståndsmedel blir utifrån ovanstående resonemang att stärka och utveckla lokala samarbetspartners och andra delar av det civila samhället. 3 Sk. good governance innebär allas lika deltagande, allas likhet inför lagen, efterföljd av de mänskliga rättigheterna, genomskinlighet, tillgänglighet, ansvarstagande och jämlikhet, och där staten har en strategisk vision gällande samhällelig utveckling. Good governance handlar om att frigöra människors potential och resurser. 4 Det övergripande målet för Sveriges utvecklingssamarbete är att höja de fattiga folkens levnadsnivå. Sveriges Riksdag har antagit följande sex delmål för att uppnå detta: Resurstillväxt Ekonomisk och politisk självständighet Ekonomisk och social utjämning Demokratisk samhällsutveckling En framsynt hushållning med naturresurser och omsorg om miljön Jämställdhet mellan kvinnor och män 11

12 Denna bild visar emellertid inte hela sanningen då organisationsutveckling enligt PMU InterLifes definition inte är något någon kan göra på någon annan. Organisationsutveckling måste växa fram ur ett upplevt behov hos berörd organisation. Om berörda parter inte ser någon vinst med processen eller känner att de själva har kontroll och inflytande över denna så kommer de heller inte att vara intresserade av resultatet och processen blir därför verkningslös. Dessutom säger bilden inte någonting om det faktum att PMU InterLife och svenska församlingar är i lika stort behov av organisationsutveckling som någon annan. 1.5 STUDIENS SYFTE Svensk pingstmission är idag engagerad i många insatser där organisationsutveckling ingår som en viktig komponent. Det finns emellertid inte någon reflektion över, eller tydlig definition av, begreppet organisationsutveckling inom svensk pingstmission. Följaktligen finns inte heller någon enhetlig modell att följa vid planering och implementering av insatser. Behovet av en studie är därför tydligt. Stärkandet av partners handlar både om att fylla behov och att identifiera och undanröja hinder för utveckling i respektive organisation. PMU InterLifes utgångspunkt är att stärka befintliga samarbetspartners och stödja dem att bli lärande organisationer med kompetens att själva möta förändringar i sin omgivning. Det övergripande målet med studien är att stärka organisationsutvecklingsinsatser genom en ökad kunskap och förståelse inom PMU InterLife, SPM och dess samarbetspartners. Den aktuella studien är initierad av PMU InterLife, och det material som produceras inom ramen för den står sedan till alla SPMs samarbetspartners förfogande. Det kan ligga till grund för framtida diskussioner, dels angående svensk-stödda insatser, och dels angående det kontinuerliga förändringsarbetet partners är involverade i. Perspektivet är holistiskt, dvs. församlingens hela verksamhet behandlas. I fokus står den enskilda människan och hennes möjligheter att göra sin röst hörd i och genom samarbetskyrkor och organisationer. 12

13 1.6 M ETOD Studien bygger till stor del på SMRs studie Inriktning för SMRs arbete med organisationsutveckling och kapacitetsuppbyggnad. En annan viktig grund är de erfarenheter PMU InterLife själv har av organisationsutveckling, både i form av egna interna processer och insatser som fått stöd av organisationen. Det handlar om insatser i t.ex. Etiopien, Mellanöstern/Nordafrika och Rumänien. PMU InterLife vill rikta ett varmt tack till de referenspersoner som under arbetet med studien givit värdefulla synpunkter. De teoretiska och praktiska lärdomarna har lett fram till en policy för PMU InterLife gällande organisationsutveckling. 1.7 M ÅLGRUPP Den primära målgruppen för studien och PMU InterLifes arbete med OU är svensk pingstmissions samarbetspartners runtom i världen. Målet är starkare organisationer och kyrkor som kan spela en viktig roll för utvecklingen i sina respektive samhällen. Tanken med studien är att den ska komma till nytta i partnerskapssamtal och i planering av konkreta OUinsatser. Behovet av organisationsutveckling är naturligtvis lika stort i Sverige som någon annanstans. Det finns därför även sekundära målgrupper, främst PMU InterLife och övriga delar av SPM, samt svenska pingstförsamlingar. Förhoppningen är att också andra svenska aktörer kan dra nytta av studien. 1.8 AVGRÄNSNINGAR I studien görs ett försök att titta på begreppet OU ur ett holistiskt perspektiv, då enskilda församlingar och samfund är SPMs huvudsakliga partners. Studien innehåller dock ej någon genomgång av teorier kring församlingsutveckling som syftar till församlingstillväxt. Bakgrunden till detta är att PMU InterLife menar att församlingar, samfund och kristna organisationer som vill spela en roll i samhällsutvecklingen bör organisera sig och forma strukturer och system för detta på samma sätt som andra organisationer. Med detta säger inte PMU InterLife att en församling är detsamma som en organisation. Förhoppningen är emellertid att tankestoff i denna studie också kan användas i diskussioner om utvecklingen av församlingens hela verksamhet, inte bara den del som syftar till positiv samhällsutveckling ur ett snävt diakonalt perspektiv. För den som önskar gå vidare i studier gällande församlingsutveckling och församlingstillväxt hänvisas i studien till annat material (se Material gällande församlingsutveckling). 13

14 2 VAD ÄR EN ORGANISATION? 2.1 ATT FÖRSTÅ ORGANISATIONER En organisation och utvecklingen av densamma är inte mystiska företeelser som inte kan förstås. I studien hoppas vi klarlägga detta och ge svensk pingstmission och dessa partners i världen redskap att utvecklas. I allt arbete med organisationer och organisationskapacitet är det viktigt att ha en god förståelse för vad en organisation är och hur den fungerar. Gemensamt för alla organisationer är att de kan beskrivas som sociala konstruktioner som formats av människor i ett visst socialt sammanhang och med ett visst syfte. En organisation kan beskrivas som en organism eller en struktur som består av människor samt fysiska och ekonomiska resurser. Varje organisation är en enhet i sig själv, men där finns också en växelverkan med omgivningen. Organisationen påverkar och blir påverkad av omgivningen och dess specifika identitet är en kombination av dess eget inre tillstånd och dess relationer till andra. Det har till följd att influenser från omgivningen genomsyrar och tränger in i organisationen och ställer krav på anpassningsförmåga för att säkra fortsatt tillväxt. Organisationens utveckling och liv är i hög grad beroende av samspelet mellan detta inre liv och den yttre omgivningen som ständigt förändras. Utan en sådan växelverkan skulle organisationen precis som en biologisk organism snart falla i dvala och sluta fungera. En organisation är inte enbart ett redskap eller instrument som kan användas för att uppnå ett mål eller förverkliga ett syfte. En organisation är något mer än summan av sina beståndsdelar, och det är just detta mervärde som gör organisationen till en lämplig samverkansform för samhällsbyggnad (se t.ex. diskussionen gällande det civila samhällets roll, kap 1.4.3). Det är dock viktigt att upprepa att en organisation består av människor och att varje organisation är unik i den bemärkelsen att den har en egen historia, identitet, kultur, uppgift och kapacitet. PMU InterLifes grundinställning till arbete med organisationer är därför att det måste ske med stor respekt och hänsyn tagen till varje organisations speciella situation och bakgrund Idéburna organisationer Organisationer skiljer sig åt i struktur, storlek, syfte, kapacitet osv. I studien fokuseras den sk. idéburna organisationen. Den idéburna organisationen har formats kring en gemensam vision, vilken bär upp organisationen i vad den företar sig. Organisationens uppdragsgivare är dess medlemmar - de ställer krav och det är inför dem som organisationen svarar. Med ett annat ord kan man säga att organisationen får sin legitimitet från medlemmarna. 5 Andra uttryck som delvis täcker samma företeelse är "medlemsbaserad organisation" eller "ideell organisation". Det engelska begreppet är NGO - Non Governmental Organisation. Frivilliga/idéburna organisationer kan definieras genom några särdrag som skiljer dem från andra organisationer. De är frivilliga, oberoende, icke vinstdrivande och inte till för sig själva. 6 Människor organiserar sig för att bevara eller förverkliga en idé. Förverkligandet av idén kräver vision och vilja samt resurser och kunskaper. När man vill förverkliga visioner och skapa förändring är det viktigt att man är medveten om hur man gör det. En väl fungerande, bärkraftig organisation hör till de allra viktigaste verktygen. Organisationen blir 5 För mer information, se t.ex. Hjelm, G, Bärkraftig utveckling, En praktisk handledning för analys av den idéburna organisationen 6 Definitionen är hämtad från Non-Governmental Organisations: Guidelines for Good Policy and Practice, The Commonwealth Foundation, som innehåller ytterligare diskussion och definitioner av innebörden i NGO. 14

15 då en mötesplats där gemensamma värderingar uttrycks. En idéburen organisation utvecklas och växer genom spridning av idéer/visioner, där nya människor tar till sig dem och börjar arbeta åt samma håll. Idéer utvecklas i organisationens inre liv, genom gemenskap, dialog och möten. En organisation måste också samspela med omvärlden. Målen måste vara tydliga både utåt och inåt i organisationen. Idéburna organisationer förekommer på nationell, regional och lokal nivå och kan företräda många olika verksamheter. Historiskt går det att urskilja i huvudsak två slags rötter hos dessa organisationer: omsorg och välgörenhet: Människor har slutit sig samman för att ge andra och varandra mänskligt och ekonomiskt stöd förändring och utveckling: Människor har beslutat sig för att tillsammans angripa orsakerna till orättvisor, misär och obalans genom att förespråka förändring och öka medvetandegraden i samhället. PMU InterLife samarbetar främst med församlingar och samfund, men också med organisationer med kristna värderingar. Likheterna mellan församlingar och idéburna organisationer är många, men det finns också olikheter. Församlingen är en sammanslutning av människor som grundar sin gemenskap på andliga värden och erfarenheter samtidigt som den utgör en organisation som andra. Den är mer än en organisation som är formad av människor, den är initierad av Gud. För att kunna belysa båda dimensionerna av församlingen blir det svårt att analysera den enbart utifrån samma mönster och med samma verktyg som andra organisationsformer. Ett sätt att bättre förstå församlingars (och ibland kristna organisationers) identitet och självförståelse är därför att beskriva dem både ur en social och en andlig/teologisk dimension Ett sociologiskt perspektiv Ur ett sociologiskt perspektiv består organisationer av en grupp människor som enats omkring en gemensam vision och målsättning. En idéburen organisation är formad av sina medlemmar i syfte att verka för en gemensam uppgift och uppnå en gemensam målsättning. Organisationer kan se väldigt olika ut. För att beskriva grunddragen i en organisation kan en modell användas som består av tre olika cirklar vilka överlappar varandra och tillsammans präglas av ett omgivande sammanhang 7 : 7 Modellen är utvecklad av INTRAC, International NGO Training and Research Centre 15

16 Figur 1. Tre cirklar en organisation Att vara en cirkel fokuserar organisationens inre förhållanden och villkor organisationens identitet, värdegrund, vision, mål och strukturer. Cirkeln inkluderar också interna relationer, dvs. hur man i organisationen förhåller sig till varandra, och organisationens resurser. Att göra en cirkel fokuserar organisationens prestationer, det som organisationen gör. Att relatera en cirkel fokuserar organisationens externa kontakter, dess relationer med andra aktörer i omgivningen. Cirklarna överlappar varandra vilket illustrerar att de olika delarna/aspekterna av organisationen hänger samman och att en förändring inom en cirkel också kommer att påverka de andra. Organisationen och de tre cirklarna befinner sig också i ett sammanhang som alltid präglar dess liv och förutsättningar. För att förstå en organisation måste man också förstå dess omgivning och de förutsättningar som gäller samt de formella och informella regler, normer och spelregler som finns. Utifrån ett sociologiskt perspektiv kan några karakteristiska drag för organisationer utläsas: Organisationer är formade av människor för ett gemensamt syfte. Organisationer går att förändra (inriktning, roll, struktur etc.). Organisationer är visserligen avgränsade sociala konstruktioner men formas samtidigt starkt av det sammanhang de existerar i. Organisationer är tidsbegränsade de har en början och ett slut Ett teologiskt perspektiv Ur ett teologiskt perspektiv är kyrkan (kyrkan används här som en samlande term för alla kristna i världen) Kristi kropp, en gemenskap av troende människor. Det är människor som genom tron blivit delaktiga av försoningen med Gud och som valt att vara medlemmar i en församling. Guds kärlek till den värld han skapat och initiativet till att försona och hela de brustna relationerna mellan världen och sig själv är den kristna trons centrum. Tolkningen och responsen, på denna kärlek, från människors sida, har sett och kommer att se olika ut genom tiderna, men själva innehållet (budskapet) står fast. Detta perspektiv utgår ifrån att det är Gud som tagit initiativet att visa sin kärlek till sin skapelse. Att Gud, som ett uttryck för sitt eget väsen, skapat människan till gemenskap, betyder att vi alla står i relation till varandra. På samma sätt är de olika delarna av den världsvida kyrkan beroende av varandra, och en konsekvens av detta är delandet av resurser på ett rättfärdigt sätt för att ingen ska lida nöd. Att erkänna och bejaka varandras specifika gåvor, båda andliga och materiella, och att vårda och bruka skapelsen så att den inte förstörs eller förbrukas, är en grundhållning i kyrkans uppdrag. Uppdraget som Gud givit till kyrkan är att genom vittnesbörd, diakoni (tjänst) och en levande gemenskap synliggöra Guds kärlek och omsorg om människor och allt skapat. 16

17 Utgångspunkten för Guds handlande i världen är alltså relationer, det är mötet mellan Gud, individen och medmänniskan. Det är viktigt att hålla ihop de tre aktörerna annars går helheten förlorad. Relationen till Gud får konsekvenser i individens handlande och påverkar dels självbild men också syn på medmänniskan. På detta sätt kan förutsättningar skapas som låter relationer djupna och förmeras. Relationer innebär ansvar, kärlek, delande, glädje och sorg och måste alltid kommuniceras i båda riktningarna. Kyrkans uppdrag i världen kan illustreras med en triangel, också den i ett sammanhang: Figur 2. Kyrkans uppdrag Vittnesbörd (Kerygma) är den kristna förkunnelsen av det glada budskapet om Jesus Kristus, berättelsen om Guds kärleksbudskap till sin skapelse. Tjänst/Diakoni (Diakonia) är medmänsklig omsorg och socialt rättvise/utvecklingsarbete som är grundat i Kristi kärlek och uttryckt i den världsvida kyrkans och den enskilda församlingens liv. Ett engagemang som präglas av barmhärtighet, respekt och solidaritet med alla människor i utsatta situationer. Gemenskap (Koinonia) står för den samhörighet, ömsesidighet och frid (Shalom) som är grundläggande för kristen tro. Gemenskapen är basen för vittnesbörd och diakoni. Den världsvida kyrkan (och den enskilda församlingen) beskrivs ofta som ett tempel av levande stenar eller en kropp med många delar, där de olika delarna har olika uppgifter men alla tjänar samma syfte. Det samlade uppdraget rymmer en mångfald av möjligheter till tjänande, där varje del av detta uppdrag har sitt eget värde och sitt eget existensberättigande. Här har olika församlingar och organisationer olika bidrag att ge. Utifrån det teologiska perspektivet kan några karakteristiska drag för den världsvida kyrkan (och den enskilda församlingen) utläsas: Kyrkans uppgift bygger på Guds initiativ. Kyrkan kan inte ändra eller strukturera om Guds plan. Människor kan däremot välja hur de vill förhålla sig till den eller tolka den. Guds initiativ vänder sig till alla, oberoende av ålder, kön, social status, etnisk, kulturell eller religiös tillhörighet. Tidsperspektivet på kyrkans uppdrag påverkas av att det kristna budskapet innehåller en evighetsdimension. 17

18 2.1.4 Ett förenat perspektiv Församlingar bör alltså förstås ur ett sociologiskt och ett teologiskt perspektiv. Figur 3. Ett förenat perspektiv De olika perspektiven används parallellt och är inte motsägande utan kompletterande. Utifrån detta synsätt blir den världsvida kyrkan och den enskilda församlingen ett verktyg för att fullfölja uppdraget givet av Gud. Nödvändigheten av att beakta båda perspektiven blir speciellt tydligt när man arbetar med församlingars utveckling och förståelsen för deras identitet. Bilderna och beskrivningarna i detta avsnitt är naturligtvis förenklingar av verkligheten men kan bidra till en bättre förståelse av församlingars och kristna organisationers väsen. Det är PMU InterLifes förhoppning att studien ska kunna ge både församlingar, samfund och organisationer tankar i deras förändringsarbete Organisationers identitet Organisationer kan sålunda beskrivas utifrån olika perspektiv, men generellt gäller att alla organisationer är unika i den bemärkelsen att de har en egen historia och identitet. Hur kan då en organisations identitet beskrivas och vad består den av? Låt oss gå tillbaka till modellen med de tre cirklarna och titta närmare på den första cirkel i modellen, den som fokuserar Att vara. I vad som kallas Lökmodellen 8 görs ett försök att skissa varats beståndsdelar. I modellen illustreras detta med hjälp av ett tvärsnitt av en lök där innandömet fördelas i olika lager. 8 Utvecklad av INTRAC och Community Development Resource Association, CDRA. 18

19 Figur 4. Lökmodellen I det yttersta lagret av löken finns fysiska resurser och kapital. I nästa lager återfinns det mänskliga kapitalet med personalens kunskap och färdigheter. Nästa lager innefattar de system och strukturer som organisationen har för sitt arbete. I det näst innersta lagret återfinns organisationens vision, målsättning och strategi. I kärnan av löken ligger slutligen organisationens själ dess identitet (grundidé, värdegrund samt organisationskultur). Alla lager är viktiga och i sig avgörande för organisationens existens och dessutom sinsemellan beroende. Men det är i lökens kärna som organisationens livskraft finns fokuserad och uttryckt i dess identitet. Bestående förändring eller utveckling, av en organisation, samhälle eller individ, kan inte tvingas på utifrån, utan den bör komma inifrån. Bilden vill illustrera att en lök växer inifrån och ut inte utifrån och in, växtkraften kommer inifrån. Det är därmed de faktorer som finns i lökens inre lager som har störst betydelse för organisationens utveckling. När det gäller församlingar och kristna organisationer ligger drivkraften för deras verksamhet främst i de kristna värderingarna och i tron på Gud. Detta får helt naturligt konsekvenser för de utanpåliggande lagren. Värt att notera är också att en lök även ruttnar inifrån och ut en organisation som inte har en vision, saknar tydliga värderingar eller är osäker på sin uppgift (men kanske har ekonomiska resurser) kommer inte att kunna växa utan kommer att dö om inget görs Identitetens olika aspekter Att upptäcka en organisations identitet är som att hitta dess själ. Organisationer som har en klar uppfattning om sin identitet kan också forma sin egen framtid. 9 En organisations livskraft och kreativa energi ligger i dess identitet. Organisationers identitet skapas genom att människor med gemensam vilja kommer samman och enas om att utföra/åstadkomma något. Här talar vi alltså om hur intimt förknippade de två innersta lagren är i lökmodellen ovan. Det faktum att det inte finns några tydliga gränser mellan identitet och vision (det är inte tydligt vad som ger det andra, ibland börjar allt med en vision, och ibland ger en organisations identitet upphov till en vision) tydliggörs av den streckade linjen mellan de två innersta lagren. Identiteten och visionen (som är en tankebild av en önskad framtid) växer sålunda ofta fram i ett samspel, påverkat av en yttre verklighet som kräver ett gensvar och en inre 9 Se vidare: Taylor, James In Search of Identity The Soul of an Organisation. OD Debate, Vol. 2, No 2. 19

20 inspiration att ta ansvar för att tillfredställa ett visst behov eller utveckla en viss möjlighet. Visionen illustrerar vad organisationen har för avsikt att göra dess syfte. Identiteten har olika aspekter. Den kortfattade beskrivningen nedan ger några tankar, men utgör på intet sätt en heltäckande bild av vad identitet är och hur man i en organisation kan identifiera och bearbeta densamma. En aspekt av en organisations identitet är de värderingar och normer den tror på och upprätthåller. Dessa bär och styr vad organisationen gör och hur den beter sig. 10 En annan aspekt av identiteten är organisationens förhållningssätt, som baseras på grundprinciper och inriktningen för verksamheten. Det är huvudlinjerna för en organisations handlande mot ett visst mål det som avgör organisationens sätt att vara och verka. Förhållningssätt och kultur är intimt förknippade. Kulturen är en betydelsefull kraftkälla, både för enskilda individer och inom organisationer. Kulturen i ett land är socialt ärvd kunskap, idéer, traditioner och grundläggande värderingar som formats under en längre period. För att förstå en kultur måste man förstå landets historiska, politiska och religiösa utveckling. Det är vanligt att organisationers kultur är spegelbilder av de nationella kulturer de finns i. En organisations kultur avser normer och värderingar som finns och utövas inom organisationen. Det är viktigt att påpeka att kulturen bärs upp av människor, och därför inte är statisk utan föränderlig. En organisation har inte bara en kultur, den är en kultur. En kultur formas alltid för att stödja befintliga system och strukturer, och har en mycket viktig funktion i en organisation. Organisationskulturen är nödvändig, dels för att skydda utifrån och dels för att skapa tillhörighet inom organisationen. Organisationskultur är en inom en organisation gemensam verklighetsuppfattning som håller samman organisationen och klargör dess gränser mot omgivningen. En för stark kultur leder till att organisationen lätt blir sekteristisk, utan influenser utifrån. En organisation med för svag kultur blir lätt flyktig och flummig, folk får svårt att veta vad den står för. Man talar ofta om tre olika nivåer av kultur; 1. synliga beteenden, 2. uttalade värden, samt 3. underförstådda värden och antaganden. 11 Dessa överensstämmer inte alltid. Den sistnämnda är den som tydligast uttrycker organisationskulturen. I alla organisationer finns det outtalade föreställningar om hur man hanterar olika saker (t.ex. förändringar), något som är viktigt att känna till i allt förändringsarbete. I detta sammanhang kan också nämnas att det ofta finns informella maktstrukturer i organisationer, strukturer som inte syns i organogram. I allt förändringsarbete är det viktigt att också identifiera dessa informella strukturer som (osynligt) styr organisationen. Att göra en organisation medveten om kulturen är viktigt om organisationen ska ha möjlighet att göra medvetna val vad gäller framtiden. En organisation som inte är trygg i sin kulturella identitet gör medlemmarna osäkra. Organisationer anammar också en strategi. Strategi är konsten att planera så att identitet och vision uttrycks i konkret handling. En strategi uttrycker ett tillvägagångssätt och beskriver hur organisationen bäst kan använda sina materiella och mänskliga resurser för att förverkliga sitt uppdrag, sina mål och sin vision. En strategi utvecklar och förfinar man genom ett ständigt samspel mellan planering, handling och utvärdering. 10 Ett exempel på en nedskriven värdegrund är den av PMU InterLife formulerade (presenterad i kapitel 1). I PMUs fall växte detta dokument fram ur en lång process av samtal mellan styrelse, medlemmar och personal. 11 Ur material presenterat under PMU InterLifes OU-process under ledning av Greger Hjelm (2001) 20

21 Organisationer är komplexa, föränderliga, dynamiska organismer alla med sin egen identitet. Det är meningslöst att skapa strategier, strukturer och system innan man är på det klara med vad strukturerna är till för. Alla system, strukturer och funktioner som är relaterade till organisationen bestäms och påverkas ytterst av dess identitet. Arbetet med en organisations identitet kräver omsorg och respekt därför att det har att göra med den innersta kärnan själen. 21

22 3 VAD ÄR? Utveckling, vare sig det handlar om samhällen, organisationer eller enskilda människor, är någonting som pågår ständigt. Utveckling är varken linjär eller tidsbegränsad, den är oförutsägbar och pågår alltid och överallt utan att någon utomstående (organisation eller individ) ingriper med projekt eller aktiviteter. Alla organisationsutvecklingsinsatser innebär sålunda ett ingrepp i en redan pågående utvecklingsprocess. Det är därför viktigt att förstå det sammanhang som insatsen kommer in i. 3.1 ORGANISATIONERS NATURLIGA UTVECKLING Organisationer genomgår en naturlig utveckling. I en förenklad sammanfattning kan det se ut som i figur 5. Figur 5. Organisationens olika faser En organisation startar ofta i vad som brukar kallas pionjärfasen, med en stark karismatisk ledare och ett starkt engagemang för saken. Den unga organisationen saknar ofta strukturer och system för till exempel rapportering och utvärdering. Från början upplever ofta organisationen en stark framgång, där beslut fattas smidigt, organisationen växer och engagemanget är starkt. Efter ett tag upplever dock människorna i och runt organisationen ett behov av strukturer för kontinuitet och systematik. Detta leder antingen in i en förändringsprocess eller in i en mer eller mindre allvarlig identitetskris som måste bearbetas för att organisationen ska kunna gå vidare. Nästa fas kallas delegationsfasen och nu börjar organisationen utveckla egna system och strukturer för beslutsvägar, prioriteringar och arbetssätt. Från början går det bra, de inblandade aktörerna ser att organisationen får en tydligare form och struktur, det blir kontinuitet i beslut och rapportering och en tydlig arbets- och ansvarsfördelning uppstår. Efter 22

23 ett tag riskerar dock byråkratin att ta över och kväva det tidigare så starka engagemanget. Organisationen upplever nu en ny identitetskris. I den tredje fasen, integrationsfasen, strävar organisationen att uppnå en situation där engagemang och inlevelse i organisationens mål och värderingar kan leva parallellt med byråkratiska system och strukturer. Denna balansgång kommer organisationen att behöva arbeta med under hela sin livstid, med återkommande identitetskriser och bearbetningsperioder som följd. I bilden finns också en fjärde fas (bearbetning) inritad. En organisation måste leva i ständig förnyelse och ständigt bearbeta vision och identitet. En annan figur kan hjälpa oss att få ytterligare förståelse för behovet av denna bearbetning av identitet, vision och arbete. Figur 6. Från behovsidentifiering till förvaltning 12 Många organisationer pendlar mellan fas 2 och 3 (i figur 6) i sin stabiliseringsfas. En organisation som vill undvika att förlora i effektivitet (se figur 5) måste pendla mellan teori och praktik, mellan att söka och veta. Det är viktigt att våga lämna det som en gång fungerade om det visar sig att behoven förändrats, och på nytt gå in i den första, behovsidentifierande, fasen. Att vara en lärande organisation innebär att man genom att proaktivt omvärdera sin verksamhet undviker att fastna i det trygga hörnet. Den mogna organisationen måste hela tiden kämpa mot vikande engagemang och hängivenhet. Om engagemang och vision förlorar i kraft måste organisationen hitta vägar till förnyelse, organisationen behöver återskapa och förnya det ursprungliga engagemanget och kraften i visionen. Risken är annars stor att organisationen förlorar i effektivitet och i värsta 12 Ur material presenterat under PMU InterLifes OU-process under ledning av Greger Hjelm (2001) 23

24 fall även långsamt börjar dö. I dessa situationer kan en planerad organisationsutvecklingsprocess vara ett redskap för att hjälpa organisationen att bearbeta sin situation, att välja hur den vill utvecklas samt att komma vidare i förändringsarbetet. Utvecklingsmodellen gällande organisationers naturliga utveckling är förenklad och tillrättalagd, men säger ändå någonting om hur en organisation kan växa och utvecklas. Det är dock viktigt att åter poängtera att utvecklingsprocesser inte är linjära och förutsägbara. Olika delar inom en och samma organisation kan befinna sig i olika utvecklingsfaser samtidigt, och processen inom en organisation kan leda den fram och tillbaka mellan de olika faserna. 3.2 RELATIONERS NATURLIGA UTVECKLING Motsvarande utvecklingsprocess som den beskriven i figur 5 och 6 kan också beskrivas med utgångspunkt i de relationer som en organisation har med omgivningen (alltså cirkeln att relatera i figur 1). Liksom människor verkar organisationer ofta gå igenom tre faser i sina relationer från beroende, oberoende till ömsesidigt beroende. 13 I den första fasen, beroendefasen, är organisationen på olika sätt beroende av sin omgivning, eller av en partner som till exempel stödjer med pengar, teknisk kunskap, personal, eller på annat sätt skapar förutsättningar för organisationens existens och växt. Detta är en fas av lärande, när organisationen växer och utvecklar sin kompetens. I nästa fas gör sig organisationen allt mer oberoende. Det finns ett behov av att stå på egna ben och själv styra sitt arbete. Det är en period av omprövning och konkretisering av kunskaper och kompetens som ger organisationen förutsättningar att etableras som självständig organisation. Detta är dock inte den slutliga fasen utan efter att ha uppnått sitt oberoende kan organisationen gå in i en djupare relation, en relation av ömsesidigt beroende där parterna är delaktiga på lika villkor. Detta grundar sig på en förståelse för att en organisations fulla potential endast kan förverkligas i samspel med andra. Precis som när det gäller organisationers naturliga utveckling är denna process förenklat beskriven, men ger ändå en bild av hur relationer kan utvecklas. Det är i ett förändringsarbete viktigt att försöka förstå vilken fas berörd organisation befinner sig i, och planera arbetet utifrån detta. 3.3 FÖRSAMLINGARS UTVECKLING OCH RELATIONER Även för församlingar finns det lärdomar att hämta i de förenklade figurerna ovan. Den senare modellen, den som leder fram till en djup och ömsesidig relation är en bra beskrivning av målsättningen med partnerskapet mellan församlingar och organisationer i olika länder. Även i denna växtprocess kan en planerad organisationsutvecklingsprocess vara ett redskap för att bearbeta relationen mellan och situationen inom partnerorganisationerna. Det är dock viktigt att processen då är ömsesidig, att organisationerna deltar på lika villkor, så att processen blir 13 Se vidare Kaplan, A. The Development of Capacity. NGLS Occasional Papers, No. 10. NGLS, Geneva, 1999 Kaplan, A. Ett sätt att se på organisationers kapacitet. Svenska Missionsrådet, Stockholm, 2000 Sahley, C. Strengthening the Capacity of NGOs Cases of Small Enterprise Development Agencies in Africa. INTRAC NGO Management & Policy Series, No. 4. INTRAC, Oxford 1995 Vink, N. The Challenge of Institutional Development, A Practical Guide for Development Consultants. Royal Tropical Institute, The Netherlands,

25 en faktor som stärker samhörigheten och partnerskapet. I partnerskap handlar det om att växa tillsammans. En styrka som församlingar ofta har är att de är väl förankrade i det lokala sammanhang där de verkar samt att de bygger på frivilligt engagemang och lokalt initiativ i sitt arbete. Församlingar har ofta funnits på plats länge och kommer att finnas kvar även när enskilda projekt är genomförda. Det kan dock också finnas svagheter inom församlingar som gör att de kan ha svårt att växa och gå vidare i sin utveckling. En sådan svaghet är det beroende de kan hamna i. När det gäller församlingar och organisationer i Syd kan det handla om beroendet till partners i Nord. Det kan vara svårt att ta sig vidare mot oberoende och mot delegations- och integrationsfasen, som förutsätter att man bygger upp egna system och vidareutvecklar sina egna strukturer och prioriteringar. En annan svaghet kan vara de identitetsproblem som skapas av det faktum att det ofta är den sociala sidan av en församlings verksamhet som har tillgång till mest pengar och resurser. När en alltför tydlig uppdelning sker mellan den sociala och den andliga dimensionen av församlingens identitet kan det leda till motsättningar och otydlighet vad gäller vision, uppdrag och målsättning. Detta skapar en osäkerhet och obalans. 14 För att kunna gå vidare mot relationer av ömsesidigt beroende måste församlingar liksom organisationer finna en stabilitet och tydlighet vad gäller sin egen identitet, sin vision och sina målsättningar och samtidigt en förståelse och respekt för andras. 3.4 BEGREPP OCH DEFINITIONER Hittills har vi talat om organisationers och församlingars naturliga utveckling. Som antytts kan det dock ibland vara positivt att genomgå en planerad och strukturerad organisationsutveckling. I litteratur om organisationsutveckling förekommer många olika termer: organisationsutveckling, kompetensutveckling, kapacitetsutveckling eller kapacitetsbyggande, institutionsutveckling med flera. De olika begreppen används ofta parallellt och definieras ibland på olika sätt av olika aktörer. För att reda ut begreppen redogörs nedan för hur PMU InterLife valt att definiera de olika termerna (se även kapitel 6). Kapacitetsuppbyggnad är en bred term som inkluderar olika former av insatser/aktiviteter som syftar till att förbättra en organisations effektivitet och uthållighet i relation till sin målsättning och sammanhang. 15 I syfte att identifiera styrkor, svagheter, möjligheter och behov behöver man börja med en organisationsanalys. Kapacitetsuppbyggnad kan handla om: tekniskt stöd i form av kunskap eller resurser med syfte att utveckla en specifik kompetens inom organisationen, till exempel genom en utbildningsinsats för berörd personal. Syftet är att tillföra vissa resurser eller kunskap för att förbättra organisationens prestationsförmåga, ofta inom ett avgränsat område. organisationsstöd som riktas till själva organisationens funktion och struktur, snarare än till dess prestationer. Exempel kan vara strategisk planering eller ledarskapsutveckling 14 Se vidare Goold, L., James, R. & Ogara, W. (1998) Churches and Organisation Development in Africa Directions and Dilemmas for Northern NGOs. INTRAC Occasional Papers Series, No. 20. INTRAC, Oxford; CORAT Africa, Nairobi. 15 Se vidare: Sahley, C. Strengthening the Capacity of NGOs Cases of Small Enterprise Development Agencies in Africa. INTRAC NGO Management & Policy Series, No. 4. INTRAC, Oxford

26 med målsättningen att förbättra organisationens administration. Dessa insatser är ofta relativt kortsiktiga och riktar sig till ett specifikt identifierat problem. den typen av insatser som brukar kallas för organisationsutveckling. Det är mer omfattande, långsiktiga och genomgripande insatser som tittar på hela organisationen dess identitet och kultur, dess ledarskap och styrsystem, samt dess funktion och förmåga. I fokus står de interna aspekterna av organisationen, grundvärderingar, självförståelse och organisationskultur som tillsammans formar dess identitet. Organisationsutveckling (OU) är sålunda en form av kapacitetsuppbyggnad. Det handlar om en planerad förändringsprocess som syftar till att öka en organisations kapacitet för lärande, medvetenhet och självförståelse, så att organisationen därigenom blir bättre rustad att ta kontroll över sin situation, sin verksamhet och sin framtid. Olika former av mer riktade kapacitetsuppbyggande åtgärder, enligt ovan, kan komma in som redskap i OU-arbetet. Ofta leds processen med hjälp av en extern konsult. Ytterligare en dimension är institutionsutveckling. Termen används för att beskriva arbete som riktas till den omgivande kontexten, eller sammanhanget där de enskilda organisationerna befinner sig. Det handlar om arbete för förändringar inom de sociala, politiska och ekonomiska strukturerna i samhället. Institutioner består av normer, värderingar och beteendemönster i samhället. Varje organisation är beroende av dessa normer och mönster för sin fortlevnad. Organisationerna kan sägas vara spelarna och institutionerna spelreglerna i samhället. En organisations kapacitet på institutionell nivå beror på samhället, ekonomiskt och politiskt ramverk, kulturella normer och traditioner samt relationer till externa agenter (myndigheter, andra NGOs, givare/sponsorer etc.) och den legitimitet man åtnjuter. Institutionsutveckling kan därför till exempel vara att arbeta för att förbättra förutsättningarna för idéburna organisationer i ett land, eller att arbeta med påverkansarbete för att förändra någon av de normer/värderingar som styr en viss organisations förutsättningar. Det kan också vara att arbeta för politiska reformer vad gäller till exempel mänskliga rättigheter, på lokal, nationell eller internationell nivå. 3.5 ORGANISATIONSKAPACITET För att bygga organisationskapacitet måste organisationen som helhet beaktas, dvs. vad den är, vad den gör och hur den relaterar till sin omgivning (se Figur 1, Tre cirklar en organisation). Genom att se organisationer som en enhet i sig själv men samtidigt se den växelverkan som finns med omgivningen kan kapacitetsuppbyggnad bli en medveten insats som förstärker organisationens effektivitet och uthållighet i relation till sitt uppdrag och sammanhang. Vad innebär det då att ha kapacitet och hur byggs den upp inom organisationer? Forskning visar att organisationer tillskansar sig kapacitet i en viss ordning, där det ena tycks förutsätta det andra 16 : Sammanhang och organisationens omvärldsförståelse (conceptual framework): En organisation måste utveckla en begreppsmässig struktur som återspeglar dess uppfattning 16 Se vidare CDRA (Community Development Resource Association), 1994; Kaplan, A. The Development of Capacity. NGLS Occasional Papers, No. 10. NGLS, Geneva, 1999 Kaplan, A. Ett sätt att se på organisationers kapacitet. Svenska Missionsrådet, Stockholm,

27 om, och tolkning av, sin omvärld. Det handlar om en sammanhängande referensram som gör att omvärlden blir begriplig för organisationen. En organisation som inte har en praktisk förståelse av sin värld kan sägas sakna kapacitet, oavsett hur mycket andra kunskaper och färdigheter den besitter. Organisatorisk attityd : Tillsammans med en förståelse för sitt sammanhang följer en speciell organisatorisk attityd, ett förhållningssätt, till detta sammanhang som uttrycker organisationens förmåga att fungera i ett sammanhang. En organisation behöver bygga upp sin tillit till att agera i och gentemot världen på ett sätt som man tror kan vara effektivt och inflytelserikt. Växelverkan mellan förståelsen av sitt speciella yttre sammanhang och insikten om sitt eget speciella ansvar skapar en organisatorisk vision, en tro på sin egen kapacitet att påverka. Strategi: Att tänka strategiskt innebär att låta visionen träda i kraft, att låta den styra den allmänna inriktningen i ens arbete. I det strategiska tänkandet ingår att bygga upp sammanhängande praktiska arbetsmetoder, och att utforma organisationen omkring dessa metoder. Ett strategiskt tänkande utvecklas och förfinas genom ett ständigt samspel mellan planering, handling och utvärdering. Organisatorisk kultur: Kulturen är en betydelsefull kraftkälla. Kultur är socialt ärvd kunskap, idéer, traditioner och grundläggande normer och värderingar som formats under en längre period. Att göra en organisation medveten om sin kultur är viktigt om organisationen ska ha möjlighet att göra medvetna val vad gäller framtiden. Organisatorisk struktur: När en organisation är medveten om mål, strategier och kultur, blir det möjligt att strukturera organisationen på ett sådant sätt att roller och funktioner är tydligt definierade och åtskilda, så att kommunikationskanaler och ansvarsfördelning är klara och beslutsrutinerna är öppna och funktionella. Kunskap och färdigheter: I uppbyggnaden av organisatorisk kapacitet måste man också utveckla och utvidga kunskap, förmåga och kompetens. Kunskap och utbildningar finns naturligtvis med tidigare och de kan, i och av sig själva, generera självkänsla och en känsla av kontroll. Men en organisation som inte vet vart den är på väg och varför, en organisation som har en dåligt utvecklad känsla av ansvar för sig själv och som är bristfälligt organiserad har svårt att ta till vara utbildningar och kunskapsförvärvande. Materiella resurser: En organisation behöver också materiella resurser: ekonomiska medel, utrustning, administrativa utrymmen och så vidare. Om man inte har en lämplig nivå vad gäller detta kommer organisationen alltid, på ett viktigt sätt, att brista i kapacitet. Effekterna av bristande resurser kan bemötas med en passande organisatorisk attityd. Det vill säga i de fall där man saknar tillräckliga resurser, blir det sätt man tar dessa begränsade resurser tillvara något kapacitetsgivande, medan ett beklagande i grunden minskar kapaciteten. Det är värt att notera den vanliga vanföreställning man kan finna hos organisationer med bristande kapacitet; tanken att de skulle få kapacitet om de bara hade tillräckligt med materiella resurser. Som tidigare diskuterats är kärnan i en organisation viktigast (se t.ex. Figur 4, Lökmodellen gällande organisationers identitet). Omorganisationer, kompetensutveckling samt resursanskaffande är sekundärt i förhållande till begreppsmässig klarhet, en målinriktad vision, sammanhängande strategier och en medveten kultur. Elementen i kärnan är abstrakta 27

28 och är bara möjliga att observera genom de effekter de har, men de är ändå avgörande för kapaciteten. De yttre lagren i löken behandlar det som är mätbart, dvs. beståndsdelar inom kapacitetsbegreppet som det är relativt lätt att arbeta med. I arbetet med en organisationers kapacitet behöver man ofta arbeta på flera nivåer samtidigt. För att sammanfatta de olika metoder och begrepp som används inom kapacitetsuppbyggnad av organisationer kan en bild vara till hjälp för att visa deras inbördes relation och samverkan/växelverkan. Som framgår av illustrationen är organisationsutveckling (som främst handlar om organisationens kärna, dessa identitet, självförståelse, vision och strategiska tänkande) bara en, om än mycket viktig, del av kapacitetsuppbyggandet. Figur 7. Kapacitetsuppbyggnad av organisationer 28

29 4 HUR KAN M AN ARBETA M ED? När PMU InterLife talar om organisationsutveckling (OU) avses processer som fokuserar kärnan av en organisation dess identitet, självförståelse, vision och strategiska tänkande. Det handlar om långsiktiga och genomgripande processer som syftar till att bygga upp en grundläggande kompetens inom organisationen, en kompetens som inte bara ger organisationen förmåga att lösa befintliga problem utan också ger den ökad beredskap för att möta framtida utmaningar och förändringar. 4.1 FÖRHÅLLNINGSSÄTT OCH UTGÅNGSPUNKTER Organisationer består av människor Det är viktigt att i allt arbete med organisationsutveckling utgå från att organisationer inte främst består av strukturer utan av människor. Kompetens är förmågan att göra någonting av sin kapacitet, att klara av en situation, ha framförhållning, och se konsekvenserna av det man gör. Förmågan att se och förstå sina problem och att klara av att göra någonting åt dem. En kompetent organisation är en organisation som på ett effektivt sätt uppnår och vidareutvecklar sina mål, inom givna resursramar. Kompetens är inte bara förmåga att göra något utan kompetens förutsätter också vilja att vilja och att kunna. När man använder ordet kompetens om personer pratar man om formell och social kompetens man kan alltså se det ur olika vinklar. I dagens samhälle som blir allt mer individualistiskt har kompetens blivit ett viktigt konkurrensmedel när man tävlar eller slåss om jobb och positioner. Det latinska ordet competare betyder att vara ivriga tillsammans. Det antyder sammanhållning och gemenskap snarare än konkurrens. Detta är tänkvärt även när vi använder ordet kompetens i organisationsutveckling. Organisationsutveckling är ett samlingsbegrepp för en process som syftar till att hjälpa människor att bättre förstå den organisation de tillhör. Processen hjälper också till att bygga upp och utveckla människors förmåga att förstå omvärlden och att hantera den rådande situationen och förändringar i densamma Förändring måste komma inifrån Vid planering av insatser har frågor relaterade till förtroende, förankring och tillit en avgörande betydelse för vilka förutsättningar för bestående förändring som kan skapas. En organisationsutvecklingsinsats måste alltid baseras på berörd organisations vilja att förändras. Förändringar kan alltså inte tvingas på utifrån utan måste komma inifrån människor måste inse behovet av dem. Detta kan vara både svårt och känsligt och kräver därför tid. I olika led av en förändringsprocess uppstår möten mellan människor med delvis olika utgångspunkter eller olika kulturer. Detta är något som man måste ta hänsyn till när man vill medverka till ett förändringsarbete. Det innebär bland annat att vara lyhörd för andras situation och att tydliggöra de egna utgångspunkterna. Organisationsutveckling följer inte en given utstakad bana utan är ofta en process som tidvis måste gå igenom perioder av kris och kaos, för att så småningom kunna växa fram som något nytt, relevant och meningsfullt. En liknelse i Bibeln talar om att vetekornet som bonden sår måste dö för att det ska bli en ny planta, ett nytt liv. 29

30 4.1.3 Systemteori 17 En annan viktig utgångspunkt är att organisationer är komplexa system. Ett system är en uppsättning komponenter som relaterar till varandra. Det kan t.ex. handla om ekologiska, mänskliga (sociala) eller tekniska system. I ett socialt system kan det röra sig om kopplingar mellan personer, grupper, idéer, känslor, traditioner, föreställningar etc. Systemteori syftar till att hjälpa oss att förstå hur dessa system bildas, upprätthålls och förändras. Teorin bygger på tesen att allting är förbundet med allting i komplexa relationer. Detta betyder att en intervention i systemet kommer påverka på fler sätt än det avsedda. Ett system är alltid i rörelse, och består av flera mindre system. Varje system ingår också i ett mer övergripande system. Systemteori är inte en förklarande teori. Den säger inte någonting om varför en organisation uppför sig som den gör. Teorin är snarare en ram som kan hjälpa oss förstå världen och sammanhanget mellan dess olika delar. Språket är det som håller samman ett socialt system. Det är därför viktigt hur man pratar om sin organisation och sin verksamhet, språket förmedlar inte bara en bild av världen, det skapar också. Språket äger alltså makt. Det betyder att individerna i ett socialt system är medskapare av systemet genom sitt språk. Följden av detta är att alla individer inom t.ex. en organisation är medansvariga för det som sker inom organisationen. En viktig aspekt för att utveckla system blir då att utveckla språkbruket. Att arbeta med förändringar i system handlar om att identifiera och undanröja låsningar och att introducera nya kopplingar (mellan individer, grupper, verksamheter etc.) som hjälper systemet att utvecklas. Det är också viktigt att tillföra alternativa perspektiv och historier Olika arbetssätt Det finns olika förhållningssätt och utvecklingsstrategier när det gäller organisationsutvecklingsinsatser, och därmed också vilka stödgivande roller som kan bli aktuella i processen. Den ansats man väljer måste baseras på mottagarens egen vilja att förändra och på dennes egen förmåga att förändras. Den avgörande frågan är om förändringsarbetet skall inriktas mot att så snabbt som möjligt öka organisationens prestationer, eller om det skall bedrivas för att på lång sikt stärka organisationens egen utvecklingsförmåga. 18 När man vill uppnå snabba resultat är en expertinriktad förändring lämplig, där en extern resursperson får rollen av expert eller "problemlösare". Experten utformar på egen hand en lösning, baserad på den kravspecifikation han fått av sin klient. Antingen ger konsulten sedan råd beträffande hur organisationen bör gå vidare, eller också ingår det i uppdraget att han själv ska implementera nödvändiga förändringar, dvs. vara verkställare och aktivt gå in i den operativa problemlösningen. Man kan säga att resurspersonen då övertar ansvaret från organisationen och har en egen åsikt om vad som bör göras som denne driver, genomför eller försöker övertyga organisationen om. En stor nackdel med detta förhållningssätt är att mottagaren inte hinner tillägna sig metodkunskaperna och inte blir ägare av resultatet. Resurspersonen behövs igen vid nästa tillfälle ett förändringsarbete är aktuellt. 17 Beskrivningen bygger på Greger Hjelms summering och tolkning av bl.a. Braziller, G. General system theory. Foundation, development, application, New York 1968 m.fl. källor 18 Se bl.a. Manual för organisationsanalys, Forum Syd, s

31 Om organisationens utvecklingsförmåga skall stärkas blir någon form av processinriktad förändring aktuell. Den stödgivande rollen ser då helt annorlunda ut. Utgångspunkten är att organisationen själv har resurser och förmåga, åtminstone på lång sikt, att hantera olika problemsituationer och öka sin output och outcome. Resurspersonens uppgift blir då att leda en process med syfte att synliggöra och utveckla organisationens resurser - utan att resurspersonen tar över ansvaret från organisationen. Med den här inriktningen blir resurspersonen någon som fokuserar möjligheten i situationen, samtidigt som organisationen utför själva arbetet. Här är nackdelen att man inte kan påräkna snabba resultat. När det gäller stödinsatsens inriktning är det sällan ett renodlat val, utan snarare fokus mot något av de båda perspektiven. Ibland kan en stödperson inledningsvis behöva ge organisationen handfast hjälp (expertrollen) för att lösa en akut situation, för att sedan, när det akuta problemet är löst, styra insatsen mot mer reflektion med inriktning på organisationen växande och utveckling. Men det är viktigt att som resursperson vara medveten om vilken huvudinriktning som för tillfället gäller Värdesättande samtal 19 Ett observandum i arbete med organisationsutveckling är att man ofta tenderar att fokusera problem och tillkortakommanden, som man sedan försöker finna lösningar på. Svagheten i ett sådant problemfokuserat tänkande är att det ofta skapar en kriskänsla. Värdesättande samtal bygger på att man istället bör synliggöra och bekräfta resurser och möjligheter hos individer, grupper och organisationer. Denna resursdrivna utgångspunkt är upplyftande och energiskapande då den bygger på bekräftelse av berörda individer och vad de tycker är viktigt Förhållningssättet negligerar inte problem, men söker utnyttja energin i det som är positivt. Förnyelse/förändring handlar enligt denna utgångspunkt om att frigöra och vidareutveckla existerande kompetenser i en organisation. Ordet samtal knyter an till dialog, deltagande och samskapande. Ordet värdesättande anknyter till ord som erkännande och förstärkande. Liksom i systemteori uppmärksammas här språkets betydelse för att skapa meningsfullhet och utveckling. Utgångspunkten är att alla mänskliga system är levande och ständigt utvecklas, och att man kan påverka denna utveckling genom språket, bl.a. genom att väcka frågor. I kapitel 6 ges exempel på frågor som kan användas i ett förändringsarbete i en organisation Förändringar tar tid Slutligen några ord om tiden. En OU-process kan inte stressas fram utan måste få ta den tid den behöver. Mer tekniska kapacitetsutvecklande insatser kan tidsbestämmas och genomföras på kort tid, men en lyckad OU-process har inget tydligt slut utan lärandet och utvecklingen blir en naturlig del av organisationens liv. Detta är en viktig utgångspunkt i arbete med förändring och utveckling i organisationer. 4.2 EN SPROCESS Tekniker, metoder och arbetssätt är av underordnad betydelse i ett förändringsarbete, det viktigaste är att vara medveten om och utgå från. Det finns emellertid många tekniker och metoder som kan komma till användning för att åstadkomma förändring och 19 Beskrivningen bygger på Greger Hjelms summering och tolkning av bl.a. Dalsgaard, Meisner, Voetmann, Forvandling, Psykologiskt förlag,

32 kapacitetsförstärkning inom en organisation. På följande sidor ska vi stifta bekantskap med några av dem. Nedan följer också ett exempel på hur en OU-process kan planeras i en organisation. Alla som är engagerade i en organisation bör kunna svara på nedanstående frågor: Vad är vår organisation till för, dvs. vad är vår uppgift i samhället? Vem är det vi ska betjäna, dvs. vem ska ha nytta av att vi finns? Vad värderar de människor vi ska betjäna, dvs. hur bedömer de vad vi gör? Vad är våra resultat, dvs. tillgodoser vi behoven hos dem vi ska betjäna? Hur ser vår strategi ut? Om svaren skiljer sig mycket åt, alternativt en del inte kan svara på dem, brukar det vara ett tydligt symptom på organisationsproblem. Som vi såg i figur 5 genomgår en organisation olika faser där det kan bli aktuellt att jobba medvetet med förändrings- och utvecklingsarbete inom organisationen. En organisations identitet (t.ex. kultur, värderingar och antaganden) och vision påverkar vilka strukturer och processer som styr arbetet, liksom hur resurser används inom organisationen. Det som är tydligt i en organisation är ofta mål och vision, medan identiteten inte är uttalad. För att stämma av behovet av förändring kan man därför titta på hur mål och vision styr arbetet och användandet av resurser, och vilken effekt en organisation ser av sitt arbete. Lådan innefattar komponenter som styr vilken output (kortsiktiga resultat/direkt måluppfyllelse) och outcome (effekt, organisationens syfte uppfyllt) organisationen ser av sitt arbete. Komponenterna är bl.a. identitet (t.ex. kultur, värderingar och förhållningssätt, antaganden), processer (t.ex. verksamhetsplanering, rekrytering, personalhantering, kvalitetsarbete, uppföljning/utvärdering, projekthantering) och struktur (d.v.s. hur verksamheten organiseras). Om man inom en organisation inte är nöjd med output och outcome bör man titta närmare på visionen, lådan och på organisationens hela inre liv. En OU-process ska påverka både output och outcome. Svårigheten att mäta resultatet leder dock ofta till att vi fokuserar output, detta då det är lättare att prata om vad vi ska göra mer än vad det ska leda till Förändringsarbetets nivåer När en organisation fokuserar sin verksamhet där det man bör (behov och andras förväntningar), kan (det man har resurser till) och vill (den egna visionen) göra sammanfaller skapas driv och hängivenhet i organisationen. Innan vi tittar på viktiga steg i förändringsprocessen ska vi titta på en modell som kan vara till hjälp för att förstå en 32

33 organisations komplexitet och vilka olika nivåer man måste arbeta på i en OU-process för att nå resultat (jämför också med den s.k. lökmodellen, figur 4, samt kapitel 3.5, Uppbyggnad av organisationskapacitet). Det är viktigt att komma ihåg att människor reagerar olika när de utmanas av förändringar. En del känner osäkerhet, andra känner ett behov av att bevaka sitt revir. Ytterligare andra gör motstånd, medan en del förnekar behovet av förändring. Man måste som ledarskap (i samarbete med eventuella externa resurspersoner) kunna hantera detta i allt förändringsarbete. Om man vill arbeta med förändring i en organisation är det viktigt att försöka bedöma förändringsförmågan i den. En organisation som kännetecknas av förnöjsamhet behöver utmanas. En organisation som förnekar behovet av förändring behöver hjälp att få verklighetskontakt, och en organisation som kännetecknas av förvirring behöver hjälp att göra ett klokt val. 33

34 Figur 10. Förändringsarbetets olika nivåer I en organisation måste man vara medveten om, och bearbeta, alla tre nivåer i modellen ovan. Människor fungerar mycket olika. En del värjer sig för den strategiska nivån och vill ägna sig åt hur organisationen praktiskt ska arbeta. Andra tycker om att jobba med strategiska modeller, och upplever det jobbigt när arbetet blir för operativt. Det gäller att i en OU-process vara medveten om förekomsten av dessa mentala spärrar. I början av en organisations liv finns ofta den övre och den undre nivån väl utvecklad (organisationen består av visionärer och görare ), medan den taktiska nivån är relativt outvecklad. Med tiden ökar ofta fokus på förvaltning av verksamheten, då den mellersta nivån hamnar mer i fokus. Det är lätt att fastna i kultur, processer och struktur, och gömma sig bakom att så här har vi alltid gjort. I förändringsarbete måste man verka för att blodomloppet, dvs. flödet mellan dessa nivåer, fungerar och att människor i organisationen blir vana att röra sig mellan dessa nivåer. 34

35 4.2.2 Viktiga steg i processen PMU InterLifes erfarenhet är att OU-arbetet lämpligen bör ske i en process, där en så stor del av organisationen som möjligt inbjuds att delta i syfte att skapa delaktighet. För att undvika ett för snävt grupptänkande bör man i en process också om möjligt inbjuda organisationens olika intressenter (målgrupp, partners etc.). En process kan planeras enligt nedan, och bör då kunna genomföras under ca. fem dagar, dock gärna uppdelat på två-tre tillfällen för en djupare bearbetning. För större förändringsarbete krävs en kompetent processledare, som gärna kan vara extern. I förändringsarbete är det viktigt att blicka bakåt och dra erfarenheter av historien, att göra en nulägesanalys samt att göra en framtidsanalys. Grundstrukturen i en OU-process kan sammanfattas i följande steg 20 : 1. Organisationsanalys 2. Omvärldsanalys 3. Scenarioarbete 4. Formulering av verksamhetsidé (vision och mål) 5. Identifiering av förändringsområden och -mål 6. Handlingsplan Dessa steg förklaras kortfattat nedan. I kapitel 6 ges exempel på verktyg kopplade till dessa olika steg i processen. Steg 1. Organisationsanalys Som tidigare nämnts bör en OU-process utgå från resultatet av en organisationsanalys (OA). En OA kan ske på olika sätt och med hjälp av olika verktyg. Den kan antingen göras av organisationen själv, eller med stöd av någon utifrån. OA innebär kartläggning och analys av organisationens nuläge, och en beskrivning av organisationens styrkor och svagheter samt hot och möjligheter inför framtiden. Målet är att få fram ett bra underlag för framtidsplanering. Genom en OA får man fram ett underlag som sedan kan ligga till grund för ett utvecklingsarbete inom organisationen. En bra diagnos behöver inte tala om hur organisationen behöver förändras, men den ger information om styrkor och svagheter, och om vad som är utvecklingsbart. Diagnosen talar inte heller om vem som skall ta itu med utvecklingsarbetet. Beroende på situationen kan olika personer engageras, ledningen, enskilda medarbetare, hela grupper eller utomstående resurspersoner. 21 I analysen av organisationens styrkor & svagheter är det vanligt att reflektera över olika delar av organisationen, såsom; organisationens verksamhetsidé Organisationsanalys är en systematisk bedömning / utredning av en organisations kapacitet och funktion. Den görs normalt av organisationen själv med hjälp av en extern konsult som leder processen. Syftet är att komma fram till en situationsbeskrivning av organisationen där styrkor och svagheter framträder tydligt. Ofta görs en organisationsanalys som inledning till en mer omfattande OU-process. Ibland kan en organisationsbedömning emellertid vara en tillräcklig åtgärd för att organisationen själv sedan ska kunna arbeta vidare på egen hand. 20 Utifrån erfarenheter från PMU InterLifes egen process under ledning av en extern OU-konsult. Uppmärksammas bör att detta i grunden är en skandinavisk modell. Dock är det PMU InterLifes övertygelse att modellens steg är så pass generella att de kan appliceras även i andra kulturer. 21 För mer information om OA och användbara verktyg, se kapitel 6. 35

36 arbetets inriktning arbetsklimat inom organisationen ledningens styrning och stöd resurser arbetssätt Som ett komplement till denna del av organisationsanalysen är det bra att själv göra en historisk tillbakablick, där man relaterar sin historia till individernas (i organisationen/kyrkan) och samhällets, detta för att sätta in organisationen utveckling i sitt sammanhang. Frågor att ställa sig är vad man bör hylla i sin historia, och vad bör man lämna bakom sig. I analysen är det också bra att reflektera över i vilket utvecklingsstadium man befinner sig i. Figurerna 5 och 6 i kapitel 3.1 kan vara en god hjälp. Syftet är att ge alla i organisationen en gemensam referensram och plattform inför det fortsatta förändringsarbetet. I analysen kan figuren från kapitel 2 vara till hjälp. Allt man som kyrka/organisation gör måste ske i samklang med vad man är, dvs. identitet, vision, värderingar etc. För att kunna göra något för omvärlden (vilket ju är grunden till varför idéburna organisationer bildas) måste man också samspela med densamma. En viktig del av analysen är också att diskutera vilken kultur organisationen har. Kulturen, som har en mycket viktig funktion i organisationer, innefattar t.ex. förebilder (t.ex. från organisationens historia), förhållningssätt till omvärlden (ser man på den som ett hot eller en möjlighet?), hur man hanterar kriser och förändringar etc. Det är viktigt att vara medveten om att kulturer formas för att stödja befintliga system och strukturer. En stor utmaning i sammanhanget är att vanor, normer, rutiner och tänkesätt med tiden blir dolda, så att ingen längre reflekterar över dem. Det är i ett förändringsarbete viktigt att fråga sig om kulturen kan komma att förhindra förändring, och om nuvarande kultur stämmer med vad som krävs för att åstadkomma de önskade förändringarna. Risken finns ibland att förändringar som åstadkommits går tillbaka om kulturen inte förändrats. Steg 2. Omvärldsanalys En organisation behöver ständigt hålla sig uppdaterad om hur omvärlden förändras. Ju tidiga signaler om förändring som kan fångas upp, desto fler handlingsalternativ har organisationen. Detta handlar sålunda om en ständigt pågående omvärldsbevakning, något som alla i en organisation bör involveras i. Svårigheten är emellertid att många organisationer har svårt att ta vara på medlemmarnas kunskaper i sin omvärldsbevakning. Därför är det i större OUprocesser ofta aktuellt med en djupare omvärldsanalys, där en mindre grupp får i uppdrag att identifiera hot och möjligheter för organisationen. I en omvärldsanalys bör man studera: 36

37 Aktörer som med egna beslut påverkar verksamhetsområdet i samhället i stort (massmedia, politiker, opinionsbildare etc.) Ekonomiska makthavare inom verksamhetsområdet (målgrupp, konkurrenter, partners, leverantörer, dvs. alla organisationen är beroende av, samt lagstiftare, dvs. de som sätter spelreglerna) Trender och utvecklingstendenser som kan påverka verksamheten Osäkerheter Det är här vikigt att notera är att organisationer ofta upplever både inre och yttre förändringstryck. Förändringar i samhället påverkar oftast organisationerna långsamt, medan förändringar inom det egna verksamhetsområdet innebär snabbare förändringar. I analysen av organisationen och dess omvärld måste man analysera båda dessa verkligheter. Figur 9. Yttre och inre förändringstryck Steg 3. Scenarioarbete Scenarioarbete innebär att deltagarna i processen tillsammans målar upp olika tänkbara framtidsbilder (på kort och lång sikt) utifrån den omvärldsanalys man gjort. Vilka förändringar kan tänkas vara aktuella i samhället? Steg 4. Formulering av verksamhetsidé (vision och mål) I detta steg av OU-processen formuleras eller bearbetas organisationens mål/vision, dess verksamhetsidé, dvs. vad organisationen vill vara och för vem, detta utifrån den analys man gjort av sig själva och omvärlden. 37

38 Steg 5. Identifiering av förändringsområden och -mål Om man i berörd församling eller organisation upplever att det finns en skillnad mellan är (utifrån analysen som görs i steg 1, 2 och 3) och bör (visionen, verksamhetsidén som den utkristalliseras i steg 4) bör OU-processen ta ytterligare steg. Man måste då fundera över vilka områden som behöver utvecklas eller förändras vilken förändringsmetod man ska använda sig av huruvida det inom organisationen finns ett ledarskap som skapar mod och vilja till förändring Steg 6. Handlingsplan En detaljerad handlingsplan behöver beslutas om i slutet av denna del av OU-processen. Handlingsplanen ska ta upp vad som ska göras, vem som ska göra det, och när det ska ske. Det är avgörande att alla inom organisationen vet vem som äger frågan och därmed kan hållas ansvarig för att något sker med den information som kommit fram under processens gång. Vad händer sedan? När detta är gjort börjar det egentliga förändringsarbetet inom organisationen, dvs. sjösättning av förändringsarbetet formulerat i handlingsplanen. Det finns, precis som i den första del av processen (steg 1-6 ovan) olika lösningar på hur man kan arbeta vidare med de olika förändringsområdena (med externt stöd eller som en intern process). Här måste berörd organisation hitta sin väg, kanske med olika lösningar för olika områden. Det är positivt om alla i organisationen löpande får ta del av information om hur arbetet fortskrider. Avslutningsvis följer här några vittnesbörd från några av PMU InterLifes samarbetspartners som genomgått en organisationsutvecklingsprocess eller på annat sätt smakat på ämnet.. Så här upplevde vi det: Rumänien It was new for us to see the results we had after many years of work, we never allocate time to make a follow up. This course took us from our current work and we were transformed into judges and evaluators of our work and results. We were surprised to see our history, vision, weakness and strengths with other eyes. / / this course was like a "storm" in our conceptions and minds and make us to give another value to our work. Vice chairman AAM The OD course was important for us because, first of all, we were all together sitting and analysing past, present and future of our organisation. We usually are implicate more at the operational level and we don't have much time left to do other things. It was also good to do a SWOT analysis of the organization and also to estabilish together a strategy for the future. Director of Penilla 38

39 Egypten In the seminar we brought everyone individually to think about and formulate our vision for the organisation. We discovered what our strong and weak sides are, and we learned what areas we need to develop. Many people realised how important they are for the fulfillment of the vision. For me the seminar has set me on a path of strategic planning and made me aware of my feelings for our organisation and the vision we have. It is in the same way as the love I give my son, I don't have to try hard to support him, it is natural. The vision is now planted in my heart. Accountant of a small local NGO in Egypt Serbien The need for changing the organisation became obvious after the democratic changes in our country in / / Change was understood as something essential. It was clear to us that we have to continue with our Christian witness in the society in a new situation. We had to face effects of the war as well as its causes. We also knew that the organisational change was going to be hard, but worthwhile, emotional and very risky / /We had to go for the first time through the whole concept of organisational development. / / There was a time needed to adopt the whole idea of change and development and what that really means. / / Basically speaking - the change has to do a lot with survival on many different aspects. The change process started with the assessment of the organisation. The next step was to provide direction for the Capacity building strategy. Capacity Building Program (CBP) involved several aspects: Organisational Development; Office & Financial Administration; Program and Project Management; Longer Term Development Topics like Advocacy, Church, Community & Change, Networking and Reconciliation. The process of managing and implementing the CBP was too intensive and too many things were scheduled within short period of time. Time frame was tight. We had to struggle a lot to make a balance between real situations and with what was expected to achieve. From the other hand, we were determined to invest a lot of time and energy in order to take the advantage of what was offered. Another 39

40 struggle was to have CBP connected with our activities. / / The impression is that somehow the emphasis was more on the academic than on practical approach. / / There was lack of balance between those two processes from one hand and the gap between teaching and reality from the other hand. The process of organisational development that was required is done successfully. The identity of our organization is preserved which is the very key point for us. With the new organisational structure, policy of our work etc., we have defined our mission statement, goals and strategic objectives with the plan our activities and multiyear projects Bread of Life, Belgrad 40

41 5 PM U INTERLIFES POLICY OCH RIKTLINJER AVSEENDE Bakgrund Kompetens- och organisationsutveckling är inget självändamål, men ett viktigt och nödvändigt medel i arbetet för en rättvisare och bättre värld. PMU InterLifes arbete med organisationsutveckling (OU) ska ses som ett led i att möta de behov som partners uttryckt, inte minst inom ramen för de partnerskapsprojektet BKGT (Buliding the Kingdom of God Together), inför framtidens stora missionsutmaningar. Målet är att svensk pingstmission och dess olika partners ska bli tydliga och kompetenta aktörer för Guds Rike och för en positiv samhällsutveckling. PMU InterLife har som mål att genom partnerskapet med lokala församlingar och organisationer i olika länder bidra till att det civila samhället stärks. Det civila samhället har flera viktiga funktioner för samhällets positiva utveckling. Det civila samhällets aktörer kan i sitt interna arbete fungera som en skola i demokrati samtidigt som man genom sin utåtriktade verksamhet kan bidra till en demokratisk kultur i samhället. Ett väl fungerande demokratiskt samhälle kräver att det finns någon form av medborgaranda, att individer inte bara se till sin egen nytta utan även till helheten. Denna förmåga utvecklas genom frivilliga sammanslutningar. Att människor möts från olika bakgrunder och lär sig lita på varandra är en annan viktig funktion för det civila samhället. Detta kan ske genom en organisations inre liv och dess utåtriktade verksamhet. Den tillit som byggs skapar positiva förutsättningar för samhällsutveckling och kan förebygga konflikter. Vidare kan organisationer fylla funktionen att vara språkrör eller kanaler för olika samhällsgruppers intressen och engagemang. Ytterligare en viktig funktion är att vara en motvikt till statsmakten. Ett starkt civilt samhälle bildar tillsammans med en stark och aktiv stat förutsättningar för dialog och minskar risken för våldsamma konflikter. För att partners ska kunna stärkas inom dessa områden, krävs att alla delar av organisationens liv berörs av OU-insatser (att vara, att relatera och att göra). Förutom kyrkans förkunnande roll menar PMU InterLife att den också har viktiga särdrag som gör den till en viktig aktör i det civila samhället. Insatser i samarbete med kyrkor bör identifiera och stärka deras positiva särdrag och komparativa fördelar. När det gäller utveckling av demokratin utgör kyrkorna en gränsöverskridande gemenskap, som bygger på den kristna människosynen där alla människor, oavsett etnicitet, kön eller social status, har lika värde och där den enskilda människan möts med respekt. I många länder i Syd är kyrkornas arbete det starkaste uttrycket för ett folkligt engagemang i samhället. Här möts alla kategorier av människor och den kristna gemenskapen utgör en unik plattform på vilken enhet och försoning kan byggas. Det är PMU InterLifes övertygelse att den enskilda människan kunnighet och demokratiska sinnelag är den viktigaste enheten för att upprätthålla och utveckla en demokrati. Den demokratifrämjande kultur, som kyrkorna skapar i sin verksamhet, bygger upp ett socialt kapital i form av gemensamma normer och värderingar. Gällande medborgarutbildning kan nämnas att PMU InterLifes partners ofta utgör en viktig bas för ett starkt, folkligt engagemang. Det moderna, svenska samhället bygger historiskt på folkrörelsernas framväxt runt förra sekelskiftet i Sverige. På motsvarande sätt behövs 41

42 folkrörelser i samarbetsländerna, som kan bilda basen för framväxten av ett demokratiskt och solidariskt samhälle. I församlingarna fattas gemensamma beslut på olika nivåer och man genomför aktiviteter där personer med olika bakgrund samarbetar. Gällande det civila samhällets roll som gränsöverskridande menar PMU InterLife att kyrkorna utgör en viktig gemenskap som bygger på den kristna människosynen där alla människor, oavsett etnicitet, kön eller social status, har lika värde. I kyrkan möts alla kategorier av människor och den kristna gemenskapen utgör en unik plattform på vilken enhet och försoning kan byggas. Försoning, går som en röd tråd genom den kristna tron, med målet att upprätta en god och nära relation såväl mellan Gud och människa, som människor emellan. När det gäller påverkan anser PMU InterLife att kyrkor genom sina insatser för minoriteter och andra utsatta samhällsgrupper är viktiga. Genom dessa insatser får målgrupper möjligheter att bli fullvärdiga medborgare med allt vad detta innebär. Även gällande det civila samhällets roll som balansvikt mot statsmakten anser PMU InterLife att kyrkor är viktiga aktörer (en motvikt som hjälper staten att hålla balansen, inte stjälpa den. Relationen till staten kan se olika ut i olika sammanhang. Beroende på situationen kan det handla om att utmana, påverka eller att samverka med statsmakten). I flera länder eller delar av länder har PMU InterLifes samarbetspartner så många medlemmar att de utgör en betydande andel av den totala befolkningen i landet eller regionen. Här ansvarar samarbetspartners för utbildnings- och sjukvårdsinsatser i situationer där myndigheterna saknar förmåga att bistå sina medborgare med grundläggande behov av samhällsstöd. I andra länder är samarbetspartnern en minoritetsgrupp som arbetar för ett systemöppnande i kontexter med mycket begränsade friheter. PMU InterLifes lokala samarbetspartners har en potential att utvecklas för att ännu tydligare stärka det civila samhället i sin respektive sammanhang. 5.1 PMU INTERLIFES MÅL MED OU I PMU InterLifes arbete med OU ska alla delar av berörd organisations liv beröras (att vara, att relatera och att göra). OU-insatser ska bidra till en utvecklad helhetssyn, så att lokala partners inte växer ojämnt, där en polarisering mellan andlig och social verksamhet uppstår. I fokus står organisationens kärna/själ, dvs. dess identitet och dess engagemang för utvecklingen av det samhälle den är en del av, dvs. medvetenhet om socialt ansvar i samhället. Att vara Förståelse och utveckling av organisationens inre liv och dess verksamhetsidé OU-insatser med stöd från PMU InterLife ska bidra till att berörd organisation förstår och bearbetar sitt inre liv (identitet, värderingar, kultur etc.) samt sin verksamhetsidé (vad man vill vara för vem). Arbetet går ut på att starta en process där organisationer får tillfälle att bearbeta sin självförståelse, identitet och målsättning, samt struktur och arbetssätt. Genom processen ska organisationen stärkas i sin omvärldsförståelse och förmåga att fungera i sitt sammanhang. Betydande målsättningar är en demokratisk kultur och demokratiska arbetsformer, liksom jämställdhet mellan kvinnor och män. OU-insatser ska ge individen manöverutrymme och 42

43 bidra till att människor på gräsrotsnivå får ökat inflytande. Det är viktigt att den enskilda människan får stå i centrum, och inte kommer i kläm, i utvecklingsprocessen, och att hon ges rättighet och möjlighet att komma till tals och lyssnas till inom organisationen. I OU-insatser ska man därför reflektera över hur man relaterar till varandra inom berörd organisation. Lärande organisationer OU-insatser ska bygga upp en grundläggande kompetens inom berörd organisation, en kompetens som ger ökad beredskap att möta framtida utmaningar och förändringar. Organisationen ska ges stöd att bli bättre på att utvecklas internt genom att medvetet och kontinuerligt lära av sina egna och andras erfarenheter samt att anpassa sig till en föränderlig omvärld. Med andra ord ska man bli en lärande organisation. Att relatera (externt) Stärkt partnerskap Ett genomgripande syfte med OU-arbetet är att stärka relationer, gemenskap och samarbetsband mellan svenska församlingar, PMU InterLife och dess partners i olika länder, där partners gemensamt söker svaren på de frågor där intressena sammanfaller. Att relationer står i centrum innebär att PMU InterLife inte ser OU som något man kan göra på sin partner. Utgångspunkten är istället att OU behövs både inom organisationer i Nord och i Syd och att partners inom svensk pingstmissions arbete kan stödja varandra i denna process. Stärkta relationer med omgivningen OU-insatser med stöd från PMU InterLife ska hjälpa berörd organisation att förstå, bearbeta och vid behov utveckla sina relationer med andra aktörer i sitt sammanhang. Att göra Förmåga att hantera förändringar och tänka strategiskt Ett viktigt syfte med organisationsutveckling är att hjälpa organisationer att bli bättre på att hantera förändringar både interna och externa (förändringar som påverkar organisationens omvärld, verksamhet och förutsättningar). Målsättningen är att berörd organisation ska ha en förmåga till strategiskt tänkande, där man blir medveten om förändringar och ges verktyg att påverka deras fart och riktning. Detta ansluter till diskussionen och att vara en lärande organisation ovan och innebär att organisationen inte bara förmår sätta upp en strategisk plan för sitt arbete, utan har förmågan att ständigt bearbeta sina strategier, tillvägagångssätt och målsättningar för att anpassa dessa till en föränderlig omvärld. Organisationer måste kunna förändra sina strategier när målgruppens situationer förändras, de måste kunna förstå och anpassa sig till nya politiska lägen och aktivt arbeta för att också i sin tur påverka samhället i den riktning de själva vill. Samtidigt måste varje organisation också förmå att behålla en viss kontinuitet och stabilitet i sitt arbetssätt och i sina relationer. Detta kräver mycket av en organisation och dess ledarskap. En nyckelfråga när det gäller att bygga upp denna kapacitet inom organisationen är samarbetet inom organisationen teamarbete och arbetsgruppens förmåga att tillsammans bearbeta den förändrade situationen. Utvecklat arbete Ytterligare ett mål med OU är att berörd organisation ska utveckla sitt arbete i samhället (resultat, effektivitet och måluppfyllelse). Betydande målsättningar är: -utvecklande av demokratiska arbetsformer i de insatser man gör 43

44 -stimulans av individers och gruppers deltagande i det politiska, sociala och ekonomiska livet. Läskunnighet, kunskap att räkna och att förstå medborgarskapets innebörd är viktiga steg i utvecklandet av en demokratisk kultur och demokratiska styrelseformer. -förbättring av efterlevnaden och realiserandet av olika former av mänskliga rättigheter inom de insatser man gör -främjande av kvinnors rättigheter och lika deltagande 5.2 RIKTLINJER Ägande och engagemang OU måste växa fram ur ett upplevt behov hos berörd organisation, och det måste syfta till ett resultat där den ser en förbättring i sin funktion eller organisation. OU kan aldrig vara ett mål i sig själv. Om berörda parter inte ser någon vinst med OU-processen eller känner att de själva har kontroll och inflytande över denna så kommer de heller inte att vara intresserade av resultatet och processen blir därför verkningslös. Det är alltså det lokala ägandet och engagemanget i processen som i slutändan är avgörande för hur fruktbar och lyckad OUprocessen blir. Ett verkligt ägande och engagemang kan uppnås endast om berörda parter är med i arbetet redan från början helst ska initiativet komma helt ifrån dem. OU är alltså ingenting som man kan utföra på någon annan utan dennes inblandning. En organisations ledarskap, styrelse etc. är viktiga nyckelaktörer i OU-processen. Om dessa inte engagerar sig för och ger OU-processen legitimitet så kommer den med stor sannolikhet inte att bli lyckad. Å andra sidan är det också en risk att driva processen enbart uppifrån utan att medlemmarna, eller gräsrötterna, blir delaktiga. Ägande och engagemang är viktigt på alla nivåer inom organisationen. Tydlig målsättning från början En viktig aspekt i OU-arbete är att redan från början vara på det klara över vad det egentligen är man vill uppnå. I varje enskilt fall är det viktigt att först göra en översyn och identifiera vilka frågor som är aktuella och behöver bearbetas. För att sedan kunna uppnå resultat måste man också veta i vilken riktning man vill att organisationen ska förändras. Det gäller med andra ord att planera för den önskade förändringen. Till sin hjälp kan organisationen här använda en oberoende konsult eller facilitator som har kunskap och erfarenheter av att leda en sådan process. Genusperspektiv Fokus på de mänskliga relationerna i en organisation föranleder noggrann analys utifrån ett genusperspektiv. Jämställdheten mellan kvinnor och män är viktigt, inte minst när man arbetar med organisationskapacitet och förändringsprocesser. I många av de församlingar, samfund och kristna organisationer som PMU InterLife arbetar med är flertalet medlemmar och stödjare kvinnor, samtidigt som de flesta beslutsfattare och chefer är män. Detta är en viktig insikt som OU-arbetet måste ta i beaktande och hantera i förändringsprocessen. Processinriktning OU handlar om medveten, inte omedveten, förändring och bygger på självreflektion och aktiv bearbetning av och inom den berörda organisationen. Fokus ligger på människor, inte på fysiska resurser, och arbetsformen är processinriktad det handlar om en långsiktig och kontinuerlig förändringsprocess snarare än patentlösningar och snabba resultat. 44

45 Värdesättande förhållningssätt OU-insatser med stöd från PMU InterLife ska utgå från ett värdesättande förhållningssätt, som bygger på att ett synliggörande och bekräftande av resurser och möjligheter. Förnyelse/förändring handlar enligt denna utgångspunkt om att frigöra och vidareutveckla existerande kompetenser i en organisation. Helhetssyn och organisationskultur OU-insatser ska bygga på en helhetssyn på en organisation som ett system av ömsesidigt beroende komponenter. En förändring i en del av organisationen antas påverka helheten och ett syfte är att lära sig att se på organisationen på ett sammanhållet sätt som omfattar alla de olika aspekter som tillsammans skapar organisationen. En viktig aspekt är organisationskulturen som formar det klimat och lägger den grund på vilken arbetet sker. Organisationskulturen är ofta bara delvis medveten, den utvecklas över tid och finns ofta underförstådd i organisationen, sällan nedskriven på papper. Organisationskulturen kan liknas vid ett isberg det är bara en liten del som syns på ytan, resten ligger dolt under ytan men har ändå, mer eller mindre medvetet, stor betydelse för organisationens arbetssätt, prioriteringar och funktion. Kontextualisering och omgivningens påverkan Alla organisationer befinner sig i en omgivande kontext som sätter upp villkor och normer för hur organisationen ska fungera. Att arbeta med OU kan vara ett sätt att påverka dessa normer och mönster, genom att organisationen kan agera som förändringsaktör i samhället eller som ett exempel för andra. Å andra sidan kan ett arbete med att förändra den omgivande kontexten, dvs. att påverka de normer och värderingar som omger organisationen (det vi kallar institutionsutveckling, se kapitel 3), vara en förutsättning för att en enskild organisation ska kunna förändras i den riktning som den vill. En organisation är dels beroende av de formella lagar och regler som gäller för den typen av organisation, och dels av de mer informella värderingar och normer som omgivningen lägger på organisationen och dess verksamhet. Om dessa formella och informella regler inte stämmer överens med organisationens syn på sig själv och sitt syfte uppstår problem. För att en OU-process ska bli lyckad kan det då krävas ett omfattande påverkans- och förändringsarbete riktat till omgivningen och dess värderingar och normsystem. Maktrelationer En aspekt som påverkar arbetet är de formella och informella maktrelationer och förhållanden som finns mellan olika organisationer. Det faktum att partnerorganisationer ofta får ekonomiskt stöd för sin OU-process från PMU InterLife innebär att alla berörda parter måste vara medvetna om, och hantera, denna maktrelation. Det finns annars en risk att kapacitetsbyggande och organisationsutveckling snarare förstärker än försvagar ohälsosamma maktrelationer. Pengar kan alltid riskera att skapa maktrelationer, men just när man talar om OU-processer är detta extra känsligt. Om dessa maktförhållanden inte hanteras på rätt sätt kan de förhindra, eller försvåra, en kreativ och öppen process. 22 Risken att någon, medvetet eller omedvetet, påverkar och styr processen måste beaktas. I de fall då resurspersoner från svenska församlingar, PMU InterLife eller andra aktörer inom svensk pingstmission är involverade i en förändringsprocess bör man för bästa resultat vänta tills relationen utvecklats till ömsesidighet, där partners deltar på lika villkor. 22 Se vidare: James, R. Northern NGOs; Elephants and Ostriches Distorting Donor Dynamics in Capacity Building. OD Debate,

46 OU-konsulter Ett sätt att försöka motverka problemen med maktrelationer är att anlita en oberoende konsult som facilitator eller processledare under OU-arbetet. Det är då viktigt att denna får sitt uppdrag från den berörda organisationen, och inte från dess svenska partner (även om denna står för finansieringen). En OU-konsult ska ha god utbildning och erfarenhet av att leda förändringsprocesser i organisationer. Hon/han ska också ha god förståelse för organisationer och hur de fungerar, ha förmåga att lyssna in och tolka alla olika synpunkter som kommer upp, vara lyhörd och ha en god analytisk förmåga. 46

47 6 VERKTYGSLÅDA 6.1 TERMER OCH DEFINITIONER Här följer några centrala begrepp, deras betydelse och användningsområden (så som PMU har valt att använda dem): Kapacitet Kapacitet är ett samlingsbegrepp för de kunskaper och resurser som finns / kan finnas inom en organisation. Kapacitet syftar i detta sammanhang på en organisations förmåga att fungera som en strategisk och självständig enhet. Tyngdpunkten ligger på kapaciteten att organisera, snarare än att utföra vissa uppgifter (i synnerhet i enlighet med andras specifikationer), trots att den senare förmågan klart och tydligt är en viktig beståndsdel i organisatorisk kapacitet. Kompetens Kapacitetsuppbyggnad Organisationsutveckling Organisationsanalys Organisationsutvecklingsprocess Institutionsutveckling Kompetens är förmågan att göra någonting av sin kapacitet, att klara av en situation, ha framförhållning, och se konsekvenserna av det man gör. Förmågan att se och förstå sina problem och att klara av att göra någonting åt dem. En kompetent organisation är en organisation som på ett effektivt sätt uppnår och vidareutvecklar sina mål, inom givna resursramar. Kompetens är inte bara förmåga att göra något utan kompetens förutsätter också vilja att vilja och att kunna. När man använder ordet kompetens om personer pratar man om formell och social kompetens man kan alltså se det ur olika vinklar. I dagens samhälle som blir allt mer individualistiskt har kompetens blivit ett viktigt konkurrensmedel när man tävlar eller slåss om jobb och positioner. Det är intressant att påminnas om att det latinska ordet competare betyder faktiskt att vara ivriga tillsammans. Det antyder sammanhållning och gemenskap mer än konkurrens. Detta är tänkvärt även när vi använder ordet kompetens i organisationsutveckling. Kapacitetsuppbyggnad (capacity buildning, CB) är en bred term som innefattar olika former av utveckling med syfte att förbättra en organisations effektivitet och bärkraftighet. Det kan röra sig om allt ifrån en omfattande bearbetning av hela organisationens funktion och kapacitet (OU) till utveckling av någon specifik teknisk kompetens, personellt stöd eller vissa former av ekonomiskt stöd. Organisationsutveckling (organisational development, OD) är en form av kapacitetsuppbyggnad som handlar om förändring inom en organisation. En planerad förändring som syftar till att öka organisationens kapacitet för lärande, medvetenhet och självförståelse, så att organisationen därigenom blir bättre rustad att ta kontroll över sin situation, sin verksamhet och sin framtid. Olika former av mer riktade kapacitetsutvecklande åtgärder, enligt ovan, kan komma in som redskap i OU-arbetet. Organisationsanalys (organisational assesment) är en systematisk bedömning / utredning (appraisal) av en organisations kapacitet och funktion. Den kan göras av organisationen själv (gärna med hjälp av en konsult som leder processen) eller av någon extern person. Syftet är att komma fram till en situationsbeskrivning av organisationen där styrkor och svagheter framträder tydligt. Ofta görs en organisationsanalys som inledning till en mer omfattande OUprocess för att identifiera vilka områden inom organisationen som behöver bearbetas. Ibland kan en organisationsbedömning vara en tillräcklig åtgärd för att organisationen själv sedan ska kunna arbeta vidare på egen hand. Organisationsutvecklingsprocess (OD-intervention, OD-process, OD-consultancy) är den process genom vilken en organisation börjar bearbeta sina svagheter och de behov som framkommit i organisationsbedömningen. Ofta sker även detta med hjälp av en organisationsutvecklingskonsult som på ett lyhört sätt leder processen framåt. Institutionsutveckling (institutional development) syftar till arbete med den omgivande kontexten, sammanhanget där en enskild organisation befinner sig. En institution består av beteendemönster i samhället, det kan till exempel vara skolväsendet eller äktenskapet. Skillnaden mellan en organisation och en institution är att en organisation är en målinriktad, strukturerad och reglerad social enhet, medan institutionen består av normer, värderingar och beteendemönster. Varje organisation är beroende av dessa normer och mönster för sin fortlevnad. Organisationerna kan sägas vara spelarna och institutionerna spelreglerna i samhället. Institutionsutveckling kan därför till exempel vara att arbeta för att förbättra förutsättningarna för enskilda organisationer i ett land, att arbeta med påverkans- /påtryckningsarbete för att förändra någon av de normer/värderingar som styr en viss organisations förutsättningar, eller att arbeta för politiska reformer vad gäller till exempel mänskliga rättigheter. 47

48 6.2 VERKTYG, MODELLER OCH ARBETSMETODER Verktyg och modeller som hjälper oss förstå en organisation I den sk. INTRAC-modellen 23 är organisationen uppdelad i tre cirklar, som är kopplade till varandra och till det omgivande samhället. En cirkel fokusera vem man är som organisation, en det man gör och en samspelet med andra aktörer. Modellen understryker sambandet mellan att vara, göra och samspela. För att kunna göra eller prestera något måste organisationen samspela med sin omvärld (den kan t.ex. behöva finansiellt stöd utifrån) (pil A) Det man samspelar med omgivningen kring måste stå i samklang med den egna visionen, värderingarna och strategierna (att vara). En idéburen organisation får inte sälja sin själ. Den kan t.ex. inte ta emot externt stöd på villkor som står i strid med dess ändamål, identitet, vision, värden etc. (pil B) Program och prestationer måste stå i samklang med den egna visionen, värderingarna, strategierna etc. Annars blir organisationen inte trovärdig (pil C) 23 Detta är en förenklad version av modellen. Se Manual för organisationsanalys, Forom Syd (Greger Hjelm) 48

49 Att "vara", organisationens inre nivåer För att förstå en organisations att vara kan den sk. lökmodellen användas. Identiteten är organisationens själ, vilken ger medlemmarna tillhörighet. Den åtföljs av vissa grundläggande värderingar och attityder (grundläggande föreställningar om vad som är rätt och fel). Visionen om vad som bör uppnås ligger till grund för den uppgift eller mission som formuleras för organisationen och för de strategier som utmejslas för att göra det man vill. System och struktur beskriver vem som gör vad inom organisationen; arbetsfördelning, beslutssystem, ansvar etc. De mänskliga resurserna; kunskap, kontaktnät etc., samt de materiella och finansiella resurserna utgör tillsammans organisationens bas. Input och output Organisationer tillförs resurser i syfte att de ska bidra till utveckling och förändring på något sätt. Organisationsmodellen nedan utgår från: att någonting tillförs organisationen (input) att någonting utförs i den (process) att någonting lämnar den (output) att någonting skapas som ett resultat av "outputen" (effekter, outcome) När man talar om output, dvs verksamheter, aktiviteter, är det viktigt att tydliggöra vad som faktiskt utgör ett bidrag till omvärlden. En hel del prestationer görs ju inom organisationen utan att omvärlden behöver få direkt del av dem. 49

50 I fabriken sker en värdetillväxt. Man brukar tala om att den innehåller: Struktur, d.v.s. hur verksamheten organiseras Processer (t.ex. verksamhetsplanering, rekrytering, personalhantering, kvalitetsarbete, uppföljning/utvärdering, projekthantering Kultur, värderingar, antaganden Produktivitet är relationen mellan insatta resurser och den output organisationen skapar Kostnadseffektivitet är relationen mellan insatta resurser och de effekter som skapas hos målgrupperna och i samhället Effektivitet är en jämförelse mellan effekter och de mål som ställts upp Det faktum att det är lättare att prata om vad man ska göra än vilken effekt det egentligen får i samhället gör att man i samtal om hur bra en organisation är ofta fokuserar output Verktyg i förändringsarbetet I allt förändringsarbete bör man: -blicka bakåt, dra erfarenheter av historien -göra en nulägesanalys -göra en framtidsanalys Som vi såg i kapitel 4 kan förändringsarbetet ske i 6 steg. Verktygen, modellerna och arbetsmetoderna nedan relaterar till dessa 6 steg (organisationsanalys, omvärldsanalys, scenarioarbete, formulering av verksamhetsidé (vision och mål), identifiering av förändringsområden och mål, samt upprättande av en handlingsplan). Som tidigare poängterats är dock verktyg av mindre betydelse än förhållningssätt och utgångspunkter för ett lyckat förändringsarbete. Många gånger kan det räcka med att ställa frågor som ger upphov till reflektion. Några exempel ges nedan. 50

51 Exempel på värdesättande frågor 24 Gällande organisationsanalys Beskriv en tid i ditt arbetsliv som var en höjdpunkt för dig. Varför var denna tid en höjdpunkt? Vad kan du lära av denna tid som är av relevans för dig och organisationen? Vad värdesätter du mest i din organisation? Vad är du stolt över? Vilka egna upplevelser har du där du sett att organisationen varit till verklig nytta? Vilka egenskaper i organisationen medverkade till att den kunde fungera på detta sätt? Vilka behov har du sett som legitimerar organisationens existens? Gällande visionen Förställ dig organisationen om fem år. Beskriv vad du ser. Vilka framtidsbilder driver dig att lägga ner tid och engagemang i organisationen? Vad längtar du efter att se mer av i organisationen? Vilka slumrande resurser skulle du vilja väcka till liv? Gällande strategin Vilka positiva handlingsalternativ eller vägval upplever du att organisationen står inför, som du själv kan påverka? Vilka initiativ eller förändringar ser du som organisationen skulle kunna ta eller göra för att förverkliga sin mål? Gällande handlingsplanen Vilka resurser och kompetenser kommer till pass när organisationen ska förverkliga sin mål? Vad vore ett klokt första steg? Hur kan man se att organisationen är på rät väg? Vad känner du dig inspirerad för att ta ett personligt ansvar för? Om man väljer att genomföra en process enligt de steg som skissas på i denna studie bör den inledande processen (t.o.m. upprättandet av en handlingsplan gällande förändringsmål och strategi) kunna genomföras på ca fem dagar, och kan antingen genomföras i ett sträck, eller uppdelad på två-tre tillfällen, inom en period av några månader (ju längre tid det går mellan gångerna man träffas, desto mer måste man repetera varje gång, vilket gör att man tappar fart i processen). Då OU måste växa fram ur ett upplevt behov hos berörd organisation är det PMU InterLifes åsikt att det är viktigt att organisationen redan från början äger processen. Om berörda parter inte ser någon vinst med OU-processen eller känner att de själva har kontroll och inflytande över denna så kommer de heller inte att vara intresserade av resultatet och processen blir därför verkningslös. Ett verkligt ägande och engagemang kan uppnås endast om berörda parter är med i arbetet redan från början helst ska initiativet komma helt ifrån dem. En organisations ledarskap, styrelse etc. är viktiga nyckelaktörer i OU-processen. Om dessa inte engagerar sig för och ger OU-processen legitimitet så kommer den med stor sannolikhet inte att bli lyckad. Å andra sidan är det också en risk att driva processen enbart uppifrån utan att medlemmarna, eller gräsrötterna, blir delaktiga. Ägande och engagemang är viktigt på alla 24 Efter material av Greger Hjelm, baserat bl.a. på Dalsgaard, Meisner, Voetmann, Forvandling, Psykologiskr Forlag,

52 nivåer inom organisationen. Dessutom är det viktigt att personer som organisationen vill göra något för (målgruppen) tillfrågas om hur man upplever organisationen. Med detta i bakhuvudet ska vi titta på några olika verktyg man kan använda sig av i förändringsarbetet. 1. Organisationsanalys Övning, användning av metaforer Ibland kan man starta förändringsarbetet genom att be berörd organisation berätta om sin organisation i metaforer (t.ex. ett fordon, ett djur eller en växt). Poängen är att på detta sätt få fram organisationens karaktärsdrag. Utifrån organisationens egen definition av vem man är och var man befinner sig kan man sedan fortsätta samtalet. I sammanhanget kan det också vara intressant att fråga hur man tror att andra skulle beskriva organisationen. I syfte att göra organisationsanalyser kan man använda sig av olika verktyg. Det finns också olika metoder. Antingen kan en extern person titta på berörd organisation, eller också kan den externa resurspersonen göra analysen tillsammans med berörd organisation. Organisationen kan också välja att göra analysen helt själv (self-assessment). Oktagonen 25 Oktagonen är ett verktyg för att bedöma styrkor och svagheter i enskilda organisationer. Verktyget bygger på idén att man kan fånga en organisations kapacitets- och utvecklingsprofil genom att systematiskt gå igenom och bedöma fyra grundläggande aspekter: 1. Organisationens målsättningar och ledande/grundläggande strukturer, den så kallade organisatoriska basen. 2. Organisationens verksamheter med eller för utvalda målgrupper, det som på engelska kallas output (OBS! Lätt att blanda ihop med det som ej kan bedömas med Oktagonen, nämligen effekterna av organisationens arbete) 3. Organisationens egen kapacitet för att klara sin verksamhet, vilket avser såväl yrkeskompetens och pengar som administrativa system. 4. Organisationens förmåga att skapa och förvalta relationer till sina målgrupper och andra aktörer i samhället. Verktyget är inte framtaget för renodlad self-assessment, utan fungerar bäst i dialog. En eller flera personer (gärna med både intern och extern representation och med god kulturförståelse) bedömer när man samlat på sig tillräckligt med kunskap om organisationen (genom samtal, intervjuer samt inläsning av dokumentation), och gör sedan en bedömning av organisationen utifrån den modell som finns i verktyget. Efter att ha poängsatt hur stark/utvecklad organisationen är inom de fyra områdena ovan växer en bild fram av organisationen. Bilden presenteras sedan i en workshop i syfte att diskutera och undanröja missförstånd. Oktagonen är ett verktyg för relativ mätning, avsedd att användas vid upprepade tillfällen. Målet är att genom detta kunna påvisa förändring/utveckling över tid. Diagnosen av berörd organisation är inte heltäckande, men ger ändå indikationer på styrkor och svagheter. Förutom att fotot som genom analysen tas av organisationen blir lite diffust utgör också subjektiviteten 25 Verktyget är framtaget av Sida 52

53 en svaghet (den person som bedömer och sätter siffror på hur väl utvecklad organisationen är gör detta utifrån sina erfarenheter och sin kunskap). Verktyget kan laddas ner från Sidas hemsida, Kompassen 26 I modeller för organisationsanalyser är det ofta utomstående som beväpnar sig med olika frågebatterier och genom intervjuer och granskning av en organisations dokumentation gör dessa analyser. Kompassen baseras på grundtanken att organisationsutveckling, för att kunna vara bestående, måste komma inifrån en organisation. Genom en deltagande organisationsanalys tillsammans med en organisation syftar den till att synliggöra hur en organisations olika delar hänger ihop och vikten av samspelet mellan dessa. Kompassen bygger på Oktagonen. Modellen bygger på en förförståelse att en väl fungerande organisation behöver se till fyra olika verksamhetsfält: 1. Dess organisatoriska bas (Bas) 2. Tillgängliga resurser (Resurser) 3. Dess relationer till sin omgivning (Interaktion) 4. Resultat av sina ansträngningar (Output) Varje verksamhetsfält delas upp i två komponenter (riktningar): Bas Resurser Interaktion Output Organisatorisk struktur och planering Mänskliga och ekonomiska Med andra aktörer i samhället och med sina målgrupper Till gagn för målgrupperna och i relation till planeringen 26 Verktyget är framtaget av SMR och UBV 53

54 Varje komponent består av ett antal beståndsdelar som kan analyseras för att ge en indikation över hur en organisation ligger till. För varje komponent presenteras även kriterier för en skala som underlättar för medarbetare att diskutera sig fram till en gemensam syn på hur väl utvecklade de anser de olika beståndsdelarna vara. Det viktigaste i användningen av denna modell är dock inte de värden som sätts på olika beståndsdelar. Av större vikt är diskussionen kring innebörd av olika begrepp som beskriver komponenterna, beståndsdelarna och skalorna samt de olika perspektiv och motiveringar som framkommer under diskussionerna om värdesättning. Av denna anledning används modellen lämpligast i workshopform. En halvdag till en heldag behövs till en workshop beroende på organisationens tidigare erfarenhet på området, organisationens komplexitet och hur långt de vill komma i analysen av sin organisation. Deltagare är lämpligen fem till femton personer vilka kan vara organisationens samtliga medarbetare (om det är en mindre organisation) eller vara representanter från olika delar av organisationen om det är en större organisation som skall analyseras. För större organisationer kan ett alternativ vara att hålla workshop med olika delar av organisationen (beslutande organ, kanslipersonal, personal som arbetar i fält, målgrupper, etc.). I detta fall kan jämförande analyser göras av de olika uppfattningar och perspektiv som kan råda inom olika delar av organisationen. 54

55 SWOT-analys SWOT-analysen är en vanlig modell som används inom både organisationer och företag. Begreppet SWOT kommer från det engelska språket där varje bokstav betyder: Strong sides (Starka sidor) Weak sides (Svaga sidor) Opportunities (Möjligheter) Threats (Hot) Målsättningen med SWOT-analysen är att analysera berörd organisations situation för att hitta faktorer och områden som är i behov av förändring eller utveckling. Det är också positivt att hitta organisationens fördelar och möjligheter för att ytterligare förstärka dessa. Fördelarna kan ju vara viktiga framtida argument som bidrar till att din organisation kan utvecklas snabbare. SWOT-modellen ger till skillnad från Oktagonen och Kompassen inte några riktlinjer om vad man ska titta på för variabler. Detta avgörs av deltagarna. SWOT-analyser kan göras på avgränsade delar av organisationen, eller av helheten. Ett sätt att göra en genomtänkt SWOT-analys är att samla ihop ett antal personer inom en organisation, personer som var och en representerar de avdelningar som finns inom verksamheten. Varje person eller grupp gör sedan en SWOT-analys för sin egen avdelning. Analysområdena kan vara: Organisation Målgrupp Personal Lokalisering Kvalitet Konkurrens Ledning Styrelse Deltagarna får på lösa papper skriva minst fem förslag på i tur och ordning styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Dessa sätts upp på väggen under respektive rubrik. Dubbletter tas bort i samarbete med deltagarna, och ett försök görs att organisera lapparna i grupper utifrån ämnesområde. Om man har för många lappar kan man gemensamt fokusera de viktigast genom att be alla deltagare markera de viktigaste. När alla är klara går man tillsammans igenom avdelningarnas analyser och väljer ut de fem viktigaste punkterna på varje område (Starka sidor, svaga sidor, möjligheter och hot). Med viktiga punkter avses faktorer som kan eller har påverkat organisationen och verksamheten på ett positivt eller negativt sätt. Den information som framkommer i analysen används sedan i tids- och aktivitetsplanering. Svaga sidor och hot kan resultera i aktiviteter som förbättrar berörd organisations verksamhet och starka sidor och möjligheter kan resultera i att man förstärker och utvecklar redan bra områden eller aktiviteter. Då SWOT-analyser tillskillnad från Oktagonen och Kompassen hanterar både nutid och framtid kan det ibland räcka för en organisation att göra denna analys, och sedan själva gå vidare i sitt förändringsarbete. Verktyget kan användas för självanalys eller med hjälp av en extern resursperson. 55

56 Kompletterande självanalys Inom ramen för OA bör man också komplettera bilden av organisationen med material som kan framkomma om organisationen gör en självanalys utifrån några andra perspektiv. Historiebeskrivning Alla deltagare får skriva ner sin egen, sin organisations och samhällets historia sedan några år innan organisationen bildades. Resultatet förs upp på ett gemensamt väggpapper, varefter resultatet diskuteras. Vad det är för berättelse vi ser, och vad säger den oss? Vad vi kan lära oss av historien? Vad behöver organisationen lämna för att kunna gå vidare? Vad ska man inom organisationen hylla, d.v.s. behålla? Vad behöver organisationen börja med? Glädjeämnen och sorger Ytterligare ett komplement i analysen av en organisation kan vara att be alla inom berörd organisation reflektera över glädjeämnen (vad som ger energi) och sorger (problem, svårigheter) i arbetet i organisationen. Utifrån den lista man får fram över glädjeämnen och sorger kan man sedan diskutera vilka frågor man vill ha svar på gällande organisationen och dess framtid. Kultur Som nämnts tidigare är det också viktigt att diskutera vilken kultur organisationen har. Kulturen, som har en mycket viktig funktion i organisationer, innefattar t.ex. förebilder (t.ex. från organisationens historia), förhållningssätt till omvärlden (ser man på den som ett hot eller en möjlighet?), hur man hanterar kriser och förändringar etc. Det är viktigt att vara medveten om att kulturer formas för att stödja befintliga system och strukturer. En stor utmaning i sammanhanget är att vanor, normer, rutiner och tänkesätt med tiden blir dolda, så att ingen längre reflekterar över dem. Det är i ett förändringsarbete viktigt att fråga sig om kulturen kan komma att förhindra förändring, och om nuvarande kultur stämmer med vad som krävs för att åstadkomma de önskade förändringarna. Risken finns ibland att förändringar som åstadkommits går tillbaka om kulturen inte förändrats. Om man vill ha information om vilken kultur som råder i en organisation är ett bra knep att ställa frågan vad man skall göra för att göra bort sig. Detta visar på underförstådda regler och koder som gör att man som individ känner sig som en del i systemet. Syfte med att blicka bakåt och analysera nuläget är att ge en gemensam referensram, plattform, att relatera organisationens historia till individernas och samhällets och att ge deltagarna kunskap om historien. Stadier i en organisations liv Ytterligare en modell som kan vara behjälplig i arbetet med att förstå en organisation är den gällande de stadier organisationer går igen under sin livscykel. En god förståelse gällande dessa faser hjälper en organisation att göra kloka val. I ett förändringsarbete är det viktigt att man diskuterar och försöker komma fram till en samsyn gällande vilken fas man som organisation befinner sig i. En organisation måste alltid utvecklas för att inte stagnera och dö. Ett observandum är att en organisation normalt brukar vara ovillig att förändra sig, att ompröva och förnya, om den fungerar bra. 56

57 I arbetet med OA är det viktigast att man inom berörd organisation själva kan enas om vem man är och var man befinner sig i modellerna ovan. Externa resurspersoner kan hjälpa till genom att ställa frågor och ge förklaringsmodeller. 2. Omvärldsanalys I processens andra steg görs en analys av omvärlden. Organisationer måste ständigt vara uppmärksamma på hur omvärlden förändras. Ju tidigare man fångar upp signaler gällande förändringar, desto fler handlingsalternativ har man. Man brukar skilja på behovet av en ständigt pågående omvärldsbevakning och den ibland nödvändiga omvärldsanalysen. Alla i en organisation bör involveras i omvärldsbevakning. Svårigheten är att många organisationer har svårt att ta vara på medlemmarnas kunskaper, varför det ibland kan det bli aktuellt med en djupare omvärldsanalys, där en mindre grupp försöker identifiera hot och möjligheter. En tumregel är att en lite bredare mixad grupp inom en organisation brukar sitta inne med ca 80% av nödvändiga fakta för en omvärldsanalys, varför det är positivt att också inkludera någon extern person i analysen. 57

58 Det gäller att försöka fånga in möjliga hot och möjligheter. Förändringar i samhället påverkar oftast organisationer långsamt, medan förändringar inom det egna verksamhetsområdet innebär snabbare förändringar. Notera att en organisation också kan ha inre förändringstryck. Vid omvärldsbevakning/analys måste man ha koll på båda dessa verkligheter, dvs. hantera balansen mellan "inifrån styrd" och "utifrån påverkad". I en omvärldsanalys ska man studera: I. Aktörer som med egna beslut påverkar verksamhetsområdet: a) i samhället i stort: massmedia politiker opinionsbildare ekonomiska makthavare b) inom verksamhetsområdet: målgrupp/kunder konkurrenter, som kan göra något åt målgruppens behov partners leverantörer alla man som organisation är beroende av lagstiftare som sätter spelreglerna II. Trender och utvecklingstendenser som kan komma att påverka verksamheten III. Osäkerheter (skrivs som en fråga som kan besvaras med ja eller nej ). Utifrån det som framkommer är det bra att i grupper diskutera: Kännetecken på omvärlden. Är den föränderlig/komplex? Är omvärlden ett hot för oss? Dvs. effekterna av trenderna. Vilka möjligheter finns det för oss? Vilka krav finns det på agerande/förhållningssätt från oss? Resultatet listas och diskuteras. 58

59 3. Scenarioarbete Scenarioarbete innebär att deltagarna i processen tillsammans målar upp olika tänkbara framtidsbilder (på kort och lång sikt) utifrån den omvärldsanalys man gjort (trender, tendenser och osäkerheter). Vilka förändringar kan tänkas vara aktuella i samhället? Här kan man arbeta på många olika sätt, med teckningar, texter, diskussioner etc. Övning, scenarioarbete Frågor att ställa sig: Vilket framtidssecenario är mest troligt? Andra möjliga scenarios? Vilka hot och möjligheter innebär de? Vad kan vi göra för att styra mot det mest önskvärda? Det sista är den viktigaste frågan. En bra övning är att dela in alla deltagare i grupper för samtal. Skriv organisationens namn i mitten av ett papper, och låt sedan gruppen dra möjliga utvecklingslinjer utifrån framtidssamtalet. Be sedan gruppen att enas om det eller de mest troliga. Avsluta med en storgruppsdiskussion. 4. Formulering av verksamhetsidé (mål och vision) En organisation måste jobba med det som man vill (utifrån den vision man formulerat), kan (utifrån vilka resurser man har) och bör (utifrån vilka behov man ser i samhället. Bearbetningen av detta svarar på frågan varför man finns till, och formuleras i den s.k. verksamhetsidén, dvs. vad man vill vara för vem. Övning, formulering av vision och målbild Vilka kännetecken har organisationen? Koppla det till känslan. Vad får mig att gå upp på måndag morgon och gå till mitt arbete på organisationen? Metod: På en tidningsredaktion 5 år framåt i tiden. Berörd organisation får hela framsidan p.g.a. av något nytt och positivt som hänt. Vad vore ett bra resultat? Indela i grupper som får uppdraget att i rubrikform skriva ner sina förslag. Framsidorna hängs sedan upp till beskådande. Några personer får i uppdrag att hitta de röda trådarna av de presenterade förslagen, och summera vad organisationen vill vara och göra. Resultatet diskuteras sedan. Är detta de kännetecken organisationen vill ha? Är detta drivkrafterna? Hur är man i så fall tydliga mot partners, målgrupp etc.? Parallellt med att några jobbar med att hitta den röra tråden i löpsedlarna kan övriga tala om nu-läget i organisationen, och diskutera vad som attraherar andra att samarbeta med den. 59

60 Utifrån detta diskuteras vad organisationens verksamhetsidé ska vara, dvs. vad vi vill vara för vem. Vem vill vi skapa ett mervärde för, vem är huvudsaklig målgrupp? Först när man i en organisation landat i vad man vill, kan och bör kan man gå vidare med den taktiska och den operativa nivån, som svarar på frågan hur verksamhetsidén ska uppnås. Det är viktigt att vara medveten om de mentala spärrarna. Människor fungerar olika. En del är mycket operativa och frågar ständigt hur vi ska göra. En del gillar att prata om de strategiska frågorna, medan andra gillar att bygga modeller. En del får ångest av att lyfta frågorna till den existentiella nivån, en del när man ska bli operativ. 5. Identifiering av förändringsområden och -mål Utifrån den analys som gjorts av organisationen (steg 1), omvärlden (steg 2), möjliga framtidsscenarios (steg 3), samt utifrån organisationens verksamhetsidé (steg 4) är det nu dags att formulera förändringsområden. Detta är naturligtvis bara aktuellt om man upplever att det finns ett glapp mellan nuläget och det som organisationen säger sig vilja vara. Här kan den s.k. förändringskartan vara till god hjälp. 60

61 Förändringskartan En organisation som vill förändras och utvecklas måste fundera över vilka utvecklingsområden som är aktuella, vilka förändringsmetoder som skulle kunna fungera, samt om det i organisationen finns ett ledarskap som driver utvecklingen. Övning För en diskussion med berörd organisation utifrån kartan. Hur tydlig är analysen vad gäller mål (med förändringen, relaterat till organisationsmål och vision), nuläget, utvecklingsområden, metoder, samt ledarskap (backas man upp?)? Ett sätt att mäta hur långt man kommit är att betygsätta de olika delarna i skala 1-5 som svar på frågan Hur tydliga är vi?. En tumregel är att man totalt bör ha omkring 20 poäng för att lyckas med en OU-insats. Oftast misslyckas man p.g.a. svaga poäng inom ledarskapet och bristfälliga metoder. Förändringsområden som kan vara aktuella är t.ex. Värderingar/värdegrund Kultur Organisationsstruktur Verksamhetsmål och strategier Ledarskap Arbetsprocesser Man måste också i denna del av förändringsprocessen diskutera vilka resultat man önskar se. Övning formulering av förändringsmål Utifrån omvärldsanalysen (som ledde till formulering av möjligheter och hot för organisationen ) och verksamhetsidén/visionen ges deltagarna uppdraget att ge förslag på förändringsmål, alltså vilka resultat man vill se av förändringsprocessen. Om resultatet blir väldigt många förslag, kan man be alla deltagare att individuellt fundera över vilka 3 förändringsmål man tycker är viktigast och som man personligen är villiga att lägga krut på för att förverkliga. Resultatet blir en stark signal till organisationens ledning, samtidigt som den får indikationer på vem som kan involveras i vilken del av förändringsarbetet. 61

62 Dela sedan in deltagarna i grupper (deltagarna får gärna välja det utvecklingsområde de är intresserade av). Det är viktigt att varje utvecklingsområdena konkretiseras. Behandla därför för varje område: Mål -Vad vill ni uppnå? Tills när? Förändringsmetod -Metoder lämplig/-a för respektive utvecklingsområde? Lösningar -Konkreta idéer eller förslag på lösningar Sedan kan en person från gruppen gå runt till de andra grupperna i tur och ordning för att presentera den egna gruppens förslag och samtidigt få feed back från den grupp som man presenterade förslaget från (roterande grupparbete). Kommentarerna noteras, varefter grupperna presenterar sina (eventuellt modifierade) förslag för hela gruppen. 6. Upprättande av handlingsplan Den stora utmaningen i det här skedet av processen är att bli operativ igen. Många förändringsarbeten avstannar i denna sanningens minut. Inför upprättandet av en handlingsplan gällande hur förändringsarbetet ska gå vidare i organisationen är det viktigt att landa i det personliga perspektivet. Det är lätt att tycka så länge någon annan får göra jobbet, så det är viktigt att individer själva tvingas bli hängivna uppgiften. Övning Ställ frågan till alla deltagare vad man helst vill syssla med. Vilka frågor känns lockande? Vad skulle man se som personligt utvecklande att engagera sig i? Vilket eller vilka områden vill man ta ett personligt ansvar för? Om man i processen landat i flera olika förändringsområden måste man fundera över om man kan arbeta med alla samtidigt, eller om man måste ta dem i någon viss ordning (logisk ordningsföljd). Det finns fyra vanligt förekommande förändrinsmetoder att välja mellan, expert-, projekt-, process- och förhandlingsmodellen. 27 : Expertmodellen används när det är bråttom att uppnå förändringen. Den som leder förändringsarbetet intar expertrollen, och agerar utifrån den färdiga lösning som ledningen beslutat om gällande förändringsbehovet. I projektmodellen experimenterar man fram en lösning på ett förändringsbehov. En grupp i organisationen får i uppdrag att pröva nya arbetsformer och lösningar. Om det fungerar väl kan detta arbetssätt sedan bli modell för organisationens hela arbete. Processmodellen används när man har gott om tid. Målet är här att skapa motivation kring förändringen och att tillsammans söka sig fram till en lösning. I prcesslösningar involveras om inte hela organisationen så i alla fall stora delar av den. I förhandlingsmodellen arbetar man med formella förhandlingar gällande hur förändringen ska se ut, där en representativ grupp deltar. Modellerna kan sammanfattas enligt nedan: 27 Efter en modell av organisationskonsulten Bertil Struts. Se också Handledning i organisationsutveckling, Forum Syd, s

63 Det gäller att i varje förändringsarbete välja den eller de metoder som har bäst förutsättningar att lyckas. Det är fullt möjligt att följa olika metoder inom olika områden, särskilt om förändringsarbetet pågår under en längre tid. T.ex. kan man inom en organisation tillsätta en expertgrupp som tar fram en lösning. Lösningen får sedan testas av en projektgrupp. I utvärderingen av projektet involveras hela organisationen i processen. Om det uppstår svåra vägval kanske man slutligen behöver förhandla mellan olika intressenter. Fel metodval kan leda till att förändringen uteblir. Hjälp vid val av metod: Hur brukar förändringar drivas igenom i organisationen? Brukar de leda till faktisk förändring? Vilken/vilka metoder behärskar vi inom organisationen? Ett viktigt observandum är att hela organisationen får löpande information från ledningen hur det går inom de olika förändringsområdena. Även om det tar tid är det positivt med involvering och delaktighet. Det är också viktigt att alla vet vem som äger frågan, dvs. har ansvar för att driva processen vidare. Vad händer med människan i förändringar? Människor reagerar olika på förändringar, något som man måste beakta i allt förändringsarbete. En del upplever osäkerhet, medan andra försöker bevaka sitt revir. Ytterligare andra gör motstånd, medan en del reagerar med förnekelse. En modell, "Förändringens fyra rum", kan hjälpa oss att bedöma förändringsförmågan i en organisation. 63

64 En organisation som hamnat i förnöjsamhet och i förnekelse behöver hjälp att skakas om. I tider av förvirring och kaos behöver organisationer hjälp att strukturera frågor, utmaningar, problem etc. Organisationen kan här också behöva hjälp att göra avkall på något (i t.ex. sin kultur eller sin verksamhet) för att kunna gå in i förnyelse. Ett val till något är också alltid ett val från något. Kaosfasen är kreativ, och man måste hålla sig kvar där en stund, trots att man är frustrerad. Det är lätt att göra för snabba val (som då lätt blir felaktiga). Om man vill arbeta med förändring i en organisation är det en bra metod att sätta poäng på den utifrån modellen ovan, dvs. vad som kännetecknar den. Om förnöjsamheten är hög behöver man stressa, utmana organisationen Om förnekelsen är hög finns det behov av verklighetskontakt Om förvirringen är stor behöver organisationen hjälp att göra ett klokt val Om organisationen kännetecknas av förnyelse finns det behov av verklighetskontakt, man behöver hjälp att gå ner från förklaringsberget. Slutord Slutligen några tips utifrån lärdomar från PMU InterLifes egen process. Börja OU hos deltagarna/individerna i organisationen, även om frågorna är stora. Gå igenom glädjeämnen och sorger (ger signaler om temperaturen i organisationen, ger idéer om knäckfrågorna) Fånga in viktiga frågor utifrån individernas perspektiv. Det är i en process av detta slag viktigt med spelregler. För att få med en grupp i förändringsarbete krävs att alla vet/kommit överens om MARS: Mål, Agenda (innehåll), Roller (alla bidrar, någon är processledare etc.) samt Spelreglerna (att alla är aktiva, vem som pratar när etc.) 64